• 增长团队
    硅谷独角兽首席营销师告诉你:为什么创业公司需要增长团队? 编者按:本文是Greylock增长顾问,Pinterest前增长主管和Grubhub首席营销师Casey Winters有关增长团队的PPT演讲,现整理如下: 一直以来,我收到很多有关增长团队的问题。显然,大家对增长团队拥有诸多疑问。这个营销是重新打造品牌吗?这个团队向谁汇报?它的目标是什么?他们究竟做什么?我什么时候为自己的企业建立一个增长团队? 增长的目的是扩大具有产品市场适应性产品的使用范围。你可以通过构建一个剧本来扩大产品的使用。剧本也可以被称为增长模型或循环。 在询问增长之前,你应该问的第一个问题是,是否具有产品市场适应性? 对上述问题的传统定义是定性的,如果你和我一样,那你会喜欢使用数据来回答这一问题。对大多数企业来说,获得数据的最佳方法是测量保留率。 确定关键操作的最佳方法是找到一个度量标准,意味着用户必须从你的产品中获得价值。了解衡量指标频率的最佳方法是,在你的产品出现之前人们解决这一问题的频率。让我们来看看一些例子。 对于Pinterest而言,如果我们向Pinner展示了一些与他们兴趣相关的炫酷事物,那么他们就获得了价值。判断Pinner是否认可这些事物的最佳方法是看看他们是否选择了保存。 对Grubhub来说,这更容易确定。人们只有订购食物才能获得价值,而当我们进行调查时,发现人们一般会每月订购1-2次(纽约除外)。 一旦你有了关键指标和制定频率,你就可以绘制出保留曲线或队列曲线。如果曲线变平,那意味着一些人在产品中发现了持续价值。但这还不够。 Brian Balfour对此写了一篇很重要的文章,在文章中,他将这一问题称之为产品渠道适应性。 如果你一直在关注创业新闻,那你估计会记得来自Paul Graham的这篇推文。它谈到了Y Combinator曾资助过的增长最快的创企。这是在短短12个月内月收入增长率从0增长至35万美元的曲线图。 这是一家从事按需清洁服务的创企Homejoy。投资者喜欢这个图表,所以他们向该公司投资了3800万美元用于扩张。 20个月后,Homejoy倒闭了。 如果你是依靠折扣获得产品市场适应性的,那你是没有真正获得产品市场适应性的。产品市场适应性不是收入增长,不是用户增长,也不是成为应用商城里的第一名。产品市场适应性是保持持续增长的保留。 所以我认为,产品团队负责创造人们喜欢的产品,而营销团队负责让人们尝试产品。那是什么改变了? 改变的是对真正推动创企增长的认识。主要有三个杠杆。第一阶段既是最重要的也是最不了解的。在第一阶段,你通过改变产品来提高增长率。这些改变包括完善入职培训,通过诸如病毒式传播或SEO等活动帮助产品获得更多用户,提高转化率等等。 这些改变是“免费”的,因为他们并不需要广告预算。所谓的成本也只是产品团队时间的机会成本。它们是可衡量的,因为你可以创建一个实验,并了解改变的确切影响。它们也是可扩展的,因为如果你做了一个改变,比如说提高了你的转化率,那么它会产生一定的影响效果,很可能这一影响效果会持续到明天,几周,甚至几年。 另外两个阶段就是我们传统上所认为的营销。绩效营销措施,比如在Facebook或谷歌上购买广告,也是可衡量和可扩展的,但是却具有广告预算。品牌营销通常需要更大的广告预算,而且难以衡量或扩展。品牌营销作用的时间框架需要数年,也难以确定。如果你所进行的公关活动或电视广告看起来很快就起作用了,那就表明它是难以扩展的。这是因为品牌营销总是需要新的故事来吸引人们的注意力。 这就是为什么营销不能负责所有的增长措施。他们没有权力,也没有能力。他们可能知道需要提高网站的转化率或从下线获得更多的流量,但是他们无法获得产品的路线图,来适当的调整自己的优先级。如果他们得到了工程和设计上的帮助,那就意味着他们没有合作打造最佳解决方案的专业知识。 也许更重要的是要了解营销与增长之间的差异,即传统营销渠道是如何随创企改变的。以上是传统营销。这种模式是基于老式的产品开发模式,而不是像如今互联网企业的砸重金模式。 创企应该生产人们已经想要的产品。当你创业时,你可以颠倒渠道,把重心放在人们已经想要的产品或已经使用产品的用户身上。这是以小型预算(甚至没有)获得更多的效率。 当你将其转化为战术时,你会看到产品驱动的增长举措是如何主导优先事项的。这并不意味着你不会从事绩效营销或品牌营销工作,但是它们通常会在产品生命周期的后期变得重要,因为它们对一个已经持续增长的公司来说是一种催化剂。 所以我花了很多时间解释为什么增长与市场营销不同。那与产品有什么不同呢? 增长团队不会创造价值。他们确保人们体验到已经创造的价值。 一个增长团队需要解决的常见例子有: 改善注销体验(转换或搜索引擎优化) 发送更好的电子邮件或通知 增加推介或病毒式传播 完善新手培训 搜索引擎优化(SEO)和新手培训是比较困难的,因为它们的迭代周期要比其他几项更长。 增长团队创立之初,并不是找到一个增长副总来介入和解决所有问题。它们通常是由真正了解公司情况和现状的现有员工或创始人组成。他们向专职人员汇报工作情况,并聚集在一起专注于解决问题。 在创立团队之后,要找出应该专注的领域,你需要分析数据。例如,在Pinterest,他们原本希望我和我的团队专注于SEO。而我们所看到的是,虽然有很多机会可以通过SEO获得更多的流量,但是更大的问题是这些流量的转化率。所以我们决定专注于转化。 然后我们必须弄清楚要做什么。我们团队中的一个工程师Jean,最近做了一个实验,来帮助我们获得清晰的见解。所以,我们说,当人们点击Pins时,我们可以使用同样的模式。点击一个Pin可以表示出你对Pinterest拥有足够的兴趣。 当人们喜欢看到的东西时,另一个会做的动作是滑动页面。所以,我们决定试着像阻止谷歌抓取器一样,阻止他们滑动页面,并让他们进行注册。 Jean花费了两天的时间来开展这个实验,结果得到了比预期更大的影响。 所以这就是一个你在数据中寻找转化问题的例子。增长团队还能做些什么?以下是我在Pinterest工作时的例子,和一些我们学会的最佳举措。 通常,增长团队所关注的最大领域是保留。是的,增长团队不仅仅是为了收购。保留来自于对提高核心产品的专注。增长则来自于减少体验核心产品的摩擦。简化当前产品的工作方式通常比添加新功能更具影响力。新功能会使产品复杂化,也会让新用户难以理解。 那么如何简化核心产品呢?你必须要有数据来了解人们做什么,并通过定性研究来了解其中的原因。我们花费了很长时间,来让非Pinterest用户在笔记本上注册网站,找出他们不激活帐号的原因。 在Grubhub,数据指出它在转化和保留时呈现出S曲线。此图是波士顿地区的转化率,主要基于你在搜索地址时Grubhub会显示出多少餐厅。在进行55次操作后,针对新用户和回头用户的转化率增加了一倍。 定性研究可以给我们提供不同的见解。当我们询问用户为什么不多次使用Grubhub时,他们会说“太贵了”。我们觉得很奇怪,因为Grubhub是免费使用的。而他们的意思是,由于存在最低限制和递送费用,整个快递服务太贵了。于是,我们说服一些餐厅降低他们的最低限制和费用,来看看增加的订单量是否能够弥补较低的利润。一旦有成功案例,我们就可以来说服其他餐厅。 在Pinterest,我们简化了注册和新手培训流程。以前需要5个步骤的流程,现在只需要三个步骤,其中一个是预先填充,另外两个是可选项。我们所做的就是引入摩擦,让Pinner更有可能找到他们关心的内容。这是在向他们展示内容前询问哪些话题是他们所感兴趣的。 我们也意识到,人们看到的内容越多,他们就越有可能找到自己喜欢的东西,这也会提高保留率。所以,我们删除了不重要的Pins内容。所有这些都提高了激活率。 我们还根据情况对新用户进行培训,告诉他们下一步做什么。有一个常见的说法,如果你需要在设计中添加教程,那一定是糟糕的设计。听上去很明智,但它却是很危险的。而我认为,有教程的设计总比没有教程的设计好。 搜索引擎优化对于一个公司的有机增长是起到真正的杠杆作用的。当然,不是对每一家企业都有用。人们需要已经在寻找你所做的事情。这还远远不够。你需要成为这一话题的权威人士,比如谷歌主导了连接到你的域名和内容的相关外部链接。你还需要与刚刚搜索的内容有关。 我们对Grubhub也进行了这些方面的改善。当Grubhub推出新的市场时,我们很显然与当地没有关系。所以我们会去联系当地的博客和新闻媒体,告诉他们我们正在开发这一市场,我们想要给他们的读者提供第一单减免10美元的优惠。他们所要做的就是链接到折扣会自动覆盖的页面。一段时间之后,该页面将具有足够的本地链接。所以即使优惠折扣已经结束,但它仍然会在当地的快递搜索上排名第一。 对于相关性,Grubhub知道哪些餐馆可以将外卖送到哪里,知道他们的菜单数据和真实客户的评价。所以,我们将这些数据集中到当地外卖的登录页面上。 我们在Pinterest也采用了相同的登录页战略。虽然Pinners已经在他们最喜欢的主题上创建了讨论组,但是那仅仅只是一个人的观点而已。Pinterest已经在全球范围内为每个主题回传数据,所以我们知道整个Pinterest社区中最好的Pins是什么。所以,我们创建了最佳Pins的主题页面,而且它们的表现要优于搜索引擎上的个人讨论组。 我们也在Pinterest增长团队的电子邮件和通知上做了很多工作。电子邮件是保留的关键驱动力。它们不会解决你的保留问题,但是如果你走对了方向,它们可以起到帮助作用。在我经历过的每家公司,人们都很讨厌电子邮件,并不想发送邮件给他们的客户。而当他们终于这样做时,他们看到了保留率的提高。你不是你的客户。你得到的电子邮件比他们多。如果电子邮件与他们使用产品的原因的核心价值有联系,那会起到帮助作用。如果他们推送的是营销信息,那电子邮件是没有帮助的。 在Pinterest,我犯了这个错误。我用电子邮件开展了一个广告活动,解释Pinterest可以做到的所有事情。人们不关心Pinterest可以做什么。他们关心的是是否能看到与自身兴趣有关的炫酷内容。我们需要停止像营销人员那样发送电子邮件,而是像一个个人助手一样。所以我们针对每个Pinner发送了和兴趣相关主题的流行内容,接着,我们就看到了保留率的提高。 然后,我们围绕它建立了一个系统。每个Pinner在不同的时间,喜欢不同的内容,对量的需求也不同。所以我们通过电子邮件,了解了每个Pinner喜欢的内容,喜欢何时收到电子邮件和通知,以及收到电子邮件的数量。 如果你正在测试电子邮件和通知,你可以先手动测试,然后进行自动化和个性化。我在Pinterest和Grubhub所学到的是看看什么值得测试。在Pinterest,一名工程师测试了4500个不同的主题,产生了数十万的额外周活跃用户。大约在同一时间,我们花了三个月的时间重新设计了所有电子邮件,它没有对使用产生影响。 我在增长和营销团队看到的一个常见问题是,他们认为电子邮件和通知只会产生积极影响。这不是真的。它们也会导致取消订阅和应用删除。 增长团队有一个明确的目标,只有你首次找到产品市场适应性,这一目标才有意义。一旦你有了目标,你会发现传统产品和营销缺乏帮助你扩大产品使用范围的能力。这就是增长团队需要介入的地方。增长团队使用数据和定性研究来帮助理解阻止更多的人在产品中发现价值的摩擦。这可能意味着收购,但也可能意味着减少核心产品的摩擦,专注于转化或入职,或者找到提醒现有用户的方法。 【猎云网(微信号:ilieyun)】12月11日报道(编译:福尔摩望)
    增长团队
    2017年12月12日
  • 增长团队
    人才难寻?看了本文,你也可以组建世界一流的增长团队!   编者注:本文是对GreenSky业务增长副总裁Matt Bivons以及Gusto前业务增长主管Nick Soman的采访。 当下,组建增长团队已经成为每位初创企业创始人的一大全新追求。就连一些传统行业,也逐渐开始关注这种团队结构。根据AngelList的相关数据显示,目前有超过2130家公司都在努力搜罗增长人才。在过去五年中,“增长黑客”和“增长营销”已经成为谷歌搜索中出现较为频繁的词条。 2012年,硅谷知名初创企业加速器和孵化器Y Combinator创始人保罗·格雷厄姆(Paul Graham)在一篇名为《创业即增长》的文章中指出:“对于初创企业来说,最为本质的要素就是增长,其他一切都是由增长而来的。” 但现如今,科技初创企业所说的增长,已经不再与特定职位或者特定策略存在较大关联。与之相反,与增长过程所需的基础工作以及组织内部以数据为驱动的企业文化有着更加密切的关系。 正如Sean Ellis和Morgan Brown在《黑客增长》这本书中写道: “增长黑客能够打破传统商业模式,聚集拥有分析、工程、产品管理和市场营销等专业背景知识的人才,组建起功能多样、高效协作的团队,帮助各家公司更好地将数据分析、技术知识和营销策略结合起来,在最短时间内找到多种促进业务增长的可行方式。” Facebook、Uber以及Airbnb这类公司都已经发现,想要实现自家业务的快速增长,唯一的可行方法就是摒弃传统的功能型组织结构设计,组建一支能够支持快速增长环境的跨功能增长团队。 为此,我们需要关注以下几个有关增长的问题: 第一,什么时候需要开始考虑业务增长问题? 第二,增长团队最为合理的结构是什么? 第三,组建优秀增长团队需要招募哪些关键成员? 为了回答这些问题,我采访了Nick Soman和Matt Bivons,希望能够借助他们分享的实践和经验,帮助各家公司组建起水平一流的增长团队。 从企业成立的第一天开始考虑增长问题 不是每家公司,生来就有着相同的增长潜能。 对于某些公司来说,增长只是产品的副产品。就比如说,Slack、Twitter、Facebook和Airbnb等公司,之所以能够以指数形式实现有组织、有条理的业务增长,其中有一部分原因,就是它们的产品带有网络效应特征。 但是,在现实生活中,大多数公司想要实现业务增长,还是一个比较缓慢和困难的过程。就算他们拥有令人惊艳的产品或者拥有众多忠实的客户,都无法百分之百保证快速的业务增长。 Nick Soman指出,在目前这种情况下,一家公司的竞争优势已经不仅在于产品本身,还在于增长的战略过程。具体说来,主要包括两大要素: 第一,研发一款受消费者欢迎的产品; 第二,清楚该如何有效促进这款产品的发展和增长。 Soman介绍说:“与十年前相比,现在想要研发一款优秀产品相对来说比较容易,而且平均每天都有若干公司推出若干产品。如果你的技术无法逐步完善升级,或者你的产品无法创造网络效应,那就需要靠增长过程来争取竞争优势,帮助自家公司脱颖而出。” 在他看来,各家公司从成立的第一天开始,就需要考虑业务增长这个问题,并且将其视为帮助自家公司实现可持续发展的竞争优势。 比如说,各家公司现在已经意识到,拥有一个清晰明确的搜索引擎优化战略对于业务发展是何等的重要。不仅能够帮助他们充分利用各种有机收购渠道,还能够从长远角度减少收购成本。 其中,Moz、Buffer、Hubspot和Airbnb就是最为常见的案例。它们不光从宏观角度出发考量,还站在微观的收购效率角度上考量。总之,目的就是帮助自家公司实现业务增长。 如果你还不知道从何处下手实施搜索引擎优化战略,那么可以尝试考虑以下几点。 搞清楚自家公司处于哪一发展阶段 虽然从公司成立第一天就开始考虑增长问题的确没错,但只有先搞清楚公司所处的发展阶段,才能够决定在什么时候采用什么样的增长杠杆。Bivons指出:“其实,所谓增长拼的就是速度。而在如今的市场上,速度就是你的竞争优势。” 为了方便大家理解,我举一个业务增长与金矿开采的对比例子。 首先是采矿的勘探阶段,对应初创企业进行A轮融资之前或者找到产品市场匹配之前。 在这期间,你只是在做一些零零碎碎的事情,并且对自己此前的假设进行测试,看看能否顺利发现金矿。 其次是采矿的开采阶段,对应初创企业进行A轮融资之后或者找到产品市场匹配之后。 这时候,你已经发现了金矿。接下来要做的事情,就是计划各项开采流程、安排采访所需人员。 从实现目标所需要的策略技巧来看,这两种状态模式是大不相同的;从组建增长团队所需要的资源和人力来看,这两种状态模式也是大不相同的。 为了形成公司内部的增长文化,首先要做的就是搞清楚公司究竟处于哪一发展阶段,以及如何才能从长远角度保证业务增长成为自己的竞争优势。 优化增长团队的组成结构 Matt介绍说,无论你的公司是什么类型、处于哪一发展阶段以及采用何种商业模式,只要是想组建增长团队,那都必须考虑两大必要因素:第一,减少摩擦阻力;第二,加速为客户提供价值。而这两点,又都完全取决于自家公司的产品。所以说,这也就是各家公司需要在关注产品人才的基础之上,优化增长团队组成结构的原因所在。 这一点非常重要,因为只有合理的团队结构,才能保证公司业务在方向重点明确、勇于尝试每种可能的文化氛围中发展和增长。下面,我简单罗列了增长团队需要考虑的一些问题: 第一,公司客户都是如何与产品进行互动的? 第二,公司客户最为看重什么?真正想要什么? 第三,公司产品如何才能尽快解决客户的燃眉之急、优化他们的使用体验? 另外,Nick还强调了一点,即上述所有过程,公司创始人都必须要亲自参与,否则增长团队想要取得成功、实现业务快速增长,就是一件比较困难的事情了。 明确这一点之后,接下来要做的,就是考虑如何部署增长团队的结构,以及这支团队平时应该向谁汇报工作。当然了,这个问题同样也不是那么好回答的。 Andrew McInnes曾经在一篇名为《如何选择最佳增长团队模型》的文章中,分享了两种深受Pinterest、Uber和Dropbox这类科技巨头喜爱的增长团队结构模型。 如下图所示,第一种是Uber和Facebook等公司使用的独立模型。 在这种模型中,增长团队在公司内部是独立运作的,可以自行安排各项工作的先后顺序,以及为了实现所定目标应该如何部署手头上的各种资源。 再如下图所示,第二种是Pinterest、Dropbox和Twitter等公司使用的功能型模型。 在这种模型中,增长团队是直接向某一功能部门主管汇报工作的,比如说产品主管、营销主管或者工程主管。由这些主管制定增长目标、增长计划和增长预算,并且保证这三个要素与公司某一具体领域的实际情况相符合。 不过,从工作汇报到发展目标再到财务预算,这两种模型都是既有利又有弊的。究竟哪一种模型效果最好,这是一个无法回答的问题。但是Matt指出,不管你选择哪一种模型,最为重要的一点,就是保证它与公司宏观层面上的目标和计划保持大体一致。 用他的话说:“首先,你需要将关注点放在整个公司最为看重的那些目标上,保证自己找到了最为合适的指标来衡量这些目标的完成进度;其次,你需要找到应该着重关注的资源,制定正确的执行方案来组织好自己的团队结构,在实现团队目标的同时实现公司目标。” 要记得,组建增长团队并不是一件能够一蹴而就的事情。你需要从小事切入,好好部署各种必要的流程,为日后的成功打好基础。 水平一流的增长团队 在组建增长团队这方面,Matt和Nick都强调了产品专项人才的重要性。所谓产品专项人才,就是指能够正确理解产品促进增长的那些个体贡献者。他们清楚地知道客户对自家产品的看法和感受,知道以产品为核心的漏斗形状如何,知道在什么样的节点上能够顺利找到产品渠道匹配,以及招募团队成员应该要以公司的发展阶段为基础。 首先,Matt认为,一支合格的增长团队,首先要有重点研发产品的通用型人才,而不是某种特定类型的人才。尤其是在搞不清楚什么样的渠道能够带来价值、促进业务增长的情况下,更不能想当然去寻求这些特定人才。只有在公司产品逐渐成熟之后,你才能根据某些指标和特征去寻求拥有某种具体能力的专项人才。总之,到最后,增长团队必须要同时拥有产品、工程和营销这三个领域的优秀人才。 具体说来,通用型人才不仅要会数据分析,还要对产品漏斗有一个全面了解,并且能够在不依靠工程资源的前提条件下,利用自己所掌握的基础技术知识来推进和测试各项事务。 其次,Nick认为,在组建增长团队时,需要重点搜罗三种类型的人才:第一,产品经理;第二,产品设计师;第三,产品开发者。 当然,这也不是说,你就一定要在刚开始组建增长团队时,分别招募一位产品经理、设计师和开发者。或许可以尝试从三名内部工程师开始,让他们每个人分别负责不同的业务领域。 但无论如何,他认为在增长团队进行人才招募的过程中,有一点必须要注意,即保证公司其他人不会对增长团队产生不满情绪,否则他们在公司的日子会比较难过。 最后,用一句话来总结Matt和Nick的观点,就是不管你雇用什么类型的人才,一定要保证他们拥有较强的沟通能力和数据分析能力,能够关注产品、关注用户,保持足够的好奇心,勇于质疑、勇于尝试。 结语 正如我上文所说,组建增长团队并没有一个十全十美、保证奏效的方式。每家公司存在的需求和面临的挑战是独一无二的,因此增长团队的具体构成,也应该是独一无二的。 只不过,千万不能小看增长的作用。这不是一件你想开始就开始,想暂停就暂停的事情,必须融入到公司内部的基础工作和文化氛围中去,这样才能够保证公司的可持续发展、取得成功。 如果你是一位创始人,那应该带头重视增长;如果你是一位员工,那应该带头拥护增长文化。首先,充分利用手头上的各种资源,接着再花时间去设计规划。在条件允许的情况下尽早考虑增长问题,为公司日后的成功打下基础。 【猎云网(微信号:ilieyun)】9月26日报道(编译:田小雪)
    增长团队
    2017年09月26日