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谷歌的9大招聘原则：从公司第一天开始，就要招最优秀的人
来自前Google CEO Eric Schmidt的书 《 How Google Works》 的PPT。看书时间有限的话，直接观看PPT也行。里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。
OKR （ Objectives and Key Results)
首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到 OKR 的精华 "Set unattainable goals, and then fail well." ——就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标 “sweet spot”，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。
OKR不是员工评价的代名词 。得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。绩效评估是另一码事 －－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。
人才招聘模式
想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始， 要招最优秀的人， 乔布斯也曾说过，“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类人都带进来。” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。
下面是一些招聘原则
招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。
招聘 会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。
招聘 能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。
招聘 热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。
招聘 能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。
招聘 能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。
招聘 多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。
招聘 有道德、能坦诚沟通的人；别招爱玩弄政治权术的人。
只录用优异的应徵者；不优异的人绝不录用。
在去年CS183C课程中也采访了 Eric Schmidt， 见笔者整理的
2015年斯坦福创业课程－技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 8: Google
还有一个介绍Netflix文化的 这132页PPT被誉为【硅谷最重要的文档】
下面PPT来自Slideshare， 中文翻译摘自网络
当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。
但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。
我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。
我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别？
有什么区别？
有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？
以下是我们给出的答案：
科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。
因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。
这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。
占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。
同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。
这些拥有最大影响力的人，我们称之为“聪明的创意人员”。
他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。
问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。
换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢！
这在互联网时代根本行不通。
那么，什么才行得通？
创建一项成功的互联网时代冒险事业。
我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。
你应该怎么做呢？
首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。
你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。
所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。
然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。
最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。
围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。
接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。
聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。
（乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里·佩奇（Google 现任 CEO）说那份计划看起来很蠢。）
你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。
好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品；2、为增长而不是利润做调整；3、知道竞争对手的情况，但不随同。
好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。
很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每！一！个！人！都要在招聘环节上肯花费精力。
现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。
这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。
大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是“共识”。
并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。
交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。
尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。
正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅槃，获得巨大变革。
但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO（首席创新官）。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。
设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。
听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的 PPT。
任何地方都能诞生想法。
以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。
你所需要的只是一个大胆的想法。
扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现？
试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。
然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。
因为它们可以吸引到最优秀的人。
你准备好了吗？
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OKR和KPI有什么区别？
自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，到谷歌等互联网企业将之发扬光大，业界关于OKR的探讨和使用就开始成为热点，到底OKR和KPI有什么区别？OKR会不会是另外一个BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？
从定义上看，KPI是是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。而互联网时代不是二八原理，起到决定性作用的是“长尾理论”，变化的加速和环境的不确定性导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法OKR就被拿到了前台。
在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者有何区别？从谷歌和自己的实践来看，个人认为KPI和OKR有如下五个区别：
第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。
第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
第四：使用的前提不一样
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率
第五：评估的频率不一样
如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。
虽然有如此多的不一样，但很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。
到底如何才是适用的情况？核心的转变是理念的转变，否则就会变成新瓶装旧酒，换汤不换药。核心理念把考核变为促进业务的发展，把唯上的KPI变为大家可以共享的挑战性目标，在关注结果的同时也关心过程。所以当管理者不依赖于KPI的数据来管理，当企业的发展需要做到自下而上的灵活自动自发的时候，可以考虑采用OKR，这是一个目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金与这个关联，所有的目的都是为了提升业绩。
OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，但对于稳定的生产型企业则没有必要。管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术，技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。
作者简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任复星集团人力资源部副总经理，曾经在渣打银行、上海贝尔阿尔卡特等公司任职，目前还担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
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Uber 设计总监为你分享 Uber 增长团队背后的故事
充满激烈竞争的叫车市场上，Uber 是怎么做到一枝独秀，快速将业务铺展到全世界各个国家的呢？这跟它的增长团队分不开关系。本文就通过 Uber 内部人士的介绍一，还原这个团队的本来面貌。
创见干货：
Uber 如今开始逐渐成为我们生活中必不可少的工具。不知不觉中，我们在出门的时候都会习惯性的掏出手机，在屏幕上点上几下，安心等待电话的到来。充满激烈竞争的叫车市场上，Uber 是怎么做到一枝独秀，快速将业务铺展到全世界各个国家的呢？这跟它的增长团队分不开关系。本文就通过 Uber 内部人士的介绍一，还原这个团队的本来面貌。
在我加入 Uber 的时候，我还没有听说过「增长团队」。后来公司搞了这样一个团队出来，在团队启动的当天，我们的 CEO 着重强调了这个团队的重要性，他告诉我们，这个团队的目的就是要拉升公司业务的发展。
出于好奇，我自发地报名参与到这个团队当中，成为了设计上的负责人。我们一开始的团队人数很少，只有两个设计师，还有几个工程师、产品经理和分析师，两年过去了，我们已经成长成为了一支 300 人的大部门，光是设计团队就有 30 人。
设计在增长团队完成使命的过程中扮演着非常重要的作用，设计师应该融入到「以指标数据作为导向」的文化中。从那个时候开始，我和我的团队成员开发出来了一套方法，它既能带来商业发展所需要的高速增长，而且团队行动速度很快，工作质量很高。接下来我就将介绍这套方法，希望大家都能受益。
我们将「科学」和「艺术」相结合
增长团队的设计师对于每一个项目都采取的是一种「实验方法」。我们一开始，首先要确认某个标准，这个标准将用来判定我们这次设计是否成功，标准本身可以是量化的（比如有多少司机注册，有多少乘客叫车），也可以是定性的，（比如易用性），又或者是两者兼有。一旦我们确认了什么是成功，然后我们开始不断尝试着方法，提出不同的假设，围绕着假设去做实验。当设计完成后，我们展开测试，
通过我们的调研团队，展开一次用户方面的测试，要么将某些设计应用到某一小撮的用户群那里，要么是就是把设计推广覆盖到全用户，然后紧密地观测各项数据的变化情况。如果我们达到了理想的目标，我们将确认之前的假设成立，全面地使用这项设计，然后马不停蹄地继续下一个项目；如果我们没有达到理想状态，我们将从站不住脚的假设上吸取经验，反思总结，然后在解决方案上进行迭代更新。
上面的这个操作流程让人很容易联想到一名化学家躲在实验室，头上带着护目镜，两只手各拿着一个装着不明液体的试管，同时向某个容器里倒入，所谓设计，并不是人们想的那样，一名画家在画布上尽情地泼墨绘画。我们不是碰运气，又或者是诉诸于某种迷之灵感，我们是要将自己的设计决策，建立在被证实的一个个事实基础上，并从错误尝试中不断汲取经验教训。这种方法能够让我们在可控，且可理解的方式下，给公司不断提供增长的动力。
我们一头扎进数据的海洋
增长团队的设计师热爱数据，我们紧密地跟数据分析师、产品经理进行合作，不断地发掘与项目有关的各项关键指标，虽然我们设计师不做实际的分析，但是我们是必须围绕一些关键概念来开展工作的，这些关键概念包括了「点击率」、「用户获取成本」、「某项数据的权重」等等。我们持续的跟踪数字的变化，利用分析报告中所得出结论来完善后续的设计。
当项目开始的时候，我们从数据中寻找某种能够作证一些假设的趋势，以及我们从用户调研中能够了解到什么。如果我们想要说服团队将项目放到产品路线图上，那么我们肯定是用数据来做支撑。这样做使得我们永远把精力放在正确的问题上，而不是「猜」下面该做什么。
当设计项目完工，数据会来验证我们的设计产生了多大的效果。我们通过追踪、评估某些关键指标，来确保我们的设计结果符合之前的预期。就比如说，如果我们现在正在设计一个全新的注册功能，我们将关注下面的这些指标：「按钮点击率」、「转化率」、以及「账户新增数量」等等。如果我们在这些指标上没有看到相应的改善，我们就会不断地去迭代更新设计，直到有一天，各项指标都达到了预定的标准，这项功能才会全面地推向全体客户。这保证了我们工作的有效性，步步稳赢，稳扎稳打，一个项目做好了之后才会进入到下一个项目当中。
我们做的更多
我们的方法非常依赖于「AB 测试」，所以你可以想象得到，我们对于每一个需要解决的问题，设计出来肯定不只一套解决方案。但是，尽管要设计出好几套方案，我们也不是没有目的的。西方有句谚语是：把所有的面条扔到墙上，看哪个能够挂住。我们并不会以这样的方式，让运气来决定项目的成败。我们要仔细的甄选每一套解决方案中的变量都是哪些，每一套解决方案的背后都有一个非常清楚的「假说」。我们确保每一套解决方案都是有着自己清楚的逻辑路径，完成质量都很高。我们将不同的解决方案放到一小撮客户那里进行试验，直到最后，我们进行最后的评估，最终有一个解决方案能够胜出。
就比如说，当我们在设计准备投放到 Facebook 上的广告，以争取到更多的司机前来合作的时候，我们不断地去测试各种标题方案，不同样式的标题带来不同的视觉效果，我们要从中找出哪个方案最能够捕捉到用户的注意力。每一个方案其实都很好地表达了 Uber 的理念，但都是从某一个角度切入，强调了品牌和服务的某一面……
这样的测试会起到两个作用。首先，它将我们的设计效果最大化。如果我们仅仅是把我们想当然觉得最好的解决方案推出来，我们很有可能错过那个最贴合市场心理需求的方案；如果我们拿出来好几个，我们就有更大的可能性来取悦客户；其次，它能帮助我们成长。在不同的媒介，面向不同的客户，哪些方案起作用，哪些没有，这些都会一点一滴地汇聚起来，成为非常宝贵的知识库。我们将这些学习到的东西带到了未来更多的项目中，并且在下一次能够带来更加多元化，更加富有想法的「候选方案」。
我们做的更少
我们的设计要遵循「事半功倍」的原则。我们争取一个小小的改动能够带来特别大的影响，尽可能不会彻底地将一个产品或者功能推倒重来，我们永远在寻找着最简单，最易执行，最轻量级的解决方案。
举个例子，我们在乘客的 Uber App 里考虑如何在「给予（获得）一次乘车机会」功能上做文章，我们一开始只是简单地将菜单链接从「分享」改成了「免费乘车」。这种文字描述上的改动，能够将这个功能的全部价值给体现出来，也就极大地鼓励了更多的用户邀请他们的朋友来体验。这样的改动从设计上完全不需要花费几个小时，设计师可以把省出来的时间用在打造，测试另外全新的功能上面。
这种追求「做的更少」的思路，其实能让我们做的更多。我们在每个项目上面做更多的迭代，在 A/B 测试中引入更多的变量，而且在一定的时间内开发更多的项目。「做得更少」并不意味着我们不去做某些大型的设计项目，它的意思永远都是优先考虑最简单易行的解决方案，不浪费任何时间。
我们行动迅速
行动迅速能够最大化我们的影响力，我们越快地拿出设计作品，我们越快能从调研和 A/B 测试中得到真知灼见。这些学习成果会有效定改善下一次迭代，帮助我们的项目加速驶向成功。我们在每一个项目上越快得到满意的结果，我们整个部门所具有的价值也就越大。
事实上，速度是 Uber 能够成功的关键，也是它的核心战略要求。当越来越多的人进入到这个平台中，Uber 对于整个世界的影响力也就越大。路上跑着越多的 Uber 司机，乘客等待车的时间也就越短；越多人在平台上叫车，司机也就不用辗转好几个地方来接送乘客，他每完成一单紧接着就进入到下一单的工作当中。事实上，叫车软件的竞争就是速度上的竞争，谁能在最短的时间内争取到最多的乘客和司机，谁就是这个领域的主宰者。
但在「速度先行」的同时，摆在我们面前的挑战是我们仍然需要深度地思考一些问题，需要不断地完成自己的设计，我们开设了好几个项目，这些项目有一些功能是共通的，我们会召开跨各个部门的头脑风暴会议，让团队里的每个人都能参与到讨论当中，大家各抒己见，力求在会上能够得出最棒的想法。我们聚在一起不断地画草图，简单地勾勒出某一种设计方案，然后在经过筛选和打磨之后，再在某些方案上投入更多的时间。我们会不断地审视自己的工作，确保不会陷入歧途，浪费时间。
我们没有忘记这世界上还存在着「魔法」
尽管我们的关注点一直放在「数据」和「指标」上，但我们仍然不会忽视设计工作在情感层面给人带来的影响。Uber 的公司文化中有一条就是：「去创造魔法」。一个设计作品如果在我们的眼中达到了成功的标准，那么它不仅仅是完成了我们既定的增长目标，而且会让人觉得这个设计上有着「魔法」一般的魅力。它有可能是令人愉悦的互动，动画，又或者是精美的图片，亦或是打动人心的文字。
魔法是无法用简单的指标进行衡量的，但是我们仍然看重它。我们时钟强调在自己的工作当中要存在一些能够打动人心的东西，这是我们团队最引以为傲的地方。
本文来源：Medium 译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译 转载请注明出处
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观点
新创企业如何摆脱人才困局？学会这六个动作就对了
新创企业处于起始阶段，很多条件都不如成熟型企业。所以，新创企业要吸引人才，往往更困难一些。不过，这个问题并非没办法解决。以下6个方法应该能给你带来帮助。
动作一：重新定义组织
从传统组织概念中抽离出来，不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发，以组织的“有效性”为核心，设计组织运行的内在机理。
如果专业型特征明显，就要有清晰的能力等级标准；如果你项目型特征明显，就应该有清晰的任务驱动流程；如果是平台型组织，平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后，自然就能判定需要什么样的人才，如何开展工作，如何管理这些人才。所以重新定义组织，是招人的前提。
动作二：找正确的人
对一个新创企业来说，什么是正确的人呢？
首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手，认为既便宜又好管，到头来损失会更大，生手会导致计划拖延，成本其实非常高。
其次是员工的职业倾向和兴趣，你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型，也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力，不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。
动作三：长短期结合的薪酬策略
新创企业需要引进有经验的人，但又付不起高工资，就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少，用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受，这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业，也应该尽量采取这样的薪酬策略。
例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工：有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去，于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。
动作四：基于人尽其才的绩效管理
例如谷歌就建立了一套OKR（目标与关键成果法）管理体系，用来解决目标难以量化的情况下，如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS，并且定期回顾评估和调整，评估结果并不以分数高为好。
以百分制为计，谷歌认为60~70分是最好的，如果分数太高说明O设定的不具挑战性，分数过低说明O不具有可行性，必须抛弃或调整，评估结果不与当期薪酬挂钩，但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。
动作五：小步快跑的成长空间
新创企业管理层级少，人员规模小，没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径，加大专业技能晋升通道的长度。
比如对专业技能等级进行多层级划分，让员工在能力提升上稍有进步，就能晋升到更高一个级别，同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比，比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级，目的就是要让员工感受到成长空间，形成“舞台很大”的认知。
动作六：文化塑造
新创企业如果招来的都是熟手或精英，他们愿意放低短期收入，而接受中长期激励模式，他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同，本质上是文化认同。
他们对企业文化会非常在意，志同道合，趣味相投，与公司价值观、使命感吻合，是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张，为大家营造认同的文化氛围，让文化成为组织动力的源泉。
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作者：韩铁林/和君咨询合伙人
文章来源：中欧商业评论
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观点
职场达人是如何炼成的？看Uber产品总监是怎么做的
编者按：本文作者 Frederique Dame 是 Uber 的产品总监。在加入之前，她曾在 SmugMug、Photobucket 和 Yahoo 工作过。在这篇文章中，Dame 分享了自己是如何打造一条快速的职业发展路径的。
在我还是十几岁的青少年的时候，我曾看过一部名为《Working Girl 》（上班女郎）的电影，当时我就非常羡慕电影里两位女主角 Melanie Griffith 和 Sigourney Weaver 上班生活，这部电影深深影响了我。我也想像这两位女主角一样能够在大公司工作并能做一些关键决策。这听起来挺傻的，但它确实改变了我的生活。
我出生生长在法国，我父母都是牙医，他们希望我未来也像他们一样成为一名牙医。但我却想成为一位 “商业女性”，更具体一点，我想成为一位工程师，因为我及热爱数学又喜欢科学。我的父亲最终支持我追随自己的内心想法，这才有了我最后来到美国做一名产品经理的故事。在 Uber 最开始还只在 14 个城市运营的时候，我就加入了 Uber。
大部分人都对我职业生涯的这个部分感兴趣：我在 Uber 将业务从美国的 14 个城市扩张至全球 68 个国家的 400 多个城市并成为世界上最具影响力的创业公司之一的过程中发挥的作用。如果你问我我是如何一步一步走到今天的，这是一个很长的故事，这是一个我在硅谷奋斗了 15年 的故事。现在回想起来，我之所以在事业方面取得了一定的成绩，其中最重要的因素就是保持 “快乐” 的心态。
有一点大家最好都能明白，那就是你前行的道路绝非一帆风顺。即使感觉一路平坦，中途也会出现很多问题，预先制定的计划也会发生变故。你能真正控制的唯一东西就是选择如何应对这一切。在如今的文化里，想要感到知足、感恩和满意看起来已经几乎不可能了。然而，相比追名逐利而言，这些东西才更有可能将你带往理想的目的地。下面我就给大家分享我在过往的经历中学到的最宝贵的经验，所有这些经验大家都是可以立马借鉴的。
一、构造自己的安全网
即使没能成功，你依然会没事的。
上面这句很简单的话语，却蕴含了非常深刻的意义。如果你抱着这样的想法：不管结局如何，我都会没事的。这将会带来什么样的影响呢？这时，你做很多事情的方式可能都会和以往大不相同。你会更多地测试和挑战自己的极限，你会更加相信自己。让自己有这种感觉的技巧仅仅是你做的一个决定，即你是决定相信 “不管结局如何，我都会没事的” 这句话还是选择不相信。在科技行业，有太多人感觉自己是在有 50 层楼高度的拉紧悬空绳上行走，一步出错，便会跌入万丈深渊。但事实情况并非如此。那些相信自己能再次反弹回升的人通常拥有更强大的力量。
在我 24 岁那年，我决定去美国找工作。当时我的内心虽然充满了恐惧，但我还是积极做各种准备，等到真正动身去美国的时候，我的父亲再一次成了在背后推我一把的人，他为我们俩订了两张去旧金山湾区的机票，并打算在湾区在 10 天。这是我们两人第一次去美国，他给我鼓气说即使我找不到工作，我依然能找到其它办法和出路的。我记得当时带着简历去圣塔克拉拉大学的招聘会的路上的时候，我心里非常紧张，整个人都在颤抖。最后我在这场招聘会上顺利拿到了一家公司的 Offer。如果我当时畏首畏尾而不敢去参加招聘会的话，我就拿不到这份 Offer。
要大胆有勇气的意思就是要相信自己能够应对任何可能出现的结果。在科技圈，有很多人知道自己非常聪明也很有能力，但一旦碰到自己被炒鱿鱼了，或是遭遇了惨重的失败，亦或是仅仅想转向一个更有前景的发展道路时，他们就不知道该怎么办了。其中的原因就在于他们不相信自己。在你的自信从生活中一个领域转到另一个领域能够为你去冒更多的险提供所需要的安全网。
我之所以明白这个道理就是因为我曾经有过切身的经历。在 2002年 硅谷经济低迷的时期，我被解雇了。我当时就慌了，没有美国绿卡，丢掉工作的我当时在美国等于是非法居住，我当时借宿在一位旧金山的朋友家中的沙发上。为了能继续留在美国，我当时必须快点想办法知道接下来该干什么。我没有时间去让自己沉沦或是怀疑自我。我必须走出去认识更多的人。我当时加入了一些网络组织和有助于扩张职场人脉的网站 Ryze.com，拼命地拓展自己的关系网。我在能投递简历的网站上基本都投了，也参加过很多面试，被拒绝过很多次，我也拒绝过一些我感觉不适合我的 Offer。最终，功夫不负有心人。
只有当你真正面临这种情形的时候，你才可能真正知道自己的应对能力。但是如果你能够这样想：即使你得不到这份工作、即使你升职加薪失败、即使你没能获得下一轮融资，你依然会没事的。只要你这样想，那么你成功的机会就会大很多。一旦你发现自己脑海里出现了诸如 “哦，我做不到...” 或是 “这风险太大了” 等想法的时候，要立刻跟自己说：“即使没能成功，你依然会没事的。”
二、想着 “优雅” 这个词
在如今的年代，你可能已经很长时间没有听到 “优雅” 这个词了吧。这个词听起来好像已经过时了，但正因如此才让它变得这么的特别。在科技圈，人们往往不会思考如何举止优雅。要优雅，就意味着要沉着从容，优雅回应，面对事情一笑而过，就是要以坚定的目标对待世间万物。优雅意味着同时拥有柔软质地和坚毅韧劲。根据我个人的经验，优雅是一个不可思议的秘密武器。如果你想优雅地度过各种变故或艰难的时期，你一般都会怎么做呢？
你会更加诚实地对待自己，允许自己对失去的机会或遭遇的低谷感到忧桑。不过你内心依然坚信，痛苦是短暂的，因为生活变化太快。如果你的内心是痛苦的，光表面看起来非常强大是毫无作用的。
为了让自己快点从低谷中走出来并重新振作起来，你会主动寻找一些隐形的机遇。比如，假如你被炒鱿鱼了，这意味着在空档期你有充足的健身的时间了。
你会慢慢适应那些让你感到不舒服的事情。有时你甚至会主动去寻找那些不舒服的，毕竟走出舒适区有助于你更快地成长并变得更好。
你也不会感性用事并认为什么事情都是有意针对自己的。生活就是这样。你可能会被困在风暴中心，这种感觉很糟，但和你自己没有关系。认为这一切是专门针对你自己的只会让事情越变越糟。
你会让 “欣赏” 取代 “期望”。与其盯着那些自己没有的东西，还不如思考那些自己已经拥有的东西，以及你能够据此做出什么样的改变。
我和 Uber 招聘人员的第一次电话面试沟通让我至今难忘。在沟通快结束的时候，对方告诉我他们已经有一位产品总监了。在那次电话面试之前，我非常向往 Uber 产品总监这个职位头衔，而且只向往这一个头衔。当时我本可以将自己内心的失望之情转化为愤怒并决心就此不再和 Uber 这家公司有任何往来的。但我没有这样做，相反，当我挂断电话的时候，我听到了自己声音里的兴奋之情和身体里涌动的巨大能量，我发现，只有当我谈论自己的目标和真正喜欢做的事情的时候，我才是那个最好的自己，而 Uber 正是那个能让我找回最好的我的公司。所以我决定继续留意 Uber 里的其它工作机会。
很快，我又面试了纽约的一家时尚公司的产品总监一职。这看起来似乎是一件正确的事，为此我甚至还列举了一大堆理由来证明这是正确的举动，其实所举的理由是很牵强的，我自己也知道。
每当你发现自己在为证明某个决策的正确性而努力寻找理由和证据的时候，这时你就应该停下来好好想一想了。因为，如果为证明某个决策的正确与否而努力找各种证据支撑，这个举动本身就说明了所做的决策是和你内心的直觉不相符的。
正确的事情往往像自然地流淌一样。这也是为什么合适的工作通常会让人感觉是天注定一样。有些时候，你会做一些完全无法做出合理解释的事情，仅仅因为感觉告诉你应该这样做。你现在可以回忆一下你之前做过的 “感觉对” 的事情，后来结果如何？是正确的还是错误的？你从中学到什么有价值的东西了吗？答案很有可能是肯定的。
三、放弃对头衔职位的执念
职位头衔是你的敌人。如果我一开始执意坚持只接受产品负责人的职位的话，我可能就会错过后来如火箭发射般的职场上升速度的机会。
在我第一次和 Uber 电话沟通后的两个月后，他们打算再招一位产品负责人，所以我便去和他们已有的一位产品负责人进行了面谈。她年龄比我小 5 岁，工作经验也没我丰富。想到这个差异，而我现在还要被她来面试，这样的交流在常人看来会让人感到不自在，但我决定追随自己的内心和她好好交流，我很庆幸自己这么做了。我们在一起进行了非常深入的头脑风暴，我们对于共享乘车以及客户对 Uber 所依附的情感拥有同样看法。我们欣赏彼此的思维方式。在一个小时的交流结束后，我就知道我是喜欢和她一起共事的。
在考虑是否接受一份工作的时候，你最应该看重的是你与未来可能会在一起共事的人是否能产生那种奇妙的化学反应，而这往往是最容易被大家忽视的。今天的我更加确信，能让我接受一份工作的最主要的原因就是让我能与优秀的产品经理和一支优秀的团队一起共事。这两者几乎决定了你在工作中所会感受到的幸福度。这意味着你不应该过于执着地追求所谓的头衔和待遇。一旦做出这种选择，未来你会获得出乎意料的回报。
过去一些年里，我的很多产品经理朋友和我自己都太过在意薪资待遇、晋升机会以及跳槽后各方面待遇的提升等问题。后来，在我们慢慢成了各自所在公司的产品负责人后，我们才意识到上面这些东西其实并没有那么重要，当然不值得你在上面花这么多时间，也不值得你为之太过劳神心烦。真正重要的事情是当你看看身边的同事的时候，发现自己是非常喜欢和他们一起工作的，和他们一块共事充满了乐趣，而且大家一起打造的产品是用户喜欢用户的很酷的产品。我们意识到，我们不必非得去追逐那些很酷的东西，我们是可以将自己做的东西变酷的，而且这是一个更加有趣的挑战。
正是因为我没有太过在意头衔和职位，所以我才有了和 Uber 的第二次缘分。在接受了 Uber 的那位产品负责人的面试之后，接下来就该接受 Uber 的联合创始人兼 CEO Travis 的面试了，很多人在这样的面试场景下都会非常紧张。不过我下定决心将他视为普通人一样去与之沟通。在面试的前 10 分钟里，我们谈论的内容都是技术方面的经验。在面试即将结束的时候，他说他还有一个问题要问我，我开玩笑式的回答说：“好啊，不过我们只剩下两分钟的时间了。” 他轻轻一笑。当时我就知道这是一家每个人的想法都能被平等对待的公司，而这正是我所希望的。
放弃对头衔职位的执念并不是说让你放弃你应该得到的东西，而是说你不应该让它成为你决策的主要依据。你也不应该被其他人的头衔吓住。正是这种态度让我受益良多，也拉近了我与其他人的距离。
四、要求你应得的东西
有时你必须做出妥协，但那并不意味着你需要放弃要求你想要的东西。这对于每一个人都很重要（要女性做到这一点会比较难一点）。首先，要知道你想要什么。其次，实事求是地了解你为公司创造了什么价值。你的目标就是平衡这两者间的关系。
如果你要求的太少的话，你会感觉自己太过廉价，没有得到应有的待遇。如果你要求过多的话，那么你就会感觉自己像个骗子一样。千万不要将自己的幸福感和升职加薪或是奖金划等号，否则你只会失望。公司业务有起有落，你的领导可能也会离开公司。接下来你就会发现，那个把你招进来的领导已经离开公司了，而他承诺你的所有东西也将无法兑现。
面对这种情况，最好的解决方法就是提前要求你知道自己应得的东西，不要掖着藏着。但是如果你得不到——这也是经常发生的——要有耐心。不要放弃你的诉求或重新评估你做这份工作的价值或驱动力，一定要稳住。要明白，如果你工作做得好并且能让别人知道的话，你是能够获得你想要的东西的。
这里很重要的一点是要明白自己的驱动力。你做事情是为了追求自我，还是为了追求快乐。即使我当时一毕业的时候就获得一个产品负责人的职位，我后来可能会希望得到更多。每天做你这份工作的人是你自己，你自己在工作的过程中是否感到快乐幸福对你自己最为重要，和他人无关。
我过去一直认为在工作中一直有人在盯着我、看我的表现，所以我不得不一直做更多的事情往上爬和进行提升。但实际上是没有人那么紧紧地盯着我的。你的职业轨迹将深深影响你可能会成为的那个人。每一个机遇都是和他人建立联系的机会，进行自我学习，一步一个脚印地打造你的生活。如果你加入的团队能够将你身上最好的东西都表现出来，那么你就能获得成长。如果你加入的团队将你身上最糟糕的东西都带出来了，那么你就是在退步。
要求你应得的东西。如果你发现自己当前处境艰难，也不要抱怨。从中吸取经验，确保下次能做出更好的决策。你总是可以从他人身上学到东西的。
（图中为 Uber 产品总监 Frederique Dame）
五、你的人际关系就是你的净资产
你大部分的职业生涯和发展路径都是由你的人际关系确定的。如果你也赞同这个经验主义的说法，那么你今后会在自己的人际关系上面投入更多时间和精力。即使你是一个内向的人，你也是可以做很多事情来强化自己的人际关系网的。这主要要看你的情商，在我看来，情商主要有以下几个要素：
同理心：同理心对于 Uber 这样团队分布在全球各地的多元化团队来说尤为重要。你必须要花更多的心思去从其他人的角度看待问题，思考他人的动机和需求是什么，然后据此对他们做出回应。
要有远见：最好的关系通常是一段长期的关系，关系双方都能在这段关系中多次为对方贡献自己的东西。不要为了短期利益牺牲掉一段关系，这是非常不值得的。要预设你们未来还会有很多的交集，这样你就会在这段关系中变得更友善、更善解人意，也会更愿意投入更多时间精力去了解对方。
知道其中的利益得失：那些和你关系最亲密的人最后会在很大程度上影响你的工作、你做事的方式、你的家庭生活以及你的发展潜力。基于此，你会考虑和更多不同的人打交道吗？你会试图和你的同事建立更大积极的关系纽带吗？
找到人们喜欢的东西：它甚至可能和工作没有关系，但每个人都会喜欢一些什么东西，他们的狗、滑雪、喜欢攻克难题、喜欢上好的苏格兰威士忌。找到你认识的尽可能多的朋友同事们的爱好，并时不时地根据他们的爱好给他们送一些小礼物，这能够触碰到他们内心最柔软的地方。如果你能这么做，这会让你在他们的心里变得非常难忘、不可缺少。
无私：要慷慨地帮助其他人建立他们所需要的人际关系，这样他们会非常感激你的，最终你也会从中受益。
社交时不必有任何畏惧：如果你是一个内向的人的话，参加社交活动可能会让你有所畏惧和不自在。其实不必有任何畏惧的。尽管放松地和大家交流，可以交流任何事情。好的交流其实就是找到彼此的共同点然后谈论它们。如果和某个人谈不来，直接走开就行，反正你也没有任何损失。
我自己的话，每当我在工作和社交场合认识一个人之后，我之后总会立刻给对方发一封邮件，告诉对方认识他非常高兴，同时还会在邮件里提及一些我们讨论过的话题。不仅如此，我还会在社交网络上关注他们，然后在他们分享的内容下留言。我这么做不是刻意的，而是因为我真的关心这段关系。我觉得这是加深与对方关系的最有效的方式之一。如今我有一些我在现实生活中只见过一两面的亲密朋友，这是因为我们在第一次见面的时候建立了非常有意义的联系，后来的每一次联系和见面都会加强我们之间的关系纽带。没人有时间愿意在那种肤浅的人际关系上浪费时间。
六、建立信任，拒绝评判
有很多人每天都忙着去认识各种人，将他们都添加到自己的 LinkedIn 的联系人列表里之后，就再也不管不问了。很少有人会定期维护和培养这些关系。这里的核心在于你是否能够让人信任你并愿意与你分享他的故事。每当我开始和一位团队成员开始一起共事的时候，我都会提前告诉他们说：你们可以把自己愿意分享的任何东西都分享给我，而我是不会将你们分享给我的事告诉其他任何人的。我这么做是为了让他们知道我们和他们站在一起的，我们之间没有评判，有的只是相互间的信任。
不久前，我和团队里的一位工程师一块散步。他在半路上突然向我道歉，因为每天早上的站立会议他都会迟到。我就问他为什么每次会议都会迟到，他解释说每天晚上为了处理完手里的工作量都要熬到很晚。于是我们便一起去找到一种帮他完成工作的更高效的方法。如果他一开始因为不信任我而不愿和我分享的话，他现在每天工作肯定还会焦头烂额，很有可能就离开公司了。
如果人们担心向你分享透露他的事之后会影响你对他的看法，或是会影响对自己工作的绩效评估，亦或是会让公司内部出现有关自己的流言蜚语，如果你让人有这样的担忧的话，这就说明你不是一个好的领导者。人们只有在一个他们感觉自己被视为人的一个安全的空间里才能将工作做到最好。如果他们无法在工作中获得这种安全的空间，他们便会开始在工作之外的地方进行抱怨，他们的不满也会愈加强烈，这是一个恶性循环。
当你在公司里成为一个大家可以坦诚交心的人，而且能向大家证明你不会将大家分享给你的东西再告诉第三个人，更不会给他们带来任何负面的评判，这时人们就会愿意跟你分享，也会愿意帮助你。大家也会更愿意听你的意见并且更加支持和拥护你。毕竟你给他们带来的这种信任和安全感是无价的。
流言蜚语是工作效率的终极杀手。它是有毒的，它会将一段关系里的价值全部毒害掉，而且还会带来各种问题。它带来的不是一些小问题，而是会带来一些具有长远致命影响的大问题，如引起人们的恐惧、不安全感、怨恨等。如果你是公司的领导者，你要做的是绝不允许流言蜚语的存在，如果看到出现流言蜚语的苗头，就要立刻将其扼杀在萌芽状态，或是要求散步流言蜚语的人公开讨论他们的抱怨，让问题透明化。
要想永久失去一个人的信任，只需一次就够。你一旦散步了一个流言蜚语，它只会到处扩散，你便再也没有任何挽救的余地。所以千万别这么做。你要让和你一起工作的所有人都明白，他们在向你分享了对他们而言非常重要的事情后，他们不会遭受任何损失。
七、让艰难的工作里充满积极的正能量
在创业公司工作，每天都是一场艰难的战役。但最好的工作成果是不会自己从艰难中孕育出来的。你必须在大家协力攻坚克难的过程中找到和传播那些蕴含积极正能量的东西。在 Uber，我领导的是一支产品经理和工程师的团队，我要带领我的团队一起打败这个世界。但如何做呢？
找出团队里的那些战士以及在艰难困苦的条件下依然能渡过难关的人：这些人之前都曾经历过失败的项目，但他们最终都挺过来了。他们都曾亲自参与过公司的大规模扩张阶段，工作效率都非常高。让他们成为大家的楷模和你的助手。他们能够帮助团队形成一种有拼劲和决心的团队文化，能够激发团队快速向前。
多给大家一点小小的鼓励：不要光在团队成员取得大的成绩时才给予鼓励，平时也需要多在不同的场合给大家一些小小的鼓励。平时多拍拍大家的肩膀给大家鼓鼓气，这能产生意想不到的好效果。
如果你想告诉某个人他的工作做得很差劲，可以直接说：这就好比与其让人受千刀万剐的罪，还不如让他一次死个痛快。所以不要拐弯抹角。只有直接告诉他，指出他们工作中存在的问题，他们才能知道自己的问题所在并快速改善提升自己的工作。如果我自己有什么问题，我也希望大家能直接告诉我。
为团队找到一句适合的战斗口号：在 Uber，大家推崇的是 “完美的执行力和绝对的实用主义” 的价值观，而口号是价值观的体现。之所以需要完美执行是因为我们需要快速前进而且机会有限。这有助于激发出大家全部的潜力。每个团队的情况不一样。你需要根据实际情况找到适合自己的口号。
将指导和互助的精神传递下去：帮助别人之后，不要期望更不要要求对方回报你。告诉他们感谢你的最好方式就是将互助的接力棒传下去，继续帮助其他人。
八、你的下一个职业生涯阶段始于现在
你今天做的所有事情都会影响到你未来工作中的能力、坚韧和辛福度。你现在应对每一个成功与失败的方式都会变成你未来处理各种挑战和问题的工具。工作和生活是会周期循环的，你无法抗拒它。
经历人生的高潮和巅峰的时候，就要尽情享受它，确保自己领悟了这些高潮的真谛。对于我自己而言，我会对那些时刻怀有深深的感激之情。此外，你还需要记住，遭遇低谷的时候，低谷也不会持续太久的，一个新的高潮将会随之而来。如果你这样想，而且身边的人都是你爱与信任的人的话，你是可以经受住最糟糕的时刻的。
在科技行业，每个人都在谈论未来将会多么辛苦、多么艰难。它需要坚韧、眼泪、无数不眠的夜与一次又一次的恐慌。但当这一切真正发生的时候，人们依然会为这其中的艰难和不易程度感到吃惊。他们之前想过这会很困难，但没想过会这么难。
要想生存下来，最好的策略是什么呢？最好的策略是不管身处高潮还是低谷，相信这一切都是暂时的。最重要的一点是当你经历过一切，你便能成长很多。
本文编译自：firstround.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5047510.html
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观点
资深HR分享：没品牌、没资源、没未来，我如何在一个月内为滴滴创业初期时找到500位大牛？
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？
近日，优客工场执行合伙人辛琳琳在「约局」开启分享局，独家分享滴滴等独角兽企业在创业初期的人才战略。
分享人：辛琳琳 优客工场执行合伙人
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
1、速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
2、精英文化
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
3、聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
4、游戏化招聘
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
Q&A
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
主持人总结：招聘是组合拳
第一，公司处于创业阶段时，一开始就可以定义公司文化。精英文化在新的创业公司里是完全可以定义的。
盖洛普用12个问题确认每个员工的敬业度，其中有一个问题就“我和我的同事都致力于高质量的工作”，也就是说判断员工是否敬业，很关键的一点是你和你身边的同事是不是都致力于高质量的工作，如果有人混日子，其实会劣币驱逐良币。
第二，我们要去确认，团队成员的能力是不是得到了最大化的发挥？很多老板，特别是传统企业的老板，不懂产品不懂技术，招聘到技术负责人，可能会一下子建一个很庞大的技术团队，这需要非常慎重，因为他要定义自己的团队。
人力的成本是非常高的，不光是工资，还有背后的很多东西。如果你吸引的是B类，那他可能会吸引C和D，这样就不能用最高质量的人才投入战斗。所以，我宁愿给一个人的工资发高一些，我也不愿招两个人平分他的工资。
第三，愉快地玩耍，就是要适应90后和年轻员工的习惯。用游戏化和娱乐化的手段介入公司的运营管理，非常有意思，比如滴滴的对赌文化、数据上墙，拿出一些非常有意思的东西做奖励或者处罚（比如裸奔）。
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
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观点
58同城：连接应届毕业生与企业的最后一公里
又到了一年毕业季，包含高职类毕业生在内，今年就业总人数达1200万，堪称“史上最难就业季”，就业问题再次成为国家与社会关注的焦点。近日58同城针对2016年高校应届毕业生展开专项调研，数据显示：高职毕业生整体就业率高于本科生，市场营销专业无论在就业率、月收入还是工作满意度方面都优势明显，堪称“金牌专业”。
高职群体就业率优于本科生 市场营销专业最吃香
公开数据显示，2015年高届生的初次就业率为78.8%，略高于本科生的69.7%，在2016年这一趋势继续延续。这与高职类毕业生更加务实的就业理念有关，同时也反映出社会企业受经济结构调整影响，在选择人才时更加注重成本因素，在工作能力及综合素质相差不大的情况下，多数民营企业及私企更偏爱能够放低身段、快速上手的高职类毕业生。
从最近三年的毕业生就业数据来看，市场营销以94.2%的就业率遥遥领先，机电一体化以92.1%紧随其后，前几年比较火热的建筑工程类专业就业率大幅下降，跌出前十位，这与近几年国内房地产行业不景气存在较大关系。
报告显示，市场营销和机电一体化技术专业2015届毕业生月收入相对较高，毕业半年后平均月收入分别为3820元和3735元；而护理专业月收入相对较低，为2810元。从2012届学生毕业三年后月收入来看，市场营销月收入优势依旧，为5780元。在当前全面去库存的市场环境下，市场营销等销售类职位理所当然地成为企业需求最大的岗位。
2016就业稳中向好 企业偏爱应用型人才
虽然2016年的应届毕业生人数创历史新高，就业压力空前，但是从58同城最新的就业调研数据来看，一线城市就业状况呈整体平稳态势，尤其是与服务业等“新经济”相关行业的用工需求量持续增加，市场营销、计算机等专业毕业生就业率最高。
在当前经济形势下，高职类毕业生能够实现平稳就业，这与近年来高职院校着重应用型技能教育建设有较大关系。在专业课程的设置和内容上，更加贴近社会行业需求。比如有些高职院校针对物流行业近年来的快速发展，新推出了快递专业，实现人才培养与社会需求的对接。
58同城作为国内最大的蓝领招聘平台，深耕蓝领招聘领域十余年，每年的毕业季，为数百万应届毕业生搭建求职平台，促进应届生就业，完成求职最后一公里。同时，本着承担和履行社会责任的态度，58同城首倡“让工作不再难找，让员工不再难招”的行业使命和愿景，未来将通过58集团平台的大数据服务能力、资源整合能力助推蓝领招聘服务领域的生态发展。
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观点
科技将改变“四大”招聘模式？
在科技改变企业审计方式之际，跻身于全球最大毕业生雇主之列的“四大”专业服务公司正在彻底反思各自的招聘实践。
随着部分审计流程实现自动化，随着各事务所采纳人工智能技术，过去往往交由初级员工完成的单调的行政工作有很大一部分正被消除。这导致人们预测，某些最大审计机构将显著减少招聘毕业生。
“随着时间的推移，我们对毕业生的需求正在下降，”安永(EY)英国及爱尔兰董事长和管理合伙人史蒂夫•瓦利(Steve Varley)表示，“我们在2010年招聘了650名毕业生，在2015年招聘了1200名毕业生。考虑到技术加快审计流程的速率，到2020年这个数字可能会下降50%。”
与此同时，会计师事务所越来越多地使用技术意味着，具备数据分析和计算机科学等领域技能的毕业生非常吃香。
在美国工作的会计专家和作者吉姆•彼得森(Jim Peterson)表示，从中期来看，专业服务公司的招聘模式将出现戏剧性改变。“事务所不再需要大批初级员工，而是需要世界上最优秀的算法设计怪才，”他说，“事务所会派出一间会议室就能容纳的团队来审计大公司，而不需要占据整栋写字楼的庞大团队。”
随着会计师事务所采用数据分析，一大挑战在于确保它们拥有搭配合适的技能。
毕马威(KPMG)英国审计业务负责人阿德里安•斯通(Adrian Stone)表示：“我们还没有到计算机代替人的阶段。现在的挑战是确保我们在从事数据诠释的人员和设置计算机使其恰当查询数据的人员之间达到正确平衡。”
德勤(Deloitte)纽约的首席创新官乔恩•拉斐尔(Jon Raphael)表示，该事务所“开始聘用更多帮助进行数据分析和数据采集的专业人士”。
对技术方面的技能更为看重意味着，各事务所或许在搜寻人才时需要更大面积地撒网，这使它们难免和苹果(Apple)及Alphabet等科技公司正面交锋。
德勤英国审计和风险咨询管理合伙人斯蒂芬•格里格斯(Stephen Griggs)表示：“我们可能必须从科技公司那里招聘人才。在现代社会，这些人将成为抢手的人才，因此他们将是一种昂贵的资源。”
波士顿大学(Boston University)资深学术研究者威廉•克林(William Kring)也表示，他预计“对来自商学院的求职者的IT背景将更加重视”。
“我预计招聘人员将更加关注审计师的分析能力，”他说。
英国排名前三的毕业生雇主普华永道(PwC)的鉴证业务主管詹姆斯•查默斯(James Chalmers)并不认为该公司招聘的毕业生人数将会降低。
“如果你认为这是第四次工业革命，那么我们认为更多地采用技术和人工智能将围绕解决新的、不同的问题创造出种种机遇，”他说，“我们认为这将促进业务增长。”
作者：英国《金融时报》 哈丽雅特•阿格纽 译者 何黎
文章来源：FT中文网
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观点
冷静点吧，知乎与在行皆在背水一战
文 | 阑夕
与「值乎」的小试牛刀和适可而止不同，「分答」的产品形态日趋完整——譬如搜索、关注等功能的相继上线——其所承载的期许，也如卵石坠入镜湖，波澜渐起。
这个五月，也让姬十三和他的团队充满意外之喜，先有「在行」登陆央视的《新闻联播》，后有「分答」引燃意见领袖的社交圈，而在知识分享领域的狭路相逢里，「在行」与「知乎」的必有一战，更是成为令人津津乐道的崭新话题。
显然，「在行」的咄咄逼人和「知乎」的缄默回避都精确匹配了双方的体量和地位：前者尚未脱离「果壳」的孵化，仅有一轮相当于早期天使的内部认购式融资，后者估值早已接近4亿美元，身后站着腾讯这等级别的巨头玩家。
而在事实上，「不对称竞争」并非时至今日方才上演，当社区化的「知乎」开始推出「知乎日报」等媒体产品、媒体化的「果壳」有意加码运营群组形式的社区产品时，这两家公司殊途同归的结果就已然注定。
只是时过境迁，事先推演的轨道或多或少有些位移，智能手机革命使得移动互联网的交互偏向实时和即兴——直播应用大热的现象，并非不见端倪——知识的货币化，也开始了提速工程，呼之欲出的则是「知乎Live」和「在行」两款实验性质颇浓的产品。
这同样属于中国互联网的擅长做法：迅速拷贝美国的产品原型，并在应用及商业层面弯道超车。当Quora依然还在「小火慢熬」的时期，它的中国同行似乎已将耐性消耗殆尽，用罗振宇的话说，检验知识价值的唯一标准就是「让用户使用人民币完成投票行为」。
坦率的讲，这个行业还远远未到生死存亡的地步，只是出于证明知识分享的产业规模——离开正统的教育体系，那些藏于人类头脑之中的见识和经验究竟能否形成明码标价的市场，这在历史上还是绝无仅有的图景——双方都主动地站到了背水一战的位置上。
造势能力十足的「在行」
开通24小时之后，我以两千元左右的进账数字进入了「分答」的收入榜Top 10。
与「值乎」、「大弓」等同类产品相比，「分答」的媒介属性极强，将提问进行显性处理而实现滚动式的运营，相当有效的拉长了这款轻量级产品的生命周期，依靠强运营的手段，名人的入驻与导流亦促成了「分答」在不同层次的社交网络中的露出率。
显然，在共同的启蒙理念——以稀缺话题拉动付费，同时守住付费权益的边界——之下，「分答」与「知乎Live」才是最为接近的产品，除了模式有所不同之外，二者均将提问形式强制为文字（便于粘贴和传播），而鼓励通过语音来作出回答（用户必须参与场景体验），显得异曲同工。
与此同时，「分答」仍以「在行」为服务对象，由于后者已经新增了悬赏电话作为线下约见的替补形式，加上「分答」的异步语音，「轻中重」三种知识销售渠道清晰可见。
只是，「在行」的产品矩阵，在实际意义上委实更加贴近业界俗称的「粉丝经济」的套现玩法，求教对象的名望远胜于内容本身，因而将约见做成「粉丝见面会」和将问答变成「近距离聆听大V」的结果或许有些南辕北辙的成分出现。
引用一个案例。
2015年，美国新闻聚合社区Reddit上演「逼宫大戏」，用户因为不满CEO解雇一名员工而集体抗议，并主动关闭了大量由他们自发建立的热门版块。这名被解雇的普通员工之所以能够成为撬动CEO最终下课的支点，只是因为她所负责的内容实在太受欢迎：「Ask Me Anything」，Reddit的明星栏目。
「Ask Me Anything」就像一个中心化的「分答」，其由Reddit的员工主持运营，定期组织和安排那些最受社区议论的名流做客，譬如连任总统迎来第二届任期的奥巴马、逃亡到厄瓜多尔的维基解密创始人阿桑奇、曾与阿姆斯特朗一起踏上月球的传奇宇航员奥尔德林等，他们都在造访Rediit期间尽其所能的回答那些来自公众的好奇。
即使是在「Ask Me Anything」的极盛时期，也鲜有声音将之与Quora并论，前者是将本由媒体把持的访谈程序瓦解并交给社区份子的聚会，人声鼎沸却焦点模糊，而在Quora，「运营好你自己的帐号」属于共识之一，那些大学教授、明星政要和企业领袖可能一年下来的回答量级都不及他去一次「Ask Me Anything」，但是这些帐号的内容积淀，却在无形资产层面构成了人格与历练，让用户在Quora的个人主页与LinkedIn、Github一起，足以成为Facebook之外的第二张网络名片。
无论是「在行」还是「分答」，都在刺激交易规模的目标上超常发挥，但以平台而言，它们都没能脱离管道和中介的定位，除了跑马圈地——即加快供给侧和需求端的增长——之外，壁垒的建立还是略显困难。
在这样的情势下，「在行」率先侵犯的实为咨询服务行业，伴随工业改写文明的历史，大大小小的咨询公司将智识的贩卖做成了流水线，引领风骚半个世纪之后，这个被认为是固若金汤的优越市场也受到互联网的影响，正在遭遇颠覆。
这已不再是那个德鲁克驻点通用公司长达四年然后磨砺出那本名作《公司的概念》的时代了。瞬息万变的商业节奏，带来的不止是企业与个人的焦虑，还有他们对于灵活效率的要求。
今天，麦肯锡依然能够从「世界500强」那里拿到订单，但是愈来愈多的中型企业都在试图通过数据把脉经营，尤其是来自线上监测工具的反馈，其真实性恐怕并不弱于咨询公司的方法论。
「在行」提供的专家服务，则是以咨询公司难以实现的低廉成本撮合到了「正确的人和事」，无论它在概念上是多么的不被咨询公司认同，但是就像那句老话所言——如果一只动物看起来像一只鸭子，叫起来也像一只鸭子，走起路来还是像一只鸭子，那么，它就是一只鸭子——「在行」满足的，就是从个人到企业的廉价咨询业务。
「分答」的诞生，意外的指明了一条从低频升向高频的路径。
下行压力倍增的「知乎」
就像人们对于独立电影的复杂情感——既不希望商业化毁掉了文艺的纯净根基，又时刻担忧它会死于缺乏资本扶持的风雨飘摇中——相比管理团队的慎重，「知乎」的用户往往表现出更加忧心社区走势的情绪。
事实证明，任何社交平台都无法保持一个所谓的「商业真空」的状态，只要价值得到广泛的认可，寄生型的物种就必然会出现，在万能的淘宝，一个「知乎」帐号的最低售价是0.2元，如果买家有着「包存活」的要求，那么售价就会翻至1元以上。
自然界里，不会存在无菌环境。
「魏则西事件」的发酵，最终引起「知乎」挥刀砍掉「干扰社区正常秩序」——其实就是涉嫌销售点赞行为及回答内容——的总计关注者高达六十余万的六个帐号，这让社区用户的分裂变得更加明显，不乏用户称赞此举「干得漂亮」，亦有用户注销账号以示失望。
平台固然有着制定游戏规则的权力，不过这种权力愈是「细致入微」，它就愈是难以挣脱用户的质疑。
还是说一起案例。
在一款网游的某服务器中，玩家甲欲将一件贵重装备交易给玩家乙，却不慎将名字极为相似的玩家丙误认为是玩家乙，而玩家丙明知对方认错人了却依旧不动声色的接受交易并最终获得了装备。东窗事发后，玩家甲向游戏运营商投诉，称玩家丙涉嫌欺诈，由于玩家甲属于高净值的「人民币玩家」，游戏运营商反复权衡之后，强行将装备从玩家丙的仓库取出并「物归原主」。
这个事件在情理上似乎是无懈可击的——运营商保障了用户的私有财产，阻碍了不当得利的行为——但是在实际的体验中，更为激剧的负面效应在于，它映出了管理者「伸手过长」的权力，尤其是其行使这种权力的轻易，最终引起用户的心理动荡和敬而远之。
合情的作为并非合理，而商业公司通常需要优先考虑后者，道路朴素，知易行难。
与「社区电商化」的处理方式相似，维系社区的独立性是「知乎」的运营底线，从公关公司那里抽取佣金——新浪微博就是这么做的，「微任务」向段子手的收割直接造就了新浪微博的营收大幅提高——亦不符合「知乎」用户素来珍视的体面。
于是，最终还是回归了最为原始的交易市场：贩卖稀缺。
「知乎Live」与其说是促发知识流通的移动直播，不如承认它就是拷贝了市集乃至演唱会的原型，即让用户为特定的场景付费，买票入场，天经地义。
周源及其团队相当重视「知乎」的自有流量，因此尽管「值乎」这种借力社交关系链的玩票产品其实有着继续发展的可能性，但是「知乎」仍将重点放在独立的应用上，哪怕「知乎日报」这种产品在很多其他的公司看来还不如做一个微信公号。
「知乎Live」的抢夺对象，是形形色色的微信社群，在追求「干货」渐成闲暇时光的青年进取之道时，以传道授业为己任的群组也继续切割着微信用户的注意力。由于必须兼顾普适性的大众需求，在可被预见的短期内，微信必然不会特意干预群组功能的优化，而在建群与拉群的便利之外，「知乎」具备的议程设置能力——仅是百度的几次空前危机下来，大概已不会有人质疑知乎在公共及垂直领域的杠杆潜力——让它有着信心从微信手中抢人。
当然，这种抢人并不是非此即彼的拉锯，而是接近「钉钉」的策略，只在特定的时刻、特定的场景、特定的关系的前提成立之后，提供远比微信适合的体验。
这也将「知乎Live」置于一个较高的起点，它需要向那些为「知乎」做出卓越贡献的知识主人施以回馈，同时也得介入运营角色承担大量的前台工作。移动互联网的原住民早已被训练出状态切换的技能，在感性的支配下，他们大抵不会为自己在直播窗口中的消费计较，但是回归理性之后，任何关于知识的投入与回报都会锻造成为「双刃剑」，体验足够优越，便是口碑佳绩，反之，则会自食恶果。
这两年来，不少知识类的社群屡屡遭「黑」，深究原因，其实是一样的，在这个被赋予过多理想情结的行当做生意——尤其是要让「知识分子」与钱挂钩——如同凌驾于高空的踩钢丝演出，维持平衡至关重要。
知识固然值钱，但未必值得掏钱
从帝王冀望于巫师从龟壳上读出国祚吉凶的时代开始，知识就证明了它的重要性。唯一的难处在于：如何科学的计量？
商业解决了货架问题，而市场的定价却总是不尽人意。亚当·斯密的《国富论》的售价，相当于两公斤猪肉，这种有失公允的对照，却总是能够引起悲鸣：大师的毕生智慧结晶，竟然和庖厨中的一篮食材等价，何其伤感。
证伪这种说法的荒谬并不难，难的是接下反问：那么，你来说说亚当·斯密的思想成果究竟值多少钱？
既然学习行为本身就是见仁见智的产物，那么在回报知识的权衡上，也必定不会有着标准答案。孔子号称三千门徒，接受同样的灌输和洗礼，终有名字流传后世的，也不过区区七十二人。
而「听君一席话，胜读十年书」的前提，那也得看说者是谁，听者又是谁。
「知乎」的「盐Club」和「果壳」的「菠萝科学奖」分别是各自每年一次的线下品牌活动，也只有在这种场合，那些平日「只闻其声、不见其人」的人气用户才有机会齐聚一堂，接受来自平台和拥趸的顶礼膜拜。
有人不忿，「网红」的兴起夺走了大量的关注和消费，却也间接的冷落了这些以知识为资本的方家，就像屠呦呦的诺贝尔奖被黄晓明的天价婚礼轻易淹没时的声音，人们很难脱离钞票这个标准去定义尊重的级别，如此推论的结果就是：一个社会若是真正尊重知识分子，那就应当让他们获得比娱乐明星更高的收入。
显然，「知乎」和「在行」都做不到这样的期许，从市场经济的逻辑出发，这种期许本身也谬误颇大。反而是新的挑战已然显现：互联网搭建了连接、支付等基础设施，在万事俱备之后，用户能够在有限的时间和有限的可支配收入中拿出多少的比例来划给知识经济？
这个答案可能会是悲观的。
举个例子：如果向一个适龄的年轻人提供一个麻省理工大学的入学机会，恐怕没有多少人会拒绝。但是，来自麻省理工学院的MOOC课程在全网都是可以免费获取的，但是参与用户的绝对值以及参与之后的完成率之低——根据《大西洋月刊》的一份报告显示，即使是斯坦福大学、加州大学伯克利分校等名校的MOOC，也有着平均80%左右的用户选择在中途退出——都让这个同样致力于知识平权的行业发展乏力。
需要知识的人，往往难以抵御知识之外的诱惑，「知乎」与「在行」无不力求对于「上进心」的包装，但是相较日趋繁荣的娱乐经济，知识经济的胜算委实不高。
据说，曾有星座领域的达人——撰稿月入数十万的那种——前去「在行」申请上架，后者思虑再三，还是忍痛婉拒。对理科出身的姬十三而言，他所能够容忍的定义知识的极限，可能也就到茶艺技师教人如何喝茶保健这里了。
而在「知乎」，「鸡汤」与「反鸡汤」的斗争旷日持久，亦说明了用户在索求内容方面的尺度不一，有人调侃，上久了「知乎」，会让人忘记朋友圈里的那个真实的世界。迄今为止，那个用于嘲讽「知乎」盛产装逼者的网站「逼乎」还被正常访问着。
以及……
美国作家保罗·福塞尔在其著名的代表作《格调》中说：
一个世纪前，马修·阿诺德在对英国的社会阶层进行了仔细的审察后，确定了划分阶层的标准三分法，并继而阐述到，每个阶层里都有这样一些人，他们觉得自己并不属于这个阶层，想从里面出来。他把这些人定义为「异类」。
若是认同中国将会走上美国中产阶级崛起——至少是在一二线的城市范畴之内——的那条历史轨迹，那么也就必然需要承认大众娱乐文化终将统治这个社会，从资本与巨头的布局来看，这种预测几近成为一种来自上层建筑的共识。
在这样的背景下，知识经济的供需双方可能都会是马修·阿诺德所定义的「异类」，只有他们试图打破认知茧房，去促成并不被主流社会珍视的商品流通。
我不想违心的鼓吹说「这是一门大生意」，但是，大象有大象的活法，鼹鼠也有鼹鼠的生活，愈是「反智主义」盛行的时代，知识才会更有机会遇到「识货」的买家。
在戏剧的结尾，小丑笑着说道：「如果人人都是聪明人的话，那么我这样的聪明人，岂不是要失业了？」
*文章为作者：阑夕
来源：虎嗅网
链接：http://www.huxiu.com/article/149812/1.html
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观点
钉钉、企业微信和SaaS的围城
三年前初创的slack, 如今估值38亿美金；一年前面世的钉钉，如今号称用户过百万；千呼万唤始出来的企业微信，在4月份正式加入战局。企业服务应用一时间好不热闹，这是个想象空间巨大的市场， 大到没办法一口吃下。
企业服务市场的蛋糕到底有多大？
企业服务市场体量惊人。早就孕育出了Oracle, SAP,埃森哲等巨无霸公司。个中门类类纷繁复杂， OA，CRM， ERP，IM，HR，财务管理等等。
频度高，留存高。回到现实场景，你关于工作的沟通远高于你微信聊骚的频率。 而由于更换成本大，企业服务应用的更换频率也很低，因此留存很高。高频高留存带来的则是对后续商业价值的想象空间巨大。
蛋糕怎么切？
而由于各公司之间的业务差异较大，需要深入定制的部分，往往工期长，且造价不菲， 这并不符合互联网的普适精神。 因此此波互联网与企业服务的结合也更多地聚焦在注入IM,电话，邮件，人资，财务，企业主页，云存储等普适功能的整合再创造。
高频，多痛点的处女地。而当前的协同工具，普遍体验不好且功能分散。让你没有计划性的任务安排雪上加霜，进而导致你的工作效率低，心情不愉快。 是的， 当下的企业服务市场是个频度高，而痛点多的处女地，呈待slack们来开垦。
阿里钉钉：城外的人想进去
阿里的社交之痛。依托社交的微信支付，严重地威胁支付宝的霸主地位。努力过的“来往”，并没能创造逆转奇迹。那么不如试试职场社交吧， 社交梦还是要有的，万一成了呢？
企业微信：城里的人想出来
工作群俨然已经成为了微信的负担了。试想，周末逛街的时候，看到微信上老板发来的任务， 看到工作群里的花式奉承，是不是瞬间解嗨；下班回家，看到微信连续涌出的的消息提示时，是不是有一种烦躁涌来，“饶了我吧，一定又是工作的事!” 。
微信已经成为了我们沟通的标配， 一开始我们对它的认知是熟人之间的交流，而如今，如果你的公司也将它作为工作上的沟通工具，那么蔓延开来的工作消息，也将冲淡我们对微信的固有认知和好感度。毕竟我们在工作消息量多，关乎生计，让人不敢怠慢又异常烦躁。
某种程度上，工作信息已经是微信的负担了， 微信需要一个接盘侠，而这个接盘侠最好是自己人。
钉钉的攻城战
阿里做企业应用是有优势的，一来对于企业市场早有布局，自家用友阿里云，阿里云邮箱等产品。二来围绕着阿里生态链的中小企业也是非常有利拿下的种子用户。三来，企业应用的推广十分依赖BD能力， 这一点也是阿里的强项。
第一步， OA+IM。现阶段的钉钉，完成度已经颇高，并有独特的钉一下功能，澡堂功能（毁誉参半）。产品的严谨性，和细节处理还需要打磨。产品逻辑上走的是先讨好管理者再讨好基层员工的路线。
第二步, 开放平台。对企业提供定制化接口，对第三方开发者分一杯羹，进而提供更多元的需求满足。开放平台的钉钉下一阶段的重点，此处和企业微信必有一战。
第三步，从封闭到开放。就好像封闭的微信，用公众号给开放的信息开了一个口子。如果钉钉吃下了企业服务市场， 那么也许下一步就会是在封闭的公司空间内，尝试外部关系开放的可能。
当然这是个需要深思熟路的策略，毕竟一方面企业工具对于信息安全之分看中，另一方面员工对外合作，对外交流的职场需求也天然存在， 权衡两者的结合的度，可能会是后钉钉时代需要考虑的命题。
钉钉的软肋
钉钉急切地喊出了“钉钉，是一种工作方式”， 对标微信之前作为生活方式的slogan. 这是一种行业上的企图心，同时也是内心深处的对于微信的忌惮。
在于产品的把控力上，阿里是不如腾讯的。如上图，支付宝作为蚂蚁金服的头牌，首页和个人已经被填充得满满当当，满目疮痍。 这显然是部门间角力的结果。当大家都想通过流量入口做点什么的结果，而又缺乏强大的整体把控力的时候，是大家一起创造了一个糟糕的，对用户体验妥协局面。相比起来，微信的目录项从来不会超过7项。
那么如果钉钉成长起来了，是否会面对类似的两难局面呢？也许钉钉也需要以为偏执，不近人情的理想主义者来把控局面，打造足够经得起推敲的产品。
企业微信的防御战
QQ邮箱，以及微信的企业号已经积累客观的企业用户，这是企业微信的势能范围所在。 而广泛活跃的微信工作群则是企业微信最大的金矿。
第一步，引流。通过邮箱的企业用户， 企业号注册用户完成第一轮用户的推广。
第二步，再引流。产品着再用足够打动人的功能，和严谨细致的产品架构，将微信工作群的用户转移到企业微信上，如果能完成这两步，企业微信就已经成功了一半了。当然这步很难，毕竟企业应用，除了要打动用户，更要打动上层管理者。 而重中之重是在管理层和底层员工之间对弈的需求中找到平衡。
第三步，开放平台的多样性发展+商业化。 如果企业微信能够拿下工作场景下的沟通，微信继续把持工作以外的场景，帝国的护城河又一次被巩固。
张小龙团队从做foxmail起家， 本身就有足够好的企业基因。 微信作为社交产品， 其严谨性的细节推敲， 操作系统级的架构设置，以及易用性足够好的工具性，都是教科书般的存在。 整个团队感觉就很适合做企业应用。 虽然起步晚于钉钉，但是十分期待其后续的动作。
企业微信的软肋
快字诀是互联网的箴言。 想当年，微信和米聊在相似的时间启动，最后用产品品质，及腾讯强大的关系链，和流量支持下，拿下了市场。可是试想，若微信多给米聊一年的时间， 微信能有必胜的把握吗？
如今的局面是， 企业微信已经落后钉钉将近一年，而腾讯最强的关系链和流量对于企业应用的推广作用也未必有效。
从百度指数可以看到， 除了四月初发布1.0版本的时候，企业微信的指数高于钉钉两倍， 此后再也没有超过钉钉。 而钉钉则是小幅上升。
第三军团：和巨鲸共舞
Slack火了以后， 国内涌现了一大批学徒，瀑布IM，beary chat, imo, 简聊，产品形态主要是IM+OA+开放平台的。我斗胆把钉钉和企业微信以外的他们，都归入了第三军团。
相比于阿里腾讯强势的资源和品牌效应。阴影中的对于第三军团的要求其实更大。 好在整个市场足够大，还是有机会成长出杰出公司的。
巨头也不是万能的，比如有些脏活累活不愿意干，于是成长出了滴滴、美团这样的公司（当然巨头还是投资了）。除了巨头不愿意做的事，还有巨头不能做，忘了做，甚至不屑做的事。个人认为可以往这些方向去思考，而不是单纯地学习slack。 勤奋地学习slack一定是没有出路的， 毕竟slack大家都看得到，大家都能做，大家也都愿意做。
鹿死谁手
产品格局>市场公关能力>资源投入>产品细节。腾讯擅长打动用户，阿里擅长运营造势， 钉钉有先发优势，微信生在品牌效应和产品基因。企业应用，和传统互联网应用毕竟还是有诸多不同，企业应用难以靠打动用户，自下而上地推广。也难以靠营销事件，快速地病毒传播。
笔者认为，决定成败上的优先级上，产品格局大于公关能力， 大于资源投入，最后才是产品细节。 毕竟细节上的差异是最容易追评的， 但是格局和定位才是产品的骨架。而企业服务产品的特殊性，对于市场推广及资源投入的要求，也比其他产品来得重。
最后再加一个维度，决心。 钉钉对于阿里是一个社交上的希望，而企业微信对于微信而言是一次战略防守，决心上，钉钉胜。第三方军团的话如果抱着破釜沉舟之势，也能开辟出一条道路。
作者： Mr.Shurn
来源：虎嗅网
链接：http://www.huxiu.com/article/149597/1.html
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