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    【技术面试真香】谷歌剥离内部孵化的技术面试平台Byteboard成独立公司,并获得新一轮融资 据TechCrunch了解和谷歌证实,Byteboard是一项旨在用基于网络的替代方案取代公司招聘过程中的现场前技术面试部分的服务,它将从谷歌剥离。 该产品最初是作为公司内部研发实验室的一部分进行孵化的,被称为Area 120,它一直由CEO Sargun Kaur领导。通过这一举措,Byteboard将是第一个退出谷歌并成为自己独立公司的Area 120项目。但谷歌指出这将是一个例外,而不是常规。 谷歌告诉我们,分拆将不会对任何现有的Area 120团队或该集团的未来战略产生影响。该公司表示,相反,其研发部门将继续专注于资助那些最有可能推动谷歌自身发展的项目。 除了分拆,Byteboard还接受了来自Cowboy Ventures和其他公司的新投资,金额在1000万-1500万美元之间。但我们知道这不是 "收购",因为谷歌将保留新公司的股权,新公司将继续由联合创始人考尔和尼克-哈德森-赫利领导。 "谷歌发言人告诉TechCrunch:"我们很高兴看到Byteboard在过去三年中在谷歌Area 120的孵化过程中取得的进展。"Byteboard的解决方案为高增长企业提供了评估和雇用顶级技术人才所需的工具,并提高了效率和公平性。他们说:"我们期待着与Sargun、Nikke和Byteboard团队的其他成员继续合作。 Byteboard于2019年推出,它的想法是创建一个工具,使技术面试经验不那么乏味,更有效。该团队当时注意到,目前面试软件工程师的过程并不能真正用于衡量一个人在日常工程工作中的表现。相反,面试往往有利于那些有时间和资源准备的人,因为他们会更多地测试记忆力,而不是人们技能的实际应用。 仪表板面试技术规格练习,图片来源Byteboard Byteboard通过向求职者展示一个真实的编码环境,让他们从Java、Python、Ruby、C++、C#、JavaScript(node.js)、Go和PHP等支持的语言中选择。 基于网络的面试以HTML、CSS和JavaScript进行,而移动面试则以Swift(iOS)和Kotlin(Android)提供,数据工程面试则以Python和Java提供。 它的端到端服务包括面试平台、涵盖20多种基本软件工程技能的校准问题库以及事后评估。一组经验丰富的工程师对面试进行审查和评分。而这种评估是匿名处理的,目的是将偏见从这个过程中剔除。 该业务在2019年首次亮相后就开始提供服务。在COVID19的早期,Byteboard出现了短暂的低迷,随着公司恢复招聘,Byteboard在2020年第三季度再次回升。根据Byteboard的网站,使用其服务的公司包括Lyft、Hulu、Figma、Imperfect Foods、PlayVS、Betterment、Robinhood、GoodRx、ETHOS、Ezoic和Glowforge。 除了通过网络而不是当面进行面试(COVID时代的另一个担忧),数据和评估的质量,以及为候选人提供更少压力的环境等好处外,Byteboard还可以为公司节省资金,因为他们不再需要支付工程师来担任面试人员和测量结果。 然而,作为谷歌旗下的产品,Byteboard的潜力可能有限。 因为工程师是Byteboard人力评估过程的一部分,这将使谷歌成为其他公司招聘小组的一部分--在某些情况下,包括与它直接竞争的公司。这显然会引起道德问题,因为公司一般不会让竞争对手参与其招聘过程。这在很大程度上是Byteboard作为自己的企业,而不是谷歌旗下项目前进的原因。 一位接近此事的消息人士告诉TechCrunch,在Byteboard的一般的团队成员中,有几个人将加入这个独立的公司,有几个人选择留在谷歌,他们将转到新的项目。 谷歌没有确认这方面的交易细节,但指出Byteboard将继续扩大其核心产品和运营重点,并在未来几个月内分享更多信息。
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    2021年10月06日
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    谷歌升级G Suite为Google Workspace,品牌重塑和加大投入 谷歌 对G Suite进行了品牌重塑,G Suite是一套在线生产力和协作工具,适用于包括Gmail,云端硬盘,文档和会议等业务。新名称是Google Workspace,该公司在今年早些时候首次为该服务引入了一套新的协作工具和Google Meet集成时已经暗示过这个名称。现在这些新工具已经无法预览了,因此,该公司决定还为该服务起一个新名称,并为所有附带的生产力应用引入新徽标,这些应用现在正在使用且已付了600万美元的费用。 图片来源:Google G Suite作为Google付费产品的品牌,最初于2016年推出。在今天宣布这一消息之前的新闻发布会上,Google的副总裁兼总经理Javier Soltero(现为Google Workspace)表示,该公司希望确保人们使用的服务与人们购买的东西是一样的。 图片来源:Google 他说:“通过选择Google Workspace,我们与Google建立了品牌关联,这对我们而言非常重要。” “这些产品是Google本身的旗舰产品-能够以相同的方式实际描述产品,无论是针对购买者还是用户。” 他补充说,Google希望其客户将Workspace视为一种产品,它将完成工作所需的所有工具整合在一起。 不过,与品牌相比,最重要的是Google还为该品牌推出了一些新功能 Gsuite今天的工作区。在大多数情况下,这些是公司今年夏天早些时候宣布的Meet,Chat和Rooms集成。Google现在正在其所有应用程序中集成所有这些协作工具,而Gmail目前是它们全部结合在一起的一项服务。 图片来源:Google 即将推出的新功能包括能够与聊天室中的来宾创建文档并进行协作,以及预览文档,表格和幻灯片中的链接文件而无需在新选项卡中打开它们的功能。每当您@提及文档中的某人时,Workspace也会弹出一个智能芯片(如Google所称),以向您显示联系方式并提出建议(例如发起视频通话或聊天-如果您是老学校,则通过电子邮件发送给他们) )。 Gmail和聊天功能已经具备画中画模式,可让您在这些服务中进行Google Meet视频通话。此功能还将在未来几个月内推广到文档,表格和幻灯片。 定价基本保持不变,尽管此处的命名也有所变化。最便宜的计划是Business Starter,起价为每月6美元,需要更多存储空间和支持更大会议的用户可以选择Business Standard计划,价格为12美元/用户/月。 新功能是每位用户每月$ 18的Business Plus计划,其中包括其他安全功能和法规遵从工具,例如保险柜和移动设备管理功能。 新闻短述 疫情期间远端办公变得常态化,Google 也因此对自己的生产力套件进行了一些调整。原本由 Google Apps 更名而来的 G Suite,现在被正式改叫成了 Google Workspace。这变化是为了体现只要有这些工具,随便哪里都可以变成办公场所的概念,同时 Google 也希望给人留下所有 app 都能在这里找到的印象。 值得一提的是,以 Gmail 为首的多项服务也借此机会更新了自己的标志。原本的红白信封变成了一个更明显的 M 字,某种程度上也算是反映了 Gmail 如今在电邮以外也涵盖了更为丰富的功能吧。
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    2020年10月07日
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    【原版阅读】How HR teams can successfully use headcount planning 编者注:这是Google劳动力规划团队项目经理的思考,与大家分享。他将大部分时间用于帮助将Google的业务战略与人员战略联系起来。分享他在成功规划未来招聘方面所学到的知识 - 无论您的组织规模或增长率如何。 作者:Cliff Emmanuel  Program Manager, Workforce Planning One of the biggest staffing-related challenges I’ve seen at rapidly-growing organizations has been accurately predicting hiring demand. Hiring managers at these organizations want the flexibility to respond to changing market conditions, such as new technology. They also want the freedom to make opportunistic hires — for example, when a competitor has layoffs. At the same time, HR teams require lead time to allocate resources effectively, build out the candidate pipeline, and cultivate long-term relationships with candidates. As a result of this push and pull between hiring managers and HR, staffing can be stretched beyond capacity as they react to unpredictable shifts in hiring needs. But attempting to resolve this problem with overly-rigid headcount planning can leave the staffing team — and the rest of the organization — unable to properly react when the job market conditions change. Pursuing flexibility and predictability in hiring doesn’t need to be an either-or decision. Armed with the right tools and questions, a HR team can help their organization achieve balance by engaging company leadership and hiring managers in a thoughtful conversation around headcount demand planning. As a Program Manager on Google’s Workforce Planning team, I spend most of my time helping connect Google’s business strategy to its people strategy. I’d like to share with you what I’ve learned about successfully planning for future hires — no matter the size or rate of growth of your organization. What is headcount planning, and where does it fit within strategic workforce planning? Headcount demand planning is a forecast of future hiring needs at an organization. With this type of planning, a team’s projected hiring demand is proactively discussed with their staffing team well in advance of the actual need to hire. Because these needs are often tightly integrated with the goals and strategy of the organization, each hire that is forecasted has a defined purpose, and the candidate who ultimately fills the vacancy should gain an immediate understanding of how they will help drive the business forward. As an example: At Google, we frequently plan launches of new products, or updates to our existing product suite. We set launch dates for these products months, or sometimes years, in advance. By determining what kind of product will be launched, and when the launch will take place, our staffing teams can understand: What types of hires and skill sets will be needed to support the new product — for example, engineers, designers, or project managers. How many of each role should be hired, by sourcing internally or externally. When each new hire should start in order to adequately support their portion of the product creation, launch, and promotion. With this forward-thinking approach to hiring demand, our HR team is able to plan very large hiring periods in advance. And, because the team uses our organization’s goals to drive their planning, each future hire’s purpose is clear from the moment the job ad is created, and HR can speak with confidence about the duties and responsibilities of that role. It’s important to note that headcount demand planning is just one part of a broader strategic workforce planning process. Before determining future hiring needs, your organization should first clearly establish business and product objectives, identify gaps in skills and capabilities among its current workforce, and think strategically about filling these gaps through internal mobility and upskilling. Only then should teams engage in defining their demand for external talent. How does headcount planning benefit organizations? With greater insight into the goals for the organization, HR can more clearly identify which candidates have the right skills to impact these team- or company-wide goals. This proactive approach also provides HR with time to ask the hiring manager questions that may help source stronger candidates, such as, “what will this hire be working on?” or “what specific skills are needed for this role?” Headcount demand planning also allows recruiters to spend more time identifying these strong candidates. With ample lead time on upcoming roles, recruiters can start building closer relationships with strong candidates — something that is typically not possible otherwise. This allows for more opportunistic hiring at a later date: If a recruiter begins to build a relationship with the ideal candidate for a forecasted role prior to the job ad being posted, the recruiter can take immediate action, speeding up the hiring process. Finally, hiring managers who take part in demand planning also enjoy the flexibility to respond to changes in the job market. If demand is rising for a specific role that has already been forecasted, and quality candidates are becoming scarce, the hiring manager may have a conversation with staffing about taking action to prioritize this opening in the recruiter’s queue. How HR professionals can successfully plan for future hires At large and growing companies like Google, we’re constantly hiring to meet new demand and support our business strategy, but we are also in “growth mode”: We’re continually expanding into new areas and need to regularly grow our workforce to meet these needs. Smaller organizations, or those not actively growing, will still find headcount demand planning useful, however. Even if you are a recruiter for a small business making just a few hires a year, having conversations about future demand will give you a much better idea of the staffing needs that you will be asked to support. Understand the business strategy To successfully plan for future hiring demand, you need a strong understanding of your organization’s business strategy. In my experience, I’ve found that this is a crucial stage in the planning process, as it allows you to understand both when and how future hires will support the growth and goals of your organization. To learn more about your company’s business strategy, start by asking these questions: What are our major investments for the next 1-2 years? These may be financial investments, including new products that the company is developing or major updates to current products. Or they may be personnel investments, such as teams in need of expansion or additional training programs. Are we expanding our footprint? This includes the opening of new offices and the expansion of existing ones, both of which require additional staff to be hired. Where is the organization growing the most or at the fastest rate? Such as specific teams or skill areas, like development, engineering, or marketing. How is the industry changing? For example, are advances in technology increasing the importance of new skill sets such as machine learning or 3D printing? This information can be acquired by speaking with company leadership, or it can often be found in earnings reports, press releases, blog posts, or internal news sources. By gathering the answers to these questions, you will start to grasp areas of future demand, and the types of resources required to meet it. Speak with hiring managers about their needs After gathering company-specific information, I recommend speaking directly to hiring managers about the needs of their particular team. This is another opportunity to get useful information about future vacancies within the organization, and often allows staffing teams to better prepare for brand-new roles or, occasionally, changes in the company’s direction. Start by asking hiring managers these questions: How will this team support the business strategy? A development team may currently support one product, but soon begin work on a new one. Understanding each team’s role in meeting future goals allows recruiters to better grasp which roles or skills may be currently missing. What types of roles will be needed? Do hiring managers anticipate any brand-new roles, or will they just be adding roles similar to those already present on their team? How soon will these vacancies take shape? To avoid overhiring, staffing teams must fill vacancies at the right time — not before a new employee is truly needed. Integrate forecasting data to your HR system Most organizations utilize at least one system that tracks the number of current and future employees at their organization. These may be a human resources information system (HRIS), an applicant tracking system (ATS), a spreadsheet, or a combination of tools. Once the staffing team has acquired details on forecasted hires, this data should be added to their chosen system. When documenting this information, be sure to include all of the details from your conversations with leadership and hiring managers, including: The roles that are needed: Including job titles, teams, ballpark salary, and responsibilities. How these employees will support the organization’s goals: Are they being hired for a specific product launch? Or due to forecasted growth within a specific team? When these hires should be made: This should be as close to a set date as possible, so that staffing teams may use their knowledge of your organization’s time to hire to inform the time that the job ad is posted, that interviews take place, and so on. To avoid any dysfunction in planning for future hires, all headcount demand data should be stored in the same place. This provides a single “north star” headcount for all roles, whether they are planned to be filled immediately or forecasted for the future. Dealing with uncertainty I’ve often heard business leaders say that their industry is changing too fast to engage in rigorous headcount planning. They argue that they need the flexibility to change plans and redirect headcount to take advantage of changing market conditions or make opportunistic hires. These are real concerns in fast-moving industries or early-stage companies. Yet even in these situations, HR teams can avoid being caught off guard when conditions change. By working with business leaders to understand the sources of uncertainty, HR leaders can incorporate scenario planning into their existing headcount demand planning, and be ready to hit the ground running when the unexpected happens. Maintain excess staffing capacity proportional to the level of uncertainty Every time leadership creates a new job opening, staffing requires time to write a job description, prepare interview guides, and build out the candidate pipeline. Unexpectedly closing or changing the requirements of open roles taxes the productivity of the staffing team. As a result, businesses expecting conditions to change rapidly should reserve excess staffing capacity proportional to the level of uncertainty. The organization could set aside a portion of recruiter time to respond rapidly to ad-hoc requests, or set aside excess budget to engage an external agency when hiring demand unexpectedly surges. Set clear rules for opportunistic hiring Occasionally, recruiters may come across a stellar candidate with no corresponding job opening. In other cases, you may have two exceptional finalists for a single job opening. Rather than make a seemingly impossible choice, a hiring manager may like to extend an offer to both qualified candidates, even if there is no established budget for their hire. In these scenarios, establishing clear guidelines on when the company should make opportunistic hires not captured in the demand plan can help maintain fairness in the hiring process, limit overhiring, and prevent the loss of critical talent. Headcount planning is a useful process for all businesses While headcount planning may seem worthwhile only to very large or growing businesses, I’ve learned that it can be an extremely useful process for HR teams of any size at any organization. By investing the time and energy into learning about your company’s future needs, you’re not only preparing yourself for these upcoming hires: You’re also showing your hiring managers that you’re ready and willing to meet their needs, no matter when they arise. This proactive approach often results in a much closer relationship between staffing and other business teams. This, in turn, strengthens the hiring process even more by preventing confusion or conflict, and allows all teams to work together in harmony toward their common goals.   以下是AI翻译方便学习: 我在快速发展的组织中看到的与人员相关的最大挑战之一就是准确预测招聘需求。这些组织的招聘经理希望灵活应对不断变化的市场条件,例如新技术。他们还希望有机会招聘的自由 - 例如,当竞争对手裁员时。与此同时,人力资源团队需要有时间来有效地分配资源,建立候选管道,并与候选人建立长期关系。 由于招聘经理和人力资源部门之间的这种推动和拉动,人员配备可能会超出能力范围,因为他们会对招聘需求的不可预测的变化做出反应。但是,尝试通过过于严格的人员计划来解决这个问题可能会使人员配备团队 - 以及组织的其他人员 - 在就业市场状况发生变化时无法做出正确的反应。 在招聘中追求灵活性和可预测性不一定是一个或两个决定。有了正确的工具和问题,人力资源团队可以通过让公司领导和招聘经理参与有关员工需求计划的深思熟虑的对话,帮助他们的组织实现平衡。 作为Google劳动力规划团队的项目经理,我将大部分时间用于帮助将Google的业务战略与人员战略联系起来。我想与您分享我在成功规划未来招聘方面所学到的知识 - 无论您的组织规模或增长率如何。 什么是人员规划,它在战略人力规划中的适用范围? 人员需求计划是对组织未来招聘需求的预测。通过这种类型的计划,团队预计的招聘需求将在他们实际需要聘用之前与其员工团队进行主动讨论。由于这些需求通常与组织的目标和战略紧密结合,因此预测的每个雇员都有明确的目标,最终填补空缺的候选人应立即了解他们将如何帮助推动业务发展。 例如:在Google,我们经常计划推出新产品或更新我们现有的产品套件。我们提前几个月或有时几年设置这些产品的发布日期。通过确定将推出何种产品以及何时启动,我们的员工团队可以理解: 支持新产品需要哪些类型的员工和技能 - 例如,工程师,设计师或项目经理。 通过内部或外部采购,应聘用多少角色。 当每个新员工开始时,为了充分支持他们在产品创建,发布和推广方面的部分。 通过这种前瞻性的招聘需求方法,我们的人力资源团队能够提前规划非常大的招聘期。而且,由于团队使用我们组织的目标来推动他们的计划,因此从创建工作广告的那一刻起,每个未来雇员的目的都是明确的,人力资源部门可以充满信心地谈论该角色的职责和责任。 值得注意的是,员工需求计划只是更广泛的战略性劳动力规划流程的一部分。在确定未来的招聘需求之前,您的组织应首先明确制定业务和产品目标,确定当前员工的技能和能力差距,并通过内部流动性和技能提升来战略性地思考如何弥补这些差距。只有这样,团队才能确定他们对外部人才的需求。 人员规划如何使组织受益? 通过更深入地了解组织的目标,人力资源部门可以更清楚地确定哪些候选人具有影响这些团队或公司范围目标的正确技能。这种积极主动的方法还可以让人力资源部门有时间向招聘经理询问可能有助于找到更有实力的候选人的问题,例如“这个雇员会做什么?”或“这个角色需要什么具体技能?” 员工需求计划还允许招聘人员花更多时间来识别这些优秀的候选人。在即将到来的角色上有足够的准备时间,招聘人员可以开始与强大的候选人建立更紧密的关系 - 这通常是不可能的。这允许在以后更多的机会主义招聘:如果招聘人员在招聘广告之前开始与理想候选人建立与预测角色的关系,招聘人员可以立即采取行动,加快招聘流程。 最后,参与需求计划的招聘经理也可以灵活地应对就业市场的变化。如果针对已经预测的特定角色的需求上升,并且优质候选人变得稀缺,则招聘经理可能与人员进行对话,以便采取行动以优先考虑招聘人员​​队列中的这一开放。 人力资源专业人士如何成功规划未来的招聘 在像谷歌这样的大型和成长型公司,我们不断招聘新的需求并支持我们的业务战略,但我们也处于“增长模式”:我们不断扩展到新的领域,需要定期发展我们的员工以满足这些需求。 然而,规模较小的组织或那些没有积极发展的组织仍然会发现员工需求计划很有用。即使您是一家小型企业的招聘人员,每年只招聘几名员工,但有关未来需求的对话将使您更好地了解您将被要求支持的人员需求。 了解业务战略 要成功规划未来的招聘需求,您需要对组织的业务战略有深刻的理解。根据我的经验,我发现这是规划过程中的一个关键阶段,因为它可以让您了解未来雇员何时以及如何支持组织的发展和目标。 要了解有关贵公司业务战略的更多信息,请首先提出以下问题: 我们未来1 - 2年的主要投资是什么?这些可能是金融投资,包括公司正在开发的新产品或对当前产品的重大更新。或者他们可能是人员投资,例如需要扩展的团队或额外的培训计划。 我们正在扩大我们的足迹?这包括开设新办事处和扩大现有办公室,这两个办公室都需要雇用更多的工作人员。 组织在哪里增长最快或最快?例如特定团队或技能领域,如开发,工程或营销。 行业如何变化?例如,技术的进步是否会增加机器学习或3D打印等新技能的重要性? 这些信息可以通过与公司领导层交谈获得,也可以通常在收入报告,新闻稿,博客文章或内部新闻来源中找到。通过收集这些问题的答案,您将开始掌握未来需求的领域以及满足这些需求所需的资源类型。 与招聘经理谈谈他们的需求 收集公司特定信息后,我建议直接向招聘经理讲述他们特定团队的需求。这是获得有关组织内未来职位空缺的有用信息的另一个机会,并且通常允许员工团队更好地为全新角色做准备,或者偶尔改变公司的方向。 首先向招聘经理询问以下问题: 该团队将如何支持业务战略?开发团队目前可能会支持一种产品,但很快就会开始研发新产品。了解每个团队在实现未来目标中的作用,使招聘人员能够更好地掌握当前可能缺少的角色或技能。 需要什么类型的角色?招聘经理是否会预测任何全新的角色,或者他们只会添加类似于团队中已有的角色? 这些空缺会在多长时间内形成?为避免过度雇用,人员配备团队必须在合适的时间填补空缺 - 而不是在真正需要新员工之前。 将预测数据集成到HR系统 大多数组织至少使用一个系统来跟踪其组织中当前和未来员工的数量。这些可以是人力资源信息系统(HRIS),申请人跟踪系统(ATS),电子表格或工具的组合。 一旦人员配置团队获得了预测员工的详细信息,就应将这些数据添加到他们选择的系统中。记录此信息时,请务必在与领导和招聘经理的对话中包含所有详细信息,包括: 需要的角色:包括职称,团队,球场薪水和责任。 这些员工如何支持组织的目标:他们是否被聘用进行特定的产品发布?或者由于特定团队的预测增长? 当这些雇员应该做出时:这应该尽可能接近设定的日期,以便人员配置团队可以利用他们对您组织的时间的了解来雇用工作广告的时间,进行面试,以及等等。 为了避免计划未来雇员的任何功能失调,所有人数需求数据应存储在同一个地方。这为所有角色提供了单一的“北极星”人数,无论是计划立即填补还是预测未来。 处理不确定性 我经常听到商业领袖说他们的行业变化太快,无法进行严格的人员规划。他们认为,他们需要灵活地改变计划并重新调整员工人数,以利用不断变化的市场条件或进行机会招聘。 这些是快速发展的行业或早期公司的真正关注点。即使在这些情况下,人力资源团队也可以避免在情况发生变化时措手不及。通过与业务负责人合作了解不确定性的来源,人力资源领导者可以将情景规划纳入其现有的员工需求计划中,并准备好在意外发生时立即投入运行。 保持与不确定性水平成比例的超额人员配备能力 每当领导层创建新的职位空缺时,人员配备需要时间来编写职位描述,准备面试指南,并构建候选人管道。意外关闭或改变开放角色的要求会降低人员配备团队的生产力。 因此,预计条件迅速变化的企业应该保留与不确定性水平成比例的超额人员配备能力。该组织可以留出一部分招聘人员的时间来快速响应临时请求,或者在招聘需求意外激增时留出超额预算来聘请外部机构。 为机会招聘制定明确的规则 有时,招聘人员可能会遇到一位没有相应职位空缺的优秀候选人。在其他情况下,您可能有两个特殊的决赛入围者。招聘经理可能不愿意做出看似不可能的选择,而是愿意向两位合格的候选人提供报价,即使他们没有预定的雇佣预算。 在这些情景中,建立明确的指导方针,说明公司何时应该在需求计划中没有记录机会主义招聘,这有助于维持招聘流程的公平性,限制过度雇佣,并防止关键人才的流失。 人员计划是所有企业的有用流程 虽然员工人数计划似乎只对非常大或不断增长的企业有所帮助,但我了解到,对于任何组织的任何规模的人力资源团队来说,这都是一个非常有用的流程。通过投资的时间和精力投入到学习有关公司未来的需求,你不仅准备自己为即将开幕的员工:你还显示,无论何时,他们的招聘经理,你已经准备好并愿意满足他们的需求,出现。 这种积极主动的方法通常会导致员工与其他业务团队之间的关系更紧密。反过来,这可以通过防止混淆或冲突来加强招聘过程,并允许所有团队协调一致地实现共同目标。  
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    2019年08月11日
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    消息:谷歌向涉嫌年龄歧视的求职者支付了1100万美元 图片来源:HRTechChina 谷歌已经解决了一项指控其招聘行为中存在年龄歧视的诉讼,向申请加入该公司的200多名求职者支付了1100万美元。 虽然已经解决了这个案子,但谷歌否认了这一指控,认为它对年长的申请人不公平。 相反,该公司辩称,集体诉讼的成员未能展示出技术实力,而且文化适应的问题 - 候选人是否“足够”加入“Google” - 不是问题。 首席原告谢丽尔•菲勒克斯(Cheryl Fillekes)表示,她曾四次接受公司的面试,但由于年龄原因从未提供过工作。“年龄歧视是一个需要在科技行业解决的问题,” Fillekes的律师告诉彭博社,“我们很高兴我们能够在这种情况下为我们的客户获得公平的解决方案。” 硅谷长期以来一直在争论工作中的年龄歧视。根据研究公司Payscale的说法,Facebook员工的平均年龄是29岁,而亚马逊的平均年龄是30岁。2016年,领导苹果公司改用英特尔芯片项目的工程师据说因为Genius Bar的工作被拒绝了。该公司的高街商店之一。JK Scheinberg现在以“不要问我苹果公司”的名义发推文 - 在2016年对报告进行了支持,分享了一本关于科技时代主义的书的链接,其中包括“如果Apple最终会给我回电话天才酒吧面试“。 在谷歌的另一个和解协议中,该公司已同意支付1300万美元,以终止该公司在2010年设立街景项目时所犯的数据保护违规行为的诉讼。作为此项工作的一部分,其中涉及派遣配备相机的汽车为了试图映射美国的每条街道,谷歌也开始从家庭开车的无线网络中收集信息。 该公司的律师认为,由于无线网络是开放的,因此不应将信息视为私有。但这一论点在2013年遭遇挫折,当时联邦法院驳回了这一说法。 尽管如此,对于少数消费者来说,和解只是个好消息。律师们认为,从街头汽车放大过来收集的随机信息中追踪隐私侵权的每一个受害者都是不可能的,因此只有明确提起集体诉讼的18名原告才能获得个人赔付 。据彭博社报道,其余款项将分发给消费者隐私团体。   以上消息来源 彭博社,由AI翻译完成,仅供参考。 原文来源:https://www.theguardian.com/technology/2019/jul/22/google-pays-11m-to-jobseekers-who-alleged-age-discrimination
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    2019年07月23日
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    【HRTechChina一周速报,才到、Slack、领英、谷歌 ...(6月1日—6月7日)】 重要资讯 「才到」获「科锐国际」追加投资,同时宣布进入薪税服务 继2017年10月才到获科锐国际千万战略投资,近日,科锐国际追加投资才到,支持才到继续投入产品研发和技术服务团队建设,深耕中大型企业HR SaaS市场。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28793.html) Slack缩小亏损,显示健康的收入增长 工作场所消息传递巨头Slack在6月20日预计直接上市前的星期五,美国证券交易委员会向美国证券交易委员会提交了一份修订后的S-1。在该文件中,Slack对其盈利之路进行了更新,其第一季度收入为1.348亿美元,亏损为3180万美元。Slack的第一季度收入比去年同期增长了67%,该公司的收入为8090万美元,亏损了2480万美元。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28800.html) 领英旗下职场社交品牌“赤兔”,将于7月31日正式下线 领英6月4日发布公告称,旗下社交品牌赤兔将于2019年7月31日正式下线。领英提醒用户,及时将账户内的珍贵材料进行备份和保存。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28845.html) 谷歌的“影子劳动力”揭示了劳动力市场的差异 谷歌最近宣布,它将要求为谷歌提供人才的人力资源机构为其员工提供最低工资和福利。人员编制机构必须向这些雇员支付每小时15美元的最低工资,并提供特定福利,包括获得健康保险,最高5,000美元的学费报销,12周的带薪育儿假以及至少8个带薪病假。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28858.html) 企业服务 【美国】人才评估解决方案供应商Shaker International和候选人解决方案Montage合并创建革命性的招聘自动化平台 Shaker International是预测性人才情报和评估解决方案的领先提供商,已与Montage合并,这是一个更快地吸引、面试和雇用更好候选人的一体化解决方案供应商。新公司将帮助其合并的客户群,其中包括数百个全球领先品牌和47家财富100强企业,通过将预测智能嵌入到自动招聘工作流程中来改变人才获取,从而为100%的组织提供更好的候选人体验和更明智的招聘决策雇用。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28853.html) 融资消息 【印度】人力资源技术平台Hyperhire获得20万美元的种子资金 Hyperhire是B2B人力资源解决方案平台,已获得由首尔初创风险投资公司Springcamp投资的20万美元(约1.39亿卢比)资金。种子基金将被人力资源技术平台用于在印度推出“JOBKET”——一个人力资源流程推荐平台。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28838.html) 收购消息 【日本】招聘服务Recruit Holdings收购一家英国招聘服务公司Syft Online 日本招聘服务公司Recruit Holdings(HD)于30日宣布通过Indeed Ireland Operations Limited收购Syft Online(伦敦),这是一家为英国食品饮料行业和制造业提供招聘服务的公司。收购金额未披露。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28797.html)
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    2019年06月10日
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    谷歌的“影子劳动力”揭示了劳动力市场的差异 文/Diane Mulcahy 谷歌最近宣布,它将要求为谷歌提供人才的人力资源机构为其员工提供最低工资和福利。人员编制机构必须向这些雇员支付每小时15美元的最低工资,并提供特定福利,包括获得健康保险,最高5,000美元的学费报销,12周的带薪育儿假以及至少8个带薪病假。 每小时15美元的最低工资将在2020年1月实施。如果谷歌的法令有效,并且各机构遵守,对于最终将获得更多赔偿的工人来说,这将是一个积极的发展。 谷歌要求的健康保险的影响不太明显。这些机构在2022年之前不必提供保险,他们无需帮助支付保险费,也没有成本限制。在获得医疗保险和能够负担之间存在一个有意义的差距,这种差距似乎在谷歌的新世界秩序下持续存在。 谷歌新任务的最有趣之处在于,在引起人们对许多人事机构员工以及临时工和合同工的经济困境的关注的过程中,它还揭示了我们劳动力市场的两个根本差异。 首先是雇主为员工提供的福利差异很大。人力资源机构提供的有限的人员获取机会和向Google员工提供的全面一揽子优惠之间的差异是惊人的,并且在我们的经济中持续存在。虽然谷歌的举措对其影响的工人有意义,但它继续延续一个系统,工人可以获得各种各样的好处,这取决于他们的雇主看起来更像谷歌还是更像人事代理。 第二是我们的双层劳动力市场如何创造双层劳动力。我们的劳动力市场将工人分为两类,即雇员或独立承包商,然后惩罚独立工人,因为他们没有或没有选择全职工作。独立承包商还需要通过专门的自雇税纳税,并且不受保护,以及雇主提供的健康保险的大量联邦补贴。提供给员工。谷歌的新要求保持了这些差异,因为独立承包商被排除在最低工资和强制性福利之外。 Gig经济体的成长 - 由顾问,独立承包商,自由职业者和按需工作者组成 - 正在挑战我们的制度,即雇主对雇员提供的福利进行单一和全面的控制,并使我们过时和有限的极限受到限制工人分类。对于一些员工而言,新的Google要求是向正确方向迈出的一步,但保留了我们员工队伍中所有其他人的基本差异。 以上为AI翻译,内容仅供参考 原文链接:Google's Shadow Workforce Shines the Light on Labor Market Disparities
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    2019年06月05日
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    【HRTechChina一周速报,Workday、Glassdoor、谷歌、Fiverr ...(5月25日—5月31日)】 重要资讯 Workday近日搬进新总部大楼,全球员工达到1.1万人,股票创历史新高217美元/股,市值480亿美元 新总部位于Stoneridge购物中心路6110号,Workday新总部拥有容纳2200名员工的空间,其目的在于鼓励合作、创造一个伟大的工作场所和创新中心。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28625.html) Glassdoor计划于2020年将全球总部迁至旧金山 世界上最大的就业和招聘网站之一Glassdoor宣布,计划在2020年秋季将其全球总部从加州米尔谷迁至旧金山。同时,Glassdoor计划在未来五年内在旧金山湾区再创造300个就业机会。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28702.html) 谷歌临时工人数已达12.1万 比正式员工还多近2万人 谷歌向来以提供令人艳羡的薪酬和丰厚的福利而闻名,然而其越来越依赖临时工和承包商保持增长,这让许多谷歌正式员工对未来产生疑虑。内部文件显示,截至今年3月,谷歌在全球的临时工/承包商人数已经超过其全职员工,分别为12.1万人和10.2万人。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28710.html) 企业服务 Box改进了工作场所自动化工具Relay,推出了新的任务和文件请求功能 Box于2016年9月首次推出Relay,这是一个业务流程自动化工具,用于跨一系列系统将招聘、预算和销售活动串在一起。这个无代码、云托管的工作流创建器是与IBM合作设计的,建立在Box workflow(它的前身)之上,它使用户能够跟踪实时的工作进度,并在内部和外部与他人协作。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28653.html) 背调后台管理的一篇技术贴,来自Checkr的工程师,背调的童鞋可以仔细看看 这篇文章的目的是帮助揭示Checkr如何构建软件来管理这种复杂性,并帮助我们的客户和寻找工作的人员进行背景调查的现代化。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28780.html) 融资消息 【德国】SaaS解决方案供应商Quentic获得了1500万欧元的增长资金 总部位于德国柏林的Quentic是一家软件即服务(SaaS)解决方案供应商,提供环境、健康、安全(EHS)和企业社会责任(CSR)方面的服务。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28668.html) 【美国】在线培训提供商Interplay Learning获得550万美元的A轮融资 总部位于得克萨斯州奥斯汀的Interplay Learning是一家利用虚拟现实(VR)和3D模拟技术为熟练交易提供在线培训的公司,该公司获得了550万美元的A轮融资。这轮融资由S3 Ventures牵头,参与的有Shasta Ventures、Sierra Ventures、Holt Ventures、Wild Basin Investments和Shelter Capital Partners。此外,S3 Ventures的合伙人Charlie Plauche将加入Interplay Learning的董事会。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28685.html) 【以色列】自由职业者平台Fiverr International申请1亿美元的IPO Fiverr International是一家在线招聘和管理远程自由职业者的市场。该公司周四向美国证券交易委员会(SEC)提交了申请,希望通过首次公开发行(IPO)筹集至多1亿美元资金。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28714.html) 【以色列】数据公司Equalum获得1800万美元的B轮融资,以帮助企业更快地消化数据 Equalum是一家以色列初创公司,帮助企业从各种企业来源收集数据。本轮融资由Planven Investments牵头。其他参与者包括联合风险投资公司(United Ventures)、先前的投资者创新公司(Innovation efforts)和通用电气风险投资公司(GE Ventures),以及一群不愿透露姓名的个人。根据该公司提供的数据,其融资总额达到2,500万美元。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28729.html) 【美国】招聘平台SmartRecruiters融资5000万美元来帮助公司雇佣最优秀的人才 SmartRecruiters是一个专注于企业的招聘平台,旨在帮助公司寻找,选择和雇用新人才,在Insight合作伙伴领导的D轮融资中筹集了5000万美元,Rembrandt Venture Partners和Mayfield Fund参与其中。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28737.html) 【美国】心理健康福利平台Modern Health获得900万美元A轮融资 面向雇主的心理健康福利平台Modern Health宣布,由凯鹏华盈(Kleiner Perkins)牵头的首轮融资为900万美元。Y Combinator的贾里德•莱托(Jared Leto)和Afore也参与了这轮融资。该平台为企业提供了一套产品,让员工获得他们需要的情感护理,同时帮助雇主提高员工的工作效率、留住员工,并限制过度处方的当面治疗的成本。现代健康将利用这笔新资金加快产品开发,建立销售组织,扩大客户基础。凯鹏华盈合伙人马蒙恩•哈米德(Mamoon Hamid)将加入公司董事会。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28748.html) 收购消息 【美国】客户服务Zendesk收购了信息平台Smooch,推出了WhatsApp和Slack集成的工具 在纽约市举行的年度Showcase会议上,客户服务软件提供商Zendesk今天透露,它收购了总部位于蒙特利尔的Smooch公司,该公司背后是一个同名的企业对客户信息平台,该公司收购金额不详。Zendesk还推出了WhatsApp和Slack集成的工具,并通过其Zendesk Marketplace 宣布了新的应用程序。(详情请见:http://www.hrtechchina.com/28650.html)
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    2019年06月04日
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    谷歌临时工人数已达12.1万 比正式员工还多近2万人 来源:腾讯科技审校/金鹿 谷歌向来以提供令人艳羡的薪酬和丰厚的福利而闻名,然而其越来越依赖临时工和承包商保持增长,这让许多谷歌正式员工对未来产生疑虑。 内部文件显示,截至今年3月,谷歌在全球的临时工/承包商人数已经超过其全职员工,分别为12.1万人和10.2万人。 谷歌临时工和承包商赚的钱更少,享受的福利待遇也与正式员工不同,没有带薪休假时间,甚至不能参加假日聚会和全体员工大会。 谷歌承包商从事各种各样的工作,从内容管理到软件测试再到培训AI等,谷歌过度依赖临时工的另类增长模式正遭到质疑。 【编者按】长期以来,高科技公司始终在宣扬这样的观念,即它们是平等的、田园诗般的工作场所。而谷歌或许比其他任何公司都更能代表这种形象,因为它以提供令人艳羡的薪酬和丰厚的福利待遇而闻名。然而,谷歌越来越多地依赖临时工和承包商,这让许多谷歌正式员工产生疑虑:管理层是否正在削弱其精心打造的企业文化? 以下为文章正文: 2017年,明迪·克鲁兹(Mindy Cruz)接到了一家大型科技公司的全职邀约,但她却选择成为谷歌的临时招聘人员。尽管薪水更低,福利待遇也不那么好,但这离她成为谷歌全职员工的梦想又近了一步。克鲁兹成为谷歌众多临时工和独立承包商中的一员,这是一支人数超过公司全职员工的影子劳动力队伍。但克鲁兹的梦想最终破灭了,她很快被解雇,已经骚扰了她几个月的谷歌经理告诉雇用克鲁兹的临时机构,他希望她离开。 长期以来,高科技公司始终在宣扬这样一种观念,即它们是平等的、田园诗般的工作场所。而谷歌或许比其他任何公司都更能代表这种形象,因为它以提供令人艳羡的薪酬和丰厚的福利而闻名。然而,谷歌越来越多地依赖临时工和承包商,这让许多谷歌正式员工产生疑虑:管理层是否正在削弱其精心打造的文化? 《纽约时报》获得的一份内部文件显示,截至今年3月,谷歌在全球约有12.1万名临时工和承包商,而全职员工仅为10.2万人。尽管谷歌临时工通常与全职员工并肩工作,但他们通常受雇于外部机构。十多名现任和前任谷歌临时工和合同工表示,他们赚的钱更少,享受的福利待遇也与正式员工不同,在美国甚至没有带薪休假的时间。他们中的大多数人要求匿名,因为他们签署了保密协议。 更好地对待这些员工是谷歌员工罢工组织者去年提出的要求之一,目的是抗议该公司对性骚扰投诉的处理。今年3月,罢工组织者在Twitter上写道:“现在是时候结束把某些工人当作可牺牲品的两级制度了。”当谷歌首席执行官桑达尔·皮查伊(Sundar Pichai)没有回应这些要求时,许多匿名承包商发出公开信,要求获得与全职员工相同的报酬和更好的晋升机会。今年4月,数百名谷歌员工签署了另一封信,抗议解雇该公司人工智能助手团队80%临时员工的行为。 作为回应,谷歌表示,它正在改变一系列政策,以改善其临时工和承包商的工作条件。与其他大型科技公司相比,谷歌内部对临时工和承包商的依赖引发了更多争议,但这种做法在硅谷很常见。据一家帮助人们寻找技术合同职位的网站OnContracting估计,在大多数科技公司中,临时劳动力占到了员工总数的40%至50%。 OnContract估计,一家科技公司通过使用承包商而不是全职员工,平均每年可以为每个美国工作岗位节省10万美元开支。OnContract负责人普拉迪普·乔汉(Pradip Chauhan)说:“这种做法正在公司内部建立一种等级制度。” 谷歌在向《纽约时报》发表的声明中,并没有直接回应人们对其创造“双层劳动力队伍”的担忧,但表示,它并不是为了省钱而雇佣承包商。 谷歌负责人事的副总裁艾琳·诺顿(Eileen Naughton)表示,如果一名临时员工“没有良好的工作经验,我们会提供很多方式来报告投诉或表达担忧。”她补充说,“我们会进行调查,让个人承担责任,我们努力为任何受影响的人做正确的事情。” “谷歌人就是一切” 当谷歌在2004年成为上市公司时,其创始人拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)写道,他们认为应该用不同寻常的福利奖励员工,因为“我们的员工(他们自称谷歌人)就是一切。” 但并不是所有为谷歌工作的人都是谷歌人,该公司从最初几年就开始使用临时工和承包商进行在线搜索等项目。据谷歌的一位前雇员说,大约十年前,临时工和承包商占该公司员工总数的三分之一左右,而且这一比例始终在稳步攀升。谷歌的承包商负责一系列工作,从内容管理到软件测试。他们的时薪各不相同,从入门级内容审阅者的每小时16美元到顶级软件开发人员的每小时125美元不等。 谷歌通常付钱给雇佣公司,这些公司负责为其雇佣临时工,并作为雇主为他们提供薪酬和福利待遇。但多名现任和前任临时工、承包商以及谷歌四名员工表示,除了名义之外,谷歌其实才是真正的雇主。谷歌决定这些人要做什么工作,决定他们在哪里工作,什么时间工作,并且经常决定是否和什么时候解雇他们。 谷歌的承包商被禁止参加公司的活动,比如假日聚会和全体员工大会。他们不被允许查看内部招聘公告或参加公司招聘会。这些承包商和临时工表示,在某些情况下,甚至发送给全职员工的有关工作场所安全问题的电子邮件谷歌都没有与他们共享,即使他们与全职员工在同一个办公室工作。 在写给皮查伊的信中,临时工们表示,去年YouTube办公室发生枪击案时,该公司只向全职员工发送了安全更新,使承包商“在火线上处于毫无防御能力的状态”。第二天,他们也被禁止参加讨论袭击事件的会议。 YouTube发言人安德里亚·法维尔(Andrea Faville)表示,这种将临时工排除在外是一种疏忽,这些人曾被邀请参加晚些时候的另一次全公司范围的会议。她说,所有的安全更新都发送给了所有员工,包括承包商和临时工,尽管在YouTube工作的两名承包商表示,他们没有收到通知。 临时工负责培训AI 谷歌始终在依赖临时工,即使这样的工作岗位已经成为常设职位。据五位知情人士透露,谷歌在2014年启动了一个代号为Pygmalion的研究项目,以改进其语音识别技术。当时,该公司聘请了临时员工(其中许多人拥有语言学博士学位)帮助对数据进行注释和构造,以便谷歌的计算机能够更好地理解人们在说什么。 这个团队很快发展到大约250人,其中大多数成员是承包商。有些承包商在这个项目上工作了两年,这是谷歌临时工的极限,他们休息了六个月,然后重新回到了类似的岗位。随着项目的扩大,谷歌的管理人员向承包商施压,要求他们做更多的工作。在向人力资源部提出的投诉中,一名全职雇员说,项目负责人向承包商施压,要求他们在没有报告加班的情况下,工作时间超过合同规定的时间。其中两名员工说,项目负责人曾做出含糊其辞的承诺,将他们转为全职员工。 谷歌对此表示,该公司在2月份获悉可能有违规行为,并立即展开了一项调查,目前仍在进行中,调查对象是未支付的加班工资。该公司还称,它已指示员工不要承诺未来的临时工作。诺顿说:“我们的政策很明确,任何加班都必须向所有临时工支付工资。如果我们发现任何人没有得到适当的报酬,我们会确保他们得到适当的补偿,并对任何违反这一政策的谷歌员工采取行动。” 美国各州和联邦政府正在努力更明确地界定承包商和全职员工之间的区别,差别通常取决于公司对工人的控制程度。这是以某些标准为基础的,例如公司是否有权雇用或解雇雇员,或监督和控制工作时间表或雇用条件。因此,公司与临时员工会保持一定的距离。针对其临时员工队伍的问题,谷歌既试图改善他们的待遇,又与他们的管理保持距离。 上个月,谷歌表示,该公司将要求第三方人事机构为合同工和临时工提供全面的医疗保健、带薪育儿假和每小时15美元的最低工资。其中三名员工说,许多向谷歌员工汇报工作的承包商现在由另一家承包商管理,而另一家承包商是唯一获准与全职员工交谈的人。此外,谷歌正在将承包商集团从美国的某些办公室迁至谷歌所有、但主要由外部承包商管理的独立建筑中。 当临时招聘人员克鲁兹在加州山景城的谷歌办公室工作时,她与该公司正式招聘人员坐在一起,并使用了谷歌的电子邮件地址。她的经理是谷歌全职员工,后者承诺说,只要她达到了招聘配额,他预计克鲁兹一年后就会转为全职员工。这就是为何经理开始约她出去的时候她什么也没说的原因。她说,她一再拒绝后者,但这种挑逗很快变成了骚扰。 克鲁兹说:“我听说过很多次,当你对你的招聘机构抱怨些什么的时候,他们只是把你带出了当前困境,然后把你送到别的地方。我不想失去当前的工作。”当她怀疑经理正在寻找解雇她的方法时,她曾考虑过投诉和索赔。但她在2月份还没来得及采取行动就被解雇了。《纽约时报》看到的法律文件详细叙述了克鲁兹的情况。克鲁兹的妹妹克里斯蒂·贝克(Kristi Beck)也称,姐姐在骚扰发生时告诉了她。 雇佣克鲁兹的机构——佛罗里达州萨拉索塔的Search Wizards告诉她,谷歌对她的工作不满意。她被告知,解雇这种事通常不会发生,但由于她的经理希望她离开,该机构也无能为力。Search Wizards首席执行官米兰达·欣肖(Miranda Hinshaw)表示,该公司没有“与任何第三方讨论现任或前任员工/承包商的问题”。 一个月后,克鲁兹向谷歌提出了申诉。谷歌表示,在调查结束后,该公司已于今年4月解雇了这位经理。经过几个月的诉讼,克鲁兹同意通过调解与谷歌达成和解。但和解协议的一部分仍在折磨着她:她不能再为谷歌工作了。她说:“这感觉太不公平了,他们夺走了本应属于我的机遇。”(腾讯科技审校/金鹿) 原文来源:谷歌临时工人数已达12.1万 比正式员工还多近2万人
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    2019年05月29日
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    谷歌员工要求拉里佩奇解决罢工和报复行为 文/Megan Rose Dickey 谷歌员工仍然很强大,并没有放松他们的要求。在上个月静坐抗议报复之后,Google员工提出了四项要求。 谷歌罢工组织者今天在媒体上写道: “谷歌似乎已经失去了停泊,工人与公司之间的信任受到了严重打击。” “随着公司从危机走向危机,谷歌管理层与人力资源部门一起失败显而易见。现在是时候将HR置于PIP(绩效改进计划)上,并引入我们信任的人来监督它。现在是升级的时候了。” 第一个要求是谷歌满足罢工的其他要求。虽然谷歌在罢工后确实做了一些改变,但该公司没有解决所有组织者的要求。例如,谷歌未能提升其首席多元化官员直接向Pichai报告,也忽略了组织者要求向董事会添加员工代表的请求。 员工还希望Alphabet CEO拉里佩奇能够介入并解决罢工的需求。 组织者写道:“Larry控制着Alphabet的董事会,并拥有改变的个人权力,而其他人则没有。” 此外,员工要求Google解锁Meredith Whittaker的转让,并让Claire Stapleton转移到新的团队。惠特克是谷歌开放研究的负责人,也是罢工的组织者之一。她说,她的角色“发生了巨大的变化”,而其他罢工组织者克莱尔斯特普尔顿说,她的经理告诉她,她将被降职并失去一半的报告。 “我们呼吁谷歌取消阻止梅雷迪思的转会,并允许她像以前一样继续工作,获得全额资助和支持,并允许克莱尔转移到新团队而不会继续遭到报复和干涉,”Google员工写道。 最后,他们希望对人力资源及其如何处理员工投诉进行透明和公开的调查。那是因为他们说谷歌的人力资源部门已经破产。 他们写道:“它一次又一次地优先考虑公司以及滥用者和骚扰者对受害者的声誉。” “附带损害就在我们身边。时间到了。我们需要第三方调查员。甚至优步也做到了这一点,引进了Eric Holder和Arianna Huffington。“ 在优步的丑闻与性骚扰有关,该公司引进了一个外部团队来调查公司的文化。这就是Google员工现在所要求的。他们希望调查人员不要与Google或Alphabet有任何财务关系。 谷歌拒绝发表评论,但指出其先前有关报复的声明: “我们禁止在工作场所进行报复,并公开分享我们非常明确的政策。为了确保Google未提出任何投诉,我们向员工提供多种渠道来报告疑虑,包括匿名,并调查所有报复指控。” 以上为AI翻译,内容仅供参考 原文链接:Google employees demand Larry Page address walkout and retaliation
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    2019年05月09日
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    【HRTechChina一周速报,谷歌、IBM、WeWork、Slack...(4月7日—4月12日)】 重要资讯 谷歌发布2019多元化报告:劳力不平等引发员工不满 根据谷歌近期发布的2019多元化建设报告,在过去的2018 年内,女性占到谷歌新员工的32.2%,较前一年的31.3%有所增长。此外,谷歌招募黑人和拉美裔新员工的比例也略有上升,黑人雇员比例从4.1%上升到了4.8%,拉美裔雇员从6.3%上升到了6.8%。 DeeCamp2019招生启动:李开复发起AI人才免费培训 DeeCamp2019训练营于今天下午正式启动,本届训练营将招收600位学员,其中北京拟招生300人,南京、广州、上海分别拟招生100人。在启动仪式上,创新工场董事长兼首席执行官李开复以《AI应用阶段的全球人才挑战》发表演讲,讲述关于AI发展的思考。他认为,AI会逐渐渗透到所有领域,对社会产生颠覆性影响。 非凡产研发布《2019年Q1中国人力资源在线服务行业投融资报告》附录下载 20世纪70年代,在产业结构调整以及社会化大分工的背景下,能够为劳动者就业与职业发展、为用人单位管理和开发人力资源,提供更加专业化服务的人力资源服务产业逐渐兴起。 IBM的人工智能可以预测计划离职的员工,准确率达95% IBM每天收到8000多份简历,但这并不是拥有大约35万名员工的技术巨头知道员工正在寻找新职位的唯一途径。而Rometty表示,IBM的人工智能技术对计划离职的员工预测准确率达到95%。   企业服务 Akumina发布新的员工体验平台 Akumina公布了其员工体验平台(EXP)的增强功能,该平台将彻底改变组织创建和提供个性化企业级数字工作场所和现代内部网的方式。 Slack推出Outlook日历应用程序,微软为Slack带来了电子邮件共享 Microsoft Outlook电子邮件客户端中的日历集成和Slack共享旨在使人们能够检查他们的日程安排并与团队讨论电子邮件,而无需离开Slack。Outlook Calendar Slack应用程序集成了Outlook日历,可以执行诸如提供即将发生的事件提醒通知、响应事件邀请请求、加入视频呼叫、获取每日事件,并在您预订日历事件时通知您。   融资消息 想帮你“用喜欢的方式过一生”,「刺猬」获东方富海数千万元 A 轮融资 青年职业成长一站式服务平台「刺猬CIWEI」(后简称刺猬)近日完成了东方富海数千万元 A 轮融资。 Zenefits创始人再创业,新项目Rippling获得4500万美元的A轮融资 前Zenefits创始人帕克•康拉德(Parker Conrad)带着企业服务集成应用Rippling回归。“与传统观念截然不同的是,我们采取了更广泛、更有野心的做法。” 数字退休平台Vestwell宣布获得3000万美元的B轮融资以促进增长 数字退休平台Vestwell宣布其筹集了3000万美元的B轮融资。高盛首席战略投资(PSI)领导该轮融资,与高盛的消费者和投资管理部门(CIMD)密切合作Point72 Ventures以及其他许多以退休为重点的战略金融服务提供商也加入了融资,其中包括Nationwide的风险投资部门、安联人寿(Allianz Life Ventures)、纽约梅隆银行(BNY Mellon)和富兰克林邓普顿(Franklin Templeton)。本轮融资还包括首轮和首轮种子投资者、F-Prime Capital、金融科技集团、主要风险合作伙伴和商业风险投资公司的参与。 绩效管理解决方案供应商Qoreboard获得160万美元的种子资金 Qoreboard,是一家位于德克萨斯州Katy的绩效管理即服务(PMaaS™)解决方案提供商,完成了160万美元的种子融资。 商业保险Embroker获得2800万美元融资,帮助企业找到合适的保险政策 总部设在旧金山的数字保险公司Embroker今天宣布,它已在Tola Capital领导的B轮融资中筹集了2800万美元,参与者包括现有投资者Canaan Partners,Bee Partners,Manulife Capital Ventures,Nyca Partners和XL Innovate 。据悉,其在2016年5月的A轮融资中获得1220万美元,并将创业公司的总额提升至4200万美元。 L&D市场技术供应商Synapse完成250万美元的种子轮融资 总部位于加拿大多伦多的学习与发展市场技术提供商 Synapse完成了250万美元的种子融资。该轮由Generation Ventures领导,参与者包括Ripple Ventures,Differential Ventures,CEAS Investments,Cathexis Ventures,Ideal Ventures和Venture Capitalist Neal Dempsey。作为融资的一部分,Generation Ventures的Laura Lenz将加入董事会。 Triplebyte为招聘工程师提供3500万美元的在线编码测试和资格认证服务 Triplebyte宣布它已经在B轮融资中筹集了3500万美元,该基金由YC Continuity的Ali Rowghani和Founders Fund的Brian Singerman共同领导,Caffeinated Capital和Initialized Capital也参与了其中。   收购消息 在线大学学位提供者2U以7.5亿美元收购Trilogy Education,扩展到技术训练营 2U——帮助建立一些顶尖大学的在线学位课程网站,最近以7.5亿美元的价格收购Trilogy Education。Trilogy Education创建在线和面对面的“新兵训练营”开展继续教育计划 ,并与大学合作培训已经在在编码、数据分析、用户体验/用户界面和网络安全等领域拥有技术技能的劳动力。 美国最大的福利公司OneDigital健康福利公司完成其历史上规模最大的一次收购 美国最大的专注于员工福利和人力资源的公司OneDigital Health and Benefits收购了Northwestern Benefit,该公司是亚特兰大领先的员工福利经纪公司,也是美国最大的独立福利公司之一。这是OneDigital历史上最大的一笔收购,使该公司在全国拥有近5万个雇主客户和1600多名员工。此前,该公司在2018年进行了28次收购,在2019年迄今已进行了5次收购,这帮助该公司年营收增长至4亿美元以上。 WeWork 收购办公管理平台 Managed by Q 总部位于纽约的办公管理平台 Managed by Q 近日被共享办公巨头 The We Company 收购,后者之前的公司名称是 WeWork。这笔交易的财务条款没有披露。 据《华尔街日报》报道 ,这是一笔现金加股票的交易。拥有 500 名员工的 Managed by Q 将继续作为一个完全独立的实体运营,公司首席执行官丹·特兰(Dan Teran)会留任,在交易完成后加入 WeWork 领导层。
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    2019年04月12日