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    HR必读:2020年人力资源六大发展趋势 文/Mariya Tsarova 译/杨喆 如今有许多公司都在使用技术来管理福利、薪资和招聘,人工智能和机器学习已经取代了客服、旅游和行政相关职位,人力资源是否也会面临被取代的窘境? 自动化一直被运用于改善业务流程,从而使高管能有更多时间来关注战略和营销。如今人力资源部门也成为其改善的一部分,在未来三年中,情况将会大不相同。 2020年人力资源发展趋势: 1. 人力资源运营以外包为主 虽然人力资源部门不会消失,但必然会有所缩减。 多数企业已将许多日常业务(如工资、福利等)外包给咨询公司,这些咨询公司一般都能提供一站式服务,从招聘到职业培训再到离职面试无所不包。 到2020年,大型人力资源部门不再存在,将会出现集中式的团队(centralized-team),他们不仅与高管人员在战略上进行合作,也管理与外包机构的合作。 2. 远程办公成为常态 越来越多的公司提供更为灵活的工作安排,并将其作为福利计划的一部分,以吸引最优秀的人才。实际上,千禧一代的员工,现在就已经将灵活办公视为确定工作的关键因素之一。 除了服务业、体力劳动和医疗保健岗位外,已经有更多的人倾向于从事兼职或全职的远程工作。员工甚至愿意接受更低的薪水,来换取远程办公的便利。而且远程办公也为公司节省了数千美元的昂贵办公空间,并提升了因交通堵塞、病假等原因降低的生产率。 2020年的人力资源部门将适应招聘、管理远程员工,也会因此获得来自世界各地最优秀的候选人。 3. 招聘将成为一项全球性的竞技运动 由于能够远程办公,招聘人员会考虑来自全球各地的应聘者,人才库的扩大也意味着人才竞争的加剧。 未来的人力资源团队在招募优秀人才时必须更具有战略性,HR不仅要与竞争对手争夺最优秀的人才,还要与那些之前未听说过的世界各地的公司竞争。 到2020年,人力资源部门将拥有更匹配的基础设施,辅助他们招募到最优秀的人才,也让来自世界各地的员工团结一致的工作。 4. 朝九晚五已经成为过去 公司将不再以每周工作40小时的标准来衡量员工,而是以项目为基础,以产出的成果作为绩效衡量的标准。对生产和工时测量的转变会产生一定的‘副作用’,比如公司将提供无限的假期和病假时间,当工作时间不再作为标准,员工可以根据项目和截止日期自由安排自己的工作时间,这会在一定程度上提高生产力。 5.人力资源成为培训(和再培训)的中心 随着科技的飞速发展,员工很容易在技能上落后。 到2020年,雇佣新员工依旧比留住现有员工成本更高。一旦公司找到了合适的人选,就会想尽一切办法留住员工,培训就是吸引其留下的关键因素之一。 人力资源的主要职责之一,就是与其他部门合作掌握最新的技术,促进员工和自身不断学习,这对公司和员工都是双赢的。 6.对小众人力资源专家的需求将会增加 即使自动化和外包会影响到人力资源,它仍然被称为‘人力’资源。当员工的薪水有问题,或者需要调解人来解决冲突,或者仅仅只是想倾诉时,他们更想有个人能面对面的进行交流。 随着广义人力资源职位的取消,对具有专业知识、熟知专业领域的高素质HR的需求将会增加,在医疗和政府等受到高度监管的行业中,尤其如此。 结论 制定“未来式”人力资源计划的关键就是关注当前的趋势,2020年离我们并不遥远,许多这样的预测已经在世界各地的人力资源部门中付诸实施。 科技日新月异,但每一项技术进步都是为了造福人类而设计的,不管一家公司多么“精通技术”,它的成功仍然取决于它所雇佣的员工。   来源:The HR department of the future
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    2018年09月17日
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    人力资源技术企业发展迅速-收购势不可挡 文/Julia Qiu 译/杨喆 人力资源科技是一个庞大的领域,它几乎涉及到全球范围内从招聘到绩效评估的各个层面,据相关信息估算,该市场的价值约高达4000亿美元。在过去两年里,风投和私人股本投资者在这个市场中投入了近20亿美元,仅2017年前七个月里就投入了9亿美元。 大量新进企业涌现带来的冲击,使得现有企业不得不想尽办法,在竞争日益激烈的市场中捍卫自己的地位,这也进一步促使人力资源技术整合的新纪元开启。 截至目前为止,今年已经出现了许多大规模的人力资源技术收购:日本人力资源巨头Recruit Holdings宣布以12亿美元收购了美国雇主点评网站Glassdoor,促成了最大的一笔收购;年初时,ADP收购了Workmarket(该公司为雅虎和纽约时报等提供自由职业者管理系统);Adecco以逾4亿美元收购了General Assembly。6月初,Workday宣布收购旧金山公司Rallyteam。 这些巨头终于意识到,充满活力的初创企业正在不断创新,他们正秉持着“要么吞并,要么被吞并”的心态,活跃在人力资源科技的生态系统里。 但这种典型的“新旧碰撞,而后吞并以维持新平衡”的情况,并非是涌现出如此多收购的唯一原因。 实际上,人力资源创新是宏观形式所趋,它不断的改变社会对于工作的定义。你可以把人力资源技术看作是一个“堆栈”,一些通用的范畴则解释了员工所经历的每一环节。 一般来说,它包含(1)招聘 (2)入职 (3)学习与发展 (4)工资与福利 (5)绩效管理与反馈 (6)人力资源信息系统(HRIS)。当然,每个目录中还有其下更多的子目录 ;时至今日,“堆栈”中的特定垂直领域已经相当商业化了,所以最好的机会在这些领域之外。 招聘是值得一提的领域,在过去几年中,自由职业成为一个新趋势,流动办公也更普遍。得益于快速的全球化,和更为高效便捷的通讯,人们不必再朝九晚五,或者待在办公室才能工作。 能与自由职业者合作,或通过远程、移动办公吸引并留住人才的技术,都极大地引起了我的兴趣。一些较为较著名的创业公司,比如Toptal、Hackerone和Slack也都致力于此(它们各有所长,业务也不尽相同)。这是一个有诸多细微差别的人力资源区域,但重要的是在其中区分各种因素,例如垂直特定平台与一般平台、封闭市场与开放市场、企业与中小企业客户、熟练与非熟练工人、长期项目与短期工作。 在欧洲也有公司在做类似的事情,比如法国的Side和Comet,以及德国的Gronda。这三个都是自由职业者平台,但却在招聘类型和场景上各有不同。Side是一个随需应变的平台,它主要通过学生的力量来完成一些简单的任务,而Comet试图通过一个包罗万象的自由职业者“OS”(即社区、活动和一套支持工具和服务)来吸引更多的技术人才。Gronda则在社交媒体渠道迎合了服务业的需求,推广了人才的同时也建立了行业信誉。 招聘吸引人的另一部分,在于如何更好地利用数据来吸引人才。公司怎样才能不仅仅是吸引人们投递简历,而是能进一步了解候选人,且让他们在面试过程中的每一个环节都参与进来呢?柏林Heyjobs等初创企业将目标市场程序化,以便更好地了解求职者,而 Entelo则利用人工智能,在全球范围内寻找被动求职者(即那些没有积极寻找新职位的人)。 一旦候选者申请职位,相关技术就会促使之后的每一个步骤都更有意义。瑞典的Teamtailor和英国的Beamery是我最喜欢的两家公司。前者将传统的求职者跟踪系统(ATS)技术提升到了一个新的高度,以帮助雇主创建品牌网站,提供顶级的求职者体验。后者正在构建一个求职者CRM平台,以优化求职者的重新聘用流程和职位宣传。 另一个瞩目的领域是文化与参与度,回顾以前可以发现,由于其未有明确的定义及衡量标准,许多公司便忽略了这一因素。然而,随着千禧一代的劳动力越来越多,而且(如前所述)员工有更多的机会从事自由职业或跳槽,企业再也无法将员工情绪当做儿戏了。毕竟,对于大多数职位而言,找到和培训一名新员工的成本,是远超过维持现有员工的积极性和敬业度所需的成本。Cultureamp和Glint等公司在这方面处于领先地位,它们为各级员工提供实时反馈工具,并为管理者提供可操作的见解和分析。在欧洲,类似的解决方案也在出现,包括丹麦的Peakon和法国的 Jubiwee,虽然每个公司应对员工敬业度的方式有所不同,但一致的的是,它们都将员工视为利润最大化者、而非成本项目。 2018年已经过去了大半,有一件事不言而喻:技术驱动的趋势会继续改变未来的工作,这种改变伴随着收购——不可避免的行业整合,当然还有新旧重组。这一切将会带来许多机会,人力资源技术初创公司也参与其中,他们不断的影响变革,也使得行业巨头为之瞩目。     Julia Qiu is Associate Partner of Mosaic Ventures, a London-based Series A-focused fund. 原文链接:HR tech is evolving quickly — more acquisitions are on the way
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    2018年09月06日
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    IBM 取消远程办公政策,是远程办公方式出了错吗? 编者按:IBM 可谓是远程工作政策的鼻祖企业,早在 1979 年,IBM 就开始了远程工作机制的尝试,并且事实也证明成效显著,IBM 的远程工作人员数量也一度激增,到 2009 年,几乎有 40% 的 IBM 员工采用了远程工作形式。但是,今年 5 月份,IBM 却表示想要取消远程工作机制,让数千名远程工作人员再次回到实体办公场所。远程工作形式近年来越来越受追捧,可谓风头正盛,IBM 此举又是为何呢?本文作者 JERRY USEEM 对此进行了分析,认为 IBM 此举并不是一种倒退,而是在新形势下的一种新的方式,现在的 IBM 需要这种新方式。 1979 年,IBM 在美国推出了一个全新的举措。在此之前的 20 多年以来,IBM 聘请了许多优秀的现代主义建筑师来设计、建造公司大楼和办公设施,以让更多的科学家和销售人员可以并肩作战,共创这一新兴的计算机产业。但是在 1979 年,IBM 的新建筑之一,位于硅谷的 Santa Teresa Laboratory 开始了一项新尝试。为了缓解办公室主机的拥堵问题,公司在五名员工的家里安装了一套绿屏终端机,这样他们就可以在家工作。 在当时,远程办公绝对是一个新奇的主意,但这一个小小的解决方案似乎很有效。到 1983 年,大约共有 2000 名 IBM 的员工处于这种远程工作的模式状态。IBM 也最终意识到,节省这种实体办公场所,开启远程工作机制可以为公司节省数百万美元的成本,远程工作人员数量也因此激增。到 2009 年,IBM 的一份报告称,“IBM 在全球 173 个国家共计 386000 名员工当中,大约有 40% 的员工根本就没有任何实体办公场所”。这为 IBM 共计节省了 5800 万平方英尺的办公空间,节省成本约为 20 亿美元。不仅如此,IBM 也想通过为其他公司提供咨询服务帮助他们实现同样的无办公室化办公效率,毕竟亲身示范就是一个最好的营销手段。 但是,就在今年 3 月份,随着一个令人惊讶的消息爆出,此事却发生了转折:IBM 又想让数千名远程工作员工再次回到实体办公场所之中。 此事引发的反应也非常激烈,外界对此的评价可谓不留情面。这一公告被描述为是一家收入连续下降了 20 个季度的公司所做出的绝望之举;是一种极其含蓄的裁员手段;也被认为是对那些从来没有采用过远程工作机制企业(例如苹果和 Google)的一种效仿。对远程工作进行评估的 Global Workplace Analytics 机构总裁 Kate Lister 表示:“如果 IBM 是想降低生产力、流失人才并且增加成本,那他们此举很是靠谱。” IBM 对此可能早有预见。雅虎在 2013 年推动新工作制度,宣布禁止员工远程工作时收到的也是类似的回应。之后,安泰保险金融集团(Aetna)和百思买也追随雅虎的脚步,陆续宣布取消员工在任意地点办公的政策,他们在推行类似政策时也是一度成为热议的对象。但是,不管怎样,IBM 取消员工远程办公政策的举动却能说明一些问题,尤其是 IBM 的企业模式一直是“别的公司竞相效仿和追随的榜样”。也许 IBM 这位“蓝色巨人”的这一决策只是在通向未来长远型远程工作机制之路上翻了一个跟头,但是我们仍然有理由认为这一举动也是一个信号,虽然这一信号十分微弱,但也足以让我们意识到远程办公已经达到了它的高水位线,远程工作的弊端也越来越明显的表露出来。 这怎么可能呢?因为据盖洛普咨询公司(Gallup)统计,有 43% 的美国员工是处于完全或者部分时间远程工作模式。我在位于芝加哥的一家星巴克里环顾四周,发现旁边有两个身着商务休闲装的男性正在用笔记本办公,看起来十分富有成效。除此之外,也有相关的调查能够支持我的这一看法。据斯坦福大学的一项研究报告表示,让中国的电话客服工作人员在家工作后,他们的生产力增长了 13%。并且,据盖洛普统计显示,远程工作人员的工作时间远远超过办公室人员的工作时间。 但是,也有一些研究得出的是相反的结论。其中有一项研究认为,不要让电话客服人员回家工作,要鼓励他们在办公室办公,可以让他们花更多的时间在休息室,彼此交流技巧,这样能够大大提高他们的生产力。如果你想确定这么多结论互不相同的调查,到底该相信哪个,那只能是徒劳的尝试,不如将精力放在搞清楚这里所说的分别是什么类型的生产力,那样才更有意义。 如果你所看重的是个人生产力,也就是说你所达成的销售量或者处理的客户投诉量,那研究表明,最好还是让员工在他们喜欢的时间和地点工作。对于那些主要要求与客户进行互动的岗位(例如顾问和保险业务员等)或者是完全不需要很多互动的工作(例如专栏作家),实体办公场所并没有多大的辅助意义,甚至有许多时候会成为一种障碍。 但是其他类型的工作可能会依赖于所谓的“协同效率”——也就是一个团体成功解决问题的速度,这样远程办公,各个成员之间所存在的距离似乎就会拉低整个团队的合作效率。原因何在?简而言之,协作需要沟通。而目前来看,能够提供最快、最低成本、最高带宽连接通信技术的载体,仍然是实体办公室。 要说非常小的办公室空间,那应该就是波音 727 的驾驶舱了。小小的驾驶舱容纳了三名机组人员,另有仪表板围绕在他们身边。从舒适度方面来看,这绝对算不上一个好的环境。但加利福尼亚大学圣地亚哥分校和欧文分校的研究人员对一次模拟飞行进行了分析,结果发现这种被迫接近方式有利于机组成员之间的交流,尤其是如果有一名机组成员发现燃油泄漏的这种情境中。 从驾驶舱音频记录中,我们一般看不到很多通信消息。随机工程师报告出现一个“有趣的状况”,飞行员的回应是“嗯”,副驾驶则是“哦”。但是只要将音频与驾驶舱交换机的视频结合到一起看,你就会发现,这些飞行员之间其实无需说的太多就能对出现的问题以及解决方案达成共识。因为,身体语言在这其中发挥了很大的作用:随机工程师将身体转向面对其他机组成员,食指戳一下燃油量表,燃料已经非常低这一信息便可以传达给另外两人。而他接下来所采取的步骤也足以通过仪表板上的一系列手势来传达,并且只要用几个很短的词语就可以表达出来。 这是高协作效率的一个模范,整个过程只需 24 秒。如果要靠电子邮件的沟通来解决这一问题恐怕至少也得需要几十条信息才能搞定,鉴于燃料箱正在快速排空,电子邮件显然不适用。 这也让我们对电子通信技术有了新一层的理解。名义上来看,电子通信技术成本低廉,而且即时性较高,但是考虑到投入其中的工时,我们可能会发现其实它并不低廉,速度可能也相对缓慢。其中,电子邮件,由于需要将信息全部拼写出来表达,所以可能是最糟糕的一种方式,电话交流会好一些。而在视频会议中,不仅可以及时得到回复,还可以看到对方的表情和身体动作,效果就更好一些。而一些最新的工具,例如适用于工作场所的通信 app Slack 将社交线索整合到书面交流之中,利用了即时消息的迅速性和表情符号的非正式性。 但是,所有的这些技术都存在一个弱点,那就是受制于人类的选择,必须是由我们来选择是否应用它们。正因为如此,人类的本质也在其中对于这种技术的意义和价值起到了一定的损害作用。早在 1977年,麻省理工学院教授托马斯·艾伦(Thomas J. Allen)就研究了科学家和工程师之间的交流模式,结果发现他们办工桌之间的位置越远,交流的可能性就越小,这一现象也被称为“艾伦曲线”(Allen Curve)。当两张办工桌距离达到 30 米时,定期交流的可能性接近于零。 有人曾寄希望于信息技术,认为信息技术能够改变所谓的“艾伦曲线”,但麻省理工学院的一名访问学者 Ben Waber 最近却发现事实并非如此。事实证明,本来用来消除距离障碍的通信工具主要是用在那些天天抬头不见低头见的人之间。Waber 同 IBM 研究人员一起对软件开发员进行了一项调查,结果发现同一办公室的工作人员每遇到一个潜在麻烦时,彼此之间的通信数量平均是 38 条,而不同办公场所的工作人员在遇到问题时,通信量平均只有 8 条。 这种能够看得见、摸得着的近距离接触的力量没有一种简单的解释可以说得清。这可能就是“曝光效应”的一种表现:我们都倾向于接受那些我们熟悉的东西;我们喜欢那些我们能看到的人。或者也许这符合人与人之间接近关系的一种几何模式。在咖啡机旁引起别人的注意力成本很低,你知道他们能够听到你发出的信息,因为显而易见,他们正在喝咖啡,如果在交流过程中,你发现那个人听不懂你在说些什么,你也会及时的调整话题。 无论是哪一种机制在发挥作用,其实都符合加利福尼亚大学欧文分校远程工作方面的专家 Judith Olson 所提出的“激进搭配”(radical collocation)。在 20 世纪 90 年代末期,福特汽车委托 Olson 对数量为 6 至 8 人的六支员工队伍进行了实验,旨在最大化团队成员对于团队其他人所做事情的那种周围意识。实验结果令人震惊:这些团队只用以往福特工程师完成类似所需项目大约三分之一的时间就完成了软件开发项目。但与此同时,Olson 提醒道,这一极端情况下的模式很难在现实中进行复制,因为它要求所有人在同一时间段都要从事同一个项目,而在现实组织环境中几乎不可能这样。 但是,IBM 在规划用于以往 5000 名远程工作人员实体办公的新工作空间方面,也从这些研究中吸取了许多的信息。Agile(专为电子制造业设计供应链标准模式的 PLM(生命周期管理软件)厂商)公司负责培训 IBM 员工的职场导师 Rob Purdie 表示:“以前我们是通过来回的发送文件方式来达成某个共识,这花费的时间太久了,有时候可能需要数百页的文件信息量。所以现在,我们需要搞清楚这样一个问题:我们如何利用物理空间来推进项目,保持步调统一,提高沟通效率。” 这一问题的答案当然要取决于手头项目的不同性质。但它通常也会涉及到一个中心表、一个不超过九人数量的团队、一块白板的外缘以及是否坚持轻量化沟通形式等。如果一定要将一些东西记录下来,那便利贴是理想选择。你可以将它贴在白板上,形成一种明显的视觉图表,这样团队里的其他人都能即时了解团队现在的状况,就像波音 727 的仪表盘一样。这样,交流既实现了精简化,又达到了效果最大化。 在同 Purdie 谈话期间,我开始产生了这样一种疑惑,取消远程工作机制,让员工都回到实体办公室工作这一举措到底是回到了以前传统的工作方式还是在向一种新的方式迈进,一种在 1979 年不曾存在过的方式。在以前那个时代,IBM 可以决定要去构建什么,可以计划如何对其进行构建,并且可以笃信客户会接受他们花费数月构建出来的内容。而现在,软件更新换代无穷无尽,企业业务更像是处理一系列紧急事件,而对这些紧急事件可能需要像飞机燃油泄漏情境下的