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    网易七鱼:2018年人力资源行业趋势,HR价值重生将是关键 对许多HR而言,2017圣诞节的破灭始自一则某公司提前发放年终奖的新闻。来自“别人家”的压力,让年底备受绩效考评、离职潮、用工荒、福利攀比考验的HR们,瞬间感到新一轮来自高管和员工的“复杂目光”。   伴随人工智能浪潮带来的社会性消费变革,企业的商业模式、组织架构和运营方式不断迭代,职场人的工作场景正在被重新定义。企业管理矛头直指人力资源部门对企业架构、人才调度、福利制度、内部服务的贡献度。2018将至,HR对这些颇具战略意义问题的解决能力,成为其价值重生关键。而在传统工作模式下,被琐碎事务环绕的HR常被视为“次要的支持部门”,视野与行动力处处受限。缚手缚脚的HR需要借助突破性工具,挖掘和实现其战略价值。   网易七鱼观察到互联网时代人力资源领域转型对于新型工具的巨大需求,倾注大量精力打造企业共享服务中心解决方案,志在为HR重新发掘职业价值,扭转企业人才管理架构。   信息化带来的不该是员工负担 实际上,企业并非对人力资源管理的进步漠不关心。多年来,国内大量企业都在努力更新其管理工具,让面试、招聘、评估、绩效、工作流程、薪酬等人力资源中的事无巨细,都通过互联网实现信息化。但与许多员工不肯使用CRM系统、办公软件的原因一致,多数信息化HR管理工具只专注于最基本的流程自动化,并不能根本解决琐碎事务耗时耗力难题。这些工具对工作效率缺少帮助,甚至会因单独增加的系统反而加重HR工作负担。   效率至上的今天,员工管理和工作流程都需要高效敏捷,并随企业战略方向快速响应。网易七鱼认为,对于人力资源服务供应商来说,他们所提供的人力资源管理工具能否帮助 HR提升组织效率、为企业人才架构做出策略级优化、真正让信息化实现“减负”,将是服务商成败关键。   而人工智能技术对人力的释放,更在其中起到核心作用。据介绍,引入AI服务的网易七鱼HR共享服务中心解决方案,能够解决90%事务性问题;机器学习能力则使其更擅长“因人而异”,快速识别员工基本信息满足其个性化需求。化繁为简的智能服务从事务性工作中彻底解放HR,让他们打破视野界限,全身心投入人力资源体系、流程、制度优化,提升工作价值。   完整沉淀团队需求,让数据更显战略价值 科幻作家阿西莫夫在其著作《基地》中创建了虚拟理论“心理史学”——通过对庞大人类群体的行为研究获得可预测的未来,某种程度来看,该理论可谓是对大数据价值的预言与诠释。互联网时代,数据对于市场、消费者、客户乃至员工行为的精准反馈已经引起当代企业高度重视,这股“智能管理”风潮同样惠及人力资源部门。   网易七鱼认为,真正有效的企业共享服务,需要实现多维度数据沉淀,帮助人力资源部门成为企业策略“大脑”,通过对员工行为的实时分析,辅助企业更科学构建人才管理体系,促进团队运营效率升级。秉持这一理念,全面涵盖招聘、薪酬、社保、档案、培训、咨询、等HR十大工作场景的网易七鱼共享服务中心解决方案,通过一体化平台统计多个场景多维度数据实时生成报表,永久保存服务数据,同步实现内部服务绩效体系建立和外包服务商监管,并为管理层人才决策提供第一手参考资料。人力资源部门不再深陷基础服务海洋,而是快速读懂员工架构、提供人才策略,在企业战略决策过程中以“大脑”角色有效参与、贡献价值。   员工服务平台再造,让HR价值获得广泛认可 在如今的工作强度下,希冀员工抽出大笔空余时间,游走于邮件申请、OA流程等多个复杂的服务平台,非但不能获得赞许,反而可能招致不满。而员工的不满或是精力被迫分散,都会对企业造成直接损失。人力资源供应商要做的,是通过一体化的平台再造,为团队工作带来效率提升。   网易七鱼表示,新兴人力资源服务市场中快速崛起的必然是更加自助、高效、一体化的员工体验平台。基于此,网易七鱼依托于强大的云计算能力,搭建多终端服务工作台,让其共享服务中心解决方案实现“多个入口,一个平台”,一套服务贯穿人力资源十大场景,开辟了高统一性的共享服务管理新模式。   作为企业内部管理第一道关卡的人力资源部门,其工作模式正在人工智能影响下开启颠覆性革新。相信借助快速创新的HR服务产品,人力资源从业者正在成为企业管理的“颠覆者”,越来越多地在企业管理中承担重要职责。
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    2017年12月29日
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    天天喊着大数据,人力资源SaaS服务商又该如何应对? 图片来自“123rf.com.cn”   来源:人力资源行业观察 作者:老猹 人力资源SaaS服务商天生就具有一个优势——大数据,例如大象人事掌握了人员流动情况、员工工作效率;2号人事部获得企业用户的员工规模、社保公积金缴纳、薪酬福利水平等数据……这一优势也是其必将对传统的人力资源行业产生变革的重要原因。我们都知道,大数据并不在“大”,而在于“有用”。价值含量、挖掘成本比数量更为重要。对于很多行业而言,利用这些大规模数据进行精准营销、服务转型以及市场预测,是赢得竞争的关键。 所以,如何将固定的数据资源常量操作化为可收益的业务变量,对于一家SaaS服务商能否规模化至关重要。 结合国内外大量人力资源SaaS服务商成功利用大数据案例以及对中国未来SaaS环境市场的了解,老猹认为,转换方向有几种。 渠道转换 SaaS服务商在自身行业掌握着其他行业大量的用户通道,于是将这一渠道优势转化为收益。例如Zenefits将其保险入口渠道作为获利接口,大量的用户资源,成为了它向保险公司收取费用的直接“点金手”,这一模式每年给Zenefits 增加约45亿美元的年收入;国内如点米社保通有着大量用户缴纳社保的通道入口,智联、51有着招聘的入口,这些都可以转换为收益,未来在行业、市场竞争能够牢牢站住脚,正反馈于通道的建设。当然渠道转换也有一定的劣势和风险,其他行业本就有自身渠道,当SaaS服务商占据这一通道使其不得不付费时,冲突就可能产生。例如,在美国犹他州, Zenefits 一度被判定为非法,保险经销商控诉称,由于Zenefits 是免费软件,这有不正当竞争的嫌疑。 资源转换 SaaS服务商沉浸在自身行业掌握着大量的用户资料,这些资料能get到用户的基本特征,属性,将其变现,可以更精准化的进行其他的业务。例如北森做好企业人才测评服务后,掌握了大量的员工特征,开始做招聘。精准化需要技术力量,正确地处理大数据能起到颠覆式的作用,但错误的处理一样可能导致亏损,智联、51在获得大量求职者的数据之后,也开始为企业提供测评服务,但市场规模总难以做大,反而是为个人提供的测评服务更显优势一些,这种转换过程就是数据处理稍显不够的结果。 场景转换 SaaS服务商拥有了一个场景大数据以后,任何一个想要进入该场景的业务都要向其缴纳“场地费”。上一期老猹说到,由于消费者对某一市场中原有品牌的认同,会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的影响,场景化的SaaS服务商既对行业内部形成自身的护城河,同样的,在行业外部一样会构建一道壁垒,想要进入这个人力资源行业某一场景获得用户、完善产业链的企业,也不得不花费巨资来迎合消费者对于现有场景品牌的认可度,北森占据了企业测评的场景,大量面向教育行业做职业测评的机构首选的软件也是北森产品。 趋势转换 大数据最重要的一点,是能通过对这些数据的分析,预判未来行业发展的方向,提前布局。这些年来,“风口”一词用得可谓泛滥,每一位投资者、企业家都在凭借自己的经验、分析来判定行业的变化趋势,以求占领时代的高点。可是真正能判断正确的,万中无一,只有风口真正来了、过了,才意识到哪条路是正确。大数据可以大大提高这一判断的准确率,人力资源SaaS服务商可以通过大量的客户数据,进行产品布局、渠道建设、和顶层规划。 2017年,数百家人力资源SaaS服务商都在摸着石头过河,谁对谁错,暂无结论,但是,未来势必会出现一家占领这一领域的超级公司,到那个时候,相信每家曾经在这个行业留下脚印的SaaS服务商,回首起来,都会感慨万千。 总之,SaaS服务商势必将存在数据优势,真正能够利用好这些数据的企业才能把握住未来行业变化的趋势,占领高地。
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    2017年10月11日
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    众海投资邓康明:复盘在阿里做人力资源的心得 题图:众海投资创始合伙人、原阿里巴巴资深副总裁、首席人力官 邓康明先生 编者按:本文来自微信公众号”捕手志“(ID:ibushouzhi),36氪经授权发布。 邓康明先生是国内人力资源领域偶像级人物,曾先后在微软、甲骨文、达能等跨国企业任中国区人力资源总监。2004年,他跳槽到当时的一家小公司——阿里巴巴,任人力资源部副总裁、首席人力官,后成为该公司执行董事、合伙人,期间起起伏伏,但一待10年。他在阿里时,有时连马云都要听他的。 这一期,捕Sir分享一篇邓康明先生复盘他在阿里做人力资源的一些心得体会,如果你对团队管理、企业文化有困惑,读完相信会对你有所启发。本文有部分内容来自华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)、i黑马(ID:iheima)。 实干 2004年我离开微软,决定不再给跨国公司打工,为什么? 我想要当老板。但是在跨国公司没有这样的机会。我也曾问过自己:我能创业吗?我能取代比尔•盖茨吗?我评估了一下自己,觉得创不了业。所以想要加入中国本土企业。我决定要加入民营企业的时候,阿里还没有一点名气。 当时的联想、TCL都很好,为什么决定加入阿里,是因为马云和我谈了三次,最后一次时对我说,给你二个选择,一个是做我的HRBP,第二你可以去中供事业部,学习做网站和业务。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验榨干,阿里还让我拿着工资去学习。这对我是个极大的震撼,因人设岗,他可能觉得我还有点潜力。 后来,我在阿里做过五个完全不同的工作,管过市场销售、管过产品、管过教育培训,比如阿里的教育,你要做,就拿出2亿给你做,如果你不做,这块我们就不做了。这是典型的因人设岗。 组织是一个怪物,这个怪物本来是违背人性的,岗位、编制,都是虚的,不能框算个体的能力和活力,也不能激发个体的能力和活力。所以传统的依据编制设定岗位的时代一定会过去,典型的责权利时代会逐渐消亡,未来必然是因人设岗或因人设职。如果今天你还痴迷于岗位职责,痴迷于岗位职责背后的管理逻辑,那么你一定会被其它公司慢慢超越,比如诺基亚。 在阿里的这些年,我一路看着阿里从一千多人的公司发展起来。这让我深刻明白,在公司创业初期,不要期待有民主,不要期待集体做决策。只能有一个人做决策,其他的人做配角去执行。前期必须有一个喝茶论道的人,也必须要有具体干事的人。 独裁是什么?独裁是拍板的力量,是在痛苦的黑暗孤独之下,还能够按下这个按钮,说Let’s go,不放弃,团队需要这样的力量。 在创业初期,阿里最大的一个特点是执行。马云说一个东西,哪怕说的是狗屎,团队也能执行下去,把它做出花来。不要去质疑,这个世界上所有的东西都是模糊的,所有的东西是想不清楚的。 产品也好,运营的模式也好,只有坚定地往前走一步,才知道成功的可能性存在与否。待在房间里喝茶论道,是不可能产生任何东西的。创业者本身需要一个强大的内心,也不要试图把自己这种孤独痛苦分担给团队,不要让他们去扛。 在这个过程中没有民主,如果你不是这个料,请把位置让出来,找出敢于傻乎乎做决定的人。不是科学的决定有多好,而是决定的速度和执行的力度,让一个公司与另一个公司呈现重大的区别。 所谓的民主,必须要在生存下来以后,才有机会去建立所谓的决策机制。老祖宗有很多智慧,仓廪实而知礼节。所有创业者在组织建设当中,最重要的一点是,你要问自己能不能承担起做决策的责任,如果没有人能帮你分担后果,你还能不能继续往前走。 文化基调 这里还有一个重要问题,你有什么东西可以分享?我认为有两个: 一是股权。我仔细研究了互联网的优秀企业家,像马云、马化腾、李彦宏、周鸿祎、梁建章等,试图找到规律——市值与创始人以及所持股份之间的关系。 在这个过程中,我发现了一个有趣的现象:目前市值最大的是阿里和腾讯,其中马云在上市公司中所持有的股份是最少的,市值的大小与创始人持股的比例刚好是成反比的。但暂时还不能得出绝对的结论。 二是公司的经营状况,是少数几个人知道还是多数人都知道,这是一个早期公司形成核心文化的最佳场景。 很多人问我企业文化怎么做,文化就是在早期干出来的。比如今天所有人用邮件沟通,早期的时候能不能线下沟通,办公室内部一定也要O2O,不用邮件沟通,三五十个人喊一嗓子,推开门踢他一脚是最理想的,别用邮件沟通。等公司大的时候,才适合用这种技术手段去沟通。 早期的时候,人与人的文化的形成需要信任和默契。信任、默契的前提是,需要你们在早期知道彼此的秉性德行,秉性德行是在这个过程中打出来的。早期这个环境里必须要线下去工作,人贴人互搏的工作,你才知道谁是你的团队,谁是你的兄弟,谁可能在背后捅你刀子。坦白、透明的分享,这是前期组织建设过程中最重要的一点。 阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事,相应的,我当初在招人方面的战略,就是大进大出。每年进2000—3000人,淘汰其中的1500人。当时的定位之下,阿里是不相信所谓的精英的。 阿里是相信Grow and Promote from within,这是什么意思?阿里是一个相信自我培养,自我发展,自己培养管理人员的公司。 当时阿里主要服务于中小企业,有的客户甚至在山村里,所以组织与人的策略要配套,主要招一些大专毕业,有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的,因为工作很苦,学生刚出来是不习惯的。慢慢发展,开始做一些校园招聘,但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。 马云当时是要做可以一代代生存下去的公司,这决定了我们的人员选拔必须采用内部「洗脑」,自主培养人才,大规模培训。招人是「宽进严出」,通常招一百多人,留下来的只有五六十,剩下的就送去前线打仗;中间用考核再刷掉一半。今天我们所说的马云的子弟兵,就是这么训练出来的。 2004-2007年,阿里大规模招人,人员流失率也到了100%以上,招2000人进来,淘汰1500,也可能全淘汰。但那些经过高强度训练留下来的人,说被「洗脑」也好,他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。 大道至简 过去,我在阿里的下属,都被我打过不及格的分数。分数直接与工资、奖金挂钩,不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。虽然我损失了他们的利益,但不会影响我们的感情,他们知道我打这个分数的原因,从不质疑。 我给自己的下属打不及格,其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤,才会让组织更加紧密,风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候,才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。 所以,组织必须经历从团伙再到团队,再到组织,到生态。不同的企业处于不同的阶段。团伙没有边界,有事大家一起干,这是早期创业公司最典型的状态。 如果一进来就是你有你的事,我有我的事,大家戴个面具,进会议室商量、沟通,好像都同意,好像也没同意,出了门心里就自己嘀咕,那这个组织迟早会逼近死亡。 所以做领导的,心要慈悲,刀要快。不行的人你要拉他、扶他,那就像钝刀子割肉一样,还撒点盐。如果永远让他处在合格的场景之下,他「死亡」的概率会更大。 领导为什么能成为领导?是大家愿意跟着他,而不是因为组织的任命。所以,领导最重要的责任是,让那些5分的人变成7分,7分的人变成9分。大家之所以愿意跟着你,是你能让他的market value增加。史玉柱当年的巨人大厦倒了,资金链断裂。他的十几个兄弟,掏完自己的钱,又借亲戚朋友的钱给他,最后东山再起。跟着好的领导,自己也能变得更好一点。 我原来在阿里,好多人和我说要走,我会帮他分析,如果他要去的单位非常好,我会欢送他,即便他是一个骨干。回归到根本,一个组织的核心是什么?说到底是要聚集一帮人可以不计较短期利益,为公司卖命。这虽然听起来很江湖,但创业者很需要关于人性本身的常识性的理解。遗憾的是我们被那些所谓的招聘、激励等等套路化了,很多套路的东西往往会让这个组织更快地逼近死亡。 我在阿里工作的时候,阿里是真正地把雇员当成合伙人,而不是请来的「打工者」。阿里的企业文化强在哪里?强在文化建立在利益广泛共享的基础之上。 公司需要机制来解决公司的文化问题。奋斗、贡献、主人翁精神,似乎应该是恒久不变的价值,无论是农耕时代、工业化时代,还是到今天的信息化时代。一个组织要发展,没有奋斗和奉献是不行的,是需要有这样的企业文化的。但是我们也知道,没有一个广泛的利益捆绑机制的建立,没有回归到人性,去解决相对的所有权和经营权的矛盾,是不可能成就所谓的奋斗者的。 华为也是如此,虽然华为和阿里走的是两条不一样的路,但它广泛的虚拟持股制与阿里的百分百的股权分配,是出于同样的道理。 这是在解决所有权和经营权、雇主和雇员关系的基础上,人性个体的融入性的问题。当初,进入阿里的18个「罗汉」都是非常普通的人,但今天这些普通人,成就了一个财富和商业帝国,成就了互联网技术应用的神话,原因是什么?是机制的改变,是建立在思想观念改变基础上的机制的调整。大道至简,回归人性的本质,很多基本的问题就迎刃而解。 扬长避短 公司组织架构的调整是为了解决问题,而不是追求完美。 有次,我和马云争论,我说这个人不能做副总裁。他说,你让他做的话,做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代,对人才的求全责备,是非常可怕的。因为信息迭代太快了,所以要不断试错,不存在规划。互联网在变化之下的人才策略,那就是敢于去试错。但前提是,用人之长,限人之短。 木桶原理说短板决定一个人走多远,其实不对。强大的人一定有强大的弱点,这个世界是平衡的。所以不要求全责备,要用他的长处,不一定要补他的短板。 在今天,快速迭代试错的前提是,如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的,尽管他有很多让人担心,甚至不能容忍的问题,也得放他上去,然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。优秀的人往往有很多缺点,我们不需要去修改他;要是优秀的人很容易被改变,那他也不是优秀的人。 我在2005、2006年建立了人力资源的「政委体系」,一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了「政委」,「政委」的权力非常大,可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法,是拆小法。比如一个部门头的工作,找了一个人,看上去不行;那就把工作拆成两个,让两个人做。 组织架构的调整,可以看上去不完美,但是要实实在在地办事情,解决问题。做人力资源管理要本着这样的理念:第一,扬长避短;第二,解决今天的问题,不求全责备。这样,你就会带出一票人来。 如果有机会,尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里,晋升都是自己提的,不是领导提的。阿里鼓励所有的人,如果你认为自己可以晋升,你就举手;如果你够格,你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。 我觉得自己在阿里那几年,有马云这样的人做领导,是好运的。他是我见过花最多的时间在人、组织、文化上的企业家,所以,从资源获取的角度上,我是很充分和丰富的。 而且,马云个性上开放、「喜新厌旧」,新的做法,不确定的变革,他都不排斥。所以,我们有机会衍生出土生土长的创新,比如「政委」体系。其实这也成就了今天阿里整体的独特性,很多人喜欢,很多人不喜欢,你可以恨,也可以讨厌,但无论如何,你得尊重。 道理法术器,无论哪个行业或职业,要想成为领导者,先得「悟道明理」,然后实践「法术器」。或者,修炼「法术器」,然后「悟道明理」。实际上,两向互行,螺旋上升。怕的是只停留在法术器上,甚至连理都不懂。 成长是有一个路径的,只要你能站在比自己更高位置的角度去思考和理解问题,又能站在自己的本分上落地执行,就容易得到成长、晋升,人与人之间的区别其实就缘于此。我常常觉得,成长是靠别人扶持的,成功是自我的涅槃。
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    2017年09月11日
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    BOSS直聘投资人:垂直化、提高效率、职业成长,人力资源未来3大方向 本文取材于华映资本投资人章高男的分享,作为BOSS直聘C1轮领投方投资人,章高男拥有4年的风险投资经验,专注于企业服务等领域的投资。除了BOSS直聘,他还投出了冠勇科技、爱拼机、地推吧、聚财村等优秀toB公司。 文章来自B2B圈,供业内人士参考。 投企业服务的逻辑 我重点关注企业服务两大方向,一是人力资源,二是数据。不管任何行业,这两个方向都是高频刚需。 企业服务包括很多领域,如果从场景的应用角度划分,包括企业内部培训、财务、法律、协同、差旅等。判断场景式的项目,我会分析它是广而浅,还是窄而深。广而浅用户基数大,但粘度和忠诚度相对较弱。窄而深往往跟垂直行业相关,用户规模有一定天花板,但用户粘度和使用时长较高。 另外从应用的角度划分,分为帮企业赚钱和帮企业省钱的。 帮企业赚钱的公司,肯定和企业的经营业务相关,相对垂直、门槛更高。看这种标的,第一,我会看创始人对企业业务懂不懂,是不是这个领域的行家。往往这种标的客户不会太多,因为真正赚钱的企业有头部效应,属于窄而深的公司类型。 第二,我会看企业是否有门槛,这些公司往往都有门槛,如果没有门槛谁都能赚钱,说明可能根本就赚不了钱;能够真正赚到钱的,说明钱不容易赚,但是回报率会很高。 图为华映资本投资布局 帮企业省钱的公司,提供的是所有企业都适用的服务,比如节税、社保等。 帮企业赚钱的逻辑是:企业赚越多的钱,你就赚越多的钱。因为你帮他赚了钱,他愿意跟你分钱。而帮企业省钱逻辑则又不同:每个企业的天花板是固定的,要帮企业按量去省。由于这类公司并不与企业核心业务结合,替代成本较低,所以做这样的服务千万不能只拿几十单,这肯定养活不了公司。另外,产品标准化程度一定要够,如果有上万家客户,你能不能伺候得过来?总体上帮企业省钱的公司,需要服务好,提供服务的效率高,标准化能力强,产能也要跟得上。 “简历不是这个时代的稀缺因子” 华映资本投企业服务之初,我们想对人力资源做基本面的布局,于是便投了具备入口级属性的BOSS直聘。当时,我研究了一天BOSS直聘后,就决定投资。因为它是一个刚需产品,并且做的是未来的事。 BOSS直聘的产品好就好在,它做的是信息沟通、人员筛选的工作,不赚中介和撮合的钱。 招聘是双向选择,BOSS直聘站在了一个相对公平的位置,让双方都能够产生价值,并且在线上就能够达成很多共识。 另外,BOSS直聘有一个几十人组成的算法团队,在精准匹配方面做得不错:对求职者来讲,给你推荐职位;对企业来讲,给他推荐候选人。 毋庸置疑的是,卖简历的时代已经过去了,简历不是这个时代的稀缺因子。招聘服务的本质要求是提高筛选效率,简化中间环节。 在我看来,大部分已经成为平台的人力资源公司,都在取巧、在找最简单的赚钱方式。难道不应该敢于做点苦活,敢于做真正有挑战的事情吗?能不能把面试速度提升一个档次,做到面试2、3个人,就能达成一个deal?这对双方来讲,才是好事。 人力资源未来3大方向 人力资源的核心,一是提高效率,二是职业成长,这是未来的方向,谁能做到这两点,谁就有机会。另外,现在切入平台会很难,垂直领域机会更大。下面我分别谈谈: 第一、提高效率 在我看来,面试效率急需提高,谁能真正提高面试效率,谁就有机会走出来。 今天的招聘方式真的很浪费时间,未来绝对有提升的机会。未来的招聘方式,肯定会更好、更有效、更精准地匹配,要想做到这点,有很多挑战,比如求职者的能力如何在面试之前就让面试者有客观的判断?做到这点核心是供求双方匹配的精准度,这是技术挑战。另外产品和运营的服务能力也很重要,要了解不同企业和候选人背后的心理,针对不同的需求提供各种针对性的服务。 第二、职业成长 职业成长市场很大,假如每个C端用户向平台付1000元,轻轻松松就有几十个亿。仔细看一下LinkedIn的财报,职业成长这块的收入每年环比增长都超过100%。 一个不容忽视的事实是,每个人都想未来有发展,但怎么发展,很多人却不清楚。找人和培养人,未来的结构会越来越紧密。因为找人是意象万千的行为,但人还要职业成长,需要有人对你进行关怀。 那么,怎么能通过职业成长赚钱呢?举个例子,假如你刚入职两年,没有那么清晰的目标规划, 如果平台主动告诉你跟你年龄和起点差不多,两年之后发展比你好的人在做什么,你肯定会有兴趣看,认为这是一种关怀。因为平台在告诉你一个可以够得着的目标,并且别人这么做成功了。如果你对这个目标有兴趣,平台能够再进一步告诉你跟目标的差距,这块的机会就更多了。 第三、垂直化 如果现在有创业者想做人力资源方向的创业,我个人认为横向做成平台的机会难度很大了; 往垂直领域纵向走,比如做兼职招聘、外包人员招聘,机会可能更大。 做垂直领域的招聘平台,有两点需要注意的:一是必须落地,利用线上线下的手段去提高效率,如果不落地,就没有什么大的机会;二是必须要能成交。解决企业招聘的痛点就是解决批量化或解决及时性的问题。数据和供应量如果都能满足,就有机会。当然这里指在某一个行业的机会,全行业都满足这个事太难。所以,从垂直行业切入, 利用这个行业的竞争优势,再加上跟平台深入合作,线上线下结合可能是更好的方式。 BOSS直聘本身具有平台属性,如果能发现一些跟平台相配合的人力资源项目,我会认真考虑。例如海外招聘,如果有人了解海外的用户,线上线下有各种各样的活动,知道这帮用户的精准需求,BOSS直聘可以精准挑选出来他的场景和用户人群,这样就可以驾驭一个很大的市场。 人力资源是企业服务最大的细分子类,去年全球14%的企业服务投资跟人力资源相关,相信未来一定会涌现出更好的项目。
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    2017年07月24日
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    实现人力资源自动化管理,Collage 获 500 万美元种子轮融资 让企业主、管理人员和员工三方收益 过去,企业和员工沟通协调、并执行福利计划时,往往十分繁琐,大量时间“浪费”在了考勤、绩效、薪酬、社保等底层工作上,Collage 希望在人力资源和在线员工福利管理领域开创了一条全新的道路,颠覆了过去费时、费力、且无比繁琐的管理流程,让企业主、管理人员和员工三方收益。 近日,人力资源科技初创公司 Collage  宣布获得了一笔 500 万美元的种子轮融资,投资方是来自加拿大蒙特利尔的风险投资基金公司 Diagram。 Collage 公司成立于 2016 年,总部位于多伦多,他们开发的云技术软件应用程序,可以帮助公司将人力资源、组织福利和工资发放等管理工作自动化。在 Collage 的人力资源平台上,企业主可以进行入职培训管理、实时追踪员工考勤、员工信息记录存储和管理、工资更新等,所有操作都是无纸化的;而在员工端,他们能够管理自己的银行账户和个人信息、向上级提要求和状态追踪、修改个人信息,以及管理福利项目。 该公司联合创始人 Elijah Moore 表示: 如今,绝大多数企业依然采用纸质文档或电子表格来管理自己的人力资源工作和员工福利计划,不仅效率很低,而且很容易出现遗漏错误,使某些福利无法覆盖到全体员工(特别是一些中小企业)。我们创立 Collage 公司的初衷,就是要彻底改变企业采购、管理员工福利计划的传统方式。 本文来自翻译:techvibes.com,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5064883.html
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    2017年02月24日
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    从三个故事谈腾讯如何用产品思维做人力资源 本文来自“腾讯大学”(ID:tencent_university),撰写 Bella王小西 为了支持生态发展、与合作伙伴共赢未来,腾讯大学特别推出了腾讯生态圈高阶领导力项目——远航计划,项目涵盖战略、组织、运营、创新、游学五个模块内容。在12月3日的远航计划第二期,腾讯高级副总裁,人力资源负责人奚丹分享了有关腾讯用产品思维做人力资源的三个故事。 作为产品起家的互联网公司,腾讯的人力资源管理和其它公司有什么不同?腾讯HR有一个很有特色的要求就是,像产品经理一样思考。近日,在腾讯大学针对投资公司高管的领导力项目-远航计划的培训上,奚丹用三个故事,分享了在腾讯如何用产品思维做人力资源管理。 第一个故事:从安居计划谈如何挖掘用户需求 腾讯的经营理念是:一切以用户价值为依归。做产品首先要了解用户。HR最重要的用户是员工,挖掘员工真实需求也是所有HR工作的基础。奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利——安居计划,看HR是如何挖掘员工的真实需求的。 缘起:数据分析揭秘流失率最高的群体 对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注内容之一。2012年的结果引起了HR的特别关注:有一个群体流失率非常高,达到普通员工流失率的3倍。这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。大家都知道,优秀毕业生是腾讯人才重要来源,会得到非常好的待遇和大投入的培养资源。毕业生从进公司到独当一面,平均需要三年时间。入职3年的毕业生,正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。从表面的离职原因来看,排前三位的理由有三个:继续深造,职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗? 调研:深入访谈追踪原因 HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈,收集第一手真实的信息,发现了一个没想到的关键因素:丈母娘。2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段,虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高,但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄,很多学生选择回到家乡或二线城市,虽然待遇没有太大变化,但是可以马上置业,满足丈母娘结婚必须有房子的要求。 解决关键问题:安居计划 了解到真实原因,怎么解决?HR和CFO一起进行了头脑风暴,发现了三个关键点:第一,基于投资回报和公司薪资增长判断,这些孩子将来一定可以买得起房子,需要做的只是提前这个周期;第二,如果买房找银行贷款,以毕业生的情况贷不了很多钱;第三,腾讯账上有很多现金,本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。 基于这样的分析,HR推出了“安居计划”:公司拿出一笔基金,免息提供给符合条件的员工,帮助员工提早买房。这个举措的效果特别显著,实施几年之后再看数据,在人才竞争非常激烈的外部环境下,参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用,也为员工带来实实在在的价值,在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。 关键启发之一:腾讯是第一家推出安居计划的互联网公司,最初推出这一方案正是源于对员工需求的深入挖掘。用产品思维做HR,要从表面现象挖掘根源,找到员工真实需求,才能采取真正有用的措施解决问题。 第二个故事:从企业文化培训谈让用户参与 跟员工切身利益息息相关的事,不是老板拍脑袋,不是靠HR的经验判断,而是让员工参与进来。就像做互联网产品一样,用户参与设计很重要。很多时候我们以为自己做得是聪明的决策,实际上的真实效果需要用户反馈来验证。奚丹分享的第二个故事是关于腾讯如何做新员工的企业文化培训,如何把企业文化培训从被动灌输变为主动参与。 传统“洗脑式”企业文化培训 每个公司都有新员工培训,一项重要任务就是“灌输”公司企业文化,俗称洗脑式培训。腾讯的文化没有那么强势,但文化又很重要。腾讯最早的新员工培训,也是以灌输式的企业文化课程为主。这种方式偏向于单向说教,HR一直在琢磨怎么样让新员工来了之后真正理解腾讯文化是什么,可以快速融入。 主动参与:寻找腾讯达人 负责内部员工培训的腾讯学院牵头,做了一个小小的改变,把授课的时间缩短,增加一项课后作业:“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈,挖掘他们身上最能体现企业文化的故事,回来后分组讨论和分享。小小的改变带来非常大的变化:过去的新员工特别是技术员工比较害羞,只是跟自己团队交流,有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈,了解了腾讯老故事的同时,让新人对公司的文化有了更深的感性认识,同时也建立新人在公司里的广泛人脉。 关键启发之二:企业文化培训从“告诉你腾讯文化是什么”变成“请你去主动寻找”。用产品思维做HR,要变被动为互动,让员工参与其中,理解和收获才会更大。 第三个故事:从绩效体系优化谈灰度试错,敏捷迭代 互联网公司变化频繁,产品迭代周期快,组织和人相关政策的变化必须跟上业务的节奏。奚丹分享的第三个故事是腾讯绩效体系优化的故事,如何在一家两万人的公司推送运行十几年的绩效体系改革。 更有弹性的考核体系:四档变五档 腾讯早期的绩效考核分四档,SABC,S最优秀,C最差。当时企业处在快速发展阶段,需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展,很多业务成为行业第一,管理者和HR都希望把考核更弹性化。考核结果从四档变成五档,从而肯定大部分员工的表现,只让头部和尾部凸显出来,好的表彰和发展,不好的鞭策甚至淘汰。 一年半完成三轮灰度迭代 旧的绩效体系运作十几年,根深蒂固,改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样,先灰度测试,慢慢磨合之后,把实践中发现的问题逐步解决,再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代。 第一轮,腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现,方案设计的再完美,和员工真正的感受还是有差别,这一轮试点收到很多吐槽,根据槽点又对方案做了修改。 第二轮,寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题,比如业务对HR术语不理解,也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。 第三轮:全公司推广。经过两轮试水,在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音,但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。 绩效考核一年一次,通过历时一年半的灰度迭代,HR缩短了一半完善管理工具的历程。 关键启发之三:运行的十几年的绩效体系必须变革,要快也要稳。用产品思维做HR,小步快跑,灰度迭代,既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。 腾讯人力资源管理的其他理念和故事 文化排在管理第一位。互联网公司行业和人员变化很快,规章制度没办法第一时间覆盖所有可能出现的问题,而文化就成为最有效的手段,可以统一大家思考问题的方式,覆盖所有灰色地带的阳光。大家有统一的价值观,即使没有明文规定出现某个事情怎么办,也会朝一个方向去思考和努力。 选人是HR最重要的前线工作。腾讯的用人哲学是“强将精兵”,控制人员规模,前瞻的基于公司发展做全球优秀人才扫描。比如今年启动的全球AI人才mapping,派HR参与全球顶尖的AI会议,拜访AI领域最好的高校、研究机构、高科技企业,收集了几千人名单,和几百个华人建立了直接的联系。虽然AI领域具体的招聘需求尚不明确,但是要传递一个信息:我对你很有兴趣,时机成熟时候就会考虑邀请你。互联网业务有时是比较混沌的状态,布局要趁早,如果想的非常清楚才开始招聘时机就错过了。 围绕业务发展培育人才。腾讯学院有非常完善的培养体系,领导力培训、专业类型培训、新员工培训等。在促进业务发展方面培训也起到很重要的作用。比如移动互联网大潮来临时,腾讯做了组织架构调整,希望所有事业群都具备比PC时代更强的移动互联网能力。腾讯学院在当时推动了全员的向移动互联网转型的培训,进行了一系列课程开发和案例采集,帮助公司有转型意愿的开发快速转型到移动互联网开发,确保公司核心人才的能力发展。 舍得花成本留人。腾讯一直有一个很强的理念,在财务能支撑的前提下,希望把公司最大的投资放在员工身上。无论调薪、奖金、股票授予,都做积极的投入。今年腾讯18周年,在讨论给员工发什么有纪念意义的礼物时,HR有一个想法:有没有可能给全体员工发股票。这个想法源于一直以来的遗憾,腾讯这么多优秀一线员工,很多人还没有腾讯的股票。没想到老板也主动提出了这个想法,而且把HR原本建议的股数提升为300股,投资员工的力度和决心大大超出最早的方案。全员发了股票之后有很多有意思的事情,很多员工真把自己作为股东看,言行也发生了很多变化。因此,在员工身上的投资最有价值,会让每位员工对公司真正有参与感和主人翁精神。 马化腾曾经说过,对腾讯来说,最重要的不是业务和资金,业务可以拓展,可以更换,资金可以吸收,可以调整,而人才却是最不可轻易替代的,是我们最宝贵的财富。用产品思维做HR,背后的理念正是源于把人才视为最重要的财富的初衷,像做产品一样围绕员工的利益和价值持续打磨人力资源体系。赢得员工,才能赢得未来。  
    人力资源
    2016年12月15日
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    不止做移动培训,“职行力”用游戏化的思路做人力资源运营 做培训管理的企业一直存在几方面的痛点:员工天性不愿被管,而一些做培训管理的企业沿着管理部门自上而下的角度设计培训,导致员工体验感差,活跃度低下。另外,进入小微企业市场门槛较低,大部分培训管理企业在其中扎堆,但小微企业付费意愿度不如中大型企业高,还常以行业龙头动向为标杆,结果是烧了钱,该不用还是不用。   “职行力”做了一款人力资源运营的移动APP,主要面向中大型企业。“职行力”从培训管理这块切入,通过一套激励运营方案,例如微课大赛、新产品FAB(说服性演讲)征集大赛等,让员工自己贡献培训内容(UGC)。比如说对顺丰这类大公司而言,人员流动性高,能快速进入工作状态很重要,通过学习相对应职位的UGC内容,员工也许能更快上岗。   另外,为了增强员工学习意愿,林华荣也格外强调“游戏化运营”的重要性,因此“职行力”做了积分体系、认证体系、经验体系、魅力体系和排行体系,例如做魅力体系也是类似于打造企业网红,员工只要完成相应的工作目标就能获得别人打赏,甚至还有送花。他告诉36氪,现在“职行力”月活能达到96.88% ,日活40%以上。 “企业让员工使用系统时最大的痛点是低频,这样导致信息传达不到位,而‘职行力’现在是高频,可以把这些低频的都整合进来,让员工愿意到这个平台上来分享工作。”林华荣表示。因此,“职行力”在培训的基础上做了与业务有关的延伸,这主要通过 IM(即时通讯)和OKR(任务管理)来实现。员工之间可以建立工作群、共享文件,而且能设置收发权限。任务管理就包含诸如日志管理、工作计划、工作汇报和工作任务,其中每项任务都与员工的绩效挂钩,系统会跟踪员工工作执行情况并提醒。另外,“职行力”还增加了类似朋友圈的板块——同事圈。   商业模式方面,职行力主要是向企业销售标准化产品,还有一些如SFA(销售能力自动化)、个性化Logo等可配置功能以供选择。针对客户的个性化需求,也能二次开发接口来对接企业的HR、CRM、OA、ERP等系统。此外,还有一些线下培训、代运营等服务以及其他延伸收入。林华荣透露目前平均客单价在30-40万。 但很多公司都在做企业培训工具或者人力资源运营,比如36氪此前曾报道过“捷库”,它是给蓝领员工做培训的。职行力与捷库的相似点是以绩效为导向,林华荣认为绩效要与业务实践挂钩,不能等到培训完了之后再去上岗。他举例说,某位资深服装行业导购到新的商场做本行,但她对新公司的服装品牌、卖点以及销售方式全然不了解,通过职行力App扫一扫服装吊牌就能对公司的服装信息一目了然,若没有吊牌也能用搜索栏目搜到有关内容。此外,还能根据员工岗位、工作要求、LBS或者CheckList细项主动推送她应该做的事。   值得一提的是,职行力成立之初便获得教育培训产业集团时代光华战略投资,该公司能为其提供销售渠道以及一些服务支持。据了解,目前职行力约有40人,团队有多年做ERP、在线教育、培训管理、网络安全等的经验,技术人员占50%。公司已于8月份完成天使轮融资,该融资将主要用于拓展市场和品牌推广。迄今,客户有包含顺丰快递、北京现代、九鼎投资在内的十多家企业。林华荣表示,未来会通过代理商铺小B市场,最终希望能做成一个企业型系统集成的平台,但主要做企业社交和公司内部信息流入口。   来源:36氪,作者:刘慧姝,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5052436.html
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    2016年09月09日
  • 人力资源
    “大象人事”获千万级人民币融资 用科技改变人力资源 新⼀代⼈⼒资本管理平台“⼤象⼈事”宣布,获得千万级人民币天使轮融资,投资⽅为普华基⾦。这笔投资将⽤于进⼀步升级产品,数据安全以及客户服务⽀持。   ⼤象⼈事核⼼团队拥有5年以上专注企业级产品服务经验累积,技术⼈员均来⾃硅⾕,在云计算、数据处理、数据展现,⼈机交互等前沿领域累积经验超过10年。目前团队分布在北京及上海两地。   竞争激烈,企业急迫需要量化⼈⼒投资回报 当企业的竞争,成为⼈⼒资本的竞争时,⼈⼒资源部门的⼯作与⾓⾊对公司发展就有着⾄关重要的作⽤。⼈⼒资源部门曾经被设计为⼀个服从命令的职能型部门,现在企业急迫的需要⼈⼒资源部门变得更加灵活,更加商业导向,更加数据驱动;在吸引、保留和培养⼈才上具有更⾼的技巧。   那么在人力资本成为竞争核心的时候,人力资源部门应该如何应对?在互联网时代,利用科技手段就是人力资源部门进行变革的应对方法之一。大象人事作为3.0⾃动化⼈⼒资本管理云平台,可以在提供和分析全面的员工数据上,对员工进行评估;也可以通过云端处理分析数据⼈⼒资本数据,帮助企业决策者随时随地进⾏控制和管理,量化⼈⼒投资回报。   企业能否借助科技帮助⼈⼒资源部门满⾜现代商业的需求? 随着企业业务增长,不断增加着⼯作的复杂度,公司将时间资本与经济资本放在同等紧迫的地位。 可现实中⼈⼒资源管理的⽇常⼯作烦琐且效率低下,⼤量时间被考勤、绩效、薪酬、社保等最原始、初级的⼯作填满。   面对这些问题,解决办法这一就是让科技来提升人力资源事务的效率。大象人事便是利用科技来解决这一痛点问题。⼤象⼈事通过⾃动化处理、系统化对接、云端多地多时操作、大数据等技术,实现了各项人力资源工作的自动化,包括薪酬管理、考勤追踪,在线异地缴纳社保等,以此来满足人力资源部门的问题需求。   企业高效利⽤人力资源数据的时代已到来 根据德勤的研究发现,愿意花费时间和⾦钱建 ⽴⼈⼒分析体系的公司会在接下来的时间 ⾥取得明显优于对⼿公司的成绩。 但企业在分析能⼒⽅⾯的提升⾮常⼩,数据的即时性以及对数据报告的解读还是⽆法满⾜企业决策者们的需求。   如何通过科技手段高效利用人力资源数据?使用专业化的人力资源数据分析软件是必需的。⼤象⼈事便可以利⽤预构建的数据可视化仪表盘,帮助企业管理者随时随地⾃助获得多维度⼈⼒资本分析结果,从⽽降低离职率,提升企业的资产回报率。   现代⾃动化与员⼯: 合作而非竞争 未来⼗年,认知科技会成为主流。⼈⼒管理者和公司管理层需要积极⾯对这⼀潮流甚⾄⾛在潮流前列。⼤象⼈事团队的使命就是将现代认知科技与传统⼯作结合,从⽽提⾼⼯作效率,增加产量,提⾼利润率,增加⼯作的意义和员⼯的敬业度。⽆论是企业⾼管还是⼈⼒资源专家都需要抓住这次机会,利⽤创造性思维帮助企业更好的利⽤现代科技。   来源:腾讯科技
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    2016年08月04日
  • 人力资源
    澳大利亚人力资源初创公司 Employment Hero获220万美元A轮融资,定位英国人才市场 本周二,澳大利亚人力资源初创公司 Employment Hero 宣布获得 220 万美元 A 轮融资,本轮融资实现了超额认购,领投方是 OneVentures 风险投资公司,AMP NewVentures 参投。   这家总部设在悉尼的初创公司主要为企业客户开发线上人力资源软件,他们的软件可以根据企业需要,整合多种人力资源服务,包括工资管理、员工福利和退休、劳动合同、会计核算等,所有这些服务都能在一个 web 应用里访问。   此外,通过各种合作伙伴关系,Employment Hero 还为企业提供了一个员工服务平台,上面有健康保险、移动手机套餐、健身馆会员打折等优惠福利服务。   据悉,该公司将利用这笔投资增加更多产品功能,同时计划将业务拓展到澳大利亚以外的市场。现在,Employment Hero 公司已经把目光盯向了英国,因为那里拥有超过 2000 万就业人口,是一个非常有潜力的人力资源市场。   Employment Hero 公司成立于 2013年,起初通过自筹资金创立,本轮融资也是该公司第一次进行外部融资。公司首席执行官 Ben Thompson 说: 我们想帮助企业发展,减少企业管理成本,招募并保留优秀的人才;另一方面,我们也会为企业员工提供服务,帮助他们构建一个平台,可以在上面享受消费基金、健康保险、房屋贷款、以及其他福利。   目前,Employment Hero 公司在澳大利亚拥有 500 家企业客户,其中包括线上零售商 Kogan,化妆美容产品公司 ModelCo,以及图形设计工具初创公司 Canva。此外,在其员工服务平台注册的企业用户数量已经超过了 3.5 万人。   本文编译自:techinasia.com
    人力资源
    2016年06月29日
  • 人力资源
    维纳软件申请新三板挂牌上市,2015年净利润为649万元 4月28日消息,成都维纳软件股份有限公司已于近日正式申请新三板挂牌,股转系统披露的挂牌资料显示,维纳软件成立于1999年2月1日,于2015年7月14日完成股改,董事长李白休、总经理周密二人合计持有维纳软件57.77%的股份,为公司的共同实际控制人。维纳软件2014年度、2015年度净利润分别为373.54万元、649.26万元。 公告显示,维纳软件2014年度、2015年度营业收入分别为3933.94万元、5659.57万元;净利润分别为373.54万元、649.26万元。 挖贝新三板研究院资料显示,维纳软件是一家主要经营离岸和在岸服务外包业务,并提供教育和人力资源服务,同时也从事国内服务贸易和技术研发业务的高新技术企业。 维纳软件本次挂牌申请的主办券商为广州证券,法律顾问为北京市竞天公诚(成都)律师事务所,财务审计为天健会计师事务所(特殊普通合伙)。   来源:挖贝网 作者:孤烟
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    2016年04月29日
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