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    Facebook和Slack关于人力资源科技市场有何合作? 来源/ Kathryn Moody 每个人都希望成为人力资源的Salesforce--一体化平台,也即是整个人力资源应用的基础。 Zenefits正在争取这个头衔,Paychex和ADP也是如此。   指定人力资源技术提供商,并有可能为这个名头开枪 - 这是有原因的。例如,随着技术的广泛应用,员工(以及可能的人力资源经理)不再容忍慢速,无响应的工具来访问他们的带薪休假。   但在现代人力资源部,没有应用程序的话就像一个孤岛。管理人员可能会使用多种工具来管理各种计划,如果提供商想要跟上,他们必须摆脱陈旧的思维,并欢迎他们的朋友 - 有时甚至是敌人 - 到其生态系统中,以保持利益相关者的满意。   这次向整合迈进的过程中产生了一些令人着迷的组合,所有这些使得人力资源无处不在的使命成为可能,让人力资源经理有足够的空间去做更有意义的工作。   一些家喻户晓的人物也在人力资源领域周围嗅探着,正在探索一个迅速变化的市场。但这对整个行业意味着什么?   为什么要与街区上的新(大)孩子合作?   Paychex和ADP都宣布与Facebook社交媒体巨头企业和人力资本管理(HCM)平台Workplace合并。为什么两个已知的人力资源部门的名字想要与一个行业闯入者相提并论?     Paychex决定将他们的HCM带入Facebook已知的平台,Paychex企业战略和产品管理副总裁Tom Hammond透露,而不是让员工驾驭全新的HCM应用程序。   Paychex认为,Facebook创造社交体验的时候,大多数公司都不愿意这么做 - 所以当你不能打败他们时,就与他们合作。   “我们不希望在我们有机会与领导者合作时尝试复制社交协作平台的投资,”哈蒙德说。 “所以这就是为什么我们与Facebook合作......利用他们的优势为企业提供价值。”   在人力资源技术方面,业务很好,促使各类知名科技公司至少再次看待HCM,ADP首席战略官Don Weinstein透露。   Paychex,ADP和其他公司不希望与那些公司竞争或试图重新创建其许多客户已经使用的消费级技术,而是希望跨平台适应工作人员。   “随着越来越多的年轻人加入劳动力队伍,他们对社交协作平台感兴趣,”哈蒙德说。 “他们对电子邮件不感兴趣。”他们和所有年龄段的工作者都越来越希望按照自己的条件访问他们的人力资源信息。     进入Slack,这是大名鼎鼎的工作聊天平台之一。它还与ADP合作,允许员工通过Slack平台进行简单的人力资源查询,例如时间余额。   “人力资源是每个员工在公司工作时都能与之互动的东西,”Slack的业务和企业发展副总裁Brad Armstrong告诉HR Dive。 Slack和ADP都有兴趣让员工在自己的平台上工作。但是为了吸引员工,你要遵循他们 - 而不是相反。   Weinstein说:“无处不在的人力资源是我们的战略。”   “大多数应用程序将自己视为目的地,他们希望将人们从日常生活中解放出来,并将其放置在自己的环境中。”他说,虽然这种平台有一席之地,特别是对于人力资源经理,但大多数员工每次想要访问他们最新的薪酬单时都不需要全套ADP或Paychex产品。如果人力资源部希望从他们的任务中消除日常工作中的首当其冲,他们将不得不适应这一点。   自助服务   自助服务是HR技术游戏的新名称。哈蒙德说,员工越来越习惯于管理自己的员工体验方面,因此为了服务他们的客户,技术提供商实际上是帮助员工完全跳过与人力资源经理的谈话(至少对于那些不那么复杂的事情)。   哈蒙德说:“人力资源工作的重要性在于合规性和日常工作。” “我们接触的人力资源专业人士要求我们帮助他们摆脱这种活动。”   温斯坦说,技术本身的性质也会给人力资源部门的人员带来不适当的压力,如果管理不当的话。例如,一家餐馆运营商没有经营一家人力资源高度合理的跨国公司。如果这些供应商没有任何交叉反应或自助服务功能,他们如何能够管理多个HR供应商?一位经理如何处理日常人力资源请求的数量并为组织增加战略价值?   温斯坦说,人力资源技术互动的网络可能只会随着人力资源经理努力在公司中扮演更多的战略角色而增长。人力资源负责利用流程来建立公司文化并推动战略举措。毕竟,破碎的流程会导致员工大肆攻击门户网站,而这可能性更大。   '下一个Salesforce'以及管理人员应该关心的原因   如果有的话,人力资源经理将不会缺乏有关技术合作伙伴的选择。 Weinstein说,“近年来,这个地区出现了巨大的爆炸式增长,公司可能会继续盲目探索。   谁会赢?当然,哈蒙德和温斯坦都表示,他们的公司正在争夺令人垂涎的“Salesforce for HR”称号。然而,两者都将灵活性和包容性作为HR技术生存问题的重要性进行了谈论。   “真正做到这一点的公司正在建立一系列人力资源部门的核心解决方案,”哈蒙德说。但该公司也必须认识到,随着需求的变化,这种“核心”看起来可能会发生变化,而且它将不得不迅速采取行动以适应新的需求。例如,在过去的十年左右,严肃的工作聊天只能进入现场,很少有人可能预测其崛起。   “我们是从智能手机领域借来的,”温斯坦解释说ADP的方法。 “平台的价值在于通过打开平台让其他人在您的平台上进行创新而不是关闭平台,从而增强平台的价值。”   人力资源从业者也必须采纳这一思想;员工对灵活性的渴望是自带设备(BYOD)政策起飞的一个原因。人力资源工具的可用性现在比以往任何时候都更重要,尤其是因为工作人员期望消费级用户界面几乎适用于任何涉及工作的流程,无论是否与工作相关。   换句话说,“用户至上”的思想绝对存在。“这不是由于Slack而使ADP不同或更好的问题,”阿姆斯特朗说。 “例如,移动,这是人们的地方,这是人们习惯的体验,在我看来,ADP和其他人正在这样思考是完全合理的。”   人力资源经理必须为他们的员工提供他们需要的工具,即使这可能意味着一条不寻常的路线。在这个人才市场上,很少有雇主能够承担其他方面的考虑。
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    2018年06月21日
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    对话戴维·尤里奇:HR创造价值的“正确姿势” 来源/HBR-China 哈佛商业评论 “他们(高效能的HR)必须为客户和利益相关者创造明确的、实实在在的价值。” ——戴维∙尤里奇 学术与实践常碰撞,HR与业务要牵手   人力资源管理(HRM,Human Resources Management)是一个人人耳熟能详却又如雾里看花的概念。耳熟能详是因为HR概念自诞生以来就在吸引着管理学学界以及行为科学界的学者们。但是HRM这个概念同时又是模糊的,因为伴随着世界的VUCA化(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity),HRM也“不幸”地兼备了上述的特征,不少人对HRM的理解可能还停留在“人事管理”的初级阶段。   为了更好地实现人力资源开发利用,完成业务的腾飞发展,越来越多的学者开始和最佳实践的企业牵手,在实践中探讨理论与实际的深度结合。被认作“现代人力资源之父”的戴维∙尤里奇(Dave Ulrich)也不例外。尤里奇因为创造性地提出了COE、SSC、HRBP的人力资源三支柱体系而声名鹊起,在商界收获了一大批拥趸。   在尤里奇教授最近一次的中国之行中,百度成为重要的一站。百度一向以能培养出大量专精的行业人才而出名,尤里奇和百度的HR核心团队与HR政委们(业务高管,同时在HR任职,双线汇报)在这场研讨中,激荡出什么样的火花?百度的最佳实践又有哪些值得所有HR同行借鉴呢?     Outside in,HR要学会以“接收方原则”设计政策   在这场研讨中,尤里奇教授再次强调了他一以贯之的观点,即由外而内的HR视角(HR outside in),这一理论意味着HR将不再是曾经的HR,只负责招聘、员工关系和薪酬管理等传统的职能,而是要进一步地深入公司业务,认真考虑所有的利益相关者(stakeholders)并从这些利益相关者的角度出发设计人力资源的政策与实践。   为了能够深入了解百度业务和在研讨中提供有效的建议和意见,尤里奇教授先与百度人力资源高级副总裁刘辉就百度的战略规划、HR基本情况以及当下痛点问题做了一个小时左右的讨论。随后便是尤里奇教授和百度众HR们的“华山论剑”。   尤里奇教授认为,现在的HR以及未来的HR是与价值链挂钩的,而价值的感知实际上是由接收方而非传递价值的一方所定义。那么究竟谁才是HR从业者们该关注的利益相关主体呢?   如果在十五年前或者十年前,我们或许还会脱口而出HR的stakeholders当然是员工和直线经理了,但在HR需要为组织创造明确价值的今天,stakeholders的构成更为复杂,包括投资者和客户在内的人群都将是HR们必须关注的对象。   HR产出价值的三个维度:人才、组织胜任力、领导力   尤里奇心目中的HR是理想的HR,然而人力资源的利用、开发、配置、管理从来不是一件简单的事。以泰勒(Taylor)的科学管理理论为代表的科学管理时代,或许是资本家们最为欢欣鼓舞的一段时光,基本完全量化的指标和流程某种意义上实现了人力资源的利用,但由于未考虑到人的社会属性和不同工作的性质,过度简化的科学管理不可避免地走向没落,随之而来的是更为关注“人”的人力资源管理和人力资本管理,然而不论是哪一种理论作为指导,HRM的复杂性都没有降低。   理论在发展,公司内的HRM自然也在不断进化。在采用了三支柱的HR体系后,为了更有效地将前沿理论落地为实践,百度在人才、组织以及领导力上均提出了助力业务成长的战略方针。   比如在人才方向,百度的HR们已不满足仅仅实现招聘结果的交付,他们会更具前瞻性地站在业务角度去分析市场上的人才流动。无独有偶,尤里奇同样提出了人才(talent)、组织胜任力(organization capability)和领导力(leadership)的三元论,他认为HR部门的产出的价值有三个维度,第一是在个人维度上实现人才的优化,第二是在组织维度上实现组织胜任力的增强,第三则是与前二者相辅相成的领导力。   人才:HR要从被动支持到主动创造   尤里奇认为“人才=能力×忠诚×贡献”,只有当一名员工同时具备了胜任工作的能力、投入度并能高质量地完成工作才可以称之为一名优秀的人才,而HR部门在这三个模块中都大有文章可做,尤里奇也按照不同模块列出了一份“人才清单”,其中包含了18项HR们可以操作的项目。   在这份清单中,百度的HR核心团队和政委们认为“设定人才筛选标准”、“为员工赋能”和“保留关键人才”等项目是目前诸多公司都在努力解决的问题。   现阶段的职位需求往往是由业务部门提出并由HR部门跟进和给予支持,而在outside in视角体系下,HR从业者应该去思考客户、投资者会对我们的业务提出了怎样的要求,而为了满足这些需求我们又该以何种方式选择何种人才,从被动支持到主动创造是实现人才优化的第一步。   同样的,赋能员工和保留关键人才也需要注意视角的问题,提高员工的敬业度不仅仅是一个人的问题,不论人才的去或留,HR们都应当从业务伙伴的角度出发,从业务维度为所有员工创造共同奋斗的愿景,并提供足够的机会使他们不断感受到自己的成长。   组织:由外而内思考组织形式与组织文化   而在组织维度,组织形式的变革也一直是管理类书籍中常被提及的重要内容。百度在确定了“夯实移动基础,决胜AI时代”的公司战略后,就在组织构架上进行了一系列的变革。而这一系列的组织变革也正与尤里奇教授的理论有着异曲同工之妙。   尤里奇教授认为在经历了垂直的职能制、扁平的矩阵制后,新一代的组织形式将由组织的胜任力所决定,这一概念意味着公司的组织形式会由更多的外部stakeholders所关注和定义,因为胜任力是指一家公司为人所知能做并擅长做的事情,而且正确的胜任力会帮助组织实现其战略,HR们需要从招聘、培训、绩效与激励、传播、领导力和文化都由外而内地思考问题,比如:“我们所招聘的人是否是客户们的选择?”、“我们对于绩效的标准是否符合客户们的预期?”以及“文化层面我们是否与客户定义保持一致?”。   不难看出,组织文化的概念在尤里奇的视野中也有了不小的转变,曾经经常谈到的价值观、准则和行为方式不再是文化的定义,组织文化在由外而内的视角下成为了核心客户们对于公司的主观感知。这也要求被看作是组织文化传播者和校验者的HR人员进一步从外部的视角审视自己组织的文化。   领导力:反作用于人才和组织   如果HR们可以做到上述这些内容,那么恭喜,您的组织已经具备了优秀的人才和专业的胜任力。第三项需要HR助力的事项是领导力,具备领导力的管理者会反作用于人才和组织,从而帮助人力资源的开发与利用。   值得一提的是,正如文首的引用,这些价值不仅仅到招到了合适的人、搭建了一个领导力的项目就戛然而止,这些价值需要是明确的、实在的。举个例子,对于投资者而言,HR们应当传递的价值应该是一个培训项目或者关键人才引入带来的投资回报率增加而非单纯的HR政策本身。   在与百度的研讨中,尤里奇教授与刘辉和在座的HR和政委们还就“HR outside in”是否适用于AI公司、百度的AI赋能以及HR创造价值的具体实践等问题进行了进一步的讨论。在百度,HR政委的身份是具有特殊性的,他们既是业务高管,也是HR负责人,更加了解业务痛点。   当他们学会使用HR的理论工具后,会更敏感地发现HR与业务的深度结合点,让HR管理工具对业务发展起到更明显的助推作用。百度某人工智能团队总经理兼HR政委表示,尤里奇教授分享的HR outside in Evolution 模型可以很恰当地用于部门内的工作中,让管理思路更加清晰。   不止百度,相信有一批快速转型和发展的中国企业正在越来越看重HR的工作,而HR们也正在积极地追寻学术前沿,赋能自己,认知升级,努力学习这些能为组织创造价值的“正确姿势”。而作为学术界的大师级人物,尤里奇也通过百度对中国科技企业发展有了更多的了解,也许未来会有更多适合中国企业的优秀理论工具浮出水面。  
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    2018年06月21日
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    员工希望在自己的时间获得福利,但人力资源技术不足以支持 来源/ Valerie Bolden-Barrett 简介: 一项新的Paychex研究发现,大多数全职员工(73%)希望自助获取信息,例如工资,保险和退休等,但超过一半(500%或更少员工)的雇主(53%)不提供此类服务服务。   “随时随地:员工自助服务简化人力资源,节省资金,参与员工”的结果也表明公司规模与自己动手(DIY)访问人力资源相关服务之间的关联。   员工最想做的DIY操作是更新个人信息,管理带薪休假(PTO),查看或下载工资数据,进入和退出工作时间以及查看工作时间表。   另外,80%的受访者平均更喜欢使用桌面或移动设备在网上完成这些任务,而不是在纸上。   Paychex公司战略和产品管理副总裁汤姆哈蒙德表示,让员工拥有自力更生的工具可以让人力资源经理有时间处理更多关键问题,例如遵守就业法,并赢得人才大战。   观点: 员工期望在他们的工作生活中具有相同的独立性和授权能力,以便技术为他们的个人生活提供支持。     工人们越来越期望他们的工作技术像消费者技术一样容易获得,而不知道这一点的雇主可能会落后于他们的同行。   例如,过时的薪资系统可能会耗尽雇主资源并阻碍参与。   DIY服务对于需要更多关注人力资本管理(HCM)战略方面的人力资源管理人员以及希望获得权力并控制影响其就业职能的员工而言,是一项双赢的建议。   数字化转型通常是目前首席执行官的真正关注点,部分原因在于这些问题。   例如,Paychex最近与Facebook的Workplace平台合作,为其HCM套件用户提供社交媒体体验。通过在Workplace中使用Flex,用户将可以访问Paychex Flex Assistant,这是一种虚拟工具,可以解答员工的常见问题。   这些工具正在成为市场上的参与工具,也是人力资源经理日常压力的一种方式。
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    2018年06月20日
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    消费品巨头联合利华用脑力游戏和人工智能来雇佣员工,且获得了巨大的成功 来源/ Richard Feloni 联合利华过去一年使用人工智能来筛选所有入门级员工。   联合利华让候选人玩神经科学游戏来衡量他们的固有特征,然后用人工智能记录并分析访谈该公司,认为这些实验取得了巨大成功,所以将无限期继续下去。   在过去的一年中,荷兰 - 英国消费品巨头联合利华一直在使用人工智能来聘用入门级员工,该公司表示,它大大提高了多样性和成本效益。   “我们正以20年前招聘的方式进入校园,”北美人力资源副总裁Mike Clementi告诉Business Insider。 “从本质上讲,有些事情感觉不对。”   联合利华是世界领先的消费品企业集团之一,拥有Axe,Dove和Lipton等十亿美元的品牌,在全球拥有170,000名员工。金文泰表示,公司需要找到一种振兴自己的方式,而转变新的人才招聘是这样做的一种方式。   联合利华与数字化人力资源服务提供商Pymetrics和HireVue合作,将流程的第一步数字化,而不是派出代表到精英大学,收集简历,并为突出的学生安排后续电话访谈。   如果考生通过AI筛查,他们将通过亲自筛查确定他们是否能够得到这份工作。   候选人通过Facebook或LinkedIn等网点了解在线工作,并提交他们的LinkedIn个人资料 - 不需要简历。然后,他们花费大约20分钟时间在Pymetrics平台上播放12个基于神经科学的游戏。如果他们的结果与某个职位所需的个人资料相匹配,他们将通过HireVue进行面试,在那里他们记录对预设面试问题的回复。   该技术分析诸如关键字,语调和肢体语言之类的东西,并为招聘经理做出笔记。所有这些都可以在智能手机或平板电脑上完成。   如果候选人通过这两个步骤,他们会被邀请到联合利华办公室去完成一天的生活。到一天结束时,经理会决定他们是否适合这份工作。   雇佣大修始于联合利华北美,在68个国家生效,以15种语言进行,共涉及250,000名申请人。联合利华于2016年7月至2017年6月分享了其北美业绩:   在发布的前90天内,申请人数比去年同期翻了一番,从15,000人增加到30,000人。   联合利华聘请了“迄今为止最多样化的课程”。非白人申请人的招聘人数增加“大幅增加”,大学人数增加,从840人增加到2,600人。联合利华表示,其新员工的社会经济代表性不那么重要,但没有说明多少。就业人员中的性别平等比例几乎没有变化。   求职人员的平均工作时间从四个月缩短到四个星期,为应聘者节省了50,000小时的时间。招聘人员花在审查申请上的时间减少了75%。   进入最后一轮的候选人的报价率从63%增加到80%,这些报价的接受率从64%增加到82%。   12个Pymetrics游戏的完成率为98%。根据25,000名参与调查的申请人,整个过程的平均得分为4.1分(满分5分)。   过程看起来像什么 第1步:提交LinkedIn   考生可以在联合利华的网站上找到工作列表,但大学老年人也可以通过Facebook,LinkedIn,The Muse和WayUp上的工作岗位来代替大学访问。然后他们将链接提交给他们的LinkedIn个人资料。   第2步:玩神经科学游戏   Pymetrics公司首席执行官Frida Polli在2013年与Julie Yoo共同创立了该公司,他表示这12场比赛“基本上是认知神经科学的黄金标准”,因为他们基于长期以来一直使用的测试。   游戏测试的特点如聚焦能力,记忆力,与风险的关系,以及阅读情绪与情境线索的能力。例如,测试风险的游戏让用户用三分钟的时间收集尽可能多的“金钱”,使用该系统:点击“泵”将气球膨胀5美分;在任何时候,用户都可以点击“收钱”。并且如果气球弹出,则用户没有收到钱。用户会看到气球,直到计时器用完。   一个谨慎的用户从每个气球中抽取少量钱以避免丢失任何东西,既不会比一个试图让每个气球达到极限的冒险用户更好也更差。   Polli说:“我们不仅仅是为了让你感觉好,而是要让你感觉良好。” “任何一端的特质都可能非常适合不同的职业。”   联合利华拥有不同角色的特殊员工玩游戏,并将他们的结果作为衡量新的候选人的基准。   每场比赛后,用户都会被告知他们的表现如何分析,招聘人员可以看到与基准比较的结果。波利表示,考生在每场比赛中的表现可能因环境而异 - 例如,如果他们疲于应付警惕,他们在国家队的表现会发生变化。但与SAT不同的是,她表示,练习不会显着改变个人在Pymetrics游戏中的表现。   未参加下一轮的联合利华候选人可将其结果提交给与Pymetrics合作的其他公司。     第3步:访问HireVue   具有申请职位所需特征的候选人可以通过电脑摄像头或智能手机进行HireVue访谈。他们花了几分钟时间处理角色所需的每个问题,并与相机对话。采访不是现场。   HireVue的人工智能分析每个答案,注意关键字,肢体语言和语气等方面。招聘经理然后看到该计划认为最好的候选人的详细清单。   第四步:在生活中度过一天   在算法帮助管理者选择最有前途的候选人之后,是时候让人类判断接管了。   到目前为止,已经取得成功的候选人被邀请到联合利华办公室去体验这项工作的内容,如果与他们一起工作的招聘人员认为他们合适,他们将在他们访问后不久收到一份报价。   从0到100   Polli说,在她所有公司的客户中,联合利华“迄今为止是从0到100的一个。”联合利华在2015年中获悉了Pymetrics,并决定在次年2月份使用它。   联合利华并没有经历一个小的测试阶段,而是将上述过程与所有实习申请一起用作概念验证,然后将其推广到所有入门级职位。   金文泰表示,他的团队仍在设法改进流程,确保候选人拥有联合利华独一无二的愉快体验,并且不会过度机械化。但他表示,他对第一年的结果感到非常高兴,并且已经测试了这一过程可以用作中期职业生涯或横向内部变化的补充。   “联合利华,像大多数大公司一样,我们正试图重塑自己,”克莱门蒂说。 “我们真的想把所有东西都数字化。”   2015年,他相信拥抱Pymetrics和HireVue,而不是逐渐尝试小试验,将会给联合利华“成为这个领域的领导者的机会。”   “令人惊讶的是,我们的领导团队也都在,我们决定这么做,”他说。
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    2018年06月19日
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    HR学会如何用数字说话 来源/HR数据观 大数据时代的到来,使得人们看到了从前所从未看到的世界关联性,预测到了所不曾预测到的事物:用Google的搜索词可以预测到战争、疾病的到来,用人们购物的数据可以预测到人们喜好、朋友、社交圈,用人们的社交圈可以预测到他们的消费偏好。这一切的实现,没有花费任何调查、设计、实验、推理,而仅仅是让沉没的数据再次发出声音。   数据分析,可以帮助HR们更好的了解一个团队、一个人。帮助HR更好的开展工作,发挥价值。    为什么是用数据说话? 为什么数据分析很重要?一个企业有很多做数据,我们知道商业智慧,就是商业的很多数据进行分析,一个企业如果没有数据来进行分析做决策,反对靠拍脑袋是持久不了的,特别大家知道冯仑写的那本书《野蛮生长》,中国那个年代睁着眼睛挣钱的时代过去了,你的真正竞争力在哪里,真正的是数据,哪里来的数据,怎么分析数据。   而在我们工作中有很多数据,但是很多的数据都不是前导性的数据,都是滞后性的数据,滞后性的数据就是发生过的一些事实。你不能做出一些判断,不能够提前做一些策略,甚至不可以作为预期模型判断希望达到什么样的结果。    人力资源管理的决策科学是什么? 简单介绍一下人力资源管理决策科学的思考:大家知道每个企业里的分支是这样的,有产品和客户,这是一大部分;另外一部分是金融资本。产品和客户每个企业都有自己的销售和市场,销售人员到哪里找,靠市场来决策。销售人员是由市场策略来做的决策,我们到哪里打、怎么打,大家都知道二八理论20%的投入带来80%的收益。   我们招人、培训人是用人才策略,也就是组织与发展策略,大家每年都在做,今年做明年的预算,这不叫战略,叫运营预算。战略是未来3年、5年、10年要做到多大、做到哪里去、做什么业务、不做什么业务,需要多少不同类型的人员,这些人员应该从哪里找。我们内部的人应该有多少被提起来,将来能够承担更大责任的,这是我们人力资源要做的所以我们认为人才策略是最重要的,而人才策略就是组织与发展策略。   市场与产品,主要是靠客户资源,而管理财务、投资是我们的财务资源。组织与发展最重要的是人的资源,如果一个组织没有人就没有组织。   大家都说,恨HR,为什么恨HR,并不是说把HR说的一无是处,而是说HR很重要,但是没有达到他们的期望。“你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗?”(愿意)。应该说财务的数据,业务的人有多少人主动管财务去要的?有时候你给他都不会看的。   我们看看“有多少财务数据是告诉你财务部在做什么?”是没有的。我们再看看人力资源的数据,是证明我们做了很多事情,是有价值的,希望得到别人的认可,在一个公司的发展中、决策中到底起什么作用,这是我们需要思考的。   我曾经帮一家公司做人才流失,给HR定的人才流失率是不能超过多少,这应该是HR的KPI吗,应该是各位经理的KPI,是各位管理者的KPI。“很多HR寻求数据是要改善人们对HR的工作和服务的认识与尊重,而非为了管理”。   数据分析在人力资源管理决策中的应用 先给大家一个思考的框架,我们说从一个业务伙伴变成有战略影响力,要知道你从事的企业在什么行业,到底靠什么挣钱,公司如何盈利。因为我们想成为一个真正的业务合作伙伴,我们的心态就应该是一个业务心态,要有商业的心态。每一个业务从股本开始,要有钱买设备,销售以后有了利润,衡量所有的利润率到底好不好,从财务的角度是这样的。   那么从人力资源的角度,数据分析如何在人力资源管理决策中应用?   有四个板块是我们现在要思考的: 1、收集什么样的数据,我们有数据,要把所有的数据进行分析 2、如何收集数据,是手工的一张张的纸张,还是系统的,或者是Excel也可以。 3、分析数据、分析管理数据,是否分析数据,会不会分析数据,很多数据我们现在没有分析,我们没有发现数据之间的相关性是什么样的。   其次,要从三个层次衡量工作的效果:第一衡量我们工作的有效性,就是我们的生产力到底快不快、高不高,招一个人需要多少天,是30天、60天,还是半年。第二是你的效果、效率,就是质量好不好,你招这么多质量好不好,怎么来进行衡量。第三是战略影响力,你有非常好的人才库、有非常好的雇主品牌,所以我们把它分成三个层次来看一看。   成本、时间和数量讲究我们工作效率,当你的公司走一个工程师,或者是一个一线经理替代成本是多少呢?谁能够告诉我?显性成本和隐性成本有人告诉我吗?所以我们要把这些统计全部变成钱(10万),如果我们在招人过程中,后面会讲到保留人才,流失之后成本会有多少。不是人力资源的预算,而是每个职业经理的工作。所以在成本方面有很多罗列的问题,这里也大家做一个抛砖引玉招聘的人均成本是多少,猎头成本、广告成本、推荐成本、招聘人员成本、管理成本、面试成本、差率费、活动、项目费、供应商成本。因为很多公司做大学招聘,要组织公司帮他们招聘、考试等等。时间,你招聘的周期到底有多长。数量,候选人人才库到底有多少。公司有很多内部招聘,公司内部有多少人员提升起来,经常发现我们在公司没有发展机会,看不到这个发展机会,如果有这个数据可以公开给大家,我们每年有多少岗位招聘,有多少岗位招的是内部员工,大家看到的发展机会是有的,大家做到信息透明。招聘的时候要多样性,研发的要求有女性工程师有多少。   质量,我们有多少人在衡量招聘质量,在招聘过程中很少有公司在衡量质量,这个质量不是说我当时对他的印象好不好,我们当时在招聘的时候要给他打一个分,在三个月、半年跟踪他的绩效,哪个渠道招的人,哪个渠道招的人好,你招聘的人三个月以后就了,还是他们一年就走了,有多少公司做到一年,这要看招聘质量的方面。还有发一个通知进来面试,但是你发了十个只有一个人来,什么问题,大家都要进行分析。   战略影响力,你有非常高质量的人才库,很多民营公司发展非常快,今年1000人明年就5000人,这么迅速发展,快速扩张中要建立很大人才库,我看到一家公司空缺率只有2%,把公开的招聘网站全跟公司联系起来,所有的关键词都设定好。你的速度是你的战略竞争优势,能够迅速的找到非常好的人才。非常好的雇主品牌,从这个候选人在市场看到你的广告开始,实际上这个品牌一开始,而在你整个管理招聘过程、面试过程中,每一个面试官都是公司的品牌官,你是不是给这个候选人留下了一个非常积极的印象,说这个公司是好公司,尽管我没被录用但是知道这家是好公司。因为见高管的人都是高管,就是这些高管没有做他们的工作,不职业、不专业,所以我不愿意加入这家公司,所以高管一定要经过职业培训,到底怎么做一个职业的、专业的面试官是很重要的。   所以我在这里讲到招聘方面,招聘方面有很多,可以把所有负责招聘的人,每一个人他是做什么工作,花多长时间在系统看得清清楚楚,你的劳动生产率好不好全部非常清楚。每个人面试完都有报告、分数,非常严格,我可以看到很多公司都看到都有面试,但是面试报告都不够仔细、不够完整。最后发现问题,看这个人的资料的时候,是没有数据的收集。招聘的方面可以分析很多的数据,而且我特别想讲人力资源想拿这些业务老总你的尊重和信任,最重要的一方面就是招聘,比培训、薪酬都重要。   激励人才,也分成效益和战略影响力,在衡量人力资本的回报率有一些数据。薪酬的人均成本、福利的人均成本,人员流失的成本,缺勤率成本,但是从成本的角度你看是什么样的。   我们讲提供很多服务给员工,员工到这个企业体验好不好,我们讲客户体验,但是没讲员工体验,员工有问题的时候你的反应速度到底有多快,我们有多少投诉,这些投诉是怎么回答的、多长时间回答的,员工的反馈怎么样,如果你没有数据就很难说到底做的好不好。岗位评估,很多岗位描述都是过时、不完整的。胜任力模型,有多少公司的胜任力模型是好的。我们所讲的就是执行力,你没有纪律来执行它最后就没有用。   数量分析还有投诉率和沟通的数量和频率,特别是薪酬方面,激励方面,我们要主动给员工进行沟通,做得好的公司每年年底会给员工一张他的资产负债表,在这一年你的工资、福利等所有的东西全部算在这上面,给你一张单子让你看的清清楚楚,否则员工只关心每个月拿到的工资。我参加很多的薪酬调研,但是这种薪酬调研到底有什么用,很多是普渡众生,把所有的数据、所有的企业放在一起,对你是没有意义的。只能做一个很简单的参考,做得好有针对性一定会选一些跟你针对性的行业、特殊的岗位专门请一家独立的咨询公司来做,收集的数据是完全不一样的,是非常有效的。   绩效管理,绩效管理做得是否好,有多少人、按时、按质完全绩效管理的评估。因为我觉得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么给反馈,特别是负面的反馈更不知道,最后是人事部去做这个坏人,然后他做好人。所以我们人力资源要帮助管理者提高他们的人员管理能力。大家回去看看,把所有人的绩效管理和目标拿出来,我敢保证90%都不合格,叫做聪明的目标不合格。你的目标做得不高,你又没有进行及时的沟通,到年底算帐的时候肯定不符合。这是质量方面的。   战略影响力,使我的薪酬在市场上是非常有竞争力的,我们竞争力不是老大,让我们的薪酬怎么匹配是最有效的,不是别人做什么你做什么。优良的员工服务体验,员工进入这个公司第一天开始,所有的体验是非常好的。我们这里讲的资产回报率,这里就不讲了。   培养人才,我们经常花时间讲培养人才,每年花了多少时间,平均每个人每年有多少的培训,所以我们会说你要去衡量的关键是你学这些东西有没有针对性,它会带来什么样的行为和绩效的改变,这是要跟踪的,而且我们的发展和我们未来的领导梯队是不是有、接班人计划,都是跟我们的发展联系在一起的。   保留人才,特别是人才流失率,人才流失率成本到底是多少,按照年龄来分析是怎么样的,岗位的离职率、部门的离职率,但是我们要看绩效,有多少高绩效的员工走,流失率并不是多少的问题,关键是谁走了,这是最重要的,大怕是1%都是战略问题。特别在组织变革中,总重要的要变革有效,就是要让一批人走,换一批人,改变这批人的想法是很难的。你的影响力,降低替代成本。   员工离职这事,要分析离职原因,很多优秀的员工离职原因和一般员工离职是完全不一样的,这是我给一家公司做的,高绩效员工关心两方面,跟薪酬和福利没有关系,最高的是职业发展有多大的空间。   怎么把流失率变成对公司的战略影响力,希望能够看到,流失率20%,其中5%都是最优秀的销售人员,可以想象你的业务损失会有多少,都可以算出来,我要弥补这5%的人,这些人可能3个月、半年以后才能真正做事,他的劳动生产率损失又是多少,如果想算都可以算的,只不过我们没有想到。     如何有效运用e-HR进行数据说话    如何有效运用e-HR进行数据说话:e-HR系统进行数据,都能做出很多模型分析,现在的互联网技术能做的更好,因为互联网的特点是你只要上网就有数据可查得到,什么时间请的假,什么时间卖的期权、卖的股票等,这是很准的。怎么样用是很重要的。   我就特别建议人力资源在选型e-HR的系统,到底哪个适合你,因为我们财务用了是SAP,人力资源也用SAP。你要想想到底是怎么样,从IT的角度他们最容易,很容易借口,但是真正的使用者是我们。   数据智慧的未来,就是仪表盘概念。一些好的公司已经开始做,我企业所有的数据有一个仪表盘,按这个仪表盘就点这个数据所有都可以找得到,支持仪表盘的后端是不同的数据库,我的产品研发数据库,产品生命周期管理数据库、客户管理数据库、人力资源数据库、e-HR数据库等等,包括财务数据库全部在这个后台,Orlcae,我们在效率和战略影响力方面做了很多,都是最基本的,在效率方面做的比较多。     而在效率和战略影响力方面有三点: 第一、在效率和战略影响力方面还没有系统的思考。 第二、很少用心思考数据内在的相互关联性和其中的故事。 第三、或者根本就没想过或不知道如何系统地整合数据。   这是我们目前的现状,所以大家可以想想将来怎么来做,有很大的空间我们可以发挥很大的作为,这是我做的一个样本,把我刚才讲的四个维度和三个层次作成一张表,看看人力资源如何衡量我们有效性和人力资源的投资回报率。      总结: 1、基于竞争数据的分析是公司重大战略决策的依据。 2、科技使事实为依据的决策成为可能。 3、业务流程的再造和不断完善奠定了数据决策的趋势。 4、全球化和并购趋势管理者更一种数据为基础的决策。 5、数据分析为企业的战略和与众不同提供了支持。 6、人力资源管理者应该成为有效运用数据来说话的专家——成为真正的业务合作伙伴。
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    2018年06月19日
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    HRBP的这7项胜任力,你还缺几个? 来源|HR数据观 文| 李海燕   我想很多HR,从事或准备从事HRBP(即人力资源业务合作伙伴)的人,都在不断地问及一个问题:到底他们适合做HRBP吗?能够胜任HRBP吗? 10年前,我就在组织中运用了这个角色,而一个好的HRD原本就是一个大BP(业务合伙)。我总结出七项胜任力,分别为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力,从这七方面来谈谈对HRBP胜任力的看法。   胜任力之一:聚焦客户   现在人人谈互联网思维,我认为就是用户思维、体验思维,归根结底都是客户思维。 原来人力资源的组织架构,都是职能式的,以自我为中心,从来没有考虑过:企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。有的HR认为自己是管理部门,是帮助企业去监督和管理所有业务人员的,这似乎也无可厚非。 但在追逐组织人本效益最大化的今天,恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门,而是同时具备服务职能。 事实上,人力资源的客户,不仅是员工,还有业务经理、公司高管、甚至总裁、老板等。当然,能够把员工当成客户已经不错了,但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的? 与其经常抱怨员工难管,要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。不能影响和激励大家,还谈什么员工的问题? 目前,很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门,因为只有需要你自负盈亏时,摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。 这时不得不考虑:你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单,你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的,“组织、机制改变人的行为”吧。 当然,聚焦客户不是简单的迎合,而是让客户满意,也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色,知道自己存在的价值,这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门,而是认真了解业务部门的需求,明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题,让业务部门会用、爱用、抢着用。这样,你就和客户间建立了信任和粘性,这才是真正的聚焦客户!     胜任力之二:理解业务   我给企业做咨询时发现一个现象,一位企业老板想培养人力资源负责人,于是打算让其轮岗,以便全面了解公司业务。老板的想法是如果轮到销售体系,最好直接去一线做销售和跟单,这样对于快速了解业务非常有好处。 而这位人力资源负责人,也觉得只要在销售部门帮助负责人做一做人员管理,就对人和业务都会了解。 我完全同意这位老板的想法。这就像做饭,是一门实践学科,看菜谱学也不能完全掌握。如果有机会深入一线,将会有更加深刻的理解。同时,你将会和业务部门平等对话,不再是门外汉。 但问题又来了,很多HR是从参加工作开始就从事HR工作,没有轮岗的机会,是不是就不能做好HR呢? 其实不是。只要你有心,愿意多花时间去参加业务会议,多与员工和业务领导沟通,就能得到很多有效的信息,也会逐渐了解业务情况。 管理是相通的,虽然可能行业不同,但都是某几类工作的集合体,只要你懂得融会贯通,了解业务并不是难事。   对于人力资源从业者来说,之所以不理解业务,是因为没有主动沟通,而只是被动接受或简单迎合。因此,理解业务不是空话,而是真的潜心去沟通、学习、研究、思考,一定要跨越这个鸿沟!   BP意为业务伙伴,可见理解业务是前提,否则何谈伙伴?       胜任力之三:澄清问题   当你帮助业务部门解决问题的时候,效果并不好的原因是什么?其实更多的是因为你没有帮业务部门真正澄清问题。   在我做顾问的一家企业的经营分析会上,每个业务老总都在汇报结束后,指出其他部门的很多问题,却不谈自己的问题。   我提出的第一个问题是:请问,这个会议的目的是什么(难道是批斗会)?第二个问题:你们刚才说的都是问题吗?   这么举例,其实是想和大家澄清什么是问题。这里包含三个层面:   第一,是你的问题还是别人的问题?   我们往往会说别人的问题,但请问,别人的问题你能解决吗?从解决问题的角度来看,首先要分析自己的问题,从自身角度剖析并解决才是最有效的。 当然,别人的问题不是不可以提,而是要先看自己,再看别人,给别人提建设性的意见才有价值。   第二,是现实的问题还是演绎的问题?   我们很多时候会说一些话,比如某个员工会对领导说,大家都认为他/她不好,如果遇到这种情况怎么办? 我会把它转为现实的问题,即请问大家是谁?都有谁说了他/她不好?具体哪些不好?有什么事例证明吗?这样的问题都不可能找出有效的解决方案。于是,我们要经常在自省,我们问的都是现实的问题吗?   第三,是将来的问题还是过去的问题?   很多人往往会说,“我原来就是这么干的。”其实原来已经是过去式,我们要以发展的眼光看未来。 在分析问题时,我们要看清楚,到底哪些是对未来产生影响的问题,如果这些问题真正找到了,并解决了,可以给企业经营带来真正有意义的帮助。但往往大家更喜欢沉迷于过去的经验里。   至此,你是不是真正清楚了到底什么是问题?如果BP能够帮助业务部门真正澄清问题,其实离问题的解决已经不远。而HRBP一定要具备这个素质。问题澄清以后,解决方案可以交给COE(专家中心)完成,亦或由HRBP与COE共同完成。   以上这三项是我认为HRBP具备的最重要的胜任力。接下来将接着谈另外四个胜任力指标。即:建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。     胜任力四:建立关系   HR如果要真正赢得信任,必须为业务部门创造价值,一定要关注利益相关人。每当我们推行一件事,会涉及很多人,比如绩效管理,会涉及的利益相关人并非仅员工,还会涉及中、高层管理者,乃至总裁、董事长。   不同层级对一件事的诉求往往不一样,员工不希望绩效是为了扣钱;中层不希望拍脑袋打分还要硬着头皮面谈;高层不希望这只是一个形式……   于是,当人力资源部门推行一件事时,一定要想清:这对各层级的价值是什么?影响当事人配合度的原因是什么?你有解决方案吗?还是一道令下,将它硬推下去。这是不同的思维理念。而和业务部门建立关系,就一定要其感觉到我们是有价值的,是在帮助他们。     胜任力五:结果导向   有业务部门评价HR部门做事是雷声大雨点小、虎头蛇尾。人力工作一般是短期内很难出成效的,在推行中往往会受到质疑,令人有较强的挫败感。   纠其原因,其实是做事时没有“以终为始”的思维模式,没有真正从业务角度出发,没有预测到过程中会发生的问题,以及利益相关人的想法和需要。   HR们的通病是,做事做给自己看,是以玩自我专业为核心目标,以为这些专业可以帮助业务部门解决问题。殊不知,没有摸清需求,很多事就事倍功半。   为什么很多人从业务部门转做HR能做得不错?原因就是他们了解业务,并擅于整合资源去推进业务,以解决问题为核心目标。   HR存在的价值是什么?是专业的延展还是解决问题?从组织的角度来看,解决问题是王道,助力业务是王道,推动战略是王道!     胜任力六:有效创新   做BP(即业务伙伴)的还需要创新?   当然,BP的出现就是源于企业管理的过程中,不能“一人生病,全家吃药”。不同的业务、不同的人员要出不同的解决方案,目的是有效!因此,把别人的方案抄过来的做法将不复存在。   我最怕HR同行找我要各种方案、制度和表格,拿去稍做修改就给企业用上了。“拿来主义”的弊端是,你很难说清其中的逻辑,以及设计者的想法和遇到的问题。于是,当使用者挑战HR时,可能就无言以对。   我曾经服务过的几家企业都遇到过类似的问题,即企业发展大了,需要规范管理,于是从外企空降了一些HR高管。空降兵满腔热血的将原来企业运用的有效工具及经验在新的企业中推行,但往往推行不下去。   外企的成熟套路在民企就会遇到一堆质疑,且外企的整个体系都是全球总部设计的,中国区只是执行。其实,很多人没有认真研究过其所以然,于是在民企推行的过程中,被大家不断地质疑。   由于一种方案没有绝对的好与坏,而只有适合与不适合的问题。所以,不经思考、不做结合企业的价值性创新工作,其方案是无用且徒生烦恼。   有HR曾问我,现在的员工不喜欢公司的制度,这些员工怎么这么难管呢?   我就反问:企业的制度是为什么而定的?员工不喜欢的因素是什么?需要员工喜欢吗?如果员工不喜欢,对于公司经营会产生什么样的影响?   其实我想说的是,一个企业的制度是可以进行适度创新和修改的,关键在于适用、有用,体现价值。   而BP岗位的出现,更是彰显人力资源能够帮助业务部门做定制化的解决方案,因为业务不同、人不同,人力资源的解决方案也应该不同,这才能真正体现HR的价值。     胜任力七:专业能力   之所以把这个胜任素质放在最后,并非其不重要,而是因为它是基础。   但对于HRBP来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,也就是说,BP是通才而非全才,通才即人力资源的每个模块都知道,但都不够深入;全才是不仅知道,而且绝大多数比较深入。   但BP并非所有的模块都不擅长,一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况,以及对HRBP的角色定位。   到底HRBP这个角色有那么重要吗?在这里,我只想强调几点:   第一,HRBP不仅是一个角色,更是一种思维模式。你的组织中可以不设BP的角色,但不能没有业务思维,就像互联网思维一样,你的企业非互联网企业,但不代表你不应该具有互联网思维。   第二,HRBP这个岗位未来最有价值。纵观发达国家的人力资源发展现状,你会发现,共享服务(SSC)的那些基础事务是很容易外包的(现在国内也有很多人力资源服务中心,具备很强的外包能力及专业性),专家中心(COE)也是可以外包的,有太多的咨询机构可以承接这些工作。 而只有BP无法外包,因为BP的核心是了解业务,并可以出具个性化的解决方案,因此,这个岗位的价值将越来越凸显。   第三,HRBP这个岗位并非把人力资源部改成了三驾马车的模式,才可以有这个角色的出现。即使没有三驾马车,仅是二驾或四驾,亦或现在的职能式的组织结构不变,仅增加了BP的岗位也是可以的,凡事不需教条,仅需有用!   其实BP并不是个新词,之所以大家现在热捧,是因为互联网来了,90后来了。随着“全民创业、大众创新”的理念推广,现在的员工越来越难激励和保留,企业该重新审视人力资源工作了。   说实话,BP这个岗位真的不是谁都能做,它是一个综合性很强的岗位,互联网公司的BP经验可以稍少一些,因为对接的业务负责人和员工都是年轻人。 但传统企业则比较难,因为传统企业的业务负责人,都是具有多年工作经验的人。如果你没有多年的HR或其他功力,如何与业务领导平等对话?更谈何影响力?
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    2018年06月19日
  • 人力资源
    人力资源软件如何减轻您的完整和最终(F&F)结算流程   无论什么原因,当一个人离开公司时,肯定会为该公司的人力资源部门启动大量新工作。正确的做法是,管理所有适当的记录,以回复与辞职条款有关的信息查询,但应该管理所有信息。 、 这就是人力资源软件出现的原因,它可以减轻员工分离的巨大负担。   例如,具有完整和最终结算内置模块的智能人力资源软件将帮助人力资源部门快速响应与雇员与公司分离有关的所有请求,同时保持从头到尾的跟踪流程。   以下是一个好的人力资源软件如何协助人力资源管理最常见但敏感的方面。   智能和自动F&F计算 由于HR人员是启动完整和最终结算流程的人员,拥有人力资源软件是一件聪明的事情,因为它以智能和准确的方式计算员工的全额和最终应付款以及应收账款。 人力资源软件可以计算所有关键薪资方面,如未付薪水,医疗,LTA,小费,余额留存,奖金等。最重要的是,人力资源软件将自动扣除员工从其全额和最终结算费用中支付的税额,并相应地更新工作表格。   计算可回收物品 员工退出公司时,有权在退出期间申请重要补偿。由于F&F解决是一项繁重的任务,因此拥有良好的人力资源解决方案不仅仅是对人力资源人员的掩饰,它会在几秒钟内计算出所有可回收物品,从而为离职员工更快,更平稳地退出公司铺平道路。   员工文件的一站式中心 即时访问正确的记录是完整和最终结算过程中的关键。人力资源软件确保您有正式的辞职副本以及必要的文件。如果员工被解雇,则必须保持文件和通信。   您可以使用人力资源软件以及退出面试文件,跟踪与特定员工裁员有关的所有相关文件和表格。您始终可以选择将相关注释/注释添加到这些文档中。   长话短说,人力资源软件为您提供完整和最终结算流程的鸟瞰图。最重要的是,它提供了一份信息丰富的F&F信函,这封信函介绍了整个结算流程。
    人力资源
    2018年06月15日
  • 人力资源
    小型企业选择云端人力资源部门的6个理由   全球各地的企业都在快速唤醒云计算的想法及其提供的诸多好处。无论是公共还是私有云计算,大量企业都以某种方式使用云。 随着许多关键业务操作以极快的速度转移到云端,人力资源部也不例外。事实上,组织通过将其人力资源流程转移到云生态系统来节省一笔财富。 是的,实施基于云计算的工资软件或人力资本管理解决方案可以解决与员工和人力资本管理有关的各种问题。 这里有六个原因说明为什么云中的人力资源部门对小型企业来说是完全合理的。   1.人力资源聊天机器人 所以,我们都知道'Siri'(臭名昭着的聊天机器人/虚拟助手)及其在我们生活中的角色! 现在想象一下聊天机器人为您附近的人力资源部门提供动力。是的,大多数基于云计算的工资软件解决方案都配备了智能HR聊天机器人,作为人力资源部门的扩展部分。 员工向人力资源部门提出的大多数问题都由使用机器学习和人工智能算法与人类交互的人力资源聊天机器人来解答。这些机器人将执行世俗和常规的与人力资源相关的任务,例如在旅途中进行员工调查,收集员工信息,提供工资细节等。     2.可扩展和预算友好 是的,基于SaaS的订阅计划使云工资软件成为初创企业和小企业的完美选择。简而言之,“即用即付”功能使基于云计算的人力资源软件可以充分扩展至中小型企业。此外,它还消除了为维护和实施目的而增加IT设备和人员的需求。     3.统一的HR数据库 基于云计算的工资软件可作为所有重要员工数据的综合集中中心,从而确保每个人都处于同一页面上。没有更多的工资和出勤冗余或不一致。 最重要的是,基于云计算的工资软件可以即时访问人力资源数据库,例如离职,休假详情,病假等等。       4.时间和出勤 基于云的人力资源软件可以帮助您通过其自动时间跟踪功能保持准时和旷工。它可以让您创建和处理多个工作班次,员工时间安排,离职/出勤等等。     5.自助服务 将人力资源运营转移到云计算中最令人兴奋的部分就是这里。 员工自助服务可以让公司的员工从他们的手持设备上即时检查叶子,申请叶子,查看税务/工资细节等,而无需打开人力资源管理系统。由于它允许员工自己检查和更新他们的个人信息,因此HR不必这样做,从而为他们节省时间和精力。     6.人力资源分析 无论您的人力资源部门是否使用数以百计的预格式化图表或报告,您都可以将它们与云工资软件进行整合。找到了!智能HR随时随地从任何设备上报告。享受人工访问直观的人力资源分析和管理信息系统报告,进行一系列与人力资源相关的活动,例如人员配备,出勤率,绩效管理,招聘等。   就其核心而言,云计算工资软件随着您的小企业而增长。易于实施和使用,对于正在成长的公司来说,投资于基于云计算的人力资源解决方案当然是有意义的。   除了节省时间和口袋友好之外,当我们谈论创新时,云薪水软件是一个福音。是的,自动系统升级和更新使云HR解决方案相对更容易保持有用和前沿。   以上内容基于AI翻译,仅供参考
    人力资源
    2018年06月14日
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    KPI已死,OKR怎么立? 来源:CHO首席人才官(chomedia)  关于KPI(关键绩效指标),近些年可以说是“风雨如晦”。  先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”这样的说法,提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎。他在自己写的《绩效主义毁了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的,它让研发人员为了外部动机工作,丧失了内在的创新热情。   那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视。为了完成业绩考核,几乎所有人都只提出容易实现的低目标。  他把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性,失去了工匠精神,成为KPI数字的奴隶。   再有《绩效致死:通用汽车的破产启示》,通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。  总体来看,KPI既限制了员工的积极性   也造成了业务扭曲,应该取消   谷歌高效运转的秘诀不是KPI   而是OKR(目标与关键成果法)   自从英特尔于九十年代提出OKR(Objectives and Key Results)以来,谷歌公司将之发扬光大。OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标,Key Results是关键成果,KRs是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。 OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具,强调自下而上的工作方式,充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。   01到底OKR和KPI有什么区别?  第一:服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具,OKR不是为了考核结果,考核是靠Peer Review(相当于360度的员工互评)完成的,OKR是为了跟踪目标完成情况的一种工具。 OKR评分并不作为奖金和晋升依据,而是为了保持全体员工步调一致,为了帮助员工了解项目完成进度。   第二:表现的形式不一样KPI是员工和直接经理之间的约定,一般不超过6条,形成过程是自上而下的,KPI的内容不需要公开。 而OKR是员工和大家的约定,是需要公开和透明的,其中O是一个有野心的目标,不需要量化,KR则是需要量化的,形成过程是自下而上的。   第三:目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的20%的关键活动,目标所列的数量强调可达到性,最后得分一般在0~150分之间;OKR鼓励设定挑战性的目标。 KPI可以得到比100分更高的分数,OKR通常最多只有1分,且通常只能得到0.5~0.8分之间。如果得了1分,说明目标过于简单。 02 如何实施OKR?  1.实施标准步骤(1)第一步:设定目标O 目标必须是具体的、可衡量的,具体到时间段、数量、金额等,最好是量化数字。目标需要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。   (2)第二步:明确每个目标的KRs 所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?也就是所有的目标都是通过行动来实现的,那么这个行动是什么? 简单的说,为了达到这个目标O,你打算怎么干?   (3)第三步:定期回顾 每个季度做回顾和考评。   2.执行OKR的基本要求   3.OKR的特点 (1)简单 操作简单,每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标不超过4个具体KR (具体行动),抓住重点,容易操作。  (2)直接每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接受的就是可能有帮助成分的具体行动。  (3)透明每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。  (4)上级OKR与下级OKR的关系从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人,且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识,要一致。  个人想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。   (5)OKR设定的交流方式A.一对一的交流(one to one),即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。  B.全公司的会议(staff meeting),以分成各业务版块的形式进行,各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs,最终大家一起评估。   4.OKR的四个关键要素(1)明确O(目标) 目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。  (2)对KR(关键结果)进行可量化的定义  (3)OKR在个人、团队、公司层面上均公开透明 公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。  (4)季度和年度评估,用0~1分来对每一个关键结果打分季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正。最佳的OKR分数在0.6~0.7之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。  03实际案例1.准备阶段公司总经理把重要的议题提前发出来,然后员工就有所侧重地准备。每个员工准备得越充分,开会的时候就越有效率。   2.确定OKR在每个季度之初,会开一次OKR会议。一般是两天左右,公司所有经理级以上的人都会参与,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。在会议前,要给每一桌准备些便利贴和白板笔。 OKR会议主要还是两部分,第一天上午是复盘上个季度OKR,然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。 确定OKR的议程一般是:(1)总经理阐述公司战略,以及介绍当前行业环境变化、趋势判断等。(2)大家就准备的重要议题展开讨论。 (3)每个人把自己认为重要的O写在便签上,然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里,就贴到一边。每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间,也会按小组呈现和解读。 (4)投票产生O。 (5)同样的方法,产生KR。 (6)确定OKR的负责人。   3.公示OKR确定完OKR,总经理将当季度OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。   4.执行OKR主要是通过两方面来保证执行效果: (1)周会/月会的定期检查。 (2)将整个OKR建成项目和任务,公示给全员。 所有的协作过程都在任务中完成,最新进展情况都在任务中及时更新。   5.复盘OKROKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是: (1)每个OKR负责人依次回顾自己所负责目标的执行情况包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分等”。 (2)总经理做最后的整体总结 (3)愉快地结束,迎接新的开始  04小结OKR就是挑出来公司最重要的事   然后集中优势资源打歼灭战   OKR就是最大化地调动起每个人的力量   OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理、原则,要把握好才可以。
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    2018年06月14日
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    人力资源组织的10个趋势 文| Tom Haak     如今人力资源机构正在发生改变。我们能感受到的一些趋势是什么呢? 1.HR主要是人力资源运营 人力资源部门的大部分工作都可以通过人力资源部门的操作获得。世界一流的人力资源运营是关键,许多组织正在开展人力资源运营并将其集中化。   外包或部分外包无疑是一种选择。 波兰,菲律宾和印度的中心正以低成本提供高水平的服务。 在人力资源服务中心之外,人力资源部门留下了什么? 也许你只需要高层次的人力资源战略建议。     2.关注服务和热情好客 如今对人力资源部门人员的要求已经不一样了。我们可能需要的是新型人力资源专业人员,他们可以将人力资源部门作为服务组织来运作。   在人力资源服务中,IT和招待都很重要。衡量员工体验的组织常常会发现员工对他们如何找到相关人力资源信息(通常在公司内部网上)并不满意。   一流的人力资源服务中心对于积极的候选人和员工体验非常重要。 一周24小时服务。友好的聊天机器人可以帮助员工和经理。   高级专业人员可以在聊天机器人不提供解决方案时提供帮助,并且解决对于聊天机器人来说太难了的问题。     3.人力资源业务合作伙伴 二十年前,Ulrich和Brockbank在他们的人力资源冠军书中发表了他们著名的人力资源业务伙伴模型。虽然不是作者的意图,但是不同角色之间的地位显然有所不同。特别是在战略与运营层面上,大多数人力资源专业人员都倾向于战略高于运营。   多年来,大多数人力资源专业人士的志向是成为一个真正的战略业务合作伙伴。不幸的是,许多人力资源专业人员没有实现其雄心壮志的技能和经验。   今天,我们看到人力资源业务合作伙伴衰落的第一个迹象。大多数人力资源业务伙伴的工作不是战略性的,而是可操作的。他们的大部分工作可以分为三个方面: 不应该由人力资源部门完成的工作,而应由直线经理/员工(例如与员工谈性能问题)进行工作。 可以由HR系统管理的工作(如管理绩效评估)。 属于人力资源服务中心的工作(例如回答经理和员工提出的各种问题)。 正在改变其人力资源的大型组织将大部分人力资源业务合作伙伴及其工作转移到人力资源服务中心(您需要的专业人员较少)。   4.从人力资源到人员到劳动力 人力资源作为一个术语似乎持续很久。 在过去的几年里,你看到'人力'被'人'所取代的越来越多。首席人事官员和人力运营副总裁到处涌现。 下一步可能是“劳动力”。 工作人员由各种人员和机器人/机器人组成。范围变得比人类更大。   5.专家以上通用 大多数人力资源相关专业人员都是专家。各种新老领域都需要专家。 老:招聘,选拔,训练和指导。 新:人员分析,教练和绩效顾问   6. EX = CX =市场营销 人力资源部目前正在接受员工体验(EX)。在这里,人力资源部门可以从营销中学到很多东西,他们长期以来一直致力于设计和增强客户体验(CX)。 市场营销如此优秀,为什么不将EX也分配给市场营销?今天大多数人力资源工作都集中在雇主品牌和招聘上。也许这在专家的手中更好。     7.分享资源 数据分析师需求量很大。组织正在加速他们在不同领域的分析能力。人力资源一直滞后,现在正试图赶上。 分享稀缺数据分析资源是有道理的。创建一个中心团队,可供不同团队使用。人力资源知识和经验可以轻松添加。   8.系统接管了大部分传统的人力资源工作 尽管大型人力资源系统的承诺很大,但其中许多还没有达到预期。早期的适配器花费了大量资金来根据自己的需求量身定制系统,并且人力资源信息系统的实施往往为人力资源和执行合作伙伴创造了许多工作。   持久似乎现在已经得到回报。 人力资源系统已经变得好多了,组织意识到如果他们想要获得好处,他们最好不要裁剪太多,而是花更多的钱,而不是半心半意,导致执行速度缓慢。 将创新的专业人力资源技术解决方案连接到更大的系统也变得更容易   9.首席执行官,也是CHRO 现代CEO同时也是CHRO或首席人事官员。这些首席执行官是否需要在其顶级团队中担任CHRO / CPO? 在许多组织中,CHRO基本上是人员运营主管,最终负责人力/人力资源运营。   战略顾问在人员和组织领域的作用也可以由其他人完成,例如大型战略咨询公司或人力资源战略顾问。   10.从PTB到EI 从PTB(老板导向)到EI(员工导向),潮流正在慢慢转向。真正了解员工的愿望,需求和能力变得越来越重要,而且这种员工亲密关系需要设计相关的员工旅程。   问题是,如果人力资源可以在这种转变中发挥重要作用。可能有其他人在设计员工体验方面做得更好(见6)。老板并不需要拜托者,而是挑战者,而这个角色在高层战略顾问手中可能会更好。  
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    2018年06月13日
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