• 创业
    Gusto (Zenpayroll)创始人给早期HRTech创业者的建议 作者:Tomer London 当我们在2012年冬天从Y Combinator毕业时,我们拥有相当有限的工资产品和少数早期本地客户。今天,我们很自豪地为全国各地超过6万名充满激情的小企业提供现代化的薪资,福利和人力资源服务。 上周,我开车到山景城去迎接YC冬季'18新一批,并分享我们在成长过程中学到的一些种子阶段的经验教训。我很乐意在这里分享这些信息,并希望他们也会对其他企业家有所帮助。 在种子轮后你的头号优先事项:找到你的10X-er 我真的相信要建立一个伟大的产品,你应该做的第一件事就是建立一个优秀的团队。 那么谁应该是你的第一个雇员?找出你需要球队以两到三个超级大国区分从竞争产品。然后聘请每个超级大国的团队成员。如果你选择正确的话,这些人将成为10x-ers谁将为您的长期产品差异化奠定基础。 例如,我们最大的竞争对手ADP和Paychex分别成立于1949年和1971年,远在互联网之前。因此,他们几十年来的重点就是遵守法规和声誉。我们知道,现代的,愉快的体验设计对于打乱我们的行业至关重要。因此,我们的第一个雇佣人员和10x-er是一位出色的产品设计师,他帮助我们打造了一种客户无法停止夸夸其谈的产品体验。 在面试候选人时,优化他们的优势,而不是缺乏缺点。例如,找到一位在体验设计和前端开发方面出色的设计师是理想的选择。但通常情况下,最好的将在一个而不是另一个中变得更强。雇用他们的力量,庆祝他们的伟大工作,并与他们互补的团队成员。创业公司是一项团队运动。 当你找到符合你要找的人的时候,关闭他们就像你的生活依赖于它! 始终关注人才 不要采用招聘的捷径。假阴性雇员比假阳性雇员差100倍。 有时创始人在感到时间压力时会妥协(“但我只需要两名工程师就可以快速启动我的下一个版本”)。为了避免陷入绝望,总是在寻找人才。保留一个伟大的人与超级大国的名单,将区分你的公司,要求介绍他们,并分享你在做什么。我从不后悔花时间认识优秀的人。 我在古斯托创造的一些最佳雇用人员是我多年以前认识的供应商,同行企业家,同学和同事。我们多年保持联系,并与他们分享我的旅程,寻求反馈和想法。当合适的机会来临时,他们加入我们的团队,帮助我们发展到今天的地步。 Josh Reeves和Tomer London与最近一批YC公司进行了会谈。Gusto的第三位共同创始人Eddie Kim当时正在旅行。 将您的产品定制到一个令人生气的客户群 要找到适合的产品市场,寻找极度的挫折感。找到一套完全被他们当前的解决方案所激怒的客户群。这些客户可能被当前的供应商遗忘,或者只是非常小众而且很难理解。 在古斯托的情况下,我们的行业历史上忽视了小企业或拒绝为他们服务。结果,58%的小企业仍然用笔和纸来管理工资,而且由于工资差错,每年有40%的企业被罚款。 这是疯了,小企业应该更好。他们理所当然地生气。 将您的产品定制到一个令人生气的客户群。在他们习惯于痛苦的地方让他们感到愉快。赢得忠诚的推动者,他们会通过起伏来坚持你,并引用其他人。在古斯托,我们都是关心小企业。我们维持70岁以上的网络促销员分数(Net Promoter Score),而我们的大多数竞争对手的分数均低于零。如果这是有线行业,我们的竞争对手就像康卡斯特,而我们是Netflix。 对你的行业的未来充满自信 初创公司的创始人应该在五年,十年甚至二十年内对他们的行业看起来如何有强烈的假设。为了告知您的愿景,请花更多时间与潜在客户在一起,了解他们今天的身份,并了解他们随着时间的推移成为什么人。 简单的客户访谈是不够的,因为您只能询问客户当前的期望,而不是他们未来的期望。相反,制作逼真的解决方案原型并展示给客户观察他们的反应。寻找“哇”的时刻,当你找到他们时,不要放手。我推荐GV Design Sprint方法论来搜索哇。 例如,在我们的客户完成待办事项列表中的所有任务后,例如运行工资单,我们祝贺他们并用冰淇淋锥让他们微笑。 定义好工艺并为之奋斗 随着团队尽可能快地移动,留下精湛技艺是很容易的。但是,如果您发货,客户会注意到,团队成员会注意到。每个人都注意到。 在Gusto,我们的工程和设计团队花费了25%的时间来处理技术和设计债务,重新审视和改进旧代码和设计。我们最近也开始做Polishathons,并且一直在努力提高我们的代码质量。 要建立一个伟大的产品,定义什么好工艺对你来说意味着什么。然后,总是争取维护它。 谢谢阅读!我会遵循我自己的建议,并以招聘结束。如果你喜欢这些想法,那么来自哪里更多。 I’m a Cofounder of Gusto, Here’s the Advice I Give Every Startup Founder   以上由AI自动翻译,HRTechChina 倾情呈现,仅供参考。
    创业
    2018年03月12日
  • 创业
    777天整,我对“在线教育创业”的认知发生了哪些改变? 本文来自星河融快,作者胡天硕。 大家好,我是胡天硕。我的第二个baby降生了,老大生下来的时候,我还在一家创业公司工作,当时写过一篇《在线教育怎样创业》的文章。于是老二出生前,我把这两年的认知升级和做投资人的心得体会总结一下,写一篇《在线教育怎样创业》的2.0版本,无心查了一下日期,发现前后非常巧合,正好是777天整,于是我就在产房写完了这个送给孩子的礼物。 投资人看着创业者一次次摔倒、爬起,如何在细分领域把握机会的洞察也在改变。项目看了不少,创业者也聊过几百个,“术”虽千变万化,但“道”不离其宗,因此我认为在线教育创业者的成功之“道”其实就两点:1.必须有可信任的流量;2.必须有可以规模化的品控。今天我就与大家分享一下,我做投资人后关于在线教育创业的思考和感悟,希望能帮助你在创业的实战中起到借鉴意义,一起把更好的教育带给可爱的孩子们。” 以下,供你参考 1、在线教育的两个关键点 1)对教学产品有信任的流量。单纯的精准流量是不够的,用户如果要开始付出他的钱或者精力,往往需要在使用正式的学习型产品之前就要有足够的“热身”,形式可以多样,包括新媒体的“认知洗脑”,老用户的转介绍,还有真人课程顾问的营销。 2)对教学产品的质量控制和成本控制。提供服务的企业不应该只是做机构和老师的对接和评价,而更需要通过产品体系和培训体系来提升质量。提供内容的企业应该优化自己的内容生产流水线和内容编辑工具,保证在有限的时间和资金下能够产生高品质的内容。 2、在线教育是横着切(做多个垂直细分的一个环节)还是竖着切(做一个垂直细分) 1)平台/知识运营商和工具/SaaS是横着切,可以理解为在线教育的SP。这类不是普通的创业者能够做的,而最好是创业者已经有流量和人脉的积累。 a. 平台/知识运营商需要抓住一大批精准用户的流量,为这部分用户对接各种教学产品。我在ver1.0的时候谈到UGC难度非常大,当时我只看好知乎和果壳儿做UGC,很有意思的是这两家当时还没有涉足在线教育,而现在他们的主营收入就是在线教育。过了这么久,我依然认为做UGC是很难的,像“得到”这样的知识运营商,对于其平台上的内容参与度非常高。目前互联网的大佬里,BAT都切的很轻做得并不理想,反而是网易做得最重,在老师与学生中的口碑都很好。 b. 2B工具/SaaS需要把一个环节做到极致,核心在于为他人赋能,帮助其他人/企业完成整个教学环节。尤其突出的例子是小鹅通在不到一年的时间里,吸引了绝大多数知识网红使用。 2)培训类/内容类是沿着垂直细分领域纵着切,可以理解为在线教育的CP。这类是一些有教学经验的普通创业者有机会切入的,垂直细分机会也非常多。 a.  母婴幼教/家庭教育:随着年轻父母对于移动互联网的接受,目前像小伴龙这样的幼教App活跃度可以达到几百万,凯叔讲故事这类基于IP的音频节目也是利润非常高。目前也有许多早教机构和幼儿园在引入混合式教学的方案。 b.  K12应试教育:这是最大的一块蛋糕,毕竟有2亿中小学生每一天最重要的事情就是学习,可它却是最难吃下的一块。付费决策人(家长)和使用者(学生)是分开的,这导致很多产品叫好不叫座。看起来一个巨大的机会应该是2B2C,但是目前没有一家能真正跑通。纯2C的只有扫题真正抓住了流量,但实际付费转化率却非常低。为机构提供混合式学习解决方案的“高思爱学习”已经证明了高品质服务的规模化是目前行业的刚需。另外学校和高考的改革都会为创业者带来各种各样的新机会。 c. 素质兴趣教育:新型的增量市场,都是一系列垂直细分,做得好可以有非常可观的收入,竞争相对不激烈。行业的问题和机会都很明显——混乱、缺乏统一规矩、缺乏龙头老大。很明显随着AI技术的普及,与肢体动作有关的一系列学科(艺术、书法、音乐、舞蹈、体育健身)都会有新的智能化产品形态去取代过去纯靠人监督的教学方式。 d. 语言培训:又是一块巨大的蛋糕,也是竞争极其激烈的战场。这两年基于微信的自媒体、社交场景下一系列创业者都开始有了不错的营收。反而是App,一对一和网校目前都有很多巨头在霸占着,流量获取成本已经非常高,不是普通创业者能够玩的了的游戏了。 e.  高等教育:高等教育哪怕有Coursera、Udacity、edX这样的企业,行业公认MOOC这种形态还是有巨大缺陷的,几家里只有Udacity目前转型还稍微好一些。高等教育依然有非常大的机会,毕竟有四年的连续付费,而且购买者与使用者是同一个人。 f.  职业教育和知识付费:近几年发展非常迅猛,不论是只负责认知升级的,还是具体教PPT这样实操技能的,一二线城市的白领已经逐渐开始接受在网上为学习付费的产品了。录播+社群+直播答疑是目前相对普及的产品形态。 3、在目前各种炒作的概念里,最靠谱的依然是混合式学习 1)混合式学习,以翻转课堂、双师课堂为代表被反复证明是规模化+高品质服务的有效方法。这里讲的混合式并不一定是线上和线下的混合,而是通指无人与有人参与的混合。 2)VR/AR,目前更多停留在BP和“玩具”,还没有一家走出来的标杆企业。 3)自适应学习/AI/大数据,已经开始有一些企业开始实战起来了,但是绝对不是因为这些概念让这些企业脱颖而出,更多还是锦上添花而非雪中送炭。 4)三通两平台,智慧校园,原本设想会成为公立学校的入口,实际无法活跃的入口就是形同虚设的。 4、创业者应该要谨慎的要点 1)项目要和团队的能力匹配,贸然进入一个完全陌生的细分领域,风险非常高。 2)一定要有一个巧妙的切入方法,最佳的策略往往不是从零做起,也不是照搬别人的内容,而是对原始素材按照一定的规则进行精加工,形成良好的学习体验。 3)UGC比PGC难得多,平台比垂直做细分难得多。 4)学习场景非常重要,决定你跟谁对标。例如,K12在线教育挤占的是学生的自由时间,跟你PK的是王者荣耀和电视剧,但是翻转课堂进入学校课堂,跟你PK的是学校老师的讲课,你只要比老师讲的精彩就行。 5)在线教育最重要的转化率有两个,表面上是付费的转化率,真正重要的是engagement(投入精力程度)的转化率。学习任何知识都是需要时间的,时长无法保证,产品有再多的学习内容也无用。 6)在线教育最大的生意是人群的生意,通过优秀的社群和内容抓住一群人,然后给不同的人提供精准的个性化产品。在这个体系内,你的学生不应该只是被动的用户,而是你的忠实粉丝,越消费越愿意消费,信任度随着时间长度是越来越高。 7)目前性价比最高的流量入口是自媒体和社群,性价比最低的流量入口是线下和百度投放。 8)给学生一个庞大学习体系之前,一定要先让学生预热一下,激发学生的学习动力和兴趣。对于多数学生来讲,最重要的不是what和how而是why。 9)社交化学习是一个非常大的机会,但是实际上目前普遍做得还很初步。 10)你的绝大多数学员哪怕觉得你的课再好也不会主动推荐,但是如果加上一定的诱导,其实是可以让他们乐意为你们背书的。这种传播的效果是转化率非常高。 11)微课的音频才是视频好坏的关键,而像“流利说”,懂你的交互+音频是要胜过单纯的视频。 12)在线教育里用户验证是比较管用的,用户调研是不太管用的。 5、两年过后,我的攻略发生了哪些根本变化 1)在那么多术里,我认为真正的道就两点:带有信任的流量和可以规模化的品控。 2)我不再认为在线教育不赚钱,我认为在线教育做好了非常赚钱,边际成本很低,一个用户可以给的长期收益也很高。 3)我不再认为只要垂直细分的项目才有机会,目前各种在线教育企业都缺真正好的工具和能够精细化运营人群的入口。 4)我更认同混合式学习,而非单纯的翻转课堂。 5)娱乐化的学习内容,不能照搬线下课程基本已经成为行业共识了,所以不用再强调了。 6)各个垂直细分领域都接触一遍,我意识到在线教育各个细分领域的共性是要大于差异性的,当然每一个细分领域都会有一些特点和潜规则需要创业者注意的。
    创业
    2017年07月17日
  • 创业
    SaaS创业,如何离成为独角兽更近一点?(上) 企业服务领域有没有出现独角兽公司的机会?答案是肯定的。那么,我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点?这是我们今天要解决的问题 编者按:本文来自微信公众号“金沙江创投”(ID:GSR-Ventures),作者杨志伟、陈逊超 周期更迭、巨头林立,To C的模式创新越来越难。不少投资人和创业者转而关注To B的巨大市场。这一篇,我们逐一细化,希望于你有益。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。 目前,SaaS创业也的确很热。那么,我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点?这是我们今天要解决的问题。我们继续围绕4S原则来深入分析。 Solution 针对解决方案(Solution),创业公司成立初期尤其是产品推出市场之前最重要一件事情,就是寻找和调整产品市场定位(Product Market Fit,PMF)以满足客户刚需,向目标客户群提供具有创新和差异化竞争的产品与服务。 这对企业SaaS领域创业团队非常重要,大多数A轮投资人都希望看到公司产品真正找到了PMF,无论是在横向市场,例如CRM、HCM、市场营销、企业办公协同软件类解决的是跨行业企业普遍存在的增加收入或提高效率、节省运营开支的需求,还是在纵向市场,如电商、门店、快销、物流、地产、医疗、教育、金融等深耕某一个细分行业,提供细分领域专业化的服务的公司。 无论创始团队在探索自己PMF的时候倾向专注于横向通用型或是纵向垂直细分市场,都需要证明在相似场景下,可以找到一群客户使用同一个产品或功能解决痛点并提升业务效率。这样的痛点可以非常细小或者只存在某个环节内,但是一定要非常痛,痛到一群极为理智的企业管理者愿意为你提供的解决方案买单。这样才能体现产品与服务的差异化竞争优势和客户价值,“一根针刺破天”。 在没有确定PMF之前不应该急于获取大量客户,也不应该耗费太多销售资源大力推广,更不能过早扩张。在PMF没有磨合与调整好就过早获取各种客户,未必是件好事,因为有可能形成错觉,误认为自己已经找到真正PMF而放弃PMF的调整磨合,结果错失良机,可能会因此扰乱公司本身的产品开发路线图,甚至将公司引入歧途。不少创业团队因为资金压力或者为了融资而“用力过猛”就容易出现问题。 Size 上篇文章中我们讨论了市场的潜在规模问题(Size),并建议创业公司除了关心整体市场规模,还应花更多精力探索可触及的市场(Addressable Market Size)。这里的可触及市场并不是一成不变的,它会随着提供的产品和商业模式上的创新和差异化而出现新的市场机会。能够给客户带来的客户价值越高,可触及市场就越大,你的机会也越大。 这一点在传统企业服务软件市场不明显,那时候的商业模式都是靠卖软件Copy或License。SaaS模式到来之后,可以给客户创造价值的不仅仅在软件产品本身上,而企业在使用产品过程中所积累沉淀的各种客户与业务数据均可能形成更有价值的增值服务,“产品+服务”的商业模式更加能够打动客户,增大市场机会。 SaaS – Software as a Service, 关注更多的应该是Service而不仅是Software。CRM提供商不仅仅帮助服务企业管理客户资源,还向他们提供自动化市场营销方案甚至简化销售流程或和提供销售线索。HCM厂商在帮助企业简化人力资源管理的同时也提供寻找合适的Candidates以及新入职员工的流程化培训。 创始团队在定义PMF的时候就应该思考,我的产品可能会生成什么样的服务才能让更多的客户买单,让自己平台的价值最大化。为了从众多的创业公司中脱颖而出,我们可能会看到越来越多的创业公司应用AI,Big Data, Cloud Service(所谓的“ABC”)等最新技术实现自己产品和模式的差异化。
    创业
    2017年03月09日
  • 创业
    创业加速器很有用,但首先你得记住几件事 编者按:像Y Combinator和Techstars这样的品牌加速器可能会帮助到你的公司,但同时它们也可能带来一些弊端。面对这一问题我们需要注意什么呢? 对于创业者而言,加速器是学习启动(和运营)一个企业的有效手段,也是建立良好人脉关系的好方法。也就是说,如果创始人选择了正确的加速器,那么他们的公司将得到更好的发展。Moritz Plassnig公司的Codeship平台参与了Techstars Boston加速器,这对其成功产生了深远的影响。Moritz Plassnig是一个提供开发工具的公司。在下面的文章中,他提供了一些使用Y Combinator、Techstars这种著名加速器时的建议。 “我获得了重要的人脉,扩大了我的本地网络,接受了很棒的建议。并且,经过了长时间的培训、准备演讲的历练以及导师的指导,我的职业道德得到了提高。”Plassnig说道,“当我和我的团队从项目中毕业时,我们吸引了本地的投资人并且即将进行A轮融资。如果我们不接触Techstars,那么这些都不会发生。我很感激我能有这个机会。但是所有的加速器项目都是不一样的。” 下面是关于如何确保你充分利用了你的加速器的一些建议: 要顾全大局 像Y Combinator或Techstars这样的巨头并不是万能的,因为这些加速器可能并不能为你的公司提供你们所需的帮助。也就是说,重要的选择一个已经在你期望的方向上建立了网络的公司。 “举个例子,我想要把我的公司从维也纳和奥地利迁移到波士顿。”Plassnig说道,“所以我确定要去看那个地区的项目。如果你完成了项目然后搬到了一个全新的地方,你就不能把你的本地网络带到新的地方去。在你申请之前,做好必要的准备工作。找出项目领导人的名字,并考虑他们的背景和在其领域的专业知识水平。在你公司需要提高的领域中他们是否有很丰富的经验?他们是否在之前已经投资过和你的公司差不多的公司?想想这些,然后基于所有的情况再做出深思熟虑的决定。” 别以为那是好玩的 “参与Techstars是我人生中最有收获也最费力的一段时期。”Plassnig说道,“我和我的合伙人是第一次来波士顿,并且为加入到一个有很多像我们这样的人的新的社区而感到兴奋——年轻的创业者加入科技创业公司的情景。但在我们到达后,几乎没有时间去探索和检查这个地区。” 大多数加速器项目持续数周——有时数月——并且日程也全被紧张的指导会议、演讲及演示占据。你不会有很多空闲时间。做好心理准备。 要利用人脉网络 要思考参与到这个项目的人如何能帮到你,并且要随时准备好你的电梯演讲;在人行道上跑步,然后取得客户;确保你的最佳产品已经准备好了;向你周围的人展示你建立公司的能力。他们很有可能会在你的项目完成后寻找资金时在你身上尝试一下。 不要等别人来做你的工作 尽管项目肯定是有教育意义的,但毕竟不是学校,所以不要指望你的“老师”会督促你完成你的工作。加速器项目可以是一个很好的机会,但是只有你付出了才能得到一些回报。百分之百关注你的公司,从中找到灵感,然后展望其成功。这是你的公司。做出决定,创建公司,同时不要害怕寻求帮助,询问困难的问题。 确保团队角色清晰 确保每个人都知道他们自己应该扮演的角色。只有一个首席执行官——并不是每个人都要去投球。你的营销人员应该学习如何打造你的品牌,而你的产品开发人员应该和客户进行沟通并且专注于打造市场真正需要的产品。作为首席执行官的你,需要确定你在给正确的人讲你的故事。每个人都有不同的角色,但这些角色都是同等重要的,它们将全面帮助公司取得成功。 别浪费时间 你必须每天醒来就有赢的决心。你得到了一个实现自己梦想的机会,并且它转瞬即逝。尽情享受每一刻,并且仔细聆听你收到的每一条建议。一旦你“毕业”了,另一个班级将会取代你的位置,而你以及你的团队将会成为历史。充分利用你的时间,别那么容易就被历史遗忘。   翻译来自:虫洞翻翻 译者ID:盖里君  编辑:郝鹏程  本文来自翻译:www.tuicool.com,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5065540.html
    创业
    2017年03月03日
  • 创业
    创业教父 Steve Blank 关于创业的 8 个建议 创业教父 Steve Blank 回顾了自己创业的经验,他总结的关于创业的8条建议将帮助你少走很多弯路。 编者按: LESYA PISHCHEVSKAYA把Steve Blank最近在访谈中所说的创业教训归纳为8点。如果想成为一个成功的企业家,每一点你都必须熟记于心。 Steve Blank是创业的象征,“Lean Startup”运动的创始人,并且还是《The Startup Owner’s Manual》和《The Four Steps to Epiphany》这两本书的作者。正因为是没有受过正规教育的大学辍学者,这个谦逊的人的简历很容易就成为了硅谷历史上最长、最令人印象深刻的简历之一。 最近,在纽约市市立大学(CUNY)研究生中心,Steve Blank与传说中自称为“狂热跟踪者” 的电视新闻工作者Harry Smith坐下来探讨了企业家的精神与创新。 这个创业老手,以及鼓舞人心的思想领导者,为我们总结出了以下这些关键的教训和建议: 1. 创业不是一份工作,它是你的事业 据Blank先生说,创业不能像任何其他工作一样,简单地申请成为一个企业家。 他或她必须愿意投入大量的时间和资源,使他们的创业梦想成真。Blank将创业与需要激情、天资和努力工作的创造性职业相结合,例如写作或绘画等等。 2. 有抱负的企业家应该寻求学徒 Steve Blank 鼓励任何正在创业的人寻找一个正式的学徒,或在创业公司中找到一个能与创始人密切合作和学习的人。 在聊天中,Blank讲述了他在硅谷职业生涯的早期自己做学徒的事情。 在Blank到达硅谷的前10 - 15年,他身边工作的都是才华横溢的人,他能够学习宝贵的技能并且获取非常多的知识。Blank认为学徒制度有助于培养企业家,因为它能让新的创业者: ●发展模式识别技能,这使他们能够区分好和坏的想法并且能够发现成功创业公司背后的“魔力” ●获得成为成功创始人所需的经验 ●既学到了知识,又获得了报酬 3. 作为创业公司的创始人,企业家应该从第一天开始进行科学实验 Steve Blank解释说,在创业公司中,每一个决定都是一个猜测。 从一开始,创始人就必须处于搜索模式。 Blank建议:在决定开始工作或启动创业公司之前,应该考虑以下因素: ●创业公司中没有已知进程。 正如Blank解释的,“如果你尝试的一个实验没有结果,那么请尝试点其他的。”一个新的创始人应该有心理准备,人们也许需要做很多实验,才能得到自己想要的结果。 ●在创业公司中没有真正的头衔。 一个人的头衔永远不会完全反映出他/她在做什么。 ●创业公司的不确定性和混乱程度非常高。 如果一个潜在的企业家倾向于做一成不变并可以自己掌控的工作,那么他更应该去一个大公司里找一份差事。 4. 创业公司的创始人必须要学会处理不确定性,并为变革做好准备 Blank说,如果计划A未达到预期目标,一个成功的企业家总是有计划B、C、D。 5. 失败和补救是不可避免的 Steve Blank打电话告诉他妈妈,虽然集到了3500万美元的资金,但他的公司依旧失败了。“我们的姓是Blank。我们甚至不能改变它。”这位从俄罗斯移民到美国的母亲说。正如 Blank解释Rocket Science Games这个公司一样,“它是硅谷最热门的游戏视频公司,但它从来没有做过游戏。” 在经历了失败和补救等所有阶段之后,Blank为他的下一个创业想法“E.piphany”集到了资金,这是一段成功的经历。 Blank说,失败是创业中必然会经历的部分,但是成功的创始人从他们的失败中吸取教训。 6. 成长在一个不正常家庭中,可以帮助潜在的创始人在创业环境中茁壮成长 据Blank先生说,他的童年很混乱,以至于他从来不知道他早上醒来会发生什么。他必须在“生存模式”下运作。而这种模式正是大多数早期创业公司存在的环境模式。知道在混乱中如何生存,这对创业公司来说是至关重要的,因为其中的过程通常是不可预测的。 7. 创业公司需要有自己独特的工具和工作流程才能生存 在Blank退休并开始教授如何创业后,他注意到商学院只传授如何使用工具,以及如何在大公司中遵循能取得成功的实践。人们一般认为创业公司只是大型公司的小版本,这是一种注定会失败的心态。 Blank开发了Lean Startup Methodology,这种方法论包含了他开发的客户开发流程、敏捷化工程以及使用Alexander Osterwalder的Business Model Canvas工具。这种工具能够在建立公司时帮助创始人制定战略并将多个变量统一思考。 当谈到他创造的顾客发展方法时,他说,“你的公司里没有真相,到外面去。”当创始人正在开发产品或服务时,他们并不是购买产品或使用服务的消费者。因此,每个创始人都需要走出去,与那些将成为他们目标客户的人说话。 8. 创业是一个团队活动 “如果你认为你是公司里最聪明的人,那你就错了,”Blank警告道。   翻译来自:虫洞翻翻    译者ID:王炜  编辑:郝鹏程 本文来自翻译:www.alleywatch.com,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5065135.html
    创业
    2017年02月28日
  • 创业
    傅盛:保持简单思考,做一家简单的公司 我好像从未想过放弃,应该说,根本就未想过这场仗输了会怎样。因为我觉得,想这个事情没有意义。只有把当前的事情做好,我们才有可能通过奋斗和努力获得成功。 猎豹移动CEO、紫牛基金创始管理合伙人 傅盛先生 编者按:本文来自微信公众号“投资人说”(ID:touzirenshuo)。 昨天,有朋友问了我这样一个问题:创业之后你有什么感受?当时首先想到的一个词就是——狂奔。正如生物学家Leigh Van Valen提出的「红后定律」,意思就是你必须拼命奔跑,以保持在原地,否则就会掉队,而等待掉队者的只能是被淘汰。耐克公司的创始人菲尔·奈特(PhilKnight)也曾不断告诫自己:继续前进,不要停下。对于很多正在创业的读者而言,当被问到这个问题的时候,你又会如何回答?欢迎文末留言交流。 这一期,投投要与你分享一篇傅盛先生总结自己奋斗六年来的感受。之所以想与你分享傅盛先生的这篇文章,是因为看完他的分享让自己很受触动,希望也能对你有帮助。 第一个关键词:奋斗 六年前,猎豹成立,我没有想到公司会变得这么大、会有两千多人。未来六年,我也想象不到会发生什么。现在,我就想用三个关键词,总结一下过去我们经历的点点滴滴。 第一个关键词:奋斗。 有个同名电视剧叫《奋斗》,名字很好,帅哥靓女,青春励志。但看了开头,我就看不下去了。作为一个奋斗者,我觉得它应该改名叫享受,而不是奋斗。主角都开着名车,突然某天做了一个好案子,被人相中,从此飞黄腾达,开始了美好人生。 事实上,奋斗不是这样的。奋斗是一个极其困难的过程。有时,我会问自己:如果早知创业如此艰难,重新再来一遍,你还会不会选择创业?我自己心里会打一个问号,因为有太多无法想象的困难。 最近读一些书,我发现毛泽东、蒋介石这些名人,都非常推崇曾国藩。他出身贫寒,此前五百年家族没有出现一个达官贵人,直到他爸爸考了17次才考中一个秀才。所以,曾国藩出身卑微,资质又甚差,40岁之前,几乎无所大成。 但很重要一点,正因为这样的人,才值得学习。历经世事更迭,这些人身上体现出来的精神,才值得我们每个普通人去体会。我们会在心里想,自己也有可能像他一样出身不好,但在遇到困难时,依然有可能通过不懈努力变成一代名家。我觉得,这才是曾国藩真正激励我们的东西。 从另一个角度说,猎豹过去六年,也正是这样一个故事的缩影。我经常提学渣思维,经常被新来的学霸高管严厉批评。但真的得说,猎豹这家公司一开始的创立,就起源于草根。 我2001年进入北京,存折里面只有400块钱,寄宿在一个北航同学的宿舍里,两个男人挤一张床。后来,他被我挤到隔壁宿舍去了。我成天骑着自行车去北大附近找工作,但还是找不到。因为一上来就问学历,让写代码,最后不得以做了产品经理。 这就是我的经历。还有一个人的经历,大家可能知道比较少,我们公司联合创始人兼总裁徐鸣,哈工大硕士毕业,他刚到哈尔滨的时候,连普通话都不会说,也听不懂。他是一个农村孩子,上大学之前没坐过火车。 还有如今正在给法国员工大讲企业文化的一个女汉子,叫肖洁。她也是公司最早的创始人之一。我一直嘲笑她专科毕业,后来她在人大买了一个,不,考了一个本科文凭。大家还听过有一所大学叫景德镇陶瓷学院么?这是中国唯一的一所陶瓷高等学校,就在我出生的36无线电厂附近。后来我才知道,原来有个人是从这儿毕业的,跟我关系还很好,也是公司的联合创始人,他叫陈勇,现在负责猎豹的海外工具应用。 猎豹有很多这样的故事。 真正的奋斗是怎样的呢?真的不是有一天,你突然在厕所里遇到一个贵人,他给你投了一大笔钱。也不是说,有一天你写了一份好的报告,给老板看见了,从此,飞黄腾达。 真正奋斗之艰苦,没有真正经历过创业的人,是难以想象的。 今天看到很多创业者,我都想劝他别创业了,因为真的是九死一生。我还记得那个时候,徐鸣到淘宝去找二手服务器,发现比一手能便宜几千块。然后,我就跑到中关村市场,一个人开着辆奇瑞风云小车,把那个二手机器扛到车的后备箱,再开车去廊坊,装到机柜上去调试。 我还记得,那个时候,我们在紫金豪庭的「鬼屋」租了一个两居室,一屋子人坐在里面,一推开门,一股臭脚丫子味儿。我招聘的人中至少有两个,本来说的很好,要跟我们一起奋斗,推开门一看,下午就走了。 所以,猎豹过去六年,其实就是奋斗的六年。一群不怕死、不服输的人共同奋斗的六年。我们不仅有艰苦的经历,还面临巨大的压力。最困难的时候,整个行业都认为我们是腾讯的铁裤衩、马前卒,别人的炮灰。几乎所有人都认为,你们就是一个棋子,你的任务就是打响一个集结号,还有很多更贬低的话。从个人到公司,对我们全面围追堵截。 有一天,我突然想起了《指环王》里的情节:甘道夫打炎魔,摔下悬崖,粉身碎骨,复活后,从灰袍巫师升级成了白袍巫师。我在想,每个人奋斗的历程,都是如此:置之死地而后生。 我不觉得自己有多大优点,但有一点,好像坚忍度挺好。我好像从未想过放弃,应该说,根本就未想过这场仗输了会怎样。因为我觉得,想这个事情没有意义。只有把当前的事情做好,我们才有可能通过奋斗和努力获得成功。 正是在几乎所有人都不看好的情况下,猎豹今天成为了中国互联网的一个另类,甚至是某种旗帜。前不久,我跟经纬系公司去俄罗斯考察,有很多CEO,我们去见俄罗斯最大的两家互联网企业。见完以后的第二天,他们其中一家CEO单独约了我开一对一的早餐会。张颖说,你看我们来考察的CEO里面,有很多市值比猎豹高的,但为什么不找他们而要单独约你呢,就是因为猎豹的全球化是独一无二的。 所以,过去六年,正是这样一群猎豹人,在困难面前不言败的精神赢得成绩。也有运气在,但核心是精神,我们挺过来了。按理说我也老大不小了,但每次看到一些激动人心的场景,还是特别容易流眼泪,包括女排夺冠的时候。 我的感动,是因为我能体会他们那份艰辛,我能体会那份不被所有人看好和嘲笑时,还在奋斗的那种艰辛。大家都只看到他站在领奖台那一瞬间的闪光,却很少想过那个过程所经历的种种困难,因为「成王败寇」是这个社会很现实的一句话。 我经常讲同理心,因为你以前经历过,才会知道这份奋斗的不易。不管今天猎豹遇到什么样的困难,我们能在六年的时间,走到今天这样的规模,这个底层的精神从来没有丢失过。尽管今天有各种各样的PPT公司、各种各样的成功学,但我相信,没有奋斗就没有有意义的人生,也没有与众不同的人生。这一点,从来没有变。 虽然奋斗,不一定会成功,但不奋斗,你肯定无法看到不一样的世界。 第二个关键词:简单 猎豹今天已经有一定规模,虽然有很多组织构架上的问题,也遇到了发展中的阵痛,但可贵的是——我们还在保持着创业时的初心。 我和徐鸣出来创业时,当时就想能不能用一个简单的方式,去构建一家自己喜欢的公司,能不能相信一群简单的人也能做成事情。这是我们一直以来秉承的原则。 当年雷总找到我们,说能不能把两家公司合并。那时公司刚刚创办,大概五六十人,金山毒霸大概四百人。我在想,用什么去判断,能不能保证做成这件事情? 我就说,去一趟珠海,咱们开一个会,讨论一下产品,给出点建议。然后,我们就开始讨论产品。讨论产品的会议当中,就觉得坐在会议桌的一群人,都是一群非常简单的人。大家都在很痴迷的讨论这个产品,也不是想你是一个外人,你为什么要跟我们说这个,大家都是很渴望的眼神。 会议结束后,我给徐鸣发短信说,这帮人太简单可爱了,我们就干吧。这中间有非常非常多的要去考虑的因素,不管是管理控制,还是文化的,还有利益。在这个时候,我就把它归结为一件事情——我能不能找到一个相对简单的团队,用简单的方式一起干活。 想通了这件事情以后,我对所有的事情就不再去想。所以,这个方式一直贯穿猎豹发展的整个过程。 在台湾开办公室的时候,我跟大家说,猎豹要做一个简单的公司。我希望大家能够真正理解这样一个公司——你们觉得对的事情,你们就去做。这种简单的信念,不仅仅体现在我们融合的文化,也体现在我们产品的文化。猎豹过去这么多年,能做出一点点的事情,就是不断寻找简单的点,找到那个一击即中的点,今天依然没有变。 我们当初就是找到了一把小刷子,刷遍了全世界。最困难的时候,就要找这么一个点把整个公司塑造起来。今天我们一样可以找到这样一个点。我希望每个人都能因为一家公司倡导简单,也能简单的工作。 有时候,我们身边有太多繁杂的信息,如果这个时候谁能站出来,把复杂的东西简单化,谁就开始变得不一样。简单的企业文化,简单的做产品的思路,能让这家公司变成很多简单人的聚合体。 当然公司到了一定规模,怎么再找到一个简单的点,是我们现在面临的题目。但我相信万变不离其宗。我们要找到这家企业真正赖以生存的简单文化。让每一个人,都能保持简单思考。 第三个关键词:梦想 我在想,自己当年来北京,有一个模糊的憧憬,我觉得自己能做成一件事情。但我从来没想过能创办一家公司。当年最艰苦的时候,我在想我能让家公司活下来,但我从来没有想过我能在美国开展业务。所有这一切的源头,都来自于第一次去美国感受到的冲击。 我曾经多个场合提过,我在30岁前有三个愿望,其中一个愿望就是去美国走一走看一看。这个愿望一直没实现,直到33岁我第一次去美国。走在大街上,我在想:为什么一个两百年历史的国家,有如此灿烂的科技,能不断引领这个世界往前?我觉得最核心的一点——就是他们能够think big,能够有一个伟大的梦想。 当我想清楚这个问题,我就反过来再想,能不能真的给猎豹这家公司树立一个梦想?但坦率地讲,当时我们更多的是从地域上看到这样一个梦想,所以我们开始了国际化。这个梦想从最开始一点点萌芽,最后变成了整个公司的一个方向,直到变成了今天整个行业的一面旗帜。 大家都知道,我的英语不够好,曾经励志攻克英语,但现在也只能简单交流。这并不影响我们实现梦想。不管现在困难有多大,只要有一个好的梦想,它就像一个灯塔,即使航行在漆黑茫茫的大海,浪很大,只要灯塔在,你就知道,你会往那个方向去。我觉得,我在30岁以后,给自己的人生,也是猎豹成立两年以后,找到的最珍贵的东西,就是梦想。 反观我们小时候的教育,我认为很少有真正所谓的梦想教育,更多是技能教育、成长教育。你完成一道好的作业题,做一份好的工作,然后好好嫁人,好好生个孩子,这就是人生。人生需要的是稳定,不需要有不一样的梦想。当你说出一个不一样的梦想的时候,一般都认为你疯了。 这是我们这一代人的缺失。 正是这种缺失,才导致今天,我们在很多地方,不断去模仿,不断去跟随。我认为,猎豹过去三年以来树立的全球化梦想,让我们真正从一家能够活下去的互联网公司,变成一家有个性的互联网公司,变成一家能够凝聚人的互联网公司,也成为了我们找到下一个更大梦想的起点。 更重要的是,这家公司愿意把梦想分享。 想起来,猎豹当年为什么源于金山毒霸呢?当时雷总找到我说,金山是怎么传承过来的?金山就是在20多年前,有一个叫张旋龙的人创办的一家公司。后来他发现,这家公司需要找到更优秀的人才,他就把公司一半的股份给了一个人,这就是当时非常有名的程序员求伯君。然后,求伯君在公司需要找到更多优秀人才的时候,招了一个大学生,这个大学生叫雷军。这三个人在金山创业的不同阶段,都做出了巨大贡献。先是张旋龙牵头,然后交给求伯君,2011年求伯君退休,再交给雷军,做了很好的传承。 这三个人就是金山三个创始人和前三大股东。雷总说:傅盛,我希望猎豹能把金山这种精神传承下去,把猎豹真正变成一家不断找到自己梦想、分享自己梦想的公司。 这一点和我自己的人生哲学非常契合。 办公区里挂过一句话叫:一起去看最美的风景。其实,这就是对人生梦想的分享。这就是不仅独乐,且要众乐的一种方式。也许因为一家公司创业,总有风险,总会遇到挫折,总不可能一帆风顺。所以,我很少去许诺你在这家公司一定能够拿到什么、一定能够收益什么,但我唯一能许诺的是,你能分享这里很多人的梦想。 我希望把更多的利益能够分享出来。虽然股价不好,大家体会不多,但我要说,我们分享的精神会不断传承下去。不断为猎豹找到更多的小猎豹,在组织架构上不断延续分享梦想的方式。 上市只是成人礼 奋斗、简单、梦想,印证了猎豹过去的成长经历。但仅仅有此,是不够的。 曾经有一段时间,我一直想,公司没有上市多好,我会多么快乐地做着产品,不为一个个数字所累。因为从公司的基本面看,6亿多月度活跃用户、每个季度的收入增长,无论从那个角度讲猎豹都是一家很优秀的公司。但当公司上市,它就变成一个透明的实体。它的股价,就成了大家评价你的简单粗暴的标准。 坦率讲,当年我没有抗拒诱惑,认为上市是成功的标志,选择了快速上市。结果上市以后,发现带来的压力的确非常大。 后来我想,上市到底对我们意味着什么?真的意味着成功吗?我最后找到一个词——成人礼。它并不标志这家公司到了一个多么大的高度,也并不代表这家公司从此就会一帆风顺,它只是代表这个公司变成了一个成年人,它有机会活下去。 到了今年,尤其第一季度发财报,股价跌了20%。开完董事会后,我一个人留在澳门。我在想,这个事情为什么会发生在我身上?为什么有一天会遇到这样的状况?那天晚上我很郁闷。几天里,我都在不断思考这个问题——这件事为什么发生在一个如此年轻朝气、并且努力奋斗的公司身上? 后来,我终于读了一本书叫《活出生命的意义》。作者当年进过奥斯维辛集中营,他所有的亲人都去世了。集中营里的所有犯人,随时都面临可能死去的状况。这个时候,他得到一个非常大的启发就是——人生真正的本质不是希望,而是意义。人总是会死的,希望总是会破灭。但只要你认为你人生的每一天都是有意义的,你才能够去面对你经历的所有苦难。 坦率地说,猎豹上市后,曾让我们有一段时间专注在股票和市值,忽略了猎豹真正的使命。过分的收入导向,也让我们在产品和组织结构上注意力不够,忽略了潜在的问题。而现在的这一次股价跳水,不正是让我们放下包袱的最好机会吗? 也许极少的公司有过我们这样的经历。六年前不断努力奋斗,做成一家国际化的公司,正当高歌猛进的时候,遇到了一些不可控或上市以后的迷茫。其实我在想,别的公司没有这样经历过,反而你更容易持续成长。 也许,每一次的成长,都需要你不断去蜕皮,不断去否定自己的过去。本质上,它和六年前我经历的对手抹黑、打击没什么不同。为什么我会经历这些呢?如果你不把它看成是打击,而是一种给予和礼物,你会发现你经历过很少有人经历过的这种痛苦,你就能成长更快。 反过来想,这是一个成年礼。 马云当年说,如果一个伟大的公司,不死过两三回,是不可能伟大的。包括小米,遇到各种诋毁的时候,为什么如此坚挺。一家公司,前进的过程中总会摔跤,摔得早,就学得早。很少有一帆风顺。核心是——你如果认知到自己经历的每一件事都有意义,你就更可以去重新思考。 从更大程度上来说,这对猎豹是一件好事。对所有经历的人来说,也都是一件好事。当然在这个过程当中,会有很大变化。 忘记过去 一个人最难的是忘记。 我们能不能忘记过去所谓的荣耀?这和你有什么关系呢,它都发生在过去。不管猎豹上过市,不管国际化做成什么样,它都只属于过去。也不管今天遇到多少困难,那些困难和今天要做的事情,并没有什么真正的联系。 我总在想,为什么今天大家反而变得忧国忧民,反而变成充满疑问和质疑呢?如果真的把时间往回拉一年,它会比我们在紫金豪庭那个小屋子里更困难吗?那个时候是这个月发完工资,下个月就没有了。它会比我们在珠海一起寻找这家公司出路更困难吗?那个时候是每个月收入往下降,每个月都有重要的人离开,竞争对手不断穷追猛打。 最惨的时候,一个月大概只有七八百万的收入,今天每个月收入好几个亿。如果说人才,今天猎豹的人才厚度,远远大于两三年前。昨天我跟同事讲,过去半年我招的博士数量,远远超过过去十年可能见过的博士数量。 所有这些都是因为——我们只记得曾经多么了不起,今天遇到多少多少困难。这艘船,虽然遇到一点问题,但它已经是一个有甲板的船,已经有很多船员和水手。这个时候的能量比以前不是强大1倍2倍,而是5倍10倍。核心就是——我们想好自己要干什么。 所以,我提了一个词叫再创业。 我曾经说过,公司有一个问题叫上市太早。公司核心业务没有特别强壮之前,太早上市,导致过早追求财报。等到真正上市以后,才理解很多人说被华尔街绑架。但今天我不这么说了。 因为,我认为上市无所谓早晚。上市只是前进中一个脚印而已。没上市,你可以把这个事情先做好。上市后,一样可以把这个事情做好。影响你的不是上市,还是不上市,影响你的是自己的心态。 想要把一家公司做伟大,与上市有什么关系呢。 只要我们能够找到自己的核心实力,重新创业,我们会比任何一家创业公司都更有套路。对于我们来说,六周年只需关注,怎么找到自己的使命,能不能让猎豹变成一家十年后还很牛的公司,二十年后还与众不同的公司。 我觉得,每一家公司都有自己独特的使命。它是创始人培育的,但它最后会变成一个共同体,变成很多人梦想的共同体。就跟你的孩子一样,从小和你长在一起,但总有一天,它会变成一个独立的人。 乔布斯已经过去了好几年,但苹果的使命一直没有停歇过。通用作为那个时代的公司,有着遍布全球的产业,一代又一代的领导人,为通用的精神和使命添砖加瓦。我真的希望把猎豹变成一家有使命的公司,能够不断为它的十年二十年发展去努力。 本文参考了信息来源:xn--go-ch8ea
    创业
    2016年12月20日
  • 创业
    明白很多道理,依然干不好创业这件事 | 成功学之于成创业者到底意义在哪 摘要:不同的领域,套路不同;相同的领域,不同的时机,玩法也不同;相同的领域,相同的时机,你不同的资源,不同的开局,策略也不同,你说你学谁?我告诉你真相,学谁都是死,做好自己最关键。   先回答个问题,有人终于提出这个打脸的问题,我不是退出知乎了么,怎么又回去了? 哦,这个确实是我自作自受,错过一大波红利,但是死撑着面子呢(你看,我也是死要面子来着),关于知乎的问答,知乎的专栏,我最近还没有回去的想法,不过知乎live作为一个全新产品,确实很想试试效果,特别是研究和了解当前这块知识分享的市场和用户接受度问题。 (有个叫北冥乘海生的数据专家在知乎live靠分享数据分析居然可以赚到几十万,各种羡慕嫉妒恨有没有,这家伙如果读了这篇文章建议狠狠的给我打赏一下,让我心里稍微平衡一点。) 其实我每天都还在看知乎,有些挺扯的答案,也有一些质量还不错的,比如前几天我看到一个关于减肥话题的。有人说,你控制不了自己体重,怎么控制人生和事业?有个回复还算蛮专业的,大概是这样,人种,乃至具体的个体之间基因不同,有些人的减肥难度和另一些人截然不同,如果一个有基因优势的人,对一个从基因里就很容易增肥的人讲这句话,其实是很不公平的。 当然,这个回答有对的一面,也有不那么正确的一面,就是,如果你用健美的标准来说减肥,基因的影响可能是很大的,但如果只是控制过份肥胖,比如说,可以有肚腩,可以水桶腰,但体重尽量控制在正常值浮动上限以内,那么个人的控制力还是可以起到很大的作用的。并不是把责任推给基因,就可以推卸自己懒惰的问题的。 这也是个度的问题。 说到这个问题,就是天赋和努力的关系 一方面,我们说,大部分情况下,我们做好自己的本职工作,在自己的职场达到一定的高度,并不需要拼天赋,只要努力,你就能超越90%的人,甚至95%的人;但另一方面,在最顶尖的那批人里,没天赋,你真就别费劲了。 我跟一个数学女学霸粉丝也是这么说的,我说你老老实实测一下智商,低于150你就专心搞应用数学,看以后金融啊,教育啊,哪里可以有口饭吃也挺好;高于150你再琢磨理论数学上能有啥突破。这个领域要是没天赋,就别硬往里面瞎折腾了。 人和人的差距,在生理上,在基因上,确实是非常大的,说个那啥的话,人生而平等,但有些基因比其他基因更平等。 我们经常被这样教育,你看谁谁谁,一天只睡眠四五个小时还精力充沛,谁谁谁,过目不忘倒背如流;谁谁谁,精通多门语言。 每个人都有自己的特点,我会觉得我很笨么?我不觉得,大部分我认识的人也不会觉得我很笨,但是以上这几点,我一条都做不到。 我自己也犯过这样的错误,我读书的时候,小学升初中没有考好,上了一个挺平庸的中学(好听点叫平庸,其实算是当地最差的中学了),然后三年呢,我如果说自己不努力,不用功,有点太虚伪,但确实不算是那种特努力,特用功的,只能说还比较有自觉性,有上进心。然后三年轻轻松松一直是班里第一,初三中考是年级第一,打破了这个学校的多项纪录,并进入了一个特别好的重点高中(我们初中在我之前没有人考进过那个高中)。 上高中住校,发现差距来了,确实很多人基础比我好,而且更可怕的是,很多同学特别拼,从高一开始,住校晚上熄灯后,很多同学在楼道复习,很夸张。我一上来发现自己成绩不够好了,当时只能排在年级一百名左右,也想好好学习,跟人家学,半夜跑楼道看书。结果,问题来了,人家半夜看完书白天上课精神抖擞,我白天上课各种瞌睡,结果完全听不进去,晚上还不够补白天的课堂内容的。结果陷入恶性循环,最差下滑到年级两百名,当时全年级只有两百七十名学生,前途一片黯淡。 到高二我觉得这样不行了,还是要按照自己的节奏来,晚上我该睡睡,该休息休息,白天上课有精神最重要。结果课堂效率高了,成绩缓步提升,两个学期,期中期末共四次考试,每次上升一个台阶。到最后能排到年级五十多名的样子,在我们那个高中,这个排名意味着上重点大学没啥问题了。 到高三依然这样,楼道里通宵读书的学生越来越多,而且那些人确实有一些是成绩很好的,但我还是走自己的节奏学习,复习和休息,成绩继续小幅度上升,直到最后高考,不算超常,也不算失常。年级三十名左右的样子进的清华(所以我从来不认为自己是学霸,进清华和进清华的好专业是完全两个概念,对于后者我自认为是远远达不到的)。比我强的,我确实自愧不如,但如果一昧试图去跟他们学,对我而言很可能是死路一条。 如果你喜欢打篮球,没天赋,你努力练练,你可能打进校队,打进公司的篮球队,成为业余高手,这是努力可以做到的,但想混NBA,只有勤奋没有天赋是没戏的。 如果你喜欢编程技术,没天赋,你努力读资料,努力学相关内容,只要逻辑清晰,做到架构师,做到高级程序员,在大公司拿一份高薪,或者做到轻松藐视我的境界,还是可以的的;但如果你想成为tk教主,或者袁哥那样的安全专家,我讲真,没天赋真不行。有些思维敏锐度,逆向视角的东西真不是能靠勤奋练出来的。 每个人有自己的特点,有人数学天赋强,有人语言天赋强,有人逻辑思维强大无比,有人虽然思维经常发散,缺乏条理,但艺术感极佳。努力找到自己的天赋点,并将优势发挥到最大,都会有不错的结局;如果只是追寻看上去很好的方向,看上去很好的领域,而认为努力和勤奋可以解决一切障碍,这其实很可能是让自己陷入一种无谓的痛苦和挣扎里。 我以前讲过,其实你说很多很牛逼的人,做出很多成就的人,他们做的事情,很辛苦很累么?可能会有点累但是一点不辛苦,因为兴致所在,天赋所在,人家很开心的去做这个事情,根本不觉得苦,为什么你觉得苦呢,因为你根本没兴趣在这里。 我读中学的时候,数学、物理两门课从来不觉得苦,遇到难题觉得可兴奋,不吃饭不睡觉也要做出来,成就感满满,我知道很多人遇到数学题就头大,完全进不了状态,这个就是没法比(现在完了,已经啥都不会了)。但我背单词头大,背很多遍才能记住,过不了几天全忘,英文听力也弱的一塌糊涂,感觉语言反应能力完全跟不上,跟语言天赋强的也没法比;别人看人过目不忘我就是脸盲,这事哪说理去。 你做一件事情很开心,觉得自己很有挑战性,很有成就感,虽然很辛苦,但是累并快乐着,这个事就对了,你觉得很苦很累,然后拿一堆鸡汤灌自己咬牙坚持,说别人能做到你也能做到,这事可能就不对了。 教育上,很多好学生要纠正缺点,一步步让自己走向均衡和完美,但是我这些年观察发现,那些牛逼的草根创业者,实话实说,短板是真特么的短,但强项是真特么的强。你可能学不来人家的强项,但你要知道,把自己强项发挥出来,这才是关键。 你的短板是你合伙人要关心的事情,你的强项才是你的价值所在。 第一个学不来是天赋。 下面说第二个 有成就的创业者里,有些会说自己运气比较好;有些会觉得自己的成功理所当然,我个人的观点,前者更靠谱一点,我也更愿意跟前者合作。 那是不是谦虚的品质呢? 我看到之前有人做过一些人性实验,以明显不平等、不公平的开局策略,让几个人参加游戏,结果获胜的那些人,大部分都理所当然认为是自己的策略和智力带来的结果,只有一个清醒的人说,因为这个游戏是不公平的,所以自己赢了,对方根本没机会赢。 为什么这么说呢,很多成功,既有创业者的才能和勤奋的因素,但同时也有时运和不公平的成分,在不同时期,不同阶段,即便付出同样的勤奋,有同样或者更优秀的才能,可能也难以复制这样的成功;这就是成功学经常会被认为是扯淡的地方。 百度创业初期的时候,新浪、搜狐要用百度的搜索,是要给百度钱的。这是那个年代的商业规则,所以百度初期的品牌露出和用户的获取,几乎没有花费任何成本。但今天你再做一个搜索引擎,绝对不会有这样的商业规则了,别人用你的搜索,你要给别人钱,而且这个金额非常大。 我们说一下数据,百度现在联盟事业部每年获取流量的成本是一百多个亿(可以去查财报),请问,新玩家,如果你没有这个资金实力,也没有流量入口,怎么跟百度去竞争流量入口? 一点机会都没有。 时间窗口一旦过去,很多事情就会完全不同,8848当年如果不是倒在上市前的最后一关,现在电商格局会怎样?虽然我当时一直唱衰王峻涛,但今天回头说,我觉得相当不好说。更不用说,当年如果某个电信领导大笔一挥,100万买下腾讯会怎样?就差这么一点,腾讯的伟绩可能就再也不会出现。 承认时运,不代表否认努力、勤奋和天赋,毕竟时运来的时候,也只会去青睐竞争队列里的强者。但我们要知道,即便你有努力,有天赋,有勤奋,但如果时运没来或者时运看走了眼,这种情况也会有的。 不同的时期,不同的竞争阶段,不同的领域,其竞争策略、其侧重点、其商业机会,可能都不一样,很多成功者试图杀入新领域的时候也会遇到这样的壁垒,腾讯做不好电商,做不好搜索;阿里做不好搜索,做不好社交;百度做不好电商,做不好社交;大家都试图一统江山,最后发现自己的经验到了对方领域根本无法套用。你说你想学习谁? 不同的领域,套路不同;相同的领域,不同的时机,玩法也不同;相同的领域,相同的时机,你不同的资源,不同的开局,策略也不同,你说你学谁?我告诉你真相,学谁都是死,做好自己最关键。 那么,创业者看成功故事是否没用呢?不要邯郸学步,不要东施效颦。成功者,其在关键时刻,决策的背景和依据是怎样的,他们的思路和逻辑是怎样的,学会理解这里的逻辑,可能比具体的策略和方法有价值;另外,多看看失败者踩过的坑,总结的教训;这是另一个真相,成功者的时机和策略你学了也没用;但失败者的教训和学费,很有可能你会再来一遍! 少踩几个坑,少交一点学费,不代表你能成,但至少比你重新都踩一遍,成功的几率高一些。 总结一下 两样东西你学不来: 第一,天赋,基因带来的技能点,就别跟人学了,用好你自己的。 第二,时机,很多成功的方法和套路,只在一定时间窗口内有用,你亦步亦趋,一点机会都没有。 不过话说回来,执行力和敏锐度还是很关键的,很多事情,你多勤奋一点,多研究深入一点,做到特别牛逼,复制大佬奇迹真的很难,但做到超出常人,小富则安,讲真,还是不难的。   来源:微信公众号|caoz的梦呓 作者:曹政
    创业
    2016年12月06日
  • 创业
    初创公司,不应该是大公司的缩小版   在《玥堂主》运营两个月的时候,我做过一次调研,了解朋友们的内容喜好,其中“理论方法”是排名第一的需求。我应大家的要求增加了经典理论和应用方法的内容,但我不希望这里仅有我的一家之言,因此会邀请各个领域里的顶级专家来跟大家做分享,今天的龚焱教授,是中欧商学院创业学教授,美国威斯康星大学管理学博士,今天他为大家呈现的是精益创业的本质、方法论的系统介绍。 文 / 龚焱,中欧商学院创业学教授 我个人经历很简单,在美国待了12年,2013年回到国内加入中欧国际工商学院,做创新创业的教学。在走上教学前,1999年我有过创业的经历,做太阳能公司,现在回头看,那时候有点做得太早了,比全球的这个市场启动早了两三年。当时我们走访几个缺电现象最为严重的地区,如缅甸、柬埔寨和孟加拉,他们或者严重缺电,或者电力供应极不稳定,在这些小镇和农村,我们在探索一个终极问题:什么是这些地区的第一用电需求? 当我们探索一个痛点和解决方案的时候,我们往往带有强烈的主观预设,但其实我们所构筑的“事实”和真正的事实永远有差距,前者建立在沙丘以上,并非真正的事实。 想象一下,这些地区的第一用电需求是什么呢?是照明吧,因为对于拥有电力的人,总是为没有照明而感觉不方便,但是,这个只是我们的预设。我们带着这个强烈的预设,认为这些地区的第一用电需求肯定是照明,在与当地居民的大量访谈和互动中强化验证了这个论点,大家都感觉到照明是一个非常大的问题。 我们带着这个强烈的认知回了中国,并带回了解决方案,但是在推进实施的时候,效果远远差于我们的预判。带着这些疑问,三个月后我们再次来到这个地区,发现用电的第一需求并不是照明,而是冰,这是我们原来无法想象的,我们发现路上经常跑很多车,上面运载的都是冰。我们认为冰对他们很奢侈,而这个对于当地却是最底层的需求,看作生命的一部分。再穷的人家也要喝冰水,因为这成为基本需求,以至于他们之前无法清晰直接地表达出来。 冰柱的价格是多少呢?对于当地的收入,冰柱是不是应该很便宜?不是的,一根冰柱40~50美元。当地的居民是在客人来的时候,会去小店锯一小块冰,放到家里的小箱子里,然后招待客人喝冰水。所以,我们所构建的世界、事实都不是世界和事实本身,这里的差距如何弥补?这就是我们所要讲述的精益创业方法论。 后来我们发现,当地的居民习惯处于黑暗之中,人们在黑暗之中非常嗨皮地聊天。你看,我们常常沉浸在我们自己构建的世界里,但往往都不是世界本身。我们所想象中的痛点永远不是真实的用户痛点,两者重叠的一部分,往往只是一小部分,所以我们所想象的解决方案和真实的解决方案也只有重叠的部分。 德国大哲学家尼采说:“一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标。一切笔直都是骗人的,所有真理都是弯曲的,时间本身就是一个圆圈。” 创业的本质 创业的本质在于价值的创造,这是一个公理式的论断,但是在历史上,对于这个结论,不同的国家、不同的地区,走过不同的探索之路。 由谁创造价值、谁来判断价值?在美国的语境里,最大的价值是股东利益最大化,这个概念在通用电器的韦尔奇时代达到高峰;在德国的语境里,价值是由工程师定义的,由他工程师来定义是否有价值,于是产品和服务就会越来越复杂,如果用户觉得不够好用,工程师会认为用户太笨了,要对用户进行教育。 今天,我想特别强调,在我们今天所说的精益创业的语境里,价值由谁来定义呢?为用户创造价值,由用户定义价值。为什么会紧扣用户这两个字? 二战到现在有70年了,其中经历了定价权的两次转移。通常,价值链条包含供应商、渠道和用户,从50年代到80年代中期的时候,价值更多掌握在供应商手里,因为那个时候供不应求,所以定价权牢牢掌握在供应商手里,具体表现在商品上的小标签,这个小标签就叫做零售指导价,制造商在定价权里面,不仅可以规定多少钱给渠道,还可以最终规定多少钱卖给用户,这是强势定价权的表现。 80年代中期后,以沃尔玛为代表的打折型零售形态崛起,摧毁了原有的百货零售形态,市场集中度不断增加,整个谈判权、定价权发生了巨大的变化。所以,1987年是一个拐点,定价权不断向渠道倾斜。背后的核心逻辑就是渠道为王,我们在80年代听到的许多伟大的品牌故事都是关于渠道为王。 定价权的第二次转移,是互联网的诞生,使得卖方和买方的信息不对称第一次被消除,买方和卖方统一站在了同一个平台,定价权从渠道转移到用户手中,所以2000年以后我们听到的伟大公司和品牌,核心都不再是以渠道为王,都是以用户为王,像谷歌、小米等等。而这也是一切创新和创业的底层逻辑,这是一个市场拉动的逻辑,而不是技术推动的逻辑,我们曾经对技术逻辑如此迷恋。 如何来创造价值?硅谷著名风投家vinod·khosla(主要投资新能源和新技术)说:“每一个痛点都是一个机会。”这句话还有后半段:“痛点越大,机会越大。” 我们需要关注的核心焦点是:痛点能够驱动机会。那么如何定义、验证用户的痛点和解决方案?精益创业最本质的就是这两点,今天的讨论聚焦于这两点。 在历史上我们有过不同的定义和逻辑。在硅谷,以前认为依靠天才人物的天才设想;后来也有逻辑视角是围绕调查问卷和焦点小组;有段时间认为又认为封闭开发也是很重要的方式,Windows就是以这个模式进行,成百上千工程师封闭开发,然后推出,不过最近微软也开始改变步伐,开始向精益创业迈进,Windows10.0版就公开宣称不是完整版。 全球创新发动机“硅谷”的创业思维演进 美国西部铁路的大开发极大推动了电子行业,因为需要通讯,所以硅谷开始于1910年左右发展,硅谷的第一代工业是和通讯相关的电子管;在30年代测试仪器是硅谷主要的行业;40年代二战期间,美国国防部选择了4所学校重点扶持对象,东西部各两所,西部选择了斯坦福和伯克利,这对硅谷的发展起到重大作用;60年代硅谷开始快速发展,因为半导体行业崛起,主材料为硅,所以叫硅谷,之伴随而生的是风险投资行业。 在接下来的几年硅谷发展中,VC(风险投资)始终相伴相随,80年代个人计算机、90年代互联网,硅谷在一次次突破自我、摧毁自我、颠覆自我,硅谷的历史就是颠覆式创新的历程。 随着VC的进入,硅谷的创业思维形成一个定势,个人称之为“火箭式发射”:源于人才人物的天才设想,然后VC跟进,接着封闭开发,最后某一天发布产品。这是从70年代开始一直到互联网泡沫破裂前的主流模式。VC行业对这个创造了一个词:Get Big Fast(简称为GBF)。如果翻译成中文成语就是:大干快上。 这种模式一直导引了硅谷从半导体行业发展到互联网创业前夕,以WEBVAN为巅峰。它是互联网泡沫前最为炙手可热的公司,它的商业模式非常引人注目,它诞生为1996年,它提出的概念也就是在2014年在中国非常火热的生鲜电商O2O:线上下订单,线下配送。它的创业团队可以称之为“梦之队”,创始人博德斯对系统和算法非常迷恋,他是明星创业者,CEO乔治·沙欣放弃前一家公司一亿美元的期权加入WEBVAN,它背后最大的投资人是红杉资本,具体介入的投资人是迈克·莫里斯。 迈克·莫里斯是硅谷投资界的教父级人物,他加入董事会的时候起到非常关键的作用,明星团队加明星投资人,多么强大的“梦之队”。1996年后,花了3年做封闭式开发,建设了庞大的仓储系统,连软件都是专属软件,其中软件投入了1000多万美元。 这在当时是极为震撼的商业模式、极为震撼的系统运作、极为成功的资本运作,它在1999年完成IPO,筹集了4亿美元,市值最高是150亿美元,极为震撼。那么再看看营收,营收只有400万美元,可以忽略不计,当时线下最大的生鲜零售店safeway老板非常酸,他说WEBVAN的销售额和他们的两个门店相当,而他们拥有500多家门店,WEBVAN的市值远远超过他们。 我们知道,电商行业的第一变量和第二变量是客单价和订单量,尤其当你有一个大仓库的话,这两者将决定你是否能达到盈亏平衡点。WEBVAN旧金山的大仓库要达到盈亏平衡点,客单价要达到100美元,每天要完成3300单。当时的理想是拥有10~12%的利润率,也就是每天要完成6000多单。理想很美好,现实很骨感。 1999年,WEBVAN开业的第一季度大仓使用率小于20%;开业第二季度,配送服务延至每周6天,产能利用率还是低于25%;开业第三季度,配送服务7天不休息,产能利用率依然低于30%。 这家公司是典型的火箭发射式动作。1996年成立,1997年拿到1000万美金,1999年开始下单,1999年8月IPO,1999年7月和最大的仓库承包商签约了10亿美元的协议,要求把旧金山的大仓在全美33个城市复制。但是,旧金山的模式根本没有验证成功,苦苦支撑两年后,2001年烧掉投资人多达12亿美元后宣告破产。曾经有好事人做了计算说,每接一个单子损失大约100多美元。 这里可见火箭发射式的弊端,当你的商业模式没有得到任何验证之前,就去快速复制和放大。这个模式操作下的WEBVAN把背后的投资人拖入了深渊,甚至对行业产生了巨大的影响。美国的生鲜电商虽然1996年就起步了,但是似乎最近中国的生鲜电商O2O行业略微领先于美国,背后就是WEBVAN作为最大的互联网失败案例,VC整整十年不敢投资这个行业,一直到10年后,VC才开始谨慎地、非常小规模地试水这个行业。 我们可以看到,这个模式对公司的致命性影响也导致了对行业的致命性影响。投资界教父级人物、红杉资本早期创始人莫里斯,他个人的投资生涯是豪华级的,而WEBVAN是他最大的污点,直到2013年投了第二个生鲜项目。现在,快的创始人陈伟星再做了小美快购项目,他从WEBVAN吸收了最大的经验,他不做仓储,把有时间的大妈连了起来,做了 Uber模式的生鲜电商。 在去年的时候,有好事者问莫里斯:“从WEBVAN可以吸取什么教训?”他说:“WEBVAN犯下了零售的头等大罪,就是在一级市场尚未获得成功之前,仓促向新的领域扩张,而扩张范围不止一个区域。事实上,当我们向其它地区扩张时,我们在旧金山湾区市场却一直在遭遇惨淡。” WEBVAN的CTO(首席技术官)Peter说:“今天硅谷最流行的缩略词是MVP,而当年dotcom时代则流行GBF,问题的症结在于我们的一级市场旧金山湾区需要很长时间才能取得成功,而此时我们扩张的其它城市又在用烈火烧钱。今天来看,也许我们当时的模式有可能会成功,只是我们没能等到那一天。伴随2000年互联网泡沫的到来,我们的钱彻底被烧光了。” 最核心的创业者博德斯,虽然失败了,但我个人非常佩服他,他在过去四五十年始终在不断创新,虽然屡战屡败,但是屡败屡战。不过,他个人在创业的认知角度,似乎没有取得进步。他说:“我不认为我们做错了什么,就像我们创业,我们不可能在火箭发射的半空中添加燃料,而是要准好准备,一旦火箭升空后,必须按照我们的轨道前进。” 他是典型的火箭发射式思维,所有都要精心设计,然后完美实施和展开。但为什么还说他是传奇式人物呢?他第一次创业的书店成为线下最大的连锁书店,但是被亚马逊击垮了,第二次创业WEBVAN失败了,半年后开始第三次创业,他敏锐地看到未来一切纸质杂志都将电子化,所以2013年他要做电子杂志的平台,如果你想看任何杂志,都可以到他的平台上订购,非常遗憾,不过这家公司前两年又破产了。2014年又开始他的第四次创业,在他身上,我们看到创业者的逻辑思维定势是非常关键的。 VC当时投WEBVAN第一笔钱的时候非常兴奋,他问博德斯:我们这家公司有没有机会成为独角兽(10亿美元公司)?博德斯说:“我从来没有想过这个问题。我们这家公司要么能赚100亿美元,要么一分没有。”他在公司破产前两周以6美元抛售了4000多万股,差点引起调查。 火箭式发射模式伴随了很多硅谷公司的前进,但也具备了缺陷,因为按下火箭按钮的时候,要么成功,要么爆炸。但是在创业世界,可能你怎么按这个按钮,市场是没有任何反应的,甚至连负面反馈都没有。创业最大的浪费不是前台在玩淘宝,而是你投入的所有资源没有任何反馈。所以,它有一些致命不足,它以自我为中心开展创业,然后我们所构建的世界、想象的事实都不是世界和事实本身,两者永远存在着巨大的差异。 火箭发射依靠“天才式人物和天才式构想”。它认为出发点、终点、路径都是已知的,你所需要做的就是调研、思考、执行和优化,但是对于绝大多数创业公司来说,我们所面临的不只是已知的此岸和彼岸。硅谷从WEBVAN之后的时代,开始了向精益创业模式演进。 这个新的思维运动不是从学界开始的,而是和创业紧密结合一起的。发起人有四位: Steve Blank,创业8次,4次失败、4次成功,他在斯坦福大学和伯克利大学同时教授精益创业课,他是非常棒的演说家,但是书籍却写得很晦涩; Eric Ries,是Blank的学生,演讲一般,但是书籍非常受欢迎,他的介入很偶然,Blank是他早期创业的投资人,Blank当时的要求就是Eric要来伯克利大学课程听课,结果Eric 一听就喜欢上了精益创业了,后来Eric 基本不创业了,而是以推广精益创业为终身的追求了,做了精益创业的培训; Linkin创始人、人脉王Reid Hoffman,几乎硅谷所有大公司都有做天使投资,现在也变成一家VC公司的合伙人; Paul Graham,是YC 创始人,以一己之力开始加速器的建设,不断在推动精益创业,而且以此践行。 所以,可以看到新的思维运动“精益创业”,它的底层、前提条件和火箭发射式的创业完全相反,它认为痛点和解决方案在本质上都是未知的。你所想象的痛点、解决方案和真实的痛点、解决方案存在着巨大的鸿沟。精益创业的框架是不断高速试错、高速迭代中积累认知,从而到达彼岸,这个彼岸可能和之前设想的根本不是一个点。如何逼近痛点和解决方案呢?就是高速试错、高速迭代中积累认知,这是底层逻辑。 火箭发射式创业的前提是创业路径可度量、创业参数可预测、创业背景可确定性,精益创业是完全相反的逻辑。 我做下简单的小结,精益创业的五项基本原则: 1、用户导向原则:从自我导向到用户导向; 2、行动牵引计划原则:从计划导向到行动导向; 3、试错原则:从理性预测到科学试错; 4、聚焦原则:从系统思维到单点突破; 5、迭代原则:从完美主义到高速迭代,可以从不完美开始,但是通过高度迭代、试错积累认知,最终相对逼近完美。 表达条件概率的贝叶斯定理有一个底层逻辑是:没有人一开始就掌握真理,真理只能被逼近,而不能完全被掌握。通过多次迭代,我们可以一步步模拟并认识客观世界,测试并收集数据,最终逼近真相,形成认知趋同。贝叶斯定律的收敛性就体现在这里。 精益创业强调:“行动拉动计划,由行而知,然后再由认知拉动行动,从而完成循环。”认知非常关键,Bill Coleman说:“一个初创公司不是一个技术公司,或是简单的人员组合,而是一部学习机器。”学习的速度决定初创公司能跑多快、多远。 不同底层的创业思维会导致完全不同的创业命运。2007年还有一家公司非常小心地进入生鲜电商行业:亚马逊。它进入行业的打法和WEBVAN完全不一样,它走的是精益创业路线,选了一个城市开始:西雅图。因为西雅图对新兴技术接受度比较高,它选了几个高端小区展开实验,考虑的是购买力和居住密度。亚马逊没有试图覆盖所有小区,只是针对已选小区不断对参数进行测试,然后再小心谨慎地进行下一步扩张。 精益创业,是从0到1,不是做加法的过程,而是做减法的课程。亚马逊先设置了门槛,为交了289美元的高级会员服务,这些人是天使用户,他们有足够大的痛点,愿意付出代价来寻求新的解决方案,即使你方案不完美,对方也会帮你改进,如果你方案完美,还会帮你传播。你现在输入WEBVAN域名会跳到亚马逊,被亚马逊低价收购了,当时WEBVAN研发的仓储系统和仓储机器人也都被亚马逊收购了。不同的逻辑、创业方法论,导致不同的创业命运。 亚马逊在多年的测试之后,还没有把这个模式放大到全美国,因为它认为有些参数还没有完全到位。生鲜电商是电商皇冠上的明珠,它的商品和交易环节的探索需要极长的路径。 精准创业的本质 新创公司和大企业的本质区别在哪里?前者的商业模式未被验证。新创公司之所以失败是因为它们混淆了验证和执行。新创公司需要拥有自己的创业工具,也就是精益创业,从本质来说,它有三块: A、商业计划 这不是常规意义上的BP,它提供的只是前提和假设,而且是未经证实的前提和假设,如何验证呢? 商业计划书是对内对外、相关利益之间的基本沟通媒介,投资人会说能不能把你的BP发来看看?而在精益创业的框架里面,商业计划书只是提供关键的前提和假设,从而促进初创者的学习和成长。我个人梳理了一个小框架,是个人在年初带中欧创业营学员在硅谷进行一周访问的时候思考的,那时F15找了35家企业来路演,每个路演时间只有5分钟,每个企业在5分钟说了5个维度: A、核心价值主张和底层价值是什么? B、识别的用户痛点是什么? C、提供的解决方案是什么? D、通过服务,你能捕获什么价值? E、你的盈利模式和价值网络是什么,谁是你的朋友和敌人? 这是非常简单的框架,但是非常具有代表性。 来看一个案例: 咖啡是一个非常神奇的植物,有6000年历史之久,一个美国家庭一天消耗19.1杯饮料,咖啡占到2.48杯,每天早晨煮一罐咖啡。在这样的准备过程中有什么痛点?等待时间和清洗麻烦、口味单一。于是,绿山咖啡推出了相对应的解决方案:胶囊式咖啡机,10秒钟之内就可以喝到咖啡,选择、酿造然后就可以享受;它几乎和全球每一个咖啡品牌都有合作,胶囊咖啡杯来自全球合作伙伴,拥有200多种咖啡。绿山咖啡把咖啡机变成了平台式咖啡机,一共有超过200多种选择。 一杯咖啡最大的成本是咖啡豆、纸杯和牛奶,只占销售的8%左右,当绿山咖啡把它转型为胶囊式解决方案之后,同样的咖啡,从3分钱一杯的成本,变成67美分一杯的销售,咖啡有变化吗?没有任何变化,但是把整家公司、行业的空间打开和提升了,当你的解决方案和痛点高度吻合的时候,能给公司带来巨大的价值空间。 现在绿山咖啡在家庭和办公室的安装量达到1600万台,每台每天消耗一个K杯,一年消耗超过50亿个K杯,成功从红海中发现了新的蓝海。绿山咖啡的估值在2005年只有1亿美元,资本市场认为它是农产品公司,空间有限,而且咖啡是高度激烈波动的农产品品种。 从2006年转型之后,5年之内估值从1亿冲到150亿美元,提升了150倍,能帮你打开估值空间的不是规模和利润,而是价值的创新空间和商业模式的延展能力。不过后来股价突然崩盘,因为资本市场有一家大空投公司对这家发起了激烈攻击,它寻找到绿山咖啡的底层漏洞进行打击,认为绿山咖啡的核心专利面临失效,将失去护城河,竞争对手纷纷进入后将导致市场萎缩和利润率下降,因此它的股价丧失了80%。 但是2013年初,资本市场对这家公司进行重新评估,认为它虽然专利失效,但是1600万台设备组成非常强大的护城河,对它的合作伙伴还是有非常大的价值,合作伙伴流失的速度远远低于市场的预判。去年情人节当天,绿山咖啡的股价上升50%,因为那天,可口可乐宣布以12.5亿美元收购绿山10%股价,并联合绿山在2016年推出单杯式咖啡机,从热饮渗透到冷饮。未来,绿山的终极目标就是渗透到食品。 再次强调,如果我们要对整个商业计划做一个简单探讨,商业计划的核心就是为用户带来何种价值、何种痛点的解决方案,以及价值和盈利模式是什么。一个有生命力的商业计划必须是对这几个维度的动态平衡。 再完美的团队写出来的商业计划,也只是前提和假设,而且是未经验证的前提和假设,我们不是以商业计划为执行蓝图,再完美的商业计划也经不住和用户的第一次亲密接触。传统的商业计划模型是:市场部通过用户访谈获得产品概念,然后内部进行秘密研发,再进行内部或公开测试,最后投放市场首次发货,这是非常线性、合理性的流程,企业也为此开发了很多工具去为这个线性流程服务,但是今天,请大家能够记住一句话:这个模型是初创公司走向死亡的主要原因。 它虽然符合逻辑,但是它的最大问题是:真正的用户在你所有的事情做完了才进入这个模型。它假设一切都高度确定和已知的,这种方式在一定场景是存在的,对于现有产品的简单、细微的延伸性创新,用这个方案是可以的,因为用户和产品方案是已知的,但是对于大多数初创公司来说,这个前提是不存在的。 每天、每时、每刻,初创公司经常发生这样的场景:创业者想到一个好点子,得到资金启动后,马上招聘程序员开发产品,创始人通常会扮演产品经理的角色,开发团队按照他的想法实现产品,很少与用户互动。虽然开发团队没日没夜地工作,但产品出来之后的效果并不明显。 但是,大公司也经常出现这样的场景,惠普前员工写了一本打通用户喜爱产品的《启示录》: “我们辛勤工作一年多,牺牲了无数个夜晚和周末,一路走来,我们为惠普增添了不少专利,开发出符合惠普严格品质要求的产品,我们把产品翻译成多种语言,实现国际化,我们还培训销售团队,向媒体进行展示,收到了良好的反馈,我们发布产品后,以为万事俱备,开始准备庆贺,但问题出现了:没人购买我们的产品。这款产品彻底失败了,是的,它的技术让人耳目一新,媒体反馈也不错,可是人们并不需要它。” 如果你的产品不是用户真实需要的产品,这和你的团队是否有天分、努力没有关系。除非产品是被测试为用户需求的,否则不会再去开发。 初创公司不是大公司的缩小版,企业的探索期阶段要解决的是“0到1”,执行阶段是“1到N”,优化阶段是“N到N+1”,精益创业只关注“0到1”的阶段:商业模式的验证。 硅谷有一个词:“甜点”,很好理解,就是商业模式基本验证后,接下来就是放大、复制,这个点对投资人就是“甜点”,投资人终于在参加公司的历史上开始知道这家公司值钱了。而这个点对于创始人来说非常感伤和讽刺意义的点,因为在这个点,超过40%的创始人被换掉,投资人考虑的是接下来找谁把创始人换掉。 为什么这个时候会出现大量换将?因为这个之后需要的能力不一样,商业模式的探索能力和执行能力是完全不同的。从理性角度来看,很少创始人同步拥有这两套能力,因为会有冲突。投资人可以从职业经理人市场找到可以放大商业价值的人,这是一个安全的选择。当然,这是硅谷的情况,中国很少发生这种情况,为什么? 这里有两重逻辑: 第一,因为中国商业环境如此复杂多变,创始人是其中重要链条,如果把创始人抽调,整个商业会土崩瓦解; 第二,中国创业者出发点和硅谷创业者不同,硅谷年轻创业者从第一天开始就想好在哪一时间点以最优的代价把公司卖掉,这是养猪的逻辑,他关心的是如何养好猪并在最高市场价的时候脱手,而中国创业者是以养孩子的逻辑做企业。 初创公司的很多失败是由于过早复制和放大商业模式,再完美的商业计划也只是假设。 精益创业逻辑框架最核心的是用户的探索和用户的验证: 1、用户探索 重点在于定义痛点和解决方案的假设,这里不是做加法的过程,而是减法的过程,是倾听用户声音的过程,这是不断探索和积累认知的过程,在定义两个基本假设的基础上,进行用户验证。 2、用户验证 同时检验假设的痛点和商业模式是否可以重复、规模化,并找到早期的天使用户,如果不能找到,就要轴转,回到探索阶段。这是一个不断循环、深化认知的过程。 轴转的特性是快速、敏捷、把握时机。为什么轴转要快速和敏捷呢?因为在探索阶段,是一个流血的阶段,现金流是负的,正如飞机在跑完跑道前必须要飞起来,你在你的跑道耗尽之前,要找到你的甜点和商业模式。很多初创公司的失败不在商业模式的不成立,而是在找到商业模式之前耗掉它所有的资源。所以,轴转的时间极其重要,只有通过速度才能实现功能组合的最小化、推动用户反馈的实时化。这个框架非常适合民国大师胡适的概念:“大胆假设,小心求证。” 所以,精益创业是一个关于创业认知的框架。以轴转作为关键的反馈环节,框架的核心是“大胆假设、小心求证”。卡尔·波普尔提出:“假设本身不是科学,只有经过证伪的假设才是科学的。”经过你的验证获取的判断才是真正的认知。 杰夫·摩尔在《跨越鸿沟》中把用户分成三个用户:技术爱好者和尝鲜者,10%不到;主流用户,他会看看别人用得如何,然后再决定买不买;怀疑主义者,10%以下,他的标准是一切新出来的新技术肯定不如老技术。 对于一个新技术的产品推广,是要切入主流市场还是技术爱好者?传统的主流市场营销理论认为:切入主流用户,因为这是最肥的市场。但是《跨越鸿沟》带来的新视角是:创新用户。 原因: 第一,创新用户和领先用户的界限越来越小,两者的鸿沟在缩短; 第二,主流用户本质上都是乌合之众,他们对技术和产品没有太独立的判断和认知,他们通过身边的领先用户形成认知,他的判断是被动的判断。通过创新用户切入,最后可以拉动主流用户。这个概念也得到了传染病理论的强大支持。一个传染病的扩散需要三大条件:传播源、传播渠道和易感人群。 摩尔提出如何跨越鸿沟呢?就是单点突破,找到用户使用场景中的痛点,挖掘出单个创新用户群作为突破口;然后以点带面,集中力量于单个创新用户群,而非四处撒网,以单个创新用户群拉动其它主流用户;最后聚焦与快速决策,也就是占领诺曼底之前,无需考虑如何解放巴黎,“在分岔口的一瞬间迟疑就足已导致整只船的颠覆。” B、用户开发 用户开发提供了验证的通道,如何来进行用户开发?可以应用“MVP”(最小可行化产品)。 C、精益研发 精益研发提供了用户开发的工具,以上三环环环相扣。   来源:玥堂主,微信号:yuetangzhu。 转载此文请于文首标明作者姓名,保持文章完整性
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    2016年11月14日
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    现在的创业成本真的比以前低吗? 编者按:得益于云计算、开源以及移动生态体系,加上孵化器、共享工作空间等各种创业基础设施的完善,最近几年大家的普遍看法是创业成本空前的低。但是Matter Mark的一篇文章却提出了一个相反的观点:现在不再是这种情况了。其分析的依据是成功拿到A轮融资的初创企业占比。当然文章的分析对象是美国公司,这个情况对中国初创企业也成立吗? 有一种观点认为,跟10年或者20年相比,现在创办一家初创企业要更便宜。 从某种意义上来说,这个meme是对的:开源代码框架,按需云计算基础设施等移速大幅降低了软件初创企业的建设成本。而快速原型技术、3D打印以及制造和材料科学的发展也促进了硬件业的大众化。 所以当然,开发初创企业背后的底层技术在今天也许是越来越便宜,越来越容易了。但是从整个公司的建设角度来看是不是也如此呢?回答这个问题似乎有很多种方式,但是我们会把焦点集中在拿到种子轮或者天使融资的初创企业当中能够融到A轮的比例来进行剖析。 为什么要从这个角度分析?因为在过去10多年的时间里,初创企业是利用种子轮和天使投资来开发自己的第一代技术,招聘技术和商业团队的第一批关键成员,进行一些营销试验,并最终获得足够的发展势头,从而说服别人拿到A轮融资来支撑继续发展。 要是现在创办初创企业的成本前所未有的便宜的话,我们预期应该能找到这样的初创企业,跟以前拿到类似融资金额的初创企业相比,这些公司过去几年种子轮融资规模越小应该就越有可能融到A轮。 我们来看一看。 存活率的变化 为了回答这个问题,我们采用了2004年到2014年间4400多家美国公司A轮的融资数据。我们把资金密集型的行业,比如生命科学、石油勘探以及硬件排除在外,同时pre-Series A轮前融资额低于2.5万美元的公司也不计算在内。 我们还把这一数据集划分成2个不同的部分: 2004年到2011年间进行过pre-Series A轮融资的初创企业 2012年到2014年间进行过pre-Series A轮融资的初创企业 我们把2015和2016排除在外是因为时间上太接近现在。15年和16年进行种子轮或者天使轮融资的初创企业还没有足够的时间发展成熟,无法进行任何有意义的观察。 横坐标为A轮前融资额范围,纵坐标为A轮融资成功率(圆点)和数量(立柱);蓝色为2004-2011年间,红色为2012-2014年间 我们的分析表明了什么呢? 现在开公司的代价更加昂贵了 现在创办一家公司的代价要比过去更加昂贵了。注意上图可以发现,初创企业在种子轮和天使轮融资越多,其A轮融资的成功率就越高。未来融资的成功率也没有明显的下降趋势。换句话说,这些相对较新的公司在A轮前融到的每一分钱都跟未来的融资成功正相关,至少在融资额为400万美元以下的公司是这样的。这个点之后,由于数据量比较少,所以很难说这个正趋势是够还会延续。 钱太多的确宠坏了一批初创企业 我们认为进行一些修正是适当的。几个月前,为了确定种子轮和天使轮融资太多是否对初创企业造成了伤害,我们进行过类似的分析。那时候我们的结论是:融资请走开! 不过现在我们已经对上次使用的数据进行了分解,并且对历史进行了更深入一点的挖掘,我们发现那个建议并不适用于2004年到2011年间。存在着一个非常明确的临界点,大概在200到250万美元的融资额度之间——特定年份的初创企业拿到的A轮前融资在这个额度的话其实是被太多钱宠坏了的(看上图,2004-2011年间拿到200到250万美元以上A轮前融资的初创企业,A轮融资成功率反而逐步下降了)。 还记得大家都在谈的“A轮危机(Series A Crunch)”吗?这是真的。 第3,我们认为大概2012年左右所有人都在讨论的“A轮危机”问题是真的。简单来说是这样:A轮崩塌理论认为,在若干年间拿到种子轮和天使轮融资的初创企业数量出现了激增(据Jason Calacanis 统计,2008年中至2012年间增长了5倍,不过当时他并不认可“A轮危机”论)。但是A轮融资数却仍然保持相对稳定。正如Sarah Lacy在2012年时的描述,A轮危机就像是“100个小孩在玩只有20张椅子的抢椅子游戏”。 注意看,2012年前绝大部分拿到种子轮或者天使轮融资的初创企业A轮的融资成功率要比2012到2014年间的那些高得多。这甚至还把2008到2010年金融大衰退期间的进行过A轮前融资的公司也考虑在内了。 就像我们之前说过那样,大概有2/3的初创企业都没能熬到A轮。 几点启示 按照初创企业和VC界的经验,似乎只有两个大的纪元:前.com时代以及后.com后时代。但是也许我们需要把后.com时代再分解一下。 前crunch时代。在这个时期,初创企业经历了悄然的复苏,处在相对拮据的阶段,市面上只有适量的A轮前资金周转。这也没什么。当时一家公司为了让网站上线也不需要掏500万美元去买服务器。 后crunch时代。2008年金融危机之后的时期,pre-Series A投资者可能已经最终成为自身成功的受害者。大量资金涌入导致烧钱率节节攀升,种子轮成为了新的A轮。 所以现在把历史分为网络泡沫时代、前Crunch时代和后Crunch时代似乎是说得过去的。对于在后Crunch时代拿到种子轮和天使融资的公司来说,烧钱率是很高的,初创企业融到的资金可能比自己需要的多,而成功熬到A轮的公司占比要比10年前更低了。 这是有趣的时期。 这类公司要按照完全不同的融资规则来玩了。   来源 :36kr
    创业
    2016年10月28日
  • 创业
    创业透支健康 今天聊聊硅谷怎样过更内敛的生活 写好这篇准备推送之前,突然被春雨医生创始人张锐因心梗去世的消息刷屏了,人们说他只有44岁。 这几年没少被互联网人英年早逝的消息刷过屏。 远的不说,仅这四个月,2016年6月24 日,阿里DT总监欧吉良猝死。2016 年 6 月 29 日起,天涯社区副主编金波在下班回家途中突发疾病去世。 到了这个时候,所有人都会说:这珍惜生命,不要为了钱折腾自己。 这句话其实挺风凉的。专注必然导致忘我,想要的东西就在那里,忘我时必然舍生全力以赴。 张锐生前说过一句话,让我印象深刻:“创业好比我母亲打麻将,很累但很爽。” 活着的我们,或许应该利用开工前的这一天假期,想想 “平衡” 二字,平衡意味着很多:身与心、思想与工作、快与慢,等等。 我先讲讲我自己。 很神奇的是,自从开始做一个叫 “深蓝Deeper Blue" 的深科技媒体,我的生活逐渐发生了一些变化。 我是一个胖子,喜欢吃肉,文艺青年,容易伤春悲秋愤世嫉俗,讨厌一切让我出汗的事情(宁可连续在办公室工作七个小时),以及自控力非常差(宁可在办公室不吃不喝呆七个小时),并且相对容易受到负面情绪的困扰。 但现在我居然开始努力运动,学一点三脚猫的拳击,愿意勉强多吃一点蔬菜,并在空余时间接触一些瑜伽与佛教。 我确信是这一切的变化是因为我开始经营这个深科技媒体。因为工作,我不得不接触很多科学工作者、前沿科技创业者、科技投资人,以及我不得不开始了解关于科技的一切。(相信我,作为文科生这其实有点难。) 科学是怎样地影响了我们的思维与行为?科学又是怎么和宗教、健康生活方式结合在一起的?这个话题似乎蛮有趣。 就我自己的感受而言,最大的变化来自于思维模式的扭转:相比文学艺术,科学知识也许更能告诉你一些 “本质” 的道理。 比如,至少认识关于 “情绪抑郁” 的另一种解释。 人类会感觉到缺少成就感、悲伤、对事物没有兴趣、自我否定,主要跟缺乏两种要素相关:多巴胺与内啡肽。 多巴胺是一种大脑中的精神递质,这种递质主要负责大脑的情欲,感觉,将兴奋及开心的信息传递,也与上瘾和爱情的产生有关。 2004 年这部美国电影《多巴胺》,探讨的就是爱情到底是化学反应,还是心灵共鸣。 内啡肽是一种内成性(脑下垂体分泌)的合成物激素,能够调动神经内分泌系统,提高免疫力,缓解疼痛。 多巴胺和内啡肽的合成方式多重多样,主要有以下几种: 运动:运动可以刺激大脑内多巴胺的分泌和吸收,运动也会促进脑内啡的合成。比如长达 30 到 60 分钟的散步、游泳即可以加速多巴胺的分泌。 食物:多巴胺在人体内由酪氨酸合成,富含酪氨酸的食物对合成多巴胺会有显著帮助,比如杏仁、鳄梨、香蕉、低脂奶制品,以及芝麻籽和南瓜籽。另外,抗氧化的食物会促进脑内啡的生成,并减少自由基对分泌多巴胺的脑细胞的损伤(多巴胺很容易被氧化),比如绿黄蔬菜和水果、芦笋、绿花椰菜、甜菜。 睡眠:当人在睡眠状态时,大脑会消耗很少量的多巴胺,这样第二天身体就会拥有充足的多巴胺。并且,应当避免开灯或者在光照条件下入睡,因为人类在黑夜中会减少对于多巴胺的消耗。 药物和电击疗法也可以,但脱离普通人的日常生活就不说了。 这么理一理逻辑就顺了。想要抵抗一些负面情绪,无非是主动地、积极地去合成多巴胺与内啡肽。其实要做的很简单,多运动,吃有酪氨酸的或者抗氧化的食物,在安静与黑暗中进行充足的睡眠。 是不是比听朋友唠叨一些 “想开点” 、“忘了就好了” 、“其实这都是每个人会经历的事情”,靠谱多了? 在这做这个深科技媒体的期间,我遇到了一位非常好的心理咨询师,他是一名致力于研究舞蹈心理疗法的学者,教会了我很多跨心理学与生理学的知识。 举个小小的例子,当人类紧张、感受到危险或遭遇重大创伤的时候,通常会感觉头重脚轻,或者出现 “觉得身体不是自己的了” 这样的感受,感受到头部发疼、身体关节与肌肉的紧张。 这时候比较好的应对措施不是去想如何解决负面情绪,或者应对创伤,而是应该让意识回归身体——感受自己的脚、感受自己的膝盖、感受自己背部肌肉,等等。其实做起来不是很难,调整呼吸,用意识去感受。 偶然地,我和一位挚友聊起这些,他告诉我:其实在瑜伽与佛教中也有一样的方法论。在佛教中,这叫做 “内观”;在瑜伽中,这是一种冥想方式。 每天进行冥想将有助于内心的平静,能有效促进身心健康,能使我们从忙碌的生活中理出头绪。 真是非常有意思。于是我开始阅读一些关于佛教的书籍,同时开始试着小小地练习一点瑜伽。我利用工作空隙的时间看了不少有意思的书,比如《每天都是比赛日》、《自控力》、《人体》、《禅修入门》…… 看这些书名是挺乱七八糟的,但我得到的是一种切切实实的感受:知识是相通的,不管是科学,还是哲学宗教,只是使用不同的体系来阐释同样的问题,而生活方式是我们的世界观反映出来的方法论。 非常巧合的是,在硅谷,一群科技精英们同样注重于健康的生活方式(甚至有可能会有点极端),并或多或少受到了宗教(主要讨论的是佛教)的影响。 这其中的典型代表是史蒂夫·乔布斯。除了鲍勃·迪伦的音乐与大麻,对乔布斯影响最深的大概是佛教禅宗。 冥想是乔布斯训练大脑的方式之一。 1972 年,乔布斯就读于里德学院的时候,他看了大量的佛教禅宗的书,比如铃木俊隆的《禅者的初心》、Paframahansa Yogananda的《一个瑜伽行者的自传》、Richard Maurie Bcke的《宇宙的意识》等等。 他严格执行素食主义,买了一台冠军牌榨汁机,疯狂给自己喝胡萝卜汁,最多吃点麦片。他甚至有一天真的跑去印度呆了 7 个月。直到苹果公司长得很大,乔布斯仍旧想过去日本永平寺修行一长段时间,但是未能成行。乔布斯的婚礼是铃木俊隆的助手乙川弘文主持的,乙川弘文教会了乔布斯如何冥想。 这个叫 “茶隼” (Windhover) 的建筑,是斯坦福新建的冥想中心,占地 4000 平方米,只有一层楼。 2013 年 6 月刊《连线》杂志的一篇文章曾记载了硅谷佛教与冥想的盛行状况: 在Google,有一门公司培训叫做 “Search Inside Yourself”,由一名谷歌高管来引导员工做冥想训练,每年吸引了至少四百名员工排队登记。另外 Google 每两个月会举办一系列的 “觉察禅修午餐”,餐中除了禅修铃声以外,大家禁语。后来由于这类活动越来越受欢迎,Google 成立了 “Search Inside Yourself” 领导力学院。 不仅仅是 Google、Facebook 与 Twitter 的联合创始人,也经常在公司内部请人来做冥想培训。他们在办公室举办禅修会,教会员工一些控制知觉与观察内心的方法。 旧金山智慧 2.0 大会(Wisdom 2.0 conference)是一个神奇的讨论现代禅修的组织。每届都有几千名的与会者参加,每年冬季,这里会乌央乌央挤着一堆科技领域的人们,比如 Twitter,Cisco 以及福特汽车的高管。 湾区的冥想小组,汇聚了各肤色,各岗位的人。 今天我要推荐的一篇小短文,是节选自 Facebook 的分析总监 Dan Zigmond 和他的小伙伴写的一本书——《 Budda's Diet 》(佛祖如何节食),这本书在 2016 年 9 月份上市,第一次看到相关信息是在几周前的 Techcrunch 网站上。 在充斥着评测与公司报道的新闻中,这一则小小的节选让人觉得挺有意思。于是我决定把它翻译出来,并在假期期间分享给大家。 无论从哪一条路走来,我们终将向对面走去,并汇聚到一个差不多的点上。时间、历史与知识,皆是如此。 佛祖是如何节食的 作者介绍: Tara Cottrell 是一位数字分析师,目前任教于斯坦福大学商学院。 大约两千年前,释迦摩尼正在用自己的双脚丈量古印度的土地,在茅屋黄土间传经布道,宣扬自己的思想理念。 有一天,他开始用自己的身体做实验。佛祖长时间闭气,据说从耳朵里发出了巨响,连老天也认为他死了(当然他其实没有)。他绝食,一日三餐只喝几滴汤,最终骨瘦如柴,枯如朽木,饿得前胸贴后背。 释迦摩尼在当时做的事和现代人所谓的 “修行” “苦行” 有些类似——有些人会通过非常极端的方法,来达到 “大彻大悟” 的境地。但最后释迦摩尼放弃了这些极端的修行方式,并不是因为吃不消,而是这些方法并没什么大用处。 释迦摩尼相信数据。每次他尝试新鲜事物,他都会注意观察,并收集证据。他仔细辨别哪些方法有效,哪些没有。如果没有,他会果断抛弃并寻找下一个方法。就像一个优秀的科学家一样,他知道何时应该退出。 当释迦摩尼布道时,他向弟子们传递了同样的理念。他不会要求任何人一定要像信仰一样服从他。许多老师要求学生对自己的话绝对信服,释迦摩尼认为这种要求挺无聊——就像一队孩童排队跟着一个瞎子走路,于是 “第一个人看不见,中间的看不见,最后一个人也看不见”。 释迦牟尼不需要人们 “相信”,而是 “看见”。没有数据支撑的结论都是耍流氓。 他把这种思想应用在饮食管理上。许多宗教都有饮食禁忌,比如伊斯兰教禁食猪肉,东正教犹太人不吃乳制品和肉,天主教在斋月期间有忌口,有些印度教徒则对于不新鲜的、熟过头的、或者任何他们认为味道和口感不合适的食物一概拒绝。 通常这些规矩被教徒们当做神圣戒律一样对待。如果有人问起这是为什么,多半没人回答得出来。也许本来也没有什么原因,这些戒律本身就是戒律形成的原因。 释迦牟尼则采用了另外一种方式,他制定的规则基于自身经验。和现代动辄去尝试 “哥本哈根” 的人一样,释迦牟尼也尝试了许多极端的节食方式,但只有一种是简单有效的:释迦牟尼的弟子们实际上可以吃任何东西——即便是肉——但是只能在黎明到正午的几个小时之内,所谓过午不食。 释迦牟尼没有对这个吃饭的时间限制给出过神秘或超自然的解释。但他对于这种做法有益身体健康极有信心,因为这就是他亲自试验的结果。在释迦牟尼眼里,这样做的好处显而易见,他有说过:“日中后不食有五福。一者少淫。二者少卧。三者得一心。四者无有下风。五者身安隐亦不作病。” 还有一句话也是他用来教导弟子的:“从今日后,过午不食,当取时。” 如果释迦牟尼能活到现在,他一定会惊讶硅谷的极客们正在把他的 “过午不食” 当做新的时尚。但是他也应该感到欣慰,因为越来越多的科学证据表明规律的饮食作息对身体大有裨益。 2014 年,美国加州圣地亚哥 Sal 生物科学研究中心的 Satchidananda Panda 博士以及他的研究组发表了关于老鼠肥胖症的研究。他们给一组实验鼠无限量地供应高脂肪高热量的食物,让老鼠们想吃多少吃多少,结果显而易见,老鼠们胖得不成样子。 随后,他们给另一组实验鼠开了一模一样的菜单,但是把进食时间限制在每天 9-12 小时以内,在这个时间之外只给它们水喝。这些老鼠同样可以每天对着 “自助餐” 大吃大喝,但是只能在特定时间。 结果非常有意义:只在规定时间大吃大喝的老鼠并没有长胖。老鼠们体内似乎产生了有一种将进食方式和生物钟匹配起来的机制,从而抑制了发福。可见,也许高糖高热的垃圾食物并不是长胖的核心影响因素,以及吃多少和吃什么都不重要,什么时候吃才最重要。 Panda 博士研究组又做了一个实验,他们把老鼠们先喂胖,用无限量供应的高热量食物让它们狂吃。然后开始对老鼠们实行定时供应,结果发现老鼠们的体重开始下降。随后,他们发现并不只有老鼠是这样,到了人体试验后,只要定时进食,就能减重。 食物与健康学的学者们证明了释迦摩尼这些戒律的正确性。优秀的数据科学家懂得取大数据为样本,释迦摩尼也是如此。 现在,我们可以体验释迦牟尼曾经的修行,成为自己身体的数据科学家,观察摄入食物对身体的影响。人类其实生来并没有想吃就吃的资格,只是因为在发达国家,人类能够随时买到便宜又好吃的东西,才有了发胖这样奢侈的烦恼。 佛祖在千年之前就悟出了这个道理,现在你也知道了。 来源:深蓝DeeperBlue
    创业
    2016年10月08日
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