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    硅谷独角兽首席营销师告诉你:为什么创业公司需要增长团队? 编者按:本文是Greylock增长顾问,Pinterest前增长主管和Grubhub首席营销师Casey Winters有关增长团队的PPT演讲,现整理如下: 一直以来,我收到很多有关增长团队的问题。显然,大家对增长团队拥有诸多疑问。这个营销是重新打造品牌吗?这个团队向谁汇报?它的目标是什么?他们究竟做什么?我什么时候为自己的企业建立一个增长团队? 增长的目的是扩大具有产品市场适应性产品的使用范围。你可以通过构建一个剧本来扩大产品的使用。剧本也可以被称为增长模型或循环。 在询问增长之前,你应该问的第一个问题是,是否具有产品市场适应性? 对上述问题的传统定义是定性的,如果你和我一样,那你会喜欢使用数据来回答这一问题。对大多数企业来说,获得数据的最佳方法是测量保留率。 确定关键操作的最佳方法是找到一个度量标准,意味着用户必须从你的产品中获得价值。了解衡量指标频率的最佳方法是,在你的产品出现之前人们解决这一问题的频率。让我们来看看一些例子。 对于Pinterest而言,如果我们向Pinner展示了一些与他们兴趣相关的炫酷事物,那么他们就获得了价值。判断Pinner是否认可这些事物的最佳方法是看看他们是否选择了保存。 对Grubhub来说,这更容易确定。人们只有订购食物才能获得价值,而当我们进行调查时,发现人们一般会每月订购1-2次(纽约除外)。 一旦你有了关键指标和制定频率,你就可以绘制出保留曲线或队列曲线。如果曲线变平,那意味着一些人在产品中发现了持续价值。但这还不够。 Brian Balfour对此写了一篇很重要的文章,在文章中,他将这一问题称之为产品渠道适应性。 如果你一直在关注创业新闻,那你估计会记得来自Paul Graham的这篇推文。它谈到了Y Combinator曾资助过的增长最快的创企。这是在短短12个月内月收入增长率从0增长至35万美元的曲线图。 这是一家从事按需清洁服务的创企Homejoy。投资者喜欢这个图表,所以他们向该公司投资了3800万美元用于扩张。 20个月后,Homejoy倒闭了。 如果你是依靠折扣获得产品市场适应性的,那你是没有真正获得产品市场适应性的。产品市场适应性不是收入增长,不是用户增长,也不是成为应用商城里的第一名。产品市场适应性是保持持续增长的保留。 所以我认为,产品团队负责创造人们喜欢的产品,而营销团队负责让人们尝试产品。那是什么改变了? 改变的是对真正推动创企增长的认识。主要有三个杠杆。第一阶段既是最重要的也是最不了解的。在第一阶段,你通过改变产品来提高增长率。这些改变包括完善入职培训,通过诸如病毒式传播或SEO等活动帮助产品获得更多用户,提高转化率等等。 这些改变是“免费”的,因为他们并不需要广告预算。所谓的成本也只是产品团队时间的机会成本。它们是可衡量的,因为你可以创建一个实验,并了解改变的确切影响。它们也是可扩展的,因为如果你做了一个改变,比如说提高了你的转化率,那么它会产生一定的影响效果,很可能这一影响效果会持续到明天,几周,甚至几年。 另外两个阶段就是我们传统上所认为的营销。绩效营销措施,比如在Facebook或谷歌上购买广告,也是可衡量和可扩展的,但是却具有广告预算。品牌营销通常需要更大的广告预算,而且难以衡量或扩展。品牌营销作用的时间框架需要数年,也难以确定。如果你所进行的公关活动或电视广告看起来很快就起作用了,那就表明它是难以扩展的。这是因为品牌营销总是需要新的故事来吸引人们的注意力。 这就是为什么营销不能负责所有的增长措施。他们没有权力,也没有能力。他们可能知道需要提高网站的转化率或从下线获得更多的流量,但是他们无法获得产品的路线图,来适当的调整自己的优先级。如果他们得到了工程和设计上的帮助,那就意味着他们没有合作打造最佳解决方案的专业知识。 也许更重要的是要了解营销与增长之间的差异,即传统营销渠道是如何随创企改变的。以上是传统营销。这种模式是基于老式的产品开发模式,而不是像如今互联网企业的砸重金模式。 创企应该生产人们已经想要的产品。当你创业时,你可以颠倒渠道,把重心放在人们已经想要的产品或已经使用产品的用户身上。这是以小型预算(甚至没有)获得更多的效率。 当你将其转化为战术时,你会看到产品驱动的增长举措是如何主导优先事项的。这并不意味着你不会从事绩效营销或品牌营销工作,但是它们通常会在产品生命周期的后期变得重要,因为它们对一个已经持续增长的公司来说是一种催化剂。 所以我花了很多时间解释为什么增长与市场营销不同。那与产品有什么不同呢? 增长团队不会创造价值。他们确保人们体验到已经创造的价值。 一个增长团队需要解决的常见例子有: 改善注销体验(转换或搜索引擎优化) 发送更好的电子邮件或通知 增加推介或病毒式传播 完善新手培训 搜索引擎优化(SEO)和新手培训是比较困难的,因为它们的迭代周期要比其他几项更长。 增长团队创立之初,并不是找到一个增长副总来介入和解决所有问题。它们通常是由真正了解公司情况和现状的现有员工或创始人组成。他们向专职人员汇报工作情况,并聚集在一起专注于解决问题。 在创立团队之后,要找出应该专注的领域,你需要分析数据。例如,在Pinterest,他们原本希望我和我的团队专注于SEO。而我们所看到的是,虽然有很多机会可以通过SEO获得更多的流量,但是更大的问题是这些流量的转化率。所以我们决定专注于转化。 然后我们必须弄清楚要做什么。我们团队中的一个工程师Jean,最近做了一个实验,来帮助我们获得清晰的见解。所以,我们说,当人们点击Pins时,我们可以使用同样的模式。点击一个Pin可以表示出你对Pinterest拥有足够的兴趣。 当人们喜欢看到的东西时,另一个会做的动作是滑动页面。所以,我们决定试着像阻止谷歌抓取器一样,阻止他们滑动页面,并让他们进行注册。 Jean花费了两天的时间来开展这个实验,结果得到了比预期更大的影响。 所以这就是一个你在数据中寻找转化问题的例子。增长团队还能做些什么?以下是我在Pinterest工作时的例子,和一些我们学会的最佳举措。 通常,增长团队所关注的最大领域是保留。是的,增长团队不仅仅是为了收购。保留来自于对提高核心产品的专注。增长则来自于减少体验核心产品的摩擦。简化当前产品的工作方式通常比添加新功能更具影响力。新功能会使产品复杂化,也会让新用户难以理解。 那么如何简化核心产品呢?你必须要有数据来了解人们做什么,并通过定性研究来了解其中的原因。我们花费了很长时间,来让非Pinterest用户在笔记本上注册网站,找出他们不激活帐号的原因。 在Grubhub,数据指出它在转化和保留时呈现出S曲线。此图是波士顿地区的转化率,主要基于你在搜索地址时Grubhub会显示出多少餐厅。在进行55次操作后,针对新用户和回头用户的转化率增加了一倍。 定性研究可以给我们提供不同的见解。当我们询问用户为什么不多次使用Grubhub时,他们会说“太贵了”。我们觉得很奇怪,因为Grubhub是免费使用的。而他们的意思是,由于存在最低限制和递送费用,整个快递服务太贵了。于是,我们说服一些餐厅降低他们的最低限制和费用,来看看增加的订单量是否能够弥补较低的利润。一旦有成功案例,我们就可以来说服其他餐厅。 在Pinterest,我们简化了注册和新手培训流程。以前需要5个步骤的流程,现在只需要三个步骤,其中一个是预先填充,另外两个是可选项。我们所做的就是引入摩擦,让Pinner更有可能找到他们关心的内容。这是在向他们展示内容前询问哪些话题是他们所感兴趣的。 我们也意识到,人们看到的内容越多,他们就越有可能找到自己喜欢的东西,这也会提高保留率。所以,我们删除了不重要的Pins内容。所有这些都提高了激活率。 我们还根据情况对新用户进行培训,告诉他们下一步做什么。有一个常见的说法,如果你需要在设计中添加教程,那一定是糟糕的设计。听上去很明智,但它却是很危险的。而我认为,有教程的设计总比没有教程的设计好。 搜索引擎优化对于一个公司的有机增长是起到真正的杠杆作用的。当然,不是对每一家企业都有用。人们需要已经在寻找你所做的事情。这还远远不够。你需要成为这一话题的权威人士,比如谷歌主导了连接到你的域名和内容的相关外部链接。你还需要与刚刚搜索的内容有关。 我们对Grubhub也进行了这些方面的改善。当Grubhub推出新的市场时,我们很显然与当地没有关系。所以我们会去联系当地的博客和新闻媒体,告诉他们我们正在开发这一市场,我们想要给他们的读者提供第一单减免10美元的优惠。他们所要做的就是链接到折扣会自动覆盖的页面。一段时间之后,该页面将具有足够的本地链接。所以即使优惠折扣已经结束,但它仍然会在当地的快递搜索上排名第一。 对于相关性,Grubhub知道哪些餐馆可以将外卖送到哪里,知道他们的菜单数据和真实客户的评价。所以,我们将这些数据集中到当地外卖的登录页面上。 我们在Pinterest也采用了相同的登录页战略。虽然Pinners已经在他们最喜欢的主题上创建了讨论组,但是那仅仅只是一个人的观点而已。Pinterest已经在全球范围内为每个主题回传数据,所以我们知道整个Pinterest社区中最好的Pins是什么。所以,我们创建了最佳Pins的主题页面,而且它们的表现要优于搜索引擎上的个人讨论组。 我们也在Pinterest增长团队的电子邮件和通知上做了很多工作。电子邮件是保留的关键驱动力。它们不会解决你的保留问题,但是如果你走对了方向,它们可以起到帮助作用。在我经历过的每家公司,人们都很讨厌电子邮件,并不想发送邮件给他们的客户。而当他们终于这样做时,他们看到了保留率的提高。你不是你的客户。你得到的电子邮件比他们多。如果电子邮件与他们使用产品的原因的核心价值有联系,那会起到帮助作用。如果他们推送的是营销信息,那电子邮件是没有帮助的。 在Pinterest,我犯了这个错误。我用电子邮件开展了一个广告活动,解释Pinterest可以做到的所有事情。人们不关心Pinterest可以做什么。他们关心的是是否能看到与自身兴趣有关的炫酷内容。我们需要停止像营销人员那样发送电子邮件,而是像一个个人助手一样。所以我们针对每个Pinner发送了和兴趣相关主题的流行内容,接着,我们就看到了保留率的提高。 然后,我们围绕它建立了一个系统。每个Pinner在不同的时间,喜欢不同的内容,对量的需求也不同。所以我们通过电子邮件,了解了每个Pinner喜欢的内容,喜欢何时收到电子邮件和通知,以及收到电子邮件的数量。 如果你正在测试电子邮件和通知,你可以先手动测试,然后进行自动化和个性化。我在Pinterest和Grubhub所学到的是看看什么值得测试。在Pinterest,一名工程师测试了4500个不同的主题,产生了数十万的额外周活跃用户。大约在同一时间,我们花了三个月的时间重新设计了所有电子邮件,它没有对使用产生影响。 我在增长和营销团队看到的一个常见问题是,他们认为电子邮件和通知只会产生积极影响。这不是真的。它们也会导致取消订阅和应用删除。 增长团队有一个明确的目标,只有你首次找到产品市场适应性,这一目标才有意义。一旦你有了目标,你会发现传统产品和营销缺乏帮助你扩大产品使用范围的能力。这就是增长团队需要介入的地方。增长团队使用数据和定性研究来帮助理解阻止更多的人在产品中发现价值的摩擦。这可能意味着收购,但也可能意味着减少核心产品的摩擦,专注于转化或入职,或者找到提醒现有用户的方法。 【猎云网(微信号:ilieyun)】12月11日报道(编译:福尔摩望)
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    2017年12月12日
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    靠这3条招聘秘诀驰骋硅谷“猎场”,全球顶级女猎头连胡歌都得服! 编者注:由胡歌主演的职场题材剧《猎场》正在各大视频网站热播,男神胡歌用精湛的演技让观众们开始了解猎头这一职业。而真实的猎头生活究竟是怎样的呢?本文聚焦硅谷顶级女猎头Jennifer Rettig,一起来看看她的传奇故事! Jennifer Rettig在LinkedIn出现之前就已经成为招聘方面的专家了,她能够给雇主带来创造力、智慧和丰富的资源。 她的招聘生涯开始于在苹果工作的日子,最初是在零售部门,然后被调到了营销部门。她被苹果授予了一个任务,帮助公司组建iPod产品团队。要知道,当时还没有这样的产品技术存在。从那以后,她在雅虎和JCPenney工作时期不断培养起自己的猎头专业技能(她曾帮JCPenney招募了知名的苹果商城创造者Ron Johnson)。现在,她以招聘主管的身份加入了商业情报领头羊Looker。 完全可以这么说,Rettig为每一个级别的大型公司的各类职位都找到了完美的候选人。现在,她想与创业社区分享她所学到的东西,因为高管的招聘完全可以决定一个公司的命运。她的主要论题是:你不必付出高昂的代价来向招聘机构寻求帮助,帮你找到合适的高管。相反,你应该把时间投入到三个经常被忽视的行动中: 1)利用你现在的领导者(比你想象的还要多); 2)做一个不同类型的研究,并深入; 3)与能帮助你拓展团队的帮助者签订合同。 在这次独家采访中,她深入研究了这些问题,并提供了详尽的建议,来充分利用不会让你破产的关系和资源,更重要的是,能够给你带来好的结果。 行动1:接触并动员你的团队领导 对于猎头来说,招聘主管很可能是一个创始人或者领导团队的现有成员。他们需要利用自己的影响力来吸引一批有关系、能吸引优秀候选人的人。这些优秀候选人包括团队的现有领导者、投资者、顾问、董事会成员和其他利益相关者。如果你是招聘主管,那你需要立即采取两个行动: 1)列出所有拥有关系的人员名单,可能包括你正在寻找的各种类型高管,比如董事会成员、顾问、投资人、合作伙伴公司高管以及利益相关者。如果是早期阶段的创企,可能包括所有的员工。 2)创建三个要点,来解释新的高管能为公司带来什么。他们将带来什么样的能力?为什么这么重要?这个角色对公司产品、技术、战略或路线图有多么重要?答案要非常明确。给他们勾画好前景,让他们渴望这种未来。 这两个步骤是至关重要的,因为这确保了员工相信招聘进来的高管能够起到帮助作用。理想情况下,当你宣布正在为某个高管职位物色人才时,员工会主动的帮忙。但实际情况却并非如此。这就是你需要列出要点的原因。找到你所列出来的人,然后向他们展示这些要点(尤其是向积极的董事会成员和有竞争意识的投资者)。 Rettig说:“如果你没有得到团队领导的支持,不要妥协,要不断向他们解释你所招聘的岗位能够缓解他们的痛点,能够减轻他们的工作,能够弥补他们的技能弱点。或者,告诉他们不招聘这个岗位的后果,或者把招聘时间拉的过长。” 让资源变得更容易——挖掘他们自己的关系 在你的电子邮件中,不要只要求人们梳理自己的LinkedIn关系,然后举荐他们所认为合适的人。他们很忙,面临着很大的压力,也对招聘背景没有充分的了解。在你的邮件中,告诉他们只需要很少的帮助,大部分的繁重工作都会由你来完成。她说:“跑到别人面前说‘嘿,你认识哪些人?’是永远不会对你的工作有帮助的。他们不会为了你去在自己的LinkedIn上翻找500甚至上千的关系人。” 相反,告诉他们,如果他们能够把自己的LinkedIn关系公开一个短暂的时间,你会去翻找,挖掘出潜在的候选人。这既使得他们承担了责任,也能够让你进行深度的搜索。只要你不断强调尊重和保密,他们会支持你的。其中的诀窍就是让他们感到舒适。 “基本上我可以这么说‘嘿,我可以到你的办公室,只占用2分钟的时间来向你展示如何把LinkedIn向我公开,你只需要保持公开24小时,我就只想看看你认识谁,然后做一些笔记。我一做好就会通知你,然后讨论一下我认为可能适合这个职位的人。’向他们强调这是低风险低影响的,你理解他们为什么紧张,以及他们仍然具有控制权。” 当他们给你访问权时,列出你的候选人名单。进行两度深层搜索,即关系人的关系人。如果有合适的人选,对他们做一个搜索。这是LinkedIn Recruiter工具的核心功能,所以需要一些前期投资。Rettig表示,支付至少一个席位来访问这一产品是很值得的,有助于判断候选人在领域中的水平。但是,如果你不想为LinkedIn Recruiter付费,那么你需要确定好你所喜欢的个人资料要素,然后创建搜索词来帮助你过滤一个人的经验,比如职位头衔、现在或过去的公司以及多年的经验。 一旦你列好了候选人,把它展示给关系的所有者,向他们询问有没有联系方式,好让你去联系。 当你真的不能说服某人向你开放自己的网络时,给他们做个简单培训,让他们自己进行搜索。 Rettig说:“给他们提供搜索字符串和简单的参数,能够让他们理解你的想法。比如,在Looker,有很多人来自Box。我可以去找他们说‘我对有Box工作经验的人感兴趣,这就是理由。’” “你可能会告诉某人'我们正在寻找过去在这三家公司工作过的人',或者'我们想要一个现任经理级别的工程负责人’。给他们搜索词,告诉他们在哪里粘贴复制。当然,你也可以输入竞争对手、公司等,然后根据需求进行细化。 “可能在你自己的搜索中,你创建了一些搜索字符串。只要将它们发送给对方,并告诉他们粘贴复制到LinkedIn中。我们有一个政策:不要雇佣从我们客户那里离职的人,所以我会使用并分享很多字符串来将这些公司排除在列表中。当你给出详细说明时,人们一般都会很乐意帮助你。” 通过模板、排行榜和后续跟踪来简化外联工作 当你有了一个候选人名单,你想要利用某个人的关系来进行接触,那么你仍然需要他们帮助你进行联系。他们可以很容易让你联系到对方。这听起来像是需要做很多工作,也很容易拖延你的进度。 配额、目标和排行榜可以打破这一僵局。Rettig说:“告诉你的团队领导、投资人、董事会成员等你需要他们每一个人帮助来接触候选人是很有帮助的。” 出于同样的心理原因,排行榜也会起到这样的作用。人们通常希望比同行更有帮助。利用排行榜来激励你的董事会成员和内部团队来联系更多的人。展示或定期报告谁已经联系了多少潜在候选人,然后你会得到更好的结果。 让他们通过电子邮件联系候选人是最重要的。通过LinkedIn发送便笺的成功率不大。她说:“电子邮件似乎更个人。就在他们的收件箱中,是无法避免的。很直接,也更加专业。使用LinkedIn Inmail是最后的手段。毕竟既不专业,也很少被查看。” 为了鼓励直接发送电子邮件,可以向他们提供模版,方便粘贴复制。提供多个版本的外联信息是很有帮助的,可以让他们选择感觉最舒适的一个。拥有选择可以增加他们帮助的可能性。Rettig建议为他们创建一个谷歌文档,包括以下内容: 1)你希望他们通过电子邮件联系的潜在候选人名字。 2)他们的电子邮件地址。 3)在语调和内容上略有不同的消息版本。 4)永远不要要求他们使用你的语言,但是确保他们知道消息的重点。 “全球通用版本可能是这样的:‘嘿,这是Looker的Lloyd。我知道哦我们已经有一段时间没有联系了,但是我们公司打算新增一个某某部门的副总裁。只是想让你知道,如果你可能认识某个人很合适这个职位或者对此感兴趣的。” 一般来说,在第一次沟通中不要直接表明目的。这样有助于帮助缓解压力,不会显得太正式。如果他们感兴趣,他们会说的。 作为一名猎头,要主动发邮件给那些感到不舒服的团队成员或董事会成员。告诉他们:“不用担心,这些人已经习惯于从猎头那里得到招聘信息了。我会简单地提一下,我看到他们和你有联系等等。”一般情况下,他们会接受这一说法的。如果他们选择自己去联系,请确保他们介绍了你,保证你和候选人有联系方式。让他们明确指出这一点,这样看起来不会是偷偷摸摸的,毕竟是你在主导招聘。 让后续工作变得简单——自己介入对话 你想要尽快把你和候选人之间的联系排除出对话。根据情况和关系,考虑好后介入对话,介绍自己,并表示你会提供更多信息。 如果你担心会吓跑候选人,那就后退一步,等到他们回应后再说“很高兴听到你的消息!接下来,我来负责这次对话”。这可以加快对话进程,让你的同事回到自己的日常工作中,让处理过程无缝对接。 不要强迫任何人做他们不想做的事情。 是的,这些都是解决人们对帮助猎头有所保留的方法。人们会说他们太忙了。有些人会说,他们不愿意接触过去的某些人。其他人则只是内向,整件事让他们感到不安。他们不想因为工作原因接触一个不太熟悉的人。 如果他们真的对公司说不,不论什么原因都不愿联系某些人,请尊重这一点。也许会触到他们不愿提及的红线。或者真的会伤害他们。请收回你的话,放弃这个联系。这样有助于建立起信任,当你下次需要帮助时,他们会愿意站出来。 行动2:深入研究。 为你想要招聘的高管候选人类型进行研究,听起来是必然的一件事。但是Rettig建议:在你开始寻找关系资源时,要进行更加深入的多种调查。 如果你的公司有招聘主管或招聘团队,那么他们应该做好你所需要的研究,来充分了解这一职位和可能适合的候选人资料。最具商业头脑的招聘人员应该主导这一过程。许多招聘人员擅长谈判和结束交易,但可能对业务本事的来龙去脉并不了解(尤其是在较大型的团队中)。 当然,这也并不是说只有招聘主管或高管才适合这一工作。对于很多初级团队成员来说,主导和参与这样的研究是学习和让自己被领导层所了解的绝佳发展机会。在过去,由于他们的技能出色,Rettig经常将研究工作委托给刚毕业的初级团队成员。 如果你没有招聘团队,那么这一任务就落在了招聘经理头上了。 初始问题 当有一个行政岗位开放时,你需要首先问“谁适合这一岗位?”,现有的领导团队需要问和回答以下这些初始问题: 1)为什么我们要增加这个岗位? 2)我们希望这个岗位能把公司带到什么方向? 3)为什么这个任务在这个时间点是至关重要的? 4)这个岗位的人该如何与现有领导团队互动? 5)担任一个某某职位意味着什么?产品副总裁、COO、总顾问等等? 6)最初6个月他们的成功会是什么样?第一年呢? 7)现在谁做这个工作做的最好? 8)我们欣赏哪些公司?他们如何做到他们所做的事情? 9)哪家公司拥有非常擅长这一职位的人? 10)理想的候选人在开启职业生涯之前需要做什么? 在纸上写下这些问题的答案。它们会为你的研究提供一个切入点,比如你首先找什么类型的候选人,你如何从寻求帮助的利益相关者那里获得认可,以及你对候选人有什么期望。 Rettig说:“当你的团队在思考这一岗位的理想候选人时,他们的大脑中会跳出他们实际知道的一个人。虽然有时候这很有帮助,但是它同样也是有局限的,你需要在早期阶段避免这一点。” 回答上述问题可以帮助你更宽泛地思考问题。也许你需要一个有让公司上市经验的人。也许他们需要在某个领域推出过一种消费者产品,或者不只如此。这有助于指引你的搜索,并将候选池从无限变成可管理。她说:“举例来说,我可能只会考虑来自在过去5年上市的公司的人。” 建立一个生态系统 任何招聘研究工作的第一个目标应该是为你的搜索开发和定义一个生态系统,比如行业、公司、品牌、组织、协会、出版商、会议、证书、工作头衔、学位、位置和其他类型的指标。这将帮助你为潜在的人才库创建出参数。 例如,对于负责产品的高管职位,你可能想要建立一个包含消费者、企业、软件和硬件公司在内的生态系统。你甚至可以扩大到包括汽车公司、媒体公司、零售商或者其他具有数字影响力的大型品牌。 Rettig说:“过去我所招聘的一些最优秀的产品负责人主修音乐、外语和古典文明,并不一定是计算机科学。所以,不要过早的限制自己。我甚至建议你看看手机上的应用,看看哪些是你经常使用的,了解了解这些公司,搜索一下是谁主导这个产品开发的。” 此外,这个职位是在旧金山湾区吗?如果是的,那一定要在你的搜索中包括那些来自西雅图、奥斯汀、纽约等城市的人。在湾区上学或者工作的候选人往往更倾向于搬回去。 在寻找一个注重隐私或具备企业社会责任技能的高管时,你甚至可以扩展你的生态系统到包括组织和非政府组织,以及包含学术界和政府机构在内的公共部门。 创建这个生态系统需要进行一些彻底的挖掘,但是你应该先广撒网然后再逐渐缩小范围。Rettig说:“你可能会认为最好的候选人会来自直接的竞争对手,但是了解完整的生态系统可以让你找到更好来源的候选人,甚至是你之前所不知道的。” 当你招募某人做某件以前从未做过的事时,这一步更为重要。她说:“在电商刚出现时,我曾是Target的招聘人员。这个行业之前并不存在。突然之间,我不得不在没有电商人才的情况下,招聘一个要主导电商业务的人。同样的事情也发生在苹果过,我们需要在没有看过和了解iPod的情况下帮助建立一个iPod产品团队。” 当时,她的团队第一反应是在索尼、微软等公司寻找候选人。但是没有人符合条件。“只有当我们说‘好吧,让我们跳脱出这个思维,列出一些我们很钦佩的品牌’时,我们才取得了一些进展。”Nike和Range Rover上了这个名单,最后后者成为了最合适的候选人。 当你在运行一家创企时,你会遇到像这样要打破常规的时刻。你所需要的管理人员不会是完美的。来自竞争对手的候选人也不完全适合。建立一个生态系统需要你具有创造力,需要进一步的搜索符合需求的候选人。 培育新的关系 当你建立自己的生态系统时,你会遇到一些对该领域非常熟悉的人,比如教授、CEO、投资者和顾问等等。你所要做的就是和他们多交流交流。不是因为他们会是一个好的候选人,而是因为他们可能会认识某个人。关系对于这项研究是有帮助的,并且可能会帮助你更多的扩展生态系统。 例如,当Rettig为雅虎寻找一个安全部门领导人时,她让她的团队绘制出所有在隐私和安全领域的组织和协会。她让他们查找这种类型的领导可能拥有的所有认证。他们发现了一个行业组织——IAPP,这个组织拥有多个行业的成员。她拿起电话,打给这个组织的负责人。 Rettig说:“我并没有一开始就问‘你知道哪些人适合这个工作吗?’相反,我想他询问了有关影响这个行业的重要问题。大家都在谈论什么?人们关心什么?什么样的工作能够引起注意?什么样的挑战会让人们真正感兴趣?有人能从政府角色转变为科技角色吗?他非常乐于帮助。人们喜欢帮助,喜欢谈论他们所熟知的事情。”最后,她基于这位负责人的评价调整了他们所寻找的候选人简历要求。 建立这些关系不仅仅是产生信息,它还提高了你的可信度。如果你突然被一家知名的行业组织或主管所推荐,那么候选人会对你和这个工作机会表现出更多的关注。至少,与领域内的大牛交流可以让你在与候选人交谈时听起来更加可靠和见多识广。他们会认为你不是在简单的重复流行语,而是真正理解他们工作的价值。 在搜索过程中一定要注意打点好这些关系。如果你要向这些人寻求意见或信息,那要和他们保持联系。让他们知道事情怎么样了。当他们联系你时,要迅速积极的回应,问问你能否能帮助他们。你需要在他们的行业中建立起良好的口碑,而人们很乐于知道自己的帮助或贡献促成了一些很好的事情。 人才库是有限的 当你开始搜索时,可能感觉像是大海捞针一样。做好研究和建立生态系统可以成为关键点,使招聘变成一个更加有序和系统化的淘汰过程。在研究结束时,你基本上已经列好了一个包含位置和候选人的名单。当你开始联系时,这个列表会变得越来越小,直到你获得最好的结果。 行动3:找到并利用最好的外部帮助 “我会强烈推荐去找一个独立的顾问或者拥有一个值得信赖的人的小公司。它们所给出的解决方案一般会比大型招聘公司更好,价格也更便宜。” 重要的是你要从最开始就把他们带上,让他们成为你的团队之一。他们应该处在你的所有过程中。你需要一个了解背景的人,而他们需要知道自己具体在找什么及其原因。 管理和授权这一资源 当你和来自一家小公司的个人或招聘人员合作时,存在几个明显的优点,比如忠诚度、价格、专业、快速周转和让交流更容易、更快、更流畅。 作为猎头或招聘主管,这种外部招聘人员应该向你汇报,你应该要和他们直接沟通。在早期阶段,你可以让他们帮助你联系那些可以推荐候选人的利益相关者,或者行业专家,或者潜在的候选人。 找一个专家 如果可能的话,找到一位专注于特定领域的外部招聘人员。Rettig说:“我曾经和一些只做过工程搜索的副总裁合作过,他们的效率是非常高的。” 在管理层,有很多的多米诺效应和人才交易。例如,当Rettig尝试为雅虎的网络基础设施寻找一位新的VP时,她意识到世界上只有5个或6个人拥有这份工作所需要的技术和管理背景。 她说:“搜索的专业化程度越高,拥有专业招聘人员的重要性就越大,因为他们知道潜在的候选人是谁,知道该到什么地方去找,知道如何去交流。他们的关系网决定了一切。”   【猎云网(微信号:ilieyun)】12月5日报道(编译:福尔摩望)
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    2017年12月05日
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    要做印度和硅谷桥梁,印度裔美国亿万富翁投资5000万美元建孵化器 本文由 竺道(ID:zhudao_review) 撰写/授权提供,转载请注明原出处。 据外媒 entrackr 消息,硅谷的印度裔美籍科技企业家 Jyoti Bansal 在今年初将自己的 AppDynamic 公司以 37 亿美元的价格出售给了思科公司。而现在,他已经对另一家创业孵化器 BigLabs 投资了 5000 万美元。Big Labs 的主要目标是研究创业想法,然后把一些有创业前景的想法转换为实际公司 在接受印媒《印度时报》采访时,Bansal 还表示他正计划为自己的实验室开设一个研发中心。  第一家创业孵化器从 Big Labs 剥离出来的初创公司将会是 Harness,它是一个人工智能技术支持平台,主要帮助工程师团队以更快的速度为终端用户交付软件。Harness 公司此前已经完成了一笔 2000 万美元的 A 轮融资,领投方是 Menlo Ventures 和 Big Labs。Bansal 本人也是 Harness 公司联合创始人兼首席执行官。 值得一提的是,Bansal 在接受《印度时报》采访时还透露,在出售 APPDynamics 公司之后,他曾有机会选择成为公司的被动投资人,但是很快他便抛弃了这一想法。 Bansal 目前还投资了两家印度初创公司 Leadsquared 和 Funds Tiger。对于印度初创公司,他表示希望能够更多地与之合作,但似乎难以让整个创业生态系统达到硅谷那种高度。 Bansal 希望能够帮助印度和硅谷之间建立合作的桥梁,并且更多地集中在他个人比较擅长的 B2B 领域里。 最后他还进一步表示,自己十分愿意分享如何建立销售团队的经验。在 Flipkart 这样的电商巨头帮助下,印度人已经在产品开发方面获得了一定经验,但是在全球范围内销售产品,情况就完全不同了。在这个时候,Bansal 表示希望帮助企业了解如何能够更好地构建企业文化。 本文部分内容来自于 entrackr
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    2017年10月27日
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    硅谷科技公司的学徒模式:先招聘再培训 These Top Tech Companies Are Hiring First, Training Later 编者按: 据计算机编程公益推广组织 Code.org 预测,基于劳工统计局现在的就业数据以及国家科学基金会的大学生毕业率来看,到 2020 年,将有 100 万个计算机工作岗位处于空缺状态,科技领域的人才短缺问题将日益严重。而与此同时,一些大型的科技公司都倾向于从自己的人才储备库中挑选合适的候选人,现在包括 Pinterest、LinkedIn 和 Airbnb 等在内的企业也纷纷推出了不同的学徒计划,来填充自己的人才储备库,面向那些没有传统科技学术背景的人群,为他们提供学徒机会及科技工作岗位。先招聘,再培训已经成为了就业招聘的新流程。   本文作者 LYDIA DISHMAN,原文“These Top Tech Companies Are Hiring First, Training Later”发表于 Fast Company。 Madelyn Tavarez 并没有计算机科学学位,她在大学的主修专业是经济学,之后在金融相关岗位实习了一段时间,然后通过非盈利项目 Coalition for Queens 参加了为期十个月的编码课程培训,名为“Access Code”。现在,Tavarez 在 Pinterest 工作,岗位是安卓工程师。 起初,Tavarez 是从一名安卓工程师学徒做起。尽管大型企业对技术人才的需求很大,但他们往往会从自己公司的人才储备库中挑选新员工。据在线职业教育平台 Paysa 最近的一项分析表明,像 Snap 和苹果这类的公司会从聘用大量的斯坦福大学毕业生,而微软和亚马逊则更倾向自己总部所属区域内的华盛顿大学。 按当前的就业形势来看,Tavarez 成为一名拿着学士学位的千禧年一代咖啡师资质持有者的可能性更高,而不应该是成为数百名申请 Pinterest 新学徒计划(一种用于培训非传统技术人才的方法,包括 Airbnb、LinkedIn 和 Visa 在内的其他企业目前也正在试验这一方法)中成功当选的三名候选人之一。 潜力无限 Pinterest 于 2016 年初推出了学徒计划,以扩大 1200 人的公司团队,招募更多可以自学的编程人员、编程集训班毕业生以及其他可能没有顶级学府研修优势或者是品牌公司工作经验的人员。据 Pinterest 多样性总监 Candice Morgan 透露,Tavarez 和另外两名候选人是因为“有潜力、有激情以及流露出的强烈兴趣”而被选中。 Tavarez 及另外两人经过了层层面试才走到最后,首先是远程面试,然后还有现场面试。在现场面试中,会有一名 Pinterest 员工以导师角色来进行技术筛选,这样候选人就可以在一种低压环境中来展示他们所掌握的基础知识。但与此同时,他们也必须要展示自己在软件架构、编码和算法方面的知识,这点同其他技术人员一样。 LinkedIn 的“REACH”学徒计划与此类似。据该计划的执行发起人——工程部门高级副总裁 Mohak Shroff 表示,申请人必须提交一个组合软件项目,然后再接受一个带回家做的技术任务,之后再安排现场面试。“REACH”学徒计划共收到 700 多人的申请材料,Shroff 坦承从 700 人筛减到最后的 31 名学员这一过程“让人感觉很痛苦”。最终,第一批接受邀约的 29 名学员已经于今年 4 月份在 LinkedIn 开始了他们为期六个月的试用期。 去年六月份,Airbnb 为其工程和数据科学团队开设了“Airbnb Connect”学徒项目,其中的学徒都是来自在非技术领域有两到五年工作经验,而技术背景并不充足的人群。工程团队的三名学徒像 Tavarez一样,也是 Coalition for Queens 课程培训的学员。另一家技术培训公司 Galvanize 也帮助 Airbnb 物色了 8 位数据科学部门的学徒候选人。 一家名为 Andela 的公司,创立于 2014 年,从供应方角度来将学徒理念付诸实践。公司帮助非洲一些有才华的工程师与像 Viacom 和 Gusto 等类似的 100 家合作伙伴公司取得联系,这样这些公司就可以创建起分布式团队。Andela 就像一个公司内部的学徒计划一样,会用六个月的时间从多方面来培训开发人员,然后将其交给雇主。 投入力度高 学徒被安排到新岗位之后,真正的工作也就开始了。Shroff 表示,在 LinkedIn,学徒一般每周至少与团队成员一对一的进行一次会议。与此同时,他们也会安排导师每周花几个小时的时间坐到他们身边或者是附近位置。除了专门的辅导时间之外,Shroff 提出,学徒还可以通过团队会议和讨论随时的来学习。 据 Pinterest 多样性总监 Morgan 表示,Pinterest 在指导学徒方面也投入了大量的时间。他指出,每名学徒在长达一年的学徒期间,都会配备有一名经理,也就是他们的导师。这些导师投入在学徒身上的时间会占到自己时间的 50%,对于这些导师来说是一笔“很大的投资”。导师也要分别接受培训,来帮助他们的学徒获得一种公司内部的归属感。 尽管公司对于学徒方面的安排如此细致而贴心,Tavarez 回忆,自己一开始还是会有“冒牌者症候”(也称自我能力否定倾向)。她解释道:“标准的毕业生候选人都是有着四年的计算机科学学习背景以及相关的实习经验,一开始我感觉自己处于远远落后的位置,每个人都很厉害。”但到后来,Tavarez 有了一位有十二年工作经验的导师,这让她感到十分安心,她自己也慢慢克服了最初的焦虑情绪。正如她所说的,“我只是需要给自己一点时间,我只是不习惯成为那种一问三不知的人。” 据 Visa 全球雇主品牌传播总监 Stephanie Matthews 表示,Visa 的学徒计划操作方式与上述几家略有不同,但所需劳动力投入力度一点都不小。Visa 的学徒计划开始的更早一些,从高中和大学低年级就开始培养候选人,这些候选人本来可能根本就没有接触到技术工作的机会。在 Visa 与技术培训机构 Springboard Initiative 合作推出的试点计划中,有 14 名学生学徒在 Visa University Learning Labs 及其影子项目中投入时间学习。每名学徒都会获得经理、团队及其一名“好友”的帮助。除此之外,Visa 的人力资源团队每个月会约见这些学徒、经理和一名 Springboard 的工作人员来探讨这一个月来的成绩。 这笔投资很值得 那公司全职工作人员对于这种学徒计划有任何抵触心理或者是对于学徒所受到的区别待遇有所怨言吗?至少这些学徒计划的主管并没有感觉到员工有这类情绪。事实上,据 Shroff 表示,LinkedIn 员工对于学徒计划的反应态度是积极的。他解释道:“这不是过度投资,尤其是早期的职位雇佣人员通常会花费较长的时间才会融入到公司中来。” 据 Shroff 估计,新招人员通常需要六个月的时间才能达到最高的生产力。事实上,Shroff 表示,他很高兴看到 LinkedIn REACH 计划的学徒由于其“强大的潜力、旺盛的精力和坚定的决心”,在这一过程中发展步调特别快,并且很快就取得了成绩。在这种条件下,其中的一些学徒的表现甚至优于一些具有传统技术背景的同期候选人,他们的表现也促使几个团队领导人提出了“再多招几个这样的人”的要求。 Zebra(Andela 的合作伙伴)的首席技术官 Meetesh Karia 表示,在过去一年的合作时间里,来自非洲的工程师以其高质量的工作、充沛的精力和热情,帮助 Zebra 取得了竞争性优势。Karia 表示:“Andela 为我们配置的团队所表现出来的工作激情也让我们提升了对奥斯汀团队的期望值。” Shroff 还指出,学徒计划有助于 LinkedIn 重新思考“标准”候选人应该是什么样子以及怎样做才能帮助他们成功这一问题。Morgan 则认为 Pinterest 学徒所具有的非传统科技学习背景能够帮助他们以一种完全不同的方式来处理设计和用户体验。Morgan 非常欣赏 Tavarez 的经济学学位,她认为这一学术背景能够让她以有限的资源做出最优化的决策。 Pinterest 首批的三名学徒现在都已经开始全职工作,现在又有六名候选人开始了新的学徒计划。Shroff 表示,在 LinkedIn 的 31 名学徒中,有 29 名接受了公司发出的全职工作邀请。Visa 也是从其学徒队伍中选择全职工作岗位候选人。 虽然这样的学徒计划对于公司实现员工多样化来说是一项很实用的工具,但需要小心操作,并面向包容性方向发展。Tavarez 表示她和另外两名学徒人选都是从东海岸地区来到旧金山,他们在湾区都没有什么人脉资源。对于这一问题,Shroff 表示 LinkedIn 一直大力鼓励学徒拓展自己的人脉网络,不仅仅是为了学习便利,也是为了推进自己的职业生涯。 Andela 的联合创始人兼总裁 Christina Sass 认为学徒模式是促进经济增长的一个关键举措。她说道:“美国科技人才的缺乏将是未来十年科技行业面临的一个最大的挑战。” 事实确实也如她所说,据计算机编程公益推广组织 Code.org 预测,基于劳工统计局现在的就业数据以及国家科学基金会的大学生毕业率来看,到 2020 年,将有 100 万个计算机工作岗位处于空缺状态。她继续说道:“如果没有足够的工程技术人员,美国企业就无法继续增长,无法创造更多的就业机会。” 原文链接:https://www.fastcompany.com/40482650/these-top-tech-companies-are-hiring-first-training-later 编译组出品。编辑:郝鹏程
    硅谷
    2017年10月26日
  • 硅谷
    硅谷来信Leap.ai创始人谈:什么是高质量的内推? 我的故事2003年,我刚从Drexel大学以博士身份毕业,研究方向是电脑网络 (Computer Networking)。我发表过一堆学术论文,但毫无行业经验,也不认识那些各大科技公司员工。我海投了一堆简历,但是杳无音讯,整整无业了三个月之后,终于得到了一个微软的面试机会。我紧紧抓牢了那个机会,成功加入了微软西雅图办公室。 三年之后,由于家庭原因,我需要从西雅图搬到匹兹堡。听说了Google即将在那里开办公室的消息,我找了一些从微软去Google的朋友打听消息,也请他们帮我内推投了简历。一周后,我就收到了Google的面试电话,几个月后,我作为前几名的早期员工,加入了Google匹兹堡分部。 十年间,我做了几个机器学习的项目,在Google还算混得不错。有人跟一家即将上市的创业公司Sumo Logic 的决策层提到了我的名字,他们找到我,并在几周之后说服我,加入他们成为机器学习领域的负责带头人 (Head of Machine Learning)。 乍看起来,一些人也许会说,看来有了更多相关行业经验找工作就会慢慢容易起来。这当然是不可否认的,但对于目前正在找工作、经验还不足的人来说,等于什么都没讲--经验不是三两个月就能马上积累起来的。我们都听过著名的 Catch-22 悖论,找工作是这一悖论最常见的情形:95% 的工作都要求有经验,但是对于一个刚离开大学的大学生,或者是想要转行的职场人,没有相关经验是自然的;公司不给机会,就永远也无法积累经验;没有经验,公司也不会给你机会。 那么,有什么我们马上可以开始做的? 潜藏在这些故事背后的,是高效、有质量的内推。这是一件立刻可以改变局面的、可行的事。 一论:内推之必要Google每年要收到一百万份简历。每份简历都由人过目是不可能的任务。所以,大多数简历被提取分析完后,就存在系统里从此再也无人问津了。只有很少一部分的简历有机会被从系统里挖出来,重新被发现。内推实现的,是增加你被发现和留意的可能性。 打个比方说,在机场过安检, 队伍A有1000个人在等待,但只有5个安检人员 队伍B有50个人在等待,但配有20个安检人员 你会希望去哪一列排队? 这就是自己海投和找人内推的区别:队伍A是自己海投的人,队伍B则代表了内推进系统的候选人。看了这个比较以后,你也许会问我,那为什么人多的队伍反而安排这么少招聘人员呢?答案在如何提高组织的效能里。 比如有一家公司,今年的目标是招满100人。公司招聘团队面临的其实是一个优化问题:如何用最少的投入来取得这个目标。 面对任何的优化问题,都是选择把尽可能多的资源投入到系统里更高效的部分。在招聘这个问题上,内推就是这样一个“需要资源少,产出结果高”的部分,因为员工已经对推荐来的人进行过初步甄选了。因此,公司在这部分需要花费在验证上的时间和资源,比在线自己投简历的情况要少。 Google著名的“50%雇佣员工来自于内推”这一结果,就是对于内推优势最好的证明。其他不少公司也差不多是这样。 二论:内推级别之分也许你会说,“听懂了,我要找一个目标公司的人把我的简历放进招聘系统里。” 等等,我们还没讲一个更重要的事情:不是所有的内推权重都相同。我和不少招聘专员及雇佣决定人 (Hiring Manager) 共事和合作过,我把我观察和体验到的总结成这么一句话:内推是分等次的。一等,最优: 资深推荐人,并对你很了解这是最强力的内推,一家公司的资深员工,或是高层,同时对方足够了解你并能帮你说好话。比如,一个公司的总监级人物推荐了你,并且说,“非常强的工程师,我非常愿意招这个人进入我的团队。” 这么一句话足够把你放到所有招聘面试列表中的第一顺位了,而且相应的,这句有分量的话也会很大程度地影响最终公司是否雇用你。 二等: 普通推荐人,但对你很了解并不是人人都认识一家公司里的高管的,所以一等的内推并不常见。那么接下来,你应该优先找一个对你很了解的人,即使对方在公司职位并不是最高。比如一个普通员工在内推里写道,“我和被推荐人合作过2年,可以担保他的执行速度和执行质量。”你应该也会很快收到公司的联系电话。 三等: 资深推荐人,但并不了解你如果一家公司里没有对你特别了解的人,但你可以找到一个熟人,对方是等级较高的员工。你仍然可以通过对方的内推,来获得电话面试的机会。这是因为招聘团队相信和尊重高层员工的评判,即使推荐人只和你有过短暂的接触,并且简单地说,“不太了解这个人,我们在一次聚会上见过,聊过15分钟,印象还不错。”四等: 普通推荐人,也不了解你如果你没办法找到任何推荐人符合以上三种推荐等级的话,尽管机会不如上面三种高,一个普通的、不了解你的推荐人仍然可以带来价值。但如果招聘团队没有回音,也不要太惊讶。三论:首推之重要你可能会说,“好吧,我手上也没有一等的最优内推,但我有一些四等的关系可以用上,反正也不会有什么坏处,可以先帮我推着,等我找到更好的内推,再推一次就可以了。”错。事实上,你在一家公司的第一次内推非常重要。不止一次,有人找到我做内推,我同意了,然后把简历、名字和联系方式发给人事,然后他们告诉我,这个人已经有很多其他人推荐过了,而且我们已经拒掉他了。这时候,即使是公司的高管,我也无计可施了。 但如果那是一个候选人的第一次推荐,招聘部门有一些疑虑,我可以说,“你们还是打个电话,更深入地了解一下吧。”这种情况下,很可能你还是会收到公司的联系电话的。 绝大多数人不知道,一个此前发生过的、无效的内推很可能会在将来,无形中削弱一次有效的、强有力的内推。 所以,请特别重视你的第一次内推质量和珍惜第一次的内推机会。 再读我的故事了解了内推机制和如何运作的之后,我们再来看一眼我在开头讲的我自己的故事:我刚出校园的时候,没有任何内推机会,所以很难得到面试机会和找到工作。我最终获得在微软的第一份工作,其实是有很大运气成分的。 随后,我从微软转去Google的时候,获得了一个三等的内推。一个Google的Staff Engineer推荐了我,尽管他只是知道我这个人,但他的推荐快速地为我带来了第一个电话面试。 当我从Google去Sumo Logic的时候,我获得了一个最优内推,公司里非常资深的人向那里的高层说了我的好话。整个进程从面试到最终给我offer,只用了一周时间。 隆重推出: Leap Premium Referral我们切实地体会到用户在找工作中的痛点:海投申请,但总是石沉大海、听不到回音。正如上面我讲的我自己的故事,我们也曾经历过这些,所以我们决定为大家做点什么。 首先,我们的合作伙伴相信我们的判断和推荐,我们送到我们招聘合作伙伴那里的工作申请,都是一等的最优内推。我们一直以来,都免费地在为用户这么做,来帮助更多的人找到理想工作,这部分将持续进行下去。我们已经成功得帮助一些用户成功进入了像Uber,Dropbox,Upstart这样的快速增长的科技公司了。 我们也知道一些用户,对于我们合作伙伴之外的公司特别感兴趣,在我们快速地拓展招聘合作伙伴的同时,我们决定利用起 Leap 的平台和团队在科技圈内广泛的人脉--尤其很多是招聘项目的经理 (Hiring Manager), 来尽可能地帮助我们的用户。 今天我们隆重地推出Leap Premium Referrals: 你可以告诉我们几家你特别感兴趣申请、但不认识任何有效推荐人的公司,如果我们认为合适,我们会请我们关系网络内的Hiring Manager来帮你做内推。通过Leap系统对你的全方位了解,加上我们已有的人脉,以及在行业中比较好的声誉,我们希望在你找工作进程中,将你顺利领进门,并且起到一个有力的辅助。 如果你没有特别强的内推人脉,我们相信Leap Premium Referral会是你的最佳选择。 试用这项功能,首先,你需要 成为Leap.ai的用户,随后升级你的账户到Premium,在Jobs一栏中你会看到“Premium Referrals”。点击[阅读原文]注册或登录 Leap.ai 网站试试吧,我们期待听到你的反馈。 Happy referring! 使用 Promo Code:LEAP1 试试。 关于作者: 云凯是Leap.ai的创始人及CTO,他此前供职于微软、Google和像Sumo Logic这样相对成熟的科技创业公司。在Google的10年间,他参与、主导和开发建设了Google的搜索广告和Adwords产品。运用科技来解决商业问题是他的兴趣所在。   来源:公众号LeapdotAI
    硅谷
    2017年10月23日
  • 硅谷
    郭威:硅谷简单粗暴创投史 本文修改自郭威在混沌大学的分享。郭威,硅谷投资人。2015年创办 Wei Fund,2017年创立UpHonest Capital。 至今,郭威已投资过约200家硅谷创业公司。明星案例包括Clara food、Rescale、After school、Astranis、Checkr、超音速飞机Boom、 Scout(ASX:SCT)、Chariot(被福特收购)、Worklife(被思科收购)、00后社交软件Monkey、北美最大网红孵化器team10、北美共享单车Limebike、就业咨询公司Unicareer等。 Uphonest Capital的股东包括众多知名风险投资机构以及上市公司。 郭威现在管理着近一亿美金,他杰出的投资表现吸引了中美两国风投界的高度关注及认可:他被华盛顿邮报评为“China Wisper”,并成为第一位被科技商业媒体The Information采访的中国投资人。 如果要简单粗暴地回顾和总结硅谷投资历史,这其中的关键词,是“传承”。 从阿瑟·洛克(Arthur Rock)一手带起的仙童帮,到互帮互助的Paypal Mafia,再到不断推陈出新的YC,这些组织和机构,一脉相承。 他们历经时间,通过“传承”,缔造了一个个时代,影响、塑造了硅谷的投资生态。 仙童时代 阿瑟·洛克是真正意义上提出“风险投资”一词的人,人称硅谷天使投资/VC的祖师爷。 上个世纪50年代,他把大量美国东岸的资本投入到西岸,特别是硅谷的半导体行业中。这些钱资助了很多硅谷早年的企业,其中最有名的是帮助了8个才华横溢的年轻博士。这8个博士从东岸一个做照相机的公司贷款成立了仙童半导体,后来,这个公司曾经统治了半个硅谷。 阿瑟 · 洛克 鼎盛时期,美国半导体的人才一半以上都与仙童有关。这8个天才,被后人称为仙童“八叛逆”。之后,由于种种原因,这8个年轻人分道扬镳,离开仙童成立了自己的公司。 这些公司中,包括了大名鼎鼎的Intel和AMD。而仙童、Intel培养的大量人才中,不少都受到祖师爷洛克和“八叛逆”的影响,纷纷投身投资事业,比如KPCB的创始人之一尤金克莱纳(Eugene Kleiner)、红杉资本的创始人唐瓦伦丁(DonValentine)、苹果的第一个投资人麦克马库拉(Mike Markkula)。他们传承了“仙童帮”的人脉网络,并通过这些关系投资出了一批具有时代意义的科技巨头比如网景,戴尔,迈克菲,ebay,雅虎,谷歌,亚马逊,viaweb 等公司。 八叛逆 Paypal Mafia 仙童帮投资人的 portfolio 里,有两家公司格外引人注目,它们是x.com和confinity,创始人均来自斯坦福。更巧的是,这两家公司都通过互联网,动了银行的蛋糕。而且竟然做得都还不赖。 在世纪末的互联网泡沫来袭时,x.com和confinity这两家公司合并取暖。他们用当时 confinity 做的最好的产品命名新公司,名字叫做Paypal。两位创始人自此变成了一条船上的兄弟。这俩人就是日后的大神亿隆马斯克Elon Musk和皮特比尔Peter Thiel。 早年的Peter & Elon 2002年,ebay出资15亿美金收购了 Paypal ,最大股东 Elon Musk 买了辆迈凯伦开始穿梭于硅谷101高速路上,Peter Thiel 则一边重新创业,一边玩对冲基金,投剩下的零头顺便做些天使投资。比如2004年,Peter写了一张50万美金的支票给了一位从哈佛辍学的年轻人,这个人叫扎克伯格。 早年扎克伯格 其他 Paypal 的创始人、高管们也深受ElonMusk和Peter Thiel两位带头人的影响,纷纷离职创业。他们利用自己在Paypal积攒的人脉和资源,创立了众多成功的企业。比如当时的董事、联合创始人之一Reid Hoffman成功创立了Linkedin,创始人之一的Max Levchin创立了slide,Paypal的COO David Sacks成功创立了Yammer,陈士骏和Chad Hurley成立了Youtube,Kevin Hartz成立了 Eventbrite,以及 Dave Mcclure 成立了硅谷最大的孵化器 500startups。 Paypal 创始团队 Paypal人之所以得以飞快成长并且创业成功,很大程度上得益于他们传承了庞大的内部网络。Paypal非常提倡扁平化、创新式的管理。离开Paypal后,Paypal Mafia之所以纷纷创业成功,很大一部分原因也在于他们之间早期的互相投资与支持,以及聘用 Paypal/ebay网络中的人才。 这种三不忘,不忘本,不忘责,不忘恩,来自仙童帮对Paypal Mafia的深刻影响。 Paypal Mafia Y Combinator Paypal Mafia不光内部联系紧密,对外也是广结善缘。 前面提到的仙童帮的Portfolio中网景(Netscape)的创始人、现如今A16Z的创始人&掌门人马克安德森Marc Andreessen(江湖人称鸡蛋森),以及 Viaweb的创始人保罗格雷厄姆Paul Graham便是其中最典型的例子。 Paul Graham Paul Graham 在卖掉自己公司 Viaweb 后,开始以创业导师的身份闯荡江湖。2005年,天马行空的Paul Graham成立了一个能创造公司的公司,想借此帮助那些同样天马行空、奇思妙想的年轻人创业,这个公司叫做Y Combinator ,简称 YC。 YC 第一期 YC第一期只孵化了十几家公司,举步维艰。幸运的是,这其中包括了当下全美第四大网站Reddit。当时“孵化器”的概念并不被认可,少数愿意站出来挺他的,就是Paypal Mafia的成员以及鸡蛋森。YC与 Paypal mafia、鸡蛋森的A16Z一直保持着紧密的合作,过去十几年间他们共同孵化了Reddit,Airbnb,Dropbox,Twitch,Machinezone,Coinbase,Docker,Stripe等一批估值10亿、甚至100亿美金的公司。Paypal Mafia的成员几乎参与了所有这些知名公司的投资。而YC也在成立的十多年中,成为成为了一个总孵化数量超过1200家的巨兽。 早年的YC,投资初创企业15000美金换取它们7%的股份。后来,同样是学习了仙童帮、Paypal Mafia传承的精神,投资人们除了投入资金以外,还会为初创公司投入各种资源、传授各类经验,助它们一臂之力。 YC的演进与Micro VC的崛起 2013年,创始人保罗格雷厄姆钦定了斯坦福辍学生、Loopt创始人山姆奥特曼Sam Altman为YC继承人。 33岁的山姆把YC这个航母开向了更加商业化的方向: 加大孵化力度,从最早一期10几家公司,到现在一期150家公司;从最早只投互联网公司,到现在生物科技,太空科技等公司。 加大投融资力度,从最早单笔15,000美金,到现在12万-20多万美金;成立了7亿美金的后期基金。 增加社会影响力,与Elon Musk和Peter Thiel成立了OpenAI,研究人工智能(OpenAI 在dota2中单打败世界冠军Dendi,影响力不亚于谷歌的Deepmind); 成立创业大学,将创业理念带入更年轻的人群,YC最近孵化的公司Silk.ai,创始团队平均年龄16岁。 YC 更大的影响力,在于把风险投资、天使投资的门槛大大降低了,促使了美国的天使投资、早期投资市场爆发。 美国Micro-VC “微型基金” 增长数量 在硅谷有大概3-4万个天使投资人,他们大多都是兼职、业余的投资人。YC这样的孵化器的诞生,通过每年两次的项目路演日(DEMO Day),通过创业投资软件化管理(比如签字时候用Clerky和 ironclad,创业论坛hackernews)等一系列的机制,帮助这些兼职投资人更专业、透明、统一地去投资、管理项目。 投中独角兽的Micro-VC们 经常合作的业余投资人、散户投资人逐渐聚在一起,成立新的基金,与传统的风险投资合作、竞争。友好、快速、行业资源丰富,让这些新兴基金脱颖而出。我也有幸成为其中之一。 美国媒体给了这些小基金一个好听的名字“ Micro VC ”,即微型风投。整个硅谷散布着上千家微型风投,我们体量虽小,但影响很大。几乎五六家Micro VC合投就可以投一个A轮,这对沙丘路上传统的大VC来说是个巨大的挑战,意味着这些名牌机构不再是创业者的第一选择,而他们也无法继续垄断项目源了。因此我们近几年看到,很多老牌投资机构开始慢慢向后投,这是一个巨大的改变。 美国MicroVC What’s Next? 上面讲了极其低配版本的硅谷创投发展历史,从仙童帮,到Paypal Mafia,到YC,到Micro-VC,“传承”一直贯穿始终。 硅谷是世界创新之都,风险投资之都。这里精英人才最集中,也是很多投资人、创业家的朝圣之地。随着早期投资的门槛相对变低,高科技与人们日常生活越来越紧密,由资本带起的人才之争、技术之争、模式之争,正在硅谷掀起一阵血雨腥风。 YC Hackathon 飙升的房价与生活成本,拥堵的交通,背井离乡的科学怪人,逐渐成为现实的黑科技,整个硅谷似乎都陷入了由资本催大的狂欢中。 万亿美元的资本,纷纷投入到了那些可能,或许终究不可能的“未来”的幻影中,宁可投错,也不可错投。账面回报疯狂暴涨,肥皂泡沫在成倍增长的数字渲染下色彩斑斓。2000年炸裂的互联网泡沫不再被人提起,又或是被硅谷人自圆其说:硅谷不再有泡沫,因为我们对科技的理解更深,对经济危机了解的更多…… 当李世石和Dendi两位人类顶级选手,分别在围棋和dota比赛中败给了Deepmind和OpenAI后,硅谷的风投家们再次陷入了以AI为话题中心的资本棋局中。更可怕的是,他们已经忽略了硅谷之外发生的事情…… 2016年,中国对硅谷科技的投资达到顶峰,超过过去15年之和。 除了BAT以及大互联网公司的战投之外,涌入更多的是传统企业和个人投资者。早期投资无疑加强了硅谷与国内的联系与沟通。在此大趋势下,技术、市场、人才、有序资本的互通,无疑是跨境资本运作的未来。 作为生活在硅谷土地上,被滋养、被推到浪潮中的我,也希望在这趋势中可以创新,做出有意思的事情来。比起中国对硅谷的了解,硅谷对中国的了解很初级。除了中国资本的介入,我认为在各个方面让硅谷创业者更深地了解中国无疑是未来几年一定会发生的事情。 早年仙童帮的精神与文化之所以得到“传承”,是因为先拥有仙童半导体这一载体,所以那之后出现了PaypalMafia、YC,以及后来硅谷所有的传奇。互通有无的基础是“文化”的认知与共鸣。 所以在我旧金山SoMA地区成立的跨境联合办公室/孵化器里,时常备着一双老北京布鞋,作为中国故事在硅谷得以传播的起点。 郭威在旧金山联合办公室的老北京布鞋 本文经授权发布,不代表36氪立场。如若转载请注明出处。
    硅谷
    2017年09月28日
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    招聘这件大事,硅谷企业正利用AI给出求职者客观评价,辅助HR消除主观偏见 艾格·格雷夫斯基一直想让硅谷变得更加多元化。他于2012年创办了一家叫做Mya Systems的公司,这家公司的总部位于旧金山。格雷夫斯基希望通过这家公司减少人为因素对企业招聘的影响。“我们正尝试剔除招聘过程中的偏见”,他说道。 格雷夫斯基正在和Mya共同实现他的目标。Mya是一个很智能的聊天机器人,可以对求职者进行面试和评估。格雷夫斯基认为,和一些招聘人员不同,经过编程的Mya会向求职者提出客观的、基于工作表现的问题,并避免人类可能产生的潜意识判断。Mya评估求职者的简历时,不会关注他的外表、性别和名字。“我们正极力剥除这些因素”,格雷夫斯基说道。 格雷夫斯基表示,目前已经有几家大型招聘机构正在使用Mya,不过他拒绝透露这些公司的名字。这些招聘机构用Mya来对求职者进行初试。Mya可以根据工作的核心要求对申请者进行筛选,了解他们的教育和专业背景,告知求职者他们所应聘职位的细节,衡量他们是否感兴趣;同时还能回答求职者关于公司政策和文化方面的疑问。 科技产业多元化不足 众所周知,科技产业存在多元化不足的问题,而且纠正这一失衡现象的速度缓慢得令人失望。虽然有公司指出这是“流水线调度问题”,但其实问题的根源出在招聘。招聘是一件非常复杂、繁重的工作,招聘人员需要挑选出最合适的人选,但他们往往存在许多偏见。某种程度而言,招聘系统决定了企业的技术人才构成。假如企业能够摆脱招聘过程中的人为因素重新招聘,会发生些什么呢?很多创业公司正在开发相关的工具和平台,用人工智能技术招聘人才,他们认为这些工具和平台将大幅减少招聘过程中的偏见。 HireVue也是一家尝试用人工智能消除招聘偏见的企业。通过基于智能视频和文本的软件,HireVue可以从视频面试中提取多达25000个数据点,从而判断出最合适的工作人选。英特尔、沃达丰、联合利华和耐克等公司都在使用HireVue的系统。HireVue的评估依据涵盖了面部表情到词汇表达等众多因素,它甚至可以衡量应聘者的同情心等抽象品质。HireVue的首席技术官Loren Larsen表示,通过HireVue“无论应聘者是什么性别、种族、年龄,做过那些工作,读的什么大学,都将获得同样的机会。”因为这款工具为所有应聘者提供了相同的应聘流程,而不是像人类招聘员那样,情绪和环境等因素都会影响到他的判断。 尽管AI招聘工具尚未得到广泛使用,但咨询公司CEB的产品管理总监Aman Alexander认为,它在人力资源中的流行度正在增加。CEB公司为AMD、Comcast、Philips、Thomson Reuters以及沃尔玛等大型企业提供了一系列的人力资源工具。Aman Alexander说道:“需求一直在快速增长。招聘工具最大的用户不是科技公司,而是需要招聘大量员工的大型零售商。这意味着对于企业主而言,它们最大的魅力在于可以提升效率而不是公平性。” 不过,HireVue和Mya等产品背后的团队认为,它们的工具可以让招聘过程更加公平。因为自动化需要设立标准,这意味着使用人工智能助手的企业必须清楚如何对应聘者进行评估。理想情况下,这些参数可以在良性循环中不断更新,AI系统通过分析它收集到的收据,可以让整个过程更加公正没有偏见。 不过值得注意的是,AI的效用是由驱动它的数据决定的,而这些数据又是由凌乱、令人失望且充满偏见的人类产生的。 AI并不能消除偏见 只要你深入挖掘那些旨在促进公平的算法,就会发现它们或多或少都存在偏见。ProPublica检查用于预测再犯率的警用工具时发现,该算法对非裔美国人存在偏见。Beauty.AI是一个利用人脸和年龄识别算法选美的软件,它可以从提交的一系列照片中选出最具吸引力的人物。不过令人遗憾的是,它对浅色皮肤和头发的人表现出了强烈的偏爱。 即便是那些AI系统的创造者也不得不承认,AI并非完全没有偏见。AI招聘平台Talent Sonar的创始人兼CEO劳拉•马瑟(Laura Mather)表示:“在招聘过程中使用AI非但不会减少,反而会增加偏见。”她认为,AI依赖于人类团队所产生的训练集,所以它只会增加偏见而不是消除它。它雇佣的人可能“都很聪明、有天赋,但却彼此十分相似”。 此外,由于AI是为处理大批量招聘而开发的,任何偏见都将对谁将脱颖而出产生系统级的影响。据格雷夫斯基介绍,Mya Systems正在聚焦零售等行业。“CVS Health正在招聘12万人补充到它的各个零售点中,Nike每年招募的人也有8万之多”。任何渗透到系统中的偏见都将产生工业规模的影响。当面对多达12万的规模庞大的申请者时,AI平台可能会让招聘标准迅速偏离人类招聘专员最初的设置的标准。 话又说回来,AI的强大能力也有一定的好处:它解放了招聘人员,让他们可以集中精力做出更加明智的最终决定。“在我的一生中,我和成千上万个招聘人员交谈过,他们每一个人都在抱怨自己的时间不够用”,格雷夫斯基说道。既然没有足够的时间和每一个应聘者交谈,那么直觉决策就变得很重要。AI不仅使得招聘人员可以应对更大规模的应聘者,同时也帮助他们告别了快速决策的工作状态,能够更加从容周全地思考和判断。 要避免AI系统步入“偏见”的陷阱,就要求工程师和程序员具有超知觉。格雷夫斯基解释道,Mya Systems对Mya用来学习的数据种类进行了控制。这意味着Mya的决策是基于Mya Systems及其客户预先批准的数据生成的,而非原始的、未经处理的招聘和语言数据。这减小了Mya像Tay一样学习偏见的可能性。Tay是微软去年发布的聊天机器人,经过循环学习后,它很快变成了一个种族主义者。不过Mya Systems的做法并不能消除偏见,因为任何经过审核的数据都反映了人们的选择倾向和偏好。 正因为如此,AI人力资源工具可能无法消除偏见,反而会将其永久化。ReadySet是一家位于奥克兰的多元化咨询公司,其执行总监Y-Vonne Hutchinson表示:“我们尽量不将AI视为灵丹妙药。AI是一个工具,AI有制造商,有时AI可以放大制造商的偏见和制造商的盲点。Hutchinson 接着说道:“要让这些工具工作,使用它们的招聘人员必须经过训练,要能够发现自己和其他人的偏见。”如果没有这种多元化的训练,人类招聘专员就会把他们的偏见植入到招聘的不同环节。 AI让硅谷变得更好 一些使用AI人力资源工具的公司正在努力增强其多元性。Textio是一个智能文本编辑器,它可以运用大数据和机器学习对职位列表提出修改意见,从而吸引不同类型的人才。Atlassian是Textio的众多客户之一,据Atlassian全球多元化和包容性负责人奥布里·布兰奇表示,Textio帮助公司将新员工中的女性比例从18%提高到了57%。 布兰奇说道:“我们看到,我们筛选和最终雇佣的应聘者在性别分布上有了显著的变化。她表示,使用Textio的意想不到的好处之一是,除了Atlassian的应聘者变得多元化之外,公司对企业文化也有了自我认识。“这引起了很多关于语言如何影响我们作为雇主的品牌形象的内部讨论”。 总而言之,如果AI招聘工具能够提高生产力,那么它就能得到更加广泛的使用。但如果企业想仅仅靠引进AI来让招聘更加公平,这还远远不够。用不断加深的对多元化的认知来完善AI系统十分重要。AI或许无法成为科技行业解决多元化问题的灵丹妙药,它充其量只是硅谷努力变得更好的一种重要工具罢了。 via wired     雷锋网编译 雷锋网(公众号:雷锋网)雷锋网
    硅谷
    2017年09月20日
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    硅谷新式创企文化:开拓“副业”辅助“正职” Uber的网站上有这样一句标语:去开拓你的副业吧!Uber认为,员工可以在其闲暇时间开拓自己的副业,这既是一种享受自由的方式,又能有所收益。在这种思想的指导下,Uber在最近推出了一个广告。广告中,男演员对着镜头说,现在,每个人都需要有自己的副业。广告中的男演员是一个在闲暇之际偶尔兼职Uber司机,又不忘与女儿、宠物、朋友共度时光的人。他把工作和生活处理得,着实让人羡慕。 Uber是将以“开拓副业”来谋生这种文化发挥的最好的创企之一。 Uber鼓励员工“开拓副业”,以便更好地利用闲散劳动力。现在“开拓副业”这一词在创企中经常出现,使得员工接手各种私活正当化、流行化。像Side Hustle Academy这样的网站,还有《 Side Hustle to Success》(副业致胜)和《Side Hustle Blueprint 》(副业蓝图)这类书籍,都在宣传副业致富。 有些创企就像Uber一样,认为“side hustle”就是把副业作为第二谋生方式。有些创企则认为“side hustle”是 “life coach”(人生历练) ,即副业不仅是自己第二谋生方式,还是一种充满激情的事业。不过,这两种不同的定义都认为开拓副业可以让人们在朝九晚五的上班生活之外,通过利用自己的闲暇时间来赚钱。就连对“side hustle”是第一种定义的Uber也认为,开拓副业是一种积极向上的努力,有助于引领人们走上人生巅峰、实现自己的梦想。在工作之余开展自己的副业并取得成功是典型的美国价值观的体现,即工作道德和个人主义并重。在工作之余开展副业,没有影响到正常的工作,是符合工作道德的;在闲暇时间里,人是自由的,可以开拓自己的副业,以进一步发展自己,这是个人主义的体现。 Uber等公司希望能把“开拓副业”这一理念发扬光大。如果人们觉得“开拓副业”可以帮助自己过上更好的生活,那么他们就不会认为“开拓副业”会影响企业文化和员工的利益。 现在换工作不是一件容易的事,对那些有孩子需要抚养的人或者本来就生活拮据,难以维持生计的人来说,更是奢侈。既然换工作难,那何不在工作之余开拓自己的副业呢?这样既有了一份可以用来维持生计的工作,又能在闲暇之际发展自己感兴趣的事业。 所谓gig economy,就是指大公司通过裁员来缩减规模,把大部分的工作交给自由职业者或者由小团队承包。这样一来,能减轻很多公司对员工所要承担的责任,也为员工提供了在闲暇之际开拓副业的机会,但是对中产阶级来说有负面影响。波士顿学院的社会学教授Juliet Schor认为,“共享经济”使得80%的底层工薪族的收入更加不公平,部分原因是一些受过高等教育的人所发展的副业,取代了很多以体力劳动为主要谋生手段的人的工作。 我在最近的一篇文章中写道,很多像LuLaRoe和It Works!这样的多级营销公司正变得越来越受欢迎。很多这样的公司都在宣传,人们以出售某种小商品作为副业,能够发家致富。但是事实并非如此。很多人东奔西走的发展其副业,最后却发现这样的经营方式反倒风险更大、经济效益更低。 CNBC最近报道了一篇文章,讲的是一个大学生如何通过一个叫做JoyRun的软件赚到了一万美元。她大概一周工作12–20个小时,这样的工作持续了一年。她从事的是很常见的兼职,差不多10–15美元1小时,比在麦当劳打工的薪酬稍微高一些。因为这样的成功案例不多,所以这位大学生的故事吸引了媒体的关注。 “开拓副业”这一词最早出现在传统的黑人报纸中,比如 20世纪50年的The Chicago Defender。当时黑人还无法获得全职工作,所以只好通过“开展副业”来谋生。 08年金融危机导致失业率猛增,这就推动了 gig economy的发展。毕竟,在当时那种近乎绝望的情况下,自己找个兼职总比没工作好。Nick Srnicek 在他的作品《Platform Capitalism》中提到,经济危机的后果之一就是导致工作难找,人们只好从事各种各样的工作以维持生计。在这样的环境下,自主创业不是自由选择的结果,而是被迫无奈。另外Srnicek还指出,在TaskRabbit和亚马逊的Mechanical Turk工作的人,大多是受过高等教育的。 Srnicek表示,在理想的经济环境下,人们是不需要从事副业的,因为每个人有合适的工作,能充分实现自己的价值。 但是,在如今的经济环境下,人们还是需要发展副业,所以Uber正在积极鼓励员工“开拓副业”。   【来源:猎云网(微信号:ilieyun)】5月22日报道(编译:陆一)
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    2017年05月22日
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    硅谷是否真的出现了创业泡沫? 编者按:本文作者 David Grasso 指出,当前硅谷科技产业也许已经出现泡沫,因为卖家明显比买家多。科技企业IPO数量减少,并购交易也在减少,虽然企业估值超高,但是投入的资金难以退出。 流入科技产业的金钱仍然像海啸一样,一些人由此宣称,硅谷创业泡沫已经形成。彭博最近刊发文章讨论了当前科技公司所处的环境。 拥堵的“管道” 简单来讲,大量资金从VC基金公司流向了科技产业,VC 公司用超乎寻常的速度从年轻公司购买股票,但是金钱从科技公司流出的速度没有那么快,因为企业IPO和并购交易减少。 投资者一般都会依靠IPO、并购拿回投资。如果不能IPO,没有并购,VC的钱只能留在创业公司,其价值并不确定。 当套现环境不太友好,如果收购和IPO速度没有加快,创业公司就会跨界,成为一家传统公司,从而陷入棘手的处境。 联合起来 创业公司不能继续以“创业公司”的身份自居,必须被更加永久的投资者收购,或者通过IPO成为了一家上市公司。企业不能停留在不稳定状态,即使它们已经家喻户晓,最终还是要以某种形式出售让自己的存在变得正式化。 为什么?投资者虽然暂时还有耐心,但最终会要求将钱拿回来。毕竟,它们投资是为了获得回报,不是为了成为企业的永久所有者。 现金 许多创业公司为了经营下去不断烧钱,这种模式于事无补。在硅谷,忽视业务的长远可行性仍然是一种主流的观念。从本质上讲,投资者在短期之内并不关心赚钱的问题,也不担心货币化问题,它们看重其它东西:用户基数快速扩大。 简言之,先得到用户,然后再谈赚钱的问题。最终,到了某个特定时间点,它们还是会回到钱的问题上来。 是不是泡沫? “泡沫”这个词大家一般不会轻易使用。放眼当今的硅谷,很适合用“泡沫”这一术语来形容。Investopedia报道称,之所以说硅谷出现很大的泡沫有一个迹象:买家比卖家多很多。 事实的确如此,人们不断买进公司,因为他们预测未来这家公司会有前途,但是对于已经投入的钱,他们却拿不回来。 如果我们回看2004年-2008年的地房狂潮,就会发现二者有相似之处。 小结论 事实上,我们根本无法判断科技产业现在是不是进入了泡沫期。IPO与并购数量可能会大幅增加,投资者也许可以不费吹灰之力套现。 从另一方面来看,如此多的钱流入了科技产业,一些企业可能会引火烧身。很多企业没有赚到几个钱,自身的估值却已经超高,硅谷投资者已经投入不少的钱,很难想像所有人的钱都会平安无事。   来源:www.genfkd.org,出处:http://36kr.com/p/5062256.html
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    2017年01月19日
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    提价1%,多赚11%?硅谷这17位最懂SaaS的大佬谈了谈SaaS定价策略 编者按:本文由 Ink @ SaaS 洞察(微信:saasinsight)编译。 SaaS 定价策略的微小改进也可能对客户注册,MRR和业务整体产生很大的影响。哈佛商业评论给出的结果是,价格上涨1%,会带来营业利润11.1%的增长。 但问题是:如何对价格策略进行优化的过程可能很复杂,你需要考虑竞争对手的定价,解决方案的感知价值,客户的价格敏感性…… 最后,才是以某种方式提出一个完美的优化价格。 这17家跟 SaaS 相关的明星公司的创始人和投资人分享了他们心中最好的 SaaS 定价策略,其中包括 Zapier , Chargify , Sixteen Ventures 和红点创投的 SaaS 定价思考和策略。 Brian Balfour,Reforge 创始人/ CEO 很多公司在定价选择上很随意,或者只是跟着竞争对手走。 但跟产品策略,商业模式和其他业务要素一样,定价也需要采取同样的思维和系统思考。 你需要考虑目标受众,分销渠道的经济状况和其他因素,提出一个考虑全面的假设。 Patrick Campbell ,Price Intelligently CEO 价格需要通过一个以客户为中心的框架来思考,很多公司坐办公室来猜测验证定价,定价策略可不是这样挖掘的。 相反,你的研究框架应该利用从目标客户收集的数据来“量化”买方角色,了解他们是谁,他们想要什么,以及最终他们愿意为你产品的那个特性付费。 使用这种类型的客户数据能防止你把错误的产品买到错误的价格,避免收益损失。 Wade Foster,Zapier 首席执行官/联合创始人 实验,不要害怕尝试新的价格。 通过实验你能了解到转化率如何变化,并了解你的产品的价格弹性。 但要确保价格变化不会意外打扰到当前客户。 Lincoln Murphy,Sixteen Ventures 客户成功&增长架构 一定是从客户开始! 了解你要卖给谁,他们需要完成什么(他们的需求结果),他们如何完成(适当的经验),以及当实现期望的结果他们能得到什么价值(期望的结果+适当的经验)。 通过真正了解你的客户,你也能找到你的定价应该关注(或消费)的核心“价值指标”,并知道如何去扩大客户群的购买以及消费潜力。 一定是从客户开始,毕竟,他们是为你的产品买单的人! Adam Feber,Chargify 市场总监 虽然能看到很多关于定价策略有的研究,但唯一真正的测试是用户如何反应。因此,每过几个月运行一次测试,来看看什么是有效的,什么不是。但在开始测试之前,需要注意这2点: 1)定价策略并不总是关于价格改变,它可以包括添加(或删除)免费增值服务,更改试用期,或隐藏/取消你的最低价格计划(这项计划通常流失率最高)。 2)在可以进行任何测试之前,你需要跟踪并了解你的基准指标。如果你对转化率,流失,每个用户/账户的平均收入,生命周期价值等不清楚,那么先从这里开始吧! 请记住,不是每次测试都会成功。有时候测试失败了,但不要害怕恢复到以前的配置。继续测试,你最终会发现实验会带来有效改变。” Nicolas Jacobeus ,Scale 创始人及CEO 1)当决定价格时,不要以直接竞争对手的价格为基础:根据你向客户提供的价值(包括增加的收入或降低的成本,以及时间成本)来定价。 2)向客户展示使用你们产品的好处,这让你可以使用价格锚定,使他们更容易把价格作为一种投资,而不仅仅是成本。 3)不要害怕去确定价格,即使因为缺乏指标/数据,你对它还不够自信;价格是产品的一部分,所以最重要的是尽快得到反馈。你可以随时改变它,也能退回到早期的价格。” Yoav Shapira,HubSpot 产品研发 我觉得定价策略首要考虑的是对它做实验。不要欺骗你自己,你的团队以及你的客户,觉着完美的定价策略通过思考就能得来。 相反,把它看做产品功能。以真正具体,客观,可量化的方式定义成功的意义。接着问自己,在正确的定价策略下,一个好的漏斗是什么样的? 然后,继续实验。如果需要,可以经常调整定价策略,直到你获得上面定义的注册,互动和留存指标。是的,实验可能比产品功能更耗时,但它至少跟这些地方一样重要。 实验时,要考虑到现有客户。一定要确保计划/价格策略对他们是最有利的。你在解决的是下一个百万收入,而不是试图从早期的支持者中“压榨”更多价值。 Ryan Baker,Timely 联合创始人/CEO  一定要清楚,定价是一个营销练习。它决定了你的产品或服务将在你的客户可用的解决方案的价值范围内。 清楚你向客户提供的价值,然后与定价一致。总是有客户想让产品更便宜/免费,也会有人想为你付更多钱,希望你能改变产品。这两种都不要作,清楚你的价值,设定你的价格,并坚持下去。 Andy Baldacci,Hubstaff 市场总监  总要有 Upsell 。 如果有客户为你的软件付费,那么他们之中总有一部分愿意花更多钱来让这个问题解决的更完美更简单。 无论是更高的定价层,附加服务,无论如何,任何 SaaS 业务的成功是至关重要的,你总有让客户花出更多钱的方法。不是说只让客户付更多钱,而不让他们得到更多。要寻找为客户提供更多价值的方法,然后相应地收费。 这不仅能在不需要新客户的情况下增加你的 MRR ,同时,增加的 CLV 能让你在客户拓展和销售渠道上更有力。你能为客户提供的价值越高,你向客户收取的费用就越多,那么你就有有更多的利润来获得更多的客户。 Walter Chen,IDoneThis 联合创始人  量化你的买家角色是完美定价策略的组成部分。 大多数 SaaS 公司都知道应该使用买家角色来聚焦客户。但这些几乎都是定性数据,包括个人特质,个性简介等信息,这意味着这些买方角色不是真正的可行动的。 在 Patrick Campbell 向我们展示了价格智能化如何能有效的帮我们缩小焦点之后,我们开始使用量化的买方角色。他们通过可操作的数据,例如特征值分析,支付意愿和单位经济学来丰富客户资料。 一旦你知道客户想要什么,他们愿意支付多少,以及为了得到这些他们会付出多少成本,那么你的定价策略将开始落地。 Emialy Smith,Cobloom 增长专家 你能做的,改善 SaaS 定价策略最好的事情就是实验,测量和重复。 实验,测试不同的定价层次,提高或降低价格,或使用不同的定价模式。在进行任何更改之前进行测量,为自己提供衡量实验结果的基准。 重复:是说每年可以测试几次,来检验你对 SaaS 产品所做的任何更改,是否影响你为客户带来的价值,是否满足了市场和客户需求的变化。 最糟糕的莫过于对价格设置一次测试后就不管了。需要把它看做一项持续的工作——你的定价策略永远不会完美,因为你的竞争对手,业务环境和客户要求会随着时间变化。 Tomasz Tunguz,红点投资,投资经理 初创公司的定价策略应该很明确。 他们应该决定采取哪种策略,并按照这些路线调整销售,市场营销,产品和研发工作。 Madhavan Ramanujam 是 Simon-Kucher 合作伙伴的定价专家和合伙人,他建议应该咨询你的执行团队,确定收入增长,销量增长,利润创造和市场份额的优先级,以确保公司的定价策略与团队的目标一致。 Ryan Law,Cobloom 联合创始人 / CMO  1)在还是小公司的时候,就应该测试巨大的变化。你越小,越容易测试疯狂的假设,而不会疏远现有的客户。 2)当你的公司大了,就需要做好优化。有了良好的客户群,即使是对 SaaS 定价策略微小的改进,也会有可观的回报。像重新排序你的定价套餐一样简单,或者更改价格的最后一位数字,也能让 MRR 产生区别。 3)不要停止实验。没有像“完美的价格”这一说。即使我们可以在给定的时间优化价格,但你的业务不是静态的,新客户,功能和想法意味着价格也需要随之改变。 Peter Cohen,SaaS营销战略咨询执行合伙人 价格不会凭空出现,它不是你在“上线”之前就能掌握的东西。也不是因为觉得价格页空白而感到奇怪,就能做出来的。 定价最重要的一点是,你需要让你的商业模式有意义。除非你找到了其他收入来源或是慈善机构,否则可能都需要为产品收取足够的费用,至少来支撑你的成本。 但也有一个不太明显的考虑。定价策略需要适应你的价值主张。关于你的公司和解决方案的“价值主张”需要解决这几个问题: 你卖什么? 谁应该买呢? 它解决什么问题,这个问题的代价是多少? 为什么它比替代品更好,跟什么都不做比起来呢? 定价策略和价值主张需要同步。 为了说明,如果你的解决方案解决了让大多数人可以忍受的问题,但这没有多大不同,有一大堆替代品,那么你也就不能让很多人付出很大的价格。顺便说一句,用什么技术实现也不重要。 另一方面,如果你的解决方案解决了一个巨大的问题,它比其他可用方案好1000倍,你的潜在客户愿意为这个解决方案支付很多钱...那么,这就是一个完全不同的(以及更有利可图的)定价策略。 所以这里是我的 SaaS 定价策略的第一个提示: 在你制定了一个引人注目的价值主张之前,不要试图制定价格策略。除非客户可以在你的解决方案中看到一些价值,否则他们可能不会买。无论你的定价策略如何精心制定,如果它不与你的价值主张同步,到头来你就是在猪嘴上涂口红。” Paul Boyce,Popcorn Metrics 首席执行官/联合创始人 对我们来说,定价的关键是用A/B测试来衡量不同价格点的转化率和流失率。 我们了解到,存在一系列价格不敏感的情况(这时候可以降低价格,但不会增长更快),因此我们希望避免这种情况出现。如果入门价格很低(虽然能获得更多订阅者,但它们也倾向于更快地流失,这最终不利于我们成长更快)。有一个价格点,人们会说“让我们试试这个,它没有多少钱。”但是,他们更有可能流失。 我们的目标是吸引重视这项服务的用户,并投资于提供真正伟大的客户服务,并帮助他们通过我们的服务真获得真正的成功。因为我们的长期增长取决于吸引会留存的客户。这意味着我们的定价策略必须与我们的用户准入策略保持一致。 Tushar Kirtane,Pocket 产品经理  对于 SaaS 产品,改善定价策略的第一个要点是了解你的产品具有的不同客户群,然后提供允许客户自行选择适当产品的定价层。 这项策略不仅可以为你的客户提供最大的价值,还可以通过最大限度地提高整体收入。 你可以通过试验进一步优化分层方法,但要注意额外功能的成本。如果额外的支持费用没有收回,你可能需要寻找更好的方法来提高你的价格。 Will Steward,Cobloom 联合创始人及CEO SaaS 公司未能对其定价策略进行足够的投资。哈佛商业评论的一项研究表明,价格上涨1%会带来营业利润11.1%的增长。所以定价策略的投资回报率很可观! 因此,我认为改进定价策略首先需要做的就是:确定优先级。 将你的定价视为增长战略的核心部分。每月花一些时间来讨论定价策略,比如设立一个月度会议,纯粹讨论定价,定价测试以及关于定价的新想法。 只要给予定价它应有的优先级,你会快速看到效果明显的改善。 改进你的 SaaS 定价策略 即使你的定价策略的细微改进也会对你的收入产生变革性影响。价格上涨1%,利润增加了11%,很多 SaaS 仅仅通过改善定价,就能获得可观的收入增长。 本文来自翻译:www.cobloom.com
    硅谷
    2017年01月13日
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