招人
【仕邦】为什么越来越多企业选择劳务派遣用工方式？
随着现代企业的快速发展，企业之间的用工方式日渐呈现多样化，劳务派遣因具有省力、省成本等优势，不少企业都选择劳务派遣的方式进行人员补充。对于“劳务派遣”，你了解多少呢？
什么是劳务派遣？简单地说，劳务派遣的特点就是用工单位“不招人用人”，劳务派遣亦称人才租赁，即用工单位向劳务派遣机构提出所需人员的标准和工资待遇，由派遣机构通过市场招聘等方式搜索合格人员，把筛选合格的人送交用工单位。在劳务派遣中，劳务派遣单位应当履行对劳动者的义务，比如与被派遣劳动者订立劳动合同等。因此，劳务派遣单位与劳动者是劳动关系，实际用工单位与劳动者只是劳务关系。（如下图）
“不求所有，但求所用”是劳务派遣的一个显著特征。随着我国引入市场经济体制以后，劳务派遣这一制度逐步发展，这代表着我国用工制度的重大改进，与传统用工相比，劳务派遣依然具有很大优势。现在很多的企业都通过劳务派遣的方式降低自己公司的用人成本，提高效益。那么劳务派遣都有什么好处呢？企业选择劳务派遣能够带来什么呢？1
节约成本、降低用人成本支出
用工单位在核算派遣人员的总支出时，一是考虑岗位效益；二是以市场价格制定工资标准自主调整固定工资与浮动工资的比例等，综合核算单位支出成本比在编员工的支出大大降低；三是不需要为被派遣人员额外支付其它计划外的费用。
劳务派遣专用发票可计入用工单位税前成本开支，综合核算单位支出成本比在编员工的支出大大降低。
2
人事管理简便，提高企业管理效率
用工单位不需要设立专门人员、机构对派遣人员进行具体繁琐的人力资源管理，这些人员的聘用、异地人才引进、档案接转、流动手续办理、户口落实、建立员工档案，员工工资、奖金的统计、发放，各类社会保障建立及缴纳、工伤申报、劳动纠纷处理等诸多人力资源管理事务性工作由派遣公司负责完成。
用工单位在使用派遣人员时，只是做出相关管理规定，按工作任务进行管理、考核。合同到期，是否续签合同，主要在用工单位。
3
用人机动灵活，提高员工管理效能
许多被派遣单位业务变化频繁，采用人才派遣用人形式，可以在增加业务时增加人员，在业务减少时，减少人员，人员进出灵活，不受编制限制。并且人员进出手续都由派遣公司进行专业化服务，大大降低和分解了用人风险。
《劳动合同法》规定了多种情况单位应当与劳动者签订无固定期限劳动合同，而通过派遣的方式将有效解决这一问题。
一些企业存在季节性用工问题，使用劳务派遣的这种用工模式，就可根据实际情况，设立短期临时性、辅助性的工作。
4
规避劳动纠纷，维护企业信誉
在我国相关法律、法规和有关政策指导下，用工单位和劳务公司签订用人协议，劳务公司与被聘用人员签订聘用合同，用工单位和被聘用人员是一种有偿使用关系，这样，用工单位就可避免直接与被聘用人员在人事（劳动）关系上的纠纷。
5
进行员工筛查，后备人员储备
通过派遣用工的方式试用劳动者，进行后备人员的筛选，可避免招进不合格人员，也可降低离职成本。
劳务派遣公司拥有规范化的管理机制，对各公司的每次人员需求及辞退原因，有专业化的人员进行存档分析，以确保下一次用工需求时所招人员更有针对性。在达到一定需求量时劳务公司会在相关就业机构、联办的学校开设相应课程进行针对性培训，以确保单位的用工质量和提高社会就业率。
选择专业、权威、经验丰富的人力资源服务企业至关重要。仕邦专注人力资源服务近20年，全国70多家分支机构，聚焦金融、IT、快消、物流四大优势行业，提供顾问式服务和系统平台支撑，客户续约率98%，实现企业效益最大化。作为中国劳务派遣诚信单位、广东省人力资源服务企业信用建设示范单位，仕邦连续九年获得“广东省守合同重信用企业”，在资质、专业方面毋容置疑。
招人
【仕邦】年后离职潮，招人压力大，企业该怎么应对？
每逢年后，不少企业都必定迎来一次离职潮。那面对节后员工的离职潮，企业应该通过怎样的方式招收人才或是留住人才呢？今天小邦为大家整理了四种方法，帮助企业度过春节后的人才迭代期。
多种方式招聘人才面对春节后人才流动频繁的局面，企业还是要主动出击，利用多种途径寻找人才。1、抓住时机广招人才普通人才招聘要利用春节后的返工潮，并在外地求职者来到当地的第一时间抓住时机。不同的岗位需用合适的方式，例如借用网络招聘，寻求专业人才服务机构等。2、招收应届毕业生一些普通员工可以从应届生中培养，所以需要尽早做好人才规划。应届毕业生可以通过校招来发掘，一些学院的应届生最后一学期基本开始进入社会实践期，而这一时间正好与春节后这段时间相吻合，所以企业可以充分利用实习人员弥补人员离职出现的漏洞。3、猎寻中高级人才中高级人才跳槽换工作一般会在年底前做打算，并在春节后的这段时间里寻找新的工作岗位。所以在管理层，部门负责人等中高级人才上有需求的企业更加需要利用好春节后这个黄金时间段。降低离职率对于春节后想要离职的员工有一部分是可以通过短期政策、机制等的调整来减少员工离职倾向或者延后离职时间的：1、制定合理的年度目标与计划企业制定下发的年度目标要切合实际，确保“蹦一蹦能够到”，切勿画大饼。同时，还应针对各项目标制定充分、详细的实施计划（比如量化的销售方案、人员培养计划等），让员工相信通过努力是能够实现各项目标的。 2、短期与长期激励有机结合在企业管理中存在着2/8原理，即20%的人创造80%的财富。所以要留住和激发这部分核心员工的潜能是HR最需要关注的。除了增加工资、补贴、奖金等短期激励方法外，我们还需要着眼长期激励。例如，可以采用股票、期权等长期激励措施，人才与公司的利益就捆绑在一起，这样工作不仅是为老板干，更是为自己干。3、做好公司政策的沟通、解释企业在制定、下发公司年度目标、绩效与薪酬方案时，除了在制定阶段要广泛、充分征求员工意见，在正式下发之后，还应当多与员工进行沟通、解释，让各级员工真正理解方案的意图，最大可能降低员工的不满，赢得员工的理解与认可。4、采取针对性措施进行挽留管理层应当根据员工的工作状态、行为的变化，以及与员工的交流沟通，掌握员工的工作意向，掌握可能离职人员的信息，了解这些人员的想法，采取针对性的措施，减少离职人员，或者适当延迟离职时机。加强人才储备工作除采取措施降低员工节后离职率，企业还应当主动应对，提前采取措施应对离职给企业经营活动所带来的冲击，主要有以下几个方法：1、助力人才成长许多HR常常抱怨90、00后员工爱跳槽，可我们换一个思路想，现在的职场年轻人到底需要的是什么？小邦认为90、00后可能会拒绝文化灌输，但不会拒绝自我成长，因为他们知道只有成长的足够大，才能更多的拥有自我和自由。帮助员工成长的方法有很多：比如可以不定期开展专业培训，让他们感到自己的提升；鼓励员工多发现新问题，并对合理的建议给以采纳；指派员工去尝试有挑战性的任务，对表现优秀者给予奖励等。2、做好人员储备做好关键岗位的人才储备就是你能确保在任何一个关键岗位出现空缺时，你都有合适的人选来替代原来的员工。那么人才储备的过程具体应该包括哪些内容呢？1、根据战略规划和公司目标确定当前和未来的需求。2、确定关键职位和任职者的情况。3、对关键职位的人才进行评估。4、制定后备人才培养计划。5、实行人才储备的PDCA循环。年后员工频繁离职并不是一个孤立的问题，它是由许多因素决定的。要解决留人难题，企业需要系统地建立起留人机制，从留谁、留多久、怎么留等方面入手，打造一个完整的体系，才能从宏观层面上把人留得更久，有效推动组织绩效的增长。3、重新设计岗位职责企业可通过重新设计岗位工作职责，降低对人员的需求，即便发生离职，也不会产生较大的影响，比如将某些岗位合并等方式，缓解人员离职带来的人员不足问题。委托专业人力资源服务机构对春节后员工离职潮，还有一种非常便捷有效的方式，就是委托专业的人力资源服务机构。但如果决定将部分或全部人力资源职能交给人力资源公司，那么对合作伙伴进行择优录用是至关重要的。当你与其合作时，你可能需要提交公司机密和战略性的信息。因此你需要寻找一家拥有良好记录，良好市场声誉和卓越客户服务的公司，最好还是一家了解你所在行业的合作伙伴。仕邦人力作为最佳人力资源外包供应商，全国70多家分支机构，合作伙伴更是覆盖物流行业、金融行业、快消行业、IT行业四大行业，实现人力资源服务覆盖300多个城市，发挥线上、线下的交付网络体系优势，为超过1500家企业客户提供一站式劳动力管理解决方案。1、快速补充急需人才仕邦人力可以基于企业用人需求，为企业提供各种人力资源职能服务，这些职能包括薪资处理、福利计划和招聘入职管理，员工发展培训等各个方面，帮助企业快速解决人才缺失、人手不足的处境。2、提高人才留岗率应对离职潮的另一个关键因素就是提高人才的留岗率，在就业服务方面，仕邦深耕人力资源服务行业近20年，十分了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，从而增加员工满意度，降低员工流失率，可助于各大企业留住优秀员工。面对节后离职潮，由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，企业不得不疲于应付新员工的招聘、培训等工作。如果外包给专业的人力资源服务公司来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解脱出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附加值高、对企业影响更大的专业工作。
招人
领英中国沈博阳：创业公司招人、留人、开人的方法
编者按：本文来自微信公众号”捕手志“（ID：ibushouzhi）。
这段时间，捕Sir和几位早期创业者交流时，发现他们都会提一个词——团队。有的创业者困惑如何找到合适的人？有的创业者困惑如何留住人？还有创业者困惑当创始团队中有人不合适了，是不是该果断分手？......
后来有同事建议何不专门做一期内容来启发创业者？于是便有了这一期的内容。在捕Sir看来沈博阳先生有着成功的创业经历、现在又在做职场社交，偶尔还会做一些天使投资，这些丰富的视角与经历让他在团队管理方面有着深刻的认识，他的这些方法可能会对你有所帮助。
如何招人才
团队管理无非三点：第一是招人；第二是留人；第三是开人。
在讲招人之前我们先了解一下，什么样的因素决定了一个人才的加入？
很不幸，根据过去我们的研究得出了一个让很多创业者都不愿看到的因素——薪酬待遇。很多人在提到创业的时候往往喜欢讲情怀，不愿意给对方足够的钱。但人才也需要一些真正能体现他价值的薪酬待遇，我们不要因为钱而错过了一些人才。
当初就有记者问我，从糯米网创建到成长的过程中，自己得到的经验教训是什么？我总结下来的教训之一，就是缺乏对人的关注，我应该花更多的精力，招更好的人。
当时自己投入的精力和资源不够，小气，但是小气这个事不是我的本意。一个企业不能因为核心人物要求工资高而放弃，当然如果全公司的人工资都很高那是有问题的。因此CEO要将团队这笔账算清楚，千万不要在关键人物上计较工资。
其次影响一个人加入公司的是职业发展。因此要想打动一个员工，你可能还要从未来职业发展的角度多和他讲一讲，这样更容易产生共鸣。
对一个创业公司的CEO来说，制定大方向、融资都很重要，但找人是最重要的一点。很多人说他招不到合适的人，但这里我先要反问你，自己有没有投入足够的时间和资源用在找人这件事上。
作为一个创业公司的CEO，你应该花多少时间来找人？我认为至少要花50％的时间来找人、面试以及说服人。在LinkedIn我们的HR经理给我统计了一下，自己去年做了将近1000场面试，平均一天将近有3场。招人没有窍门，投入足够多的时间和资源，这是招到优秀人才的重要前提。
*图片来源：壹伴
对于一个创业公司来讲，什么样的人是合适的？我在判断一个人是否合适的时候会看这四点：
第一点：看能量。互联网创业是一个较为艰苦的事情，这对于一个人的能量要求非常高。当然这个「能量」前要加一个「正」字。我见到很多人上班时没能量，下班时能量十足。其实，能量与年龄没关系，有些20多岁的人完全是负能量，而有的人已经50岁，却仍然充满正能量。
当年我在招糯米网大区经理的时候，只要这个员工是男生，我经常会在11点半找一个有的没的话题给他发短信，看他什么时候回我。如果他第二天早上9点回我，那这个人不一定没能量，只是他的节奏，不适合我这家公司；如果我11点半给他发了短信，他回复了甚至还与你聊上几句，说明这个人一旦加入我们，那他至少在能量方面能够很容易地对接上。
第二点：看价值观。其实每家公司都有自己的价值观，我们用这些价值观来挑选跟自己理念相近的候选人。价值观还有一个非常大的好处，它就像一个团队共通的语言，当你提出某一个东西的时候，大家一下就能明白，这样能省去不少沟通成本。
第三点：看聪明不聪明。什么叫聪明？这和上没上过北大清华没有关系，和你能不能迅速学会一些东西是有直接关系的。
第四点：看相关经验。如果一个人有了足够的能量，非常端正的价值观，同时又非常聪明，那这个人就算相关的经验少一点，他学习起来也会非常快。
另外早期核心员工是非常重要的，因为他们奠定了企业的文化，所以早期的每一个员工都应该经过CEO的面试。无论在糯米网还是领英，早期的前100名员工，不管是什么职位，最后一轮面试都是由我来面试。原因很简单经过你亲自面试的员工，他对你的亲切感是比你没有亲自面过要强很多的。
如何说服人才加入
每一个创业公司都希望引进人才，那如何说服人才加入呢？我总结了几个方法可供借鉴：
第一个方法，描绘愿景。这一点可以向马云学，如果连你自己都不好意讲出来要做的是多大一件事，那你就不可能希望对方能加入你的团队。
第二个方法，保持耐心。当你在说服一个人才加入的时候应该反过来想，如果这个人真是人才，你给他描绘一次愿景他就马上决定加入你了，不是说你太优秀了而是这个人可能不够牛，太容易被你说服了。
我们在招人的时候，都要花很多时间和他沟通、交流、描绘愿景。比如沟通完之后要相互添加微信，那他在微信上随便发点什么东西我都第一时间去点赞，就这样一点一点让他感受到你的态度。任何与说服相关的技巧，最重要的就是换位思考，也就是要站在对方的鞋子里去想问题。另外，回报这个东西是绕过不去的，你也要给能够体现对方价值的现金或期权。
第三个方法，寻求帮助。在领英我们陆陆续续招的几位同事中，有两位的加入难度相当大，一位是负责技术的王迪，一位是负责销售的于志伟。
在说服这两个人加入的过程中，我都让他们两人见了同一个人——沈南鹏。大佬花十分钟二十分钟和他们聊一聊，表达了对公司的看好，我相信这对说服他们加入起了非常大的作用。
如何留住人才
当我们招来人才后，又该怎样把他们留住？
根据我们的职场报告，我们看到员工跳槽的两大主要原因是：发展空间和工作内容。一个人离开公司往往是他觉得在这个公司没有太多的发展空间了。
图片来源：《领英中国职场人士跳槽报告》
反过来看，工作强度排在离职原因的最后一位，这对创业公司来说是个好消息。你给员工提供足够有意思的工作和成长空间，哪怕这个工作强度大一点他也不会轻易离开。
其实，留人最重要的还是在企业内部塑造一个好的文化和价值观。企业文化和价值观其实不太一样，价值观是衡量一个公司里员工行为规范的准则，也就是说公司提倡什么或反对什么，所有人都要遵守的东西。
什么是文化？文化就是根据价值观，通过大家在日常工作中的努力所达到的一种氛围。任何一个国家、地区甚至一个小的团队，都会有自己独特的文化。
以领英举例，我们强调这几个文化：
第一个是同舟共济的文化。在一个公司里，业务部门像是划船的，但我不想行政、法务、财务这些支持部门只是站在岸上看。每个季度业务不达标，不是业务部门没有达标，而是大家一起没有达标。营造同舟共济的氛围非常重要。
第二个是结果导向的文化。
第三个是诚信的文化。诚信是最基本的，一个公司只要高层以身作则，下面也就不会有太多的问题。
第四个倡导幽默的文化。互联网创业是较为艰苦的，提倡保持幽默感，更能让大家苦中作乐，也有助于大家在工作上发挥得更好。
如何开人
开人是很多中国管理者所不愿面对的，这也是人之常情。实际上，当我们讲开人的时候，也没有一个固定的标准，什么时候该走，什么时候不该走，采取什么方式请别人走，其实是没有定论的，这个还是要结合公司的实际发展而定。
但这里我想和你分享一个非常重要的公式，它或许有助于你把握开人的尺度。管一个公司，无非是管人、管事两件事。根据这两个维度可以在平面上分成四个象限，最棒的公司在右上角，也就是人也管得好、事也管得好。这样的公司有吗？有，但非常少。
最差的公司是人也没管好，事也没管好，这类公司相信很快就会倒闭。对于一个早期创业团队而言，往往会出现这样一种现象：把人管得很好，或者自己感觉把人管得很好，但是事做得不好。这样的公司用英语说是Country Club，也就是乡村俱乐部。所有的人都其乐融融的，团建、吃饭像一个家庭一样。但这样的公司往往业绩做不到特别好。
我刚加入领英的时候，和负责福利的大姐聊天，大姐问我说，你知道领英在中国年假是几天吗？我回答按全球的标准，一年5天。大姐说，领英的年假一般都是15天，甚至20天起步。
我说中国有些互联网公司，他们一天工作12小时，一周上班6天。我们年假15、20天加上每天8小时工作制，再算上双休节假，那我们不战就输了。
对于中国互联网这么激烈的创业过程，在创业早期，同时想把人、事都管好真的是很难。如果想生存下去，我建议你在没有办法把人和事都管好的情况下，尽量多专注一下事，把人的感受稍微看得次要一点，尽量强调结果。
有些创业公司如果过于注重人的感受，你问每一个人的员工，我相信每个员工都会讲，周末不希望加班。但你的竞争对手是每周工作6天，这个压力就比较大了。所以在创业早期要尽量注重结果，当然我不是说不注重人，更不是说对员工不好，而是在人的管理方面可以稍微严格一点。
招人
招人时的思考，聊聊现在最稀缺的复合型人才
本文来自微信公众号“运营狗工作日记”（ID：yunyingriji），作者韩叙。目前负责「秒嗨」的运营业务。
入职后，我做的第一件事就是招人。为此，还第一次在公众号发了一篇软文，有幸收到300封简历。我认真阅读了这些简历，并从中选出30封，请来面试。
一、招人的困惑
在这个过程中，我一直在思考：我们究竟需要什么样的人才。这里包含了几层意思，比如个人素质、专业技能、兴趣爱好，这是基础层；而思维方式是进阶层；三观是核心层。
对于一个初创团队来说，或许不能寄希望找到100%满足上述条件的人才，所以就要有优先级和取舍。
首先，核心层肯定不能有问题，否则能力越强，杀伤力反而越大；
其次，进阶层是区分初级和高级人才的关键因素，决定了人才在公司的定位，也会直接影响薪资待遇；
以上两个标准，我是非常坚定的在执行。但在基础层，却让我有点困惑。原因就在于「专业技能」这一点。我们肯定希望找到有一些经验或非常有潜力的员工，这样可以尽快开始工作。
但问题在于，什么是「专业技能」？是互联网运营的方法，还是对体育行业的理解。如果只有前者，懂互联网运营，但不懂行业，不了解用户，那可能会做出让用户无感的运营措施；如果只有后者，可能无法给出具体的解决方案。
顺着这个思路走，最理想的人才类型就是：既懂互联网运营，又熟悉体育行业的「复合型人才」。
那么，究竟什么是「复合型人才」，招聘方的需求和态度是什么，以及怎么才能成为这样的人才，这篇文章将会展开讨论。
二、「复合型人才」的需求出现
几年前，我们称自己从事的是「互联网行业」，范围虽大，界限却很清晰。
这几年，我们在介绍自己时，除了「互联网」，还会再加一个「行业」，比如互联网金融或互联网医疗。
纯粹的互联网项目和公司越来越少，取而代之的，是和垂直行业深度结合的「互联网+行业」的模式。互联网本身已不再是一个独立的行业，而是一个工具，让用户更便捷的使用；也是一种媒介，让信息更好的流通。
行业的发展，会对人才产生新需求。如果需求量足够大，也足够吸引人，就会带动人才类型的走向。因此，对于「互联网+行业」这个模式，最受欢迎的是复合型人才，这也是目前最稀缺的，当然，身价也是更高的。
复合型人才，简单的说就是可以同时驾驭「互联网」和「垂直行业」的人才。比如上面提到的互联网医疗，就是既要懂互联网，又要熟悉医疗行业。
但是，真正的复合型人才实在太少了，毕竟要在互联网和垂直行业的人群中取交集。所以，目前「互联网+行业」的公司，在选用人才时，只能是二者取一，另外一端靠后天培养。
如果是我在招人，我觉得懂行业更重要。互联网运营可以学，系统的方法论就摆在那里，或者说至少我了解一些，可以提供指导。而面对某个垂直行业时，我就完全是门外汉了，对于行业特征、人群属性、圈子人脉、需求喜好等，都不了解，需要有人可以承担此重任。
这时有朋友会说：虽然我现在不懂，但我可以学，我对自己的学习能力很有信心。
可是我会说：每个人都会说自己学习能力强，这点很难判断。如果有选择的余地，为什么不直接选一个老手呢。
三、如何成为「复合型人才」
即使能做到同时驾驭互联网和垂直行业，也不一定能把事情做好。因为从熟悉一个行业和人群，到运用在互联网运营工作中，有挺长的路要走，这也是很专业的事。
就好比，即使你很熟悉电影爱好者这个群体，但你不一定能做出合理的运营决策，让他们在你的产品上活跃。
所以，要想成为一个「复合型人才」，虽然互联网和垂直行业都要学，但最核心的，是要具备「同理心」，简单的说就是换位思考。
在做运营工作的过程中，最理想的状态是，以用户的视角看问题，但做出互联网运营的专业决策。做到这点非常难，需要有一定的境界。最容易出现的问题就是，要么是在用户视角中跳不出来，做的决策过于业余；要么只是以互联网运营的视角做决策，其实用户根本不care。
以一个最近面试时遇到的小事作为案例：
在和一位酷爱篮球的男生，聊内容策划方面的事，我问他，篮球爱好者对互联网产品有哪些需求？
他说了资讯、直播等，这些都毫无争议。但后来他突然冒出一句，有社交需求，会在网上找到有相同爱好的人，加微信交流聊天。
我赶紧喊停，问他：假设你刚搬家，不知道哪里能打球。这时你发现楼下的学校里有球场，每个周末都有人在这里打球。于是你在网上搜索这些球队的信息，通过加群认识了他们，开始约着一起打球。这个场景是合理的，需求是存在的吧？
他说，对。
我接着问：但你会在网上加一个人的微信，和他聊天，仅是因为你俩同是某个球队的球迷？
他说，这个倒没有。
我说：所以了，你说的这个社交需求是不存在的。你刚刚是从篮球爱好者的视角，一下子跳到了运营从业者的位置，给出了一个看似专业，但其实根本不存在的需求。你自己本都可以很容易的判断，这是不对的。
他连连点头。
再举一个例子。在我收到的300封简历里，有八成都是有邮件正文的，大多都包含两层意思：首先，是我公众号的粉丝；其次，非常愿意跟着我学习。
问题来了。如果有同理心的意识，可以推测出，我可能会被大量的类似内容淹没，即使我怀着感恩的心去阅读，但看多了也就没什么特殊的感觉了。
更重要的是，作为招聘方，我关注的是人才能为公司做什么贡献，而不会在意求职者期望获得什么。很多朋友一再强调自己特别需要一个好上级，一个适合自己发展的平台，这些想法很正常和合理，但跟我又有什么关系呢，我关注的只是公司的利益。这么说虽然有点冷酷无情，但事实就是这样。
这就好像一个男生向心爱的女孩表白，一直在强调自己多么需要这份爱情，多么渴望得到女孩的爱，但从不提自己会为对方做些什么。这样的求爱成功率肯定不会高，女孩也不敢和这么自我的男生在一起吧。
所以，求职时也要有同理心，想像对方在寻找和期待什么，用事实做论据，去证明自己的价值，而非虚幻的描述。
比如，从零组建10人团队，策划过参与人数高达100W的线上活动，这就是客观事实，即使没有任何粉饰的语言，只是平铺直叙也会让人觉得有说服力。
相反，在简历中反复表达自己学习能力强、认真踏实、吃苦耐劳、有责任心和进取心等等，这些务虚的自我评价毫无价值，不会有人关注这样的内容。因为只需要动动手指，这些优点每个人都可以拥有。
在招人的过程中，不断有朋友询问自己为什么没被录用，差在哪里。道理很简单，不一定是自己差，而是有人更合适。如果有同理心就可以推测出，我面对的不是几份简历，而是几百份简历，录用者需要有足够的理由从中脱颖而出。
这样的例子还有很多，大到做公司决策，小到生活中的每一个细节。只要有同理心的意识，就离目标会更近一些。
具备「同理心」，同时保持广泛的兴趣和勇于钻研的精神，可以帮助自己更好的去理解某个垂直行业，去感受某个特定人群的特征属性。能做到这点，即使先天不是业内人，后天也可以补上，让自己的弹药库储备充足，成为做决策的依据。
想起之前有一位前辈考问我：作为一名运营人员，最重要的素质是什么？
我回答：对人性的理解。
如果你觉得这是废话，因为任何行业都需要理解人性。那我可以再具体一些，就是「同理心」。
招人
初创企业应该先招什么样的人？互补型还是“细胞分裂”？
编者按：招人是初创企业发展的必由之路。关于如何招聘有很多的意见和建议。传统观点认为，无论是找联合创始人还是招聘新员工，初创企业在早期阶段应该找互补型的人才。也就是说，公司缺哪方面的人就招哪方面的专家。但是Bloomberg Beta的Roy Bahat却提出了一个新颖的观点：初创企业在早期应该招擅长与创始人相同事情的人，他把这种招聘原则称为“细胞分裂”法。他的道理何在呢？
早期招聘是初创企业颠覆Muggle（麻瓜，巫师界对不会魔法的人类的通称）界商业逻辑的又一个领域。传统智慧认为，初创企业应该招聘擅长自身所缺乏技能的人进来。“我做产品和工程很好。但我们需要销售，所以我们来招一些出色的销售人才吧！”
可以理解。一开始的时候创始人得事无巨细。当你发现一天时间都不够用时，自然想要减轻负担。难道找一位擅长你不熟悉的事情的人不好吗？你招聘新人去从事新工作——比如销售、营销、社区管理等等。魔法就出现了！
你花了点时间去找具备某项特长的人，然后却失望不已。“哪怕我不知道怎么卖东西都能卖得比他多！”
“招聘具备新技能的人”的问题在于：
擅长做早期初创企业事情的人往往更愿意自己开公司——所以初次招聘时可以做出一些逆向选择（除非你已经认识对方，而对方是因为你才加入的；或者你很出名对方是因为你的名声加入的；或者他们个人对你要解决的问题富有激情；你愿意提供联合创始人级别的所有权；或者你很走运）
创始人有那么多做任何工作的先天优势，所以当你意识到所谓的专家只是穿着皇帝的新衣时，你就会沮丧不已。考虑到你对初创企业的一切事情都知晓，你多种身份融于一身所带来的强烈积极性，以及你身为创始人的出色与伟大之处，使得你即便在新事情上投入一部分时间也可以非常强。
自己从未实践过的技能是很难评估的（这就像去找专科医生一样，基本上你别无他选，只能相信别人的推荐）。
所以这样的话，也许你应该先自己干。即便只是占用你一部分的时间。不过你得怎么做呢？
要解决好这个问题：解放初创企业唯一最重要资源——也就是你的时间。许多创始人在招聘管理人员来处理琐事之前会先找销售负责人。这看起来似乎是很蠢的：对于公司来说，你的时间比任何人都更有价值，所以你应该用尽可能低成本的方式去解放你的时间。是，所有伟大的创始人都必须自己处理一些鸡毛蒜皮——每个人都在一条船上。但太多的创始人连最没价值的事情都要事必躬亲却引以为傲就不是好事情了。
如果你是技术创始人，开始先招聘一位工程师然后自己专心做销售可能要比招聘销售更好。创始人往往必须先自己替公司做新的工作并且做到擅长。创始人必须成为第一位销售人员，第一位内容营销人员，必须成为许多基础领域的第一人。（当然，这样做是有风险的，你可能会变成样样都略懂一二的通才而不能成为精通一件事情的专才——但就像初创企业的所有事情一样，例外就是规则，你得有自己的判断。）
通常而言，这个可以称为是细胞分裂法——因为你首先招聘的人做的是你已经在做的部分事情。
一旦你尝试学习新技能，哪怕一开始感觉会比较笨手笨脚，等到你要招一位更适合这项工作的人时也会变得更加有信心。公司情况往往也会变得更好。
为了升级自己，可以找一位顾问来指导你（或者你的其中一位投资者也可以做这件事，在感觉自己很懂的领域我们时不时会这么做）。找一个项目制的承包商，这样你就可以在招聘长期雇员前撒手部分工作了，哪怕对方的工作水平只是一般。
那什么时候才应该最终招聘具备某种新技能的专家呢？
当你已经在做这这方面的事情，并且现在已经对自己究竟想要什么非常有信心时。
当这项工作生僻到你知道自己永远也无法学会（比如RF工程），而团队需要有这样的人时。
即便是必要的，但这项技能对于公司来说并非决定性（为什么初创企业在早期要把财务和人力外包出去）
当你已经变得很有名，或者很有钱，无需运气也足以招聘到异常出色的人时。
不过一般来说，还是考虑细胞分裂法为好——找一个擅长同样事情的人，然后把该领域的部分工作交给对方，这样你就可以专注于公司需要的下一个技能了。
本文来自翻译：shift.newco.co
招人
七招教你搞定创业公司招人这个大难题
创业者目前面临最大的难题，多半会说缺人 ！缺好的人才！
如果问一个创业者目前面临最大的难题是什么？
多半创业者会说缺人，缺人 ！缺好的人才！
从投资机构的投后工作来看，除去财务、法务、品牌、市场这些工作，最大的一个投后工作便是帮被投公司招人，招到合适的人。
那么，创业公司究竟应该如何招人呢？今天，梅花创投创始合伙人张筱燕给出了七招建议：
1、杀熟
最开始的一批员工，尤其是核心骨干，不要指望其他的招聘渠道，只能是杀熟，忽悠自己身边的熟人，同事、师兄弟、校友、朋友、朋友的朋友….如果连自己身边的人都不能“忽悠”过来跟你干，那更不可能忽悠得了外人了。对这些人，不能光谈钱，必须得讲愿景和未来，创始人要像谈投资一样，把对投资人讲的故事反复地向这些人灌输，俗称“洗脑”，同时要给予与其能力匹配的股权/期权，让人人都有是公司主人翁的感觉。
2、在合适的渠道进行招聘投放
当然不是去XX、XXX等招聘网站（具体不具名了，创业者可自行体会）买广告和简历，去了以后你会发现收来的大部分都是垃圾简历，让人无从下手。创业公司要控制成本，又要把握候选人质量，最好的就是去一些技术论坛、一些类似水木之类的大学背景的社区、互联网从业者很喜欢看的知乎去混个脸熟，如果你是论坛大V，再加上把公司做什么描述的很清楚，是很有可能吸引到一些志同道合者的。
3、找你认识的HR帮忙
一个中等规模以上公司的HR手里或多或少都有一些用不上的简历，也许对他们来说是鸡肋，但对创业公司来说却是宝藏，因为这里面可能有一些人特别适合到创业公司“干活”。他们通常学历背景不高，工作经历也并不光鲜，多在外包之类的公司工作，但胜在是熟手，而且对公司品牌、环境没那么挑剔，对工资敏感，如果面试结果不错，对这样的人应该直接在他的期望值基础上加薪15%-20%留下来，这些人之后会在骨干leader的带领下，成为公司的“老黄牛”和坚强后盾。
4、找猎头
很多创业公司舍不得花猎头费用，但其实跟任何支出一样，只要算好了ROI（投资回报率），该花的钱还是应该花的。但一定要注意，创业公司绝不能把所有的招聘都委托给猎头，最主要的招聘工作尤其是在早期必须要由创始人自己来完成，但每个创始人背景不同，如果确实在自己的人脉圈找不到合适人选而又是比较紧急、关键的岗位，选择一家负责任的猎头并且主动提高猎头费率是比较见效的做法，毕竟大部分猎头公司都并不愿意服务创业公司，比起服务BAT，如何说服候选人加入创业公司要难得多，但如果猎头费率能比平均高出20%-30%，大部分猎头看在钱的面子上还是愿意尝试的。
5、做PR的同时进行招聘
新产品发布了，融到资了，只要有曝光的机会，创始人都应该不遗余力地进行招聘。
6、把用户变成产品的粉丝，最后变成员工
这个属于比较高阶的玩法，各位创始人自己去悟吧，等到某一天有人主动找过来说要加入你的公司，那你离成功也就不会太远了。
7、找你的投资人帮你招
现在的投资机构都在说重视投后，帮助portfolio招聘是投后最重要的组成部分之一，是不是光说不练嘴把式就看这时候了。
在这一方面，梅花创投和青山资本也正在强化这方面的服务，希望与创始人一起，找到合适的人，一起做合适的事！
对创业公司而言，其实还有最重要的一点，创始人要把自己的公司打造成一颗珍珠，通过公司业绩，创始人的个人魅力，以及利益分享等方式，吸引大牛加入，这才是人才的核心吸引力。
[本文作者张筱燕，转自青山资本（ID：cyanhillvc）。]
招人
这家价值7亿的公司只有13人，你说，一家创业公司应该招多少人？
最近，公司的一名小伙伴告诉书单君，他出去相亲时，最怕姑娘问他：你们公司有多少人？
说实话，那一刻我有点无奈：都什么年代了，怎么还用人口衡量公司水平啊。
其实，没转变观念的人还不少。比如，很多企业仍然是把“做大做强”当做目标的。
“做强”固然无误，“做大”就一定好吗？
今天，书单君和大家分享，来自知名天使投资人土匪杨轩的一篇文章，“书米”们看看，对你们有没有启发。
2012年10月25日，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram。此时，后者的员工一共只有13人。
现在的创业不比以前，创业都会争取拿一笔风险投资。当我问那些来找我谈融资的项目“拿钱后要做啥”，百分之百都会有一个理由。
就是招人。增加人数， 扩展业务。
这个理由无可厚非，公司要发展，员工就得增加。
但是每个阶段需要多少人，自己能管多少人？这个问题可能需要非常认真地思考下。
创业公司的“死亡公式”
先看看倪正东（清科集团CEO）怎么说——
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：
扩大办公室或者搬豪华办公室；涨工资，大幅招人；大幅增加市场营销费用。
之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔！”
他说的其实非常有道理，可能创业失败的理由千千万，但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人，这个问题比较复杂，需要根据不同的情况来谈。但是有三个天条我觉得大部分创业公司都适用：
1）联合创始人不要超过3个（除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米）；
2）在没拿到投资之前，如果有盈利业务，人数不要超过10个。如果没有盈利业务，人数不要超过5个；
3）在拿到第一笔投资后，如果钱没超过500万人民币，又无客服和大量销售人员，人数不要超过15个。
极客学院CEO靳岩对此写过一段话，供大家参考——
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨。最早我也很迷惑：
为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人？为啥一个CEO一裁人，公司里边的人数就裁了一半？甚至什么前台、HR，都自己去做？
后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。
认识的一哥们，很有意思。他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式。
我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑：
“假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
送走1/3不合适的，包括部门老大，效率立刻提高了1倍。
间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。
33人*(1-1/3)=22人
至此，显性薪水不变。人数从50人减少到22人。效率提高到400%。”
很多人都习惯性去想：如果我们没有50个人，我们的创业如何成功？如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完？
亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里做事情，永远都有做不完的事情。关键在于如何做起事情。
在我们的潜意识里边，如果这件事情没有排上优先级，那就说明这事不重要。更直白地说，这件事可以不做，甚至是不值得做。
那为什么还要安排很多人去做这个事情？
这是老大的问题，是leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。
公司人数是创业公司的第一大天敌。
创业不容易，成活率简直低得可怜。从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。
190人就能做102亿生意
2016年6月21日，腾讯公司宣布，确认收购日本软银集团所持芬兰游戏公司Supercell的股份，占股约84.3%。
这家收购后估值为102亿美金的公司，旗下共有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》四款游戏。2015年，这些游戏为Supercell带来21.09亿欧元收入（约合23.26亿美元），净利润8.48亿欧元（约9.64亿美元）。
花了六年时间成为全球最赚钱的手游公司，荷兰的Supercell却只有190个人，其中一半是研发团队。这样算来，人均净利润达到了500万美金之多。
其CEO 潘纳宁（Ilkka Paananen）
从企业文化方面解析了公司的成功
“不像有些公司动辄招揽数百名开发人员，Supercell一直保持精巧，每个团队由7人组成，迅速开发游戏，然后迅速抛弃（但只有一个人能做出淘汰决定，就是拿出创意的人）。”
2015年11月，史玉柱（巨人网络董事长，书单君注）专程拜访了Supercell，对其精简的组织架构表示赞赏。
----- 最后看几个不错的创业公司 -----
➀ 唱吧
陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是30多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。
我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很nb的产品。
在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。
真是一家高效率的公司，成功是有理由的。
➁ 37signals
这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。
学过RubyOnRails的人都知道，ROR是一款伟大的Web框架，让Web开发变得无比有效率，包括Twitter都采用的ROR的开发。而ROR的创始人DHH（David Heinemeier Hansson）就是37signals的创始人。
37signals，是2008年十大最值得关注创业公司，在web应用业界可谓鼎鼎大名。不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》（当时在Amazon书店排行榜第一）。
37signals目前只有35名员工（包括客服），运营了超过13年，年收入估计超过千万美金。
➂ MailBox
团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到一个月就被Dropbox给收购了。
➃ Path
在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有25人。估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。
➄ Instgram
Instagram公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）和Mike Krieger联合创办，产品于2010年10月正式登录App store，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10 万注册用户。
2012年10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram， 员工只有13人。
➅ Whatsapp
2014年Facebook以190亿美元收购了即时通讯应用服务Whatsapp，当时whatsapp仅有35名工程师，但该应用的用户数已经超过4.5亿。
大概因为从小就被灌输了“人多好办事”、“人多力量大”的观念，我们都曾有一种幻觉：如果一家企业能拥有成千上万员工，那就是极好的。
但是，员工人数增加不等于企业变好。就像杨轩说的，如果人多了，公司效率变低了，反而死得更早！
“一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工，并不是说一个人可以干50个人的活，而是他可以影响到很多人。
“优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定。
“越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。”
乔布斯的这几句话，书单君一直深以为然。
因此，比起一味地招人扩大队伍，书单君更多时候是暗自拿起“小鞭子”，督促小伙伴快点成长。尽管偶尔觉得自己挺严厉，但是我知道这样才是对小伙伴、也是对支持我们的“书米”好。
同时，我也相信另一句话：招揽优秀人才永远是创业公司最重要的事。
2015年9月，whatspp的用户数超过了9亿，工程师的数量仍旧保持在50名左右。
➆ 小红书
被总理称为“2015年中国发展最快的创业公司之一”的小红书在短短三年时间里，已拥有近2000万用户，在完全零广告投入的前提下，半年销售额突破7个亿。
标榜“产品技术驱动”的小红书却只靠30个工程师和产品经理撑起了千万用户十亿交易额的社区电商平台。
招人
曾帮Facebook把用户做到7亿的那个人，告诉你如何实现用户增长，以及怎么招人
他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？
Chamath Palihapitiya出身于斯里兰卡，六岁时随家人移居加拿大。1999年获得了滑铁卢大学电气工程学位，之后他进入投资银行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易员。2000年，他跟随他的女朋友移居加利福尼亚。
当时正值互联网开始繁荣，Palihapitiya以软件工程师的身份加入美国在线（AOL），并于2004晋升为美国在线的即时通讯部主管。2005年，他又从美国在线离职并加入梅菲尔德基金（Mayfield Fund），但就在几个月后，他又加入Facebook，主要的工作就是帮助公司增加用户。
加入之前Facebook遇到了增长瓶颈，但他离开时Facebook时已有七亿用户。但实际上，当Facebook只有4500万用户时，他就确定Facebook终将有一天会击败MySpace，那可是MySpace有1.5亿用户的时候。
2011年，Palihapitiya从Facebook辞职，拿到Tesla的Peter Thiel还有LinkedIn的Reid Hoffman的投资，创立名为“Social+Capital”的基金，转型成为风险投资家。
离开Facebook后，他买了GoldenState Warriors金州勇士队的一部分股份，成为了partial owner. 金州勇士队在今年的NBA总决赛中胜了骑士队夺取总冠军，这也是勇士队所有球员个人职业生涯里第一个总冠军。
很多公司都搞不清自己的每一步的成功与失败到底都是因为什么，公司快速爆发时大家漫步云端，公司忽然遇到瓶颈或一落千丈时，大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya显然不是这样的一个。他总是非常清楚自己在做什么，自己为什么要这样做。
本文是Chamath Palihapitiya的一次公开演讲，他说Facebook的用户增长他只做了三件事，那么这三件事是什么？
关于用户增长，“我们只是测量、测试，实验”
让我们来聊聊用户增长。每个人都来问这个事情，好像这是一个可以大谈特谈的事情。当然这也是所有人都想知道的事情，它像秘密一样扑朔迷离，好像我们是NSA(国家安全局)，做了些没有人知道的事情，或者我们和政府进行了某些幕后交易。胡说八道！我们只是做了三件看起来很笨的事情。同时我们自认没那么自知与骄傲，所以只是执着地持续地一遍又一遍地去做这些非常简单、单调的事情。而且发现了方向之后，我们会一直做到底，或者干脆不做。在这过程中从不怀疑自己。
我告诉人们，“你知道吗？我们只是统计大量数据、计算、测试、试验。”当然这句话省略了大量的细节，看似微不足道，但是在宏观的层面上，这确实就是我们做的所有事情。当我看到许多人把他们的产品裹上一层又一层的复杂的虚饰，试图让顾客相信他们的产品是如何地美妙而又智能，对此我感到震惊万分、难以置信——他们自以为做着最酷的事，认为自己与众不同。
这就像是打磨自己。测试发现许多bug，反复修改却常常徒劳无功，甚至再次测试发现更多bug，而且你不得不狠心删掉那些没用的。这个过程并没有那么复杂。我浏览一个又一个APP，把自己淹没在APP的海洋中，我经常忍不住想问的是，“你真的花过哪怕几秒的时间去体验你的产品吗？”一个令人难以置信的事实是：大多数产品都缺乏足够的内部测试。
所以大多数人把用户增长过于复杂化了，好像只有做些非常规的事情才能带来增长。但这并不是增长的真正内涵，增长其实源自于纯粹而优雅地理解产品价值和消费者行为。当你用那些狗屁不通的东西把自己层层包裹起来时（这同时这是当今硅谷最大也是唯一的问题），你就被市场或者消费者扣分了。
问题是，我们现在处在巨大的长尾时代，有诸多开拓性的成功案例在前，每个人都面临着艰难抉择：第一个选择就是你做自己认为正确的事情，忽视外界给你的反馈；第二个选择是做你看到的，你能拿到投资的，以及别人告诉你的觉得非常有趣的事情。这种武断的二分法会毁掉一个产品，同时也摧毁人们的创造力。
无论你现在把手头的东西完成得多好，如果你的产品中没有一个明确的核心价值(core value),你一定会失败。所以现在最重要的就是，和你周围那些胡说八道、天花乱坠的人划清界限。
我们是如何让用户增长的呢？有一次，我们对某个架构毫无头绪。我有一个下属，当然现在我不会说他是谁，我曾经无数次想解雇这个木头。他跑过来跟我说，“Chanmath，易趣的架构怎么样？”易趣？那是2000年的事了。我问，“易趣，易趣个屁，我们能从易趣学什么呢？”他回答说，“我们可以用我们曾在易趣用过的那个架构”。结果，我们只稍稍在那个架构上做了些调整便成功了，然后我意识到，“天呐，当处理复杂麻烦的事物时，采用简单的方式可能会非常有效。”
当然我得承认，易趣是一个伟大公司，做得非常好。但因为易趣是一个不同的产品，所以我们做了一些微调。不过我们依旧秉承那个简单的原则：测量、测试，实验（measuring, testing, and trying things）。我们当时面临的最大风险就是，已经信任和使用我们产品的人也许会放弃用我们的产品。在指标层面上看，流失老客户听起来很糟糕，但是别忘了，我们正处在一个异常长尾的时代。
有传言说，你可以跟很多公司学习，但惠普除外。我知道梅格·惠特曼，她实际上是个非常伟大的CEO。那人们为什么这么说呢？是因为惠普现在没有任何产品创新，那么难道他们的业绩增长是从土里冒出来的吗？不，当你追溯回去，你会发现，五六年前一个降低成本和优化收入结构的决定让他们的业绩仍在增长。所以你会明白，这就是长尾效应，一个决定需要如此长的反应期才能体现自己的价值。
同理，如果给自己的用户发垃圾邮件、欺骗他们的话，这些用户会渐渐远离我们。当然，这种远离不会立即显现，而是被分摊在了未来的三年或四年，特别是当你的竞争对手提供了更优异的产品时情况会更糟糕。我们在架构中确定的最重要事就是，拒绝病毒式传播，我们不做，不讨论，甚至不触碰。我不想看到任何涉及病毒式传播的企划，我连听都不想听。
别来那些虚的，先解决三个“how”
我最想关注的是三个最困难的问题，这同时也是每一个用户类产品都需要解决的问题：
如何吸引人们？(How to get people on the front door?)
如何最快让他们对产品有“哇啊!”的感受？(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)？
如何高频率地传递出产品的核心价值？(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)
只有当这些都探讨清楚了，你才可以向我建议，你打算如何吸引更多的用户。这个顺序绝不能颠倒。在我看来，这是我们做的最明智的决定。
回顾过去，如何去理解这些规则，不管它体现的明确还是直观，也不管你所在的行业是不是经历过快速增长再跌入谷底，忽视这些原则的失败案例都屡见不鲜。正是因为你没有对所从事的行业做任何优化，所以你得到的只是最短和最直接的投资回报，这种方式绝不是让你构建具有价值产品的长久之计。
所以当你经历过这一切，你明白两件最重要的事：
第一是“消除自我(ego)”。自我，让你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式，而并非像一个真正的企业家那样，致力于开发具有价值的产品并试图传递其核心产品价值。消除自我，意味着你必须接受在短期内不能获得回报的事实。
第二点就是摒弃常规。那些凭直觉的人跟傻瓜没两样。直觉是没有用的，因为大多数人无法对未来做出正确的预测。这一点我们都很明确。我们应该停止做某些事，过滤掉那些毫无意义的谈论。
大多数人所在的公司缺乏使上述两点并存的文化。如果你不够冷静，或是在你构建的产品中加入过多的个人看法，那你很难避免犯错，并且因为你不够客观，不明白周围所发生的事，所以很难在你所从事的领域有所提高。
我们需要不相信废话的人，更需要区分运气与实力的人。不幸的是，很多人完全不知道自己在谈论些什么。
不要在缺乏相关背景的情况下谈论某些事，因为这没用。你就像一个发送垃圾邮件的人，这令人同情，又摧毁了你们双方的互动体验。赶收手快吧！
不要提及低层次的抽象理念，这些理念可能会给你获得短期的投资回报，但它们却毫无意义。
不要一心关注那些不能给你带来长期回报的事情。
不要在我面前假装你真的明白自己在谈论什么，我宁可你说你不知道，甚至我愿意跟你一起去寻找解决问题的办法。
我不希望看到的就是这种只关注短期利益的文化，你在忽视相关背景的情况下开始工作，你得到的是快速上升随后则是大幅度的回落。然后周围的每个人开始谈论，“看看我做的这些，我觉得自己干了件不错的工作。”事实上你不是干了件不错的工作，你只是改变了众多变量中的一个。
我似乎是在给你们泼冷水啊。人们很少谈论产品核心价值，而大部分产品也确实没有产品价值，我确实相信这点。但我也相信很多产品是可以具有价值的。所以当你把上述两个重要结论放在一起时，你又会回到一个基本问题上，你真的知道自己在设计的是什么样的产品吗？为什么要设计这个产品？你真的知道如何设计出顾客感觉不需要但实际上又能真正为他们服务的产品吗？
“向不同的人展示你的产品价值，这才是重中之重”
我们在亚洲推出我们的产品时，我们组建了一个团队。我们曾经说过，“我们要国际化，我们要推广我们的产品，我们要去世界的各个角落。”
我们只在当地市场招聘当地人。我们曾经在日本雇佣一名工人，他说，“我们应该在产品简介中添加一些特别的元素，因为日本文化有所不同。”我问他,“那你会怎么做？” 他说，“也许在简介中显示血型会更好一些。”
你可能会想，这有什么意义，是的，这对我们来说也许无关紧要，于他而言却不一样。所以我们做出了一些调整，因为我们与当地市场建立的联系还不够紧密。我们的这款产品还不足以跟这儿的人产生共鸣。你可能觉得，Facebook确实是有明确的产品价值呀，但在当时的日本，它是不具备产品价值的。
在一个既定的市场中对你的产品进行改造并赋予新的定义是需要勇气的。我们那样做了，我们突然明白过来，“天啦，不了解还真就是不了解啊。” 每一个单独的市场，人们给出的反应是不一样的，他们的行为方式不同，说的语言也不同。
因此，关键的是，你所认为切实可行的方式也许并不适于任何人，你得去寻找某种认知框架，以帮助你对某些事情进行一些新的调整。这样，你的产品价值，才可能在不同的情境下为不同的人所认可所接受，而这，才是重中之重。
专注于一点，专注、专注
当Facebook的注册用户还不过是4500万时，我们就知道，我们将战胜MySpace，那时它们已经有1.15亿用户，即使如此，我们也毫不怀疑。因为我们知道我们在做对的事，我们清楚自己的干什么。在经过了大量的测试，大量的迭代后，猜猜我们发现了什么？要让每一个用户在10天里加上7个好友(7 FriendsIn Ten Days) ，就是这样。想知道我们成功的秘诀吗？这就是。没有大家想的那么复杂。
现在我们有完整的团队，有数百名员工，我们成功将Facebook打造成了一款十亿用户的产品，而这一切，都不过基于这个简单的规律。我没法给你说那些复杂的大道理，我们行事的所有原则都是基于这一条简单得不能再简单的规律，正是这样一句简洁优雅的描述，帮助我们抓住了核心产品价值，定义了产品蕴含的意义，去交流，去网络中搜索，去找到人群密集的部分，然后在此基础上再重复这个过程。
我们的每一次问答，每一次全体会议，都是围绕着这样一句话去展开。我们也会去讨论Facebook的变现，讨论现在货币化平台的二三级构建怎么怎么样了。但是唯一核心的关注点还是那句话。因为我们将核心的产品价值转化成了这样一句目标明确可操作性强的话，公司的每一位成员便都非常明白自己要干什么。
再者我要谈谈，为什么从制定发展战略到各项具体事宜都投入大量精力是有问题的。每个团队中那个致力于公司发展的人需要有远见有能力，可以负责产品核心策略的制定。因为当你让自己的讨论上升到更高层次时，你要考虑的是整个公司运营的核心构架，比如股权如何分配、成本如何产生、如何关注焦点问题、雇佣谁或是开除谁。
但当你理解了核心产品价值时，你可以抓住关键点并不断地构建循环来展示产品价值，这是最重要、也是最理所应当的事。现在，我用这样的理念帮助一些公司，不论是转变思考方式的CEO们、还是认同这样理念的创始人都可以既持续又系统地考虑每一个遇到的问题，并获得成功，每一家公司都是如此。
当然，我也遇到过一些人，他们的问题多如牛毛。比如说，“嘿，我真的非常喜欢……” 他们有勇无谋、喜欢蛮干还有一点暴力倾向。这再次提醒我，对于人来讲，目光长远是那么得重要，这一优点总能帮你更好地平衡企业文化的建立和员工工作能力的培养。好好珍惜已经获得的成果吧。因此，现在当你再次看到那些实现井喷式增长的，甚至已经上市，正在经历难以置信的困难，痛苦的转型、螺旋式衰减时，你应该意识到的是，这种局面并不是一个增长性的问题，即使从数据的角度来看的确是个增长性的问题。但这，实际上是一个关于产品价值和公司文化的问题。
短期前景的乐观又如何，如若你不想清楚最核心的问题一切都是徒劳。你还是要回到最最原始的那个点，去思考，人们到这来是干什么的，用户想要的那个"Aha Moment"到底是什么？为什么我们不能尽快满足他们？别和我讲要几天后才能给他们，这不靠谱；以小时计也不可以；以分计时算是底线了，但远远不够。你要想清楚如何才能及时的，在几秒甚至几毫秒间，准确地抓住人们的需求？这样你才会赢。
如果你没法知道是什么在优化着你在那么多时间里所做的一切，我想你所在的公司就太糟糕了，他们所做的只不过是垃圾，在破坏互联网的价值。
为“招人”支点招
接近尾声了，我想说，我已经把自己最想跟大家分享的都倒出来了，也许你期望的是一堆公式之类的干货，但你真的必须深刻地理解我所说的。不要只是当一个毫不知所云的跟随者，你需要做的是仔细思考，聚力在核心价值上、分轻重缓急做事并找到和你一样如是思考的伙伴。这就是我们一开始雇佣员工的价值标准。
再次提醒，虽然听来有点疯狂，但还是要提醒各位CEO要把下面这些话记在笔记本上：即关于怎么招人。我们在招人这块还是颇有心得的。我把这招分享给我投资的每一家公司，并且在大多数公司这招都有用。这些在我看来是显而易见的，再明显不过的。但人们总还是在这些问题上栽跟头。
一个情商高、有自知之明、目标感强烈的人不会屈服于短期压力，对成功的执着会让他乐意做一切尝试；有进取心、求胜心的人会尊重他人但又不惧挑战权威。来一间高品质的、近乎完美的酒吧，若你能搞定便大局即定了，有的事上能提高个0.1%的，如今就要提高0.2%甚至1%。这样的工作状态多变又富有活力。我们的员工只要不是想重创事业便会一直在这儿上班，他们在舒适的环境中工作或发现问题。要想改变，还真得要些勇气。
当那个日本小伙子走近我说，“嗨，我认为个人资料中需要增加血型这一条，”，当韩国团队想出一堆新点子，或是印度团队想出聪明的方式来实现Facebook的手机客户端。你必须暂时放弃个人偏见，不遗余力地找到这些打破常规的人；其次，这么做的原因是不能让自己活在“我最厉害”的幻觉里。
有太多的问题和产品把重点放在解决极少数的需求。事实是，世界上有70亿人口。很多人没用过电脑直接进入手机时代。他们生活在完全不同的背景中，世界的各个地区有着差异化极大的社会经济模式，那么你必需足够敏感、去发现他们的需求。
人们极易专注于短期的效果。思考长远，再制定一步一步的短期计划是远远不够的，因为你想要建立的是有意义深远的东西，它们富有文化内涵并且有一套自己的价值体系，这些才是产品的价值所在。
LinkedIn是一个很好的例子。雷德•霍夫曼（LinkedIn的联合创始人）是我非常要好的朋友之一。这是一家难以置信的公司，建立至今10或11年之久，他们唯一做的就是码代码。Friendster（全球社交网站的鼻祖）冒出来了，他们没有惊慌；MySpace冒出来了，他们没有惊慌；Facebook冒出来了，他们仍然处之不惊。他们只想做一个很棒的产品，他们只是不断工作，没有寻求任何捷径。我们必须尊重这样的企业，因为他们一点一点地胜过他人，结果就是至今仍屹立不倒。
跟优秀的人共事准没错，但我发现许多人不愿雇佣比自己更优秀的员工。我做的最成功的事情就是为我的团队招了4名比我优秀的员工。最初的用户成长团队由包括我在内六个人组成。他们是詹姆斯•王（JamesWang），他是Facebook平台的工程主管；拿俄米•格雷（NaomiGleit）是Facebook 的元老级员工，同时也是最好的产品经理；埃里克斯•舒尔茨（Alex Schultz）是能力提升速度惊人的家伙；哈维尔•奥利（JavierOlivan）帮我一起拓展国际市场；还有布莱克•罗斯（Blake Ross），他不仅是产品经理，也是火狐浏览器的最初开发者。雇佣时，所有的这些家伙明显都比我优秀得多。我所做的一切就是搭建一个框架并创造规则，而他们是真正实现它的人。当我离开时，没错过Facebook用户激增，这真是一件幸事。
最后一件事，在感知的基础上建立真正的价值。现在，我们处于一个易受琐事干扰的世界，纠结在紧急的事和重要的事之间。要透过表象找到事情的真正价值所在，各位需要勇气去做尝试。
来源：愉悦资本JoyCapital（ID:JOYCAPITAL）
文|彭萦 编译
招人
机器人工作能力提升的时代，人类还能去做什么？
摘要： 随着自动化的崛起和3D技术的迅速发展，国家纷纷鼓励企业将制造业务回迁。中国、孟加拉国等国家面临着极为严重的“过早去工业化”风险。
近日，日本软银公司的机器人Pepper又受到了关注。软银公司在自家的手机商店对Pepper进行测试，让他们取代店里的员工来接待顾客。据软银介绍，这些机器人可以与消费者签订购买合同，甚至还有导购、经理、售后等具体分工。这听上去有些梦幻，但是预计三月底，我们就能真正体验到这种极具特色的机器人零售店了。
从这一事件中，可以看到机器人工作能力的提升，而这一消息也让很多人担心机器人真的会在未来抢走人类的饭碗。那么，这种担心是否是杞人忧天？机器人工作能力的提升又对我们有怎样的影响呢？
一、机器人工作能力日渐增强，未来或取代人类走上更多岗位
近年来，机器人取代人类走上工作岗位是一个比较火热的话题。不过，很多人认为这是危言耸听，因为多数机器人都只会做一些流水线上的简单工作。但是，软银的机器人Pepper竟然能够向顾客推销手机，还能提供一条龙服务。这让很多人觉得“狼真的来了”，机器人在工作中真的会取代人类了。
实际上，这种担心并非完全是杞人忧天。据花旗银行和牛津大学马丁学院联合发表的一项最新的研究报告显示，随着自动化的崛起和3D技术的迅速发展，国家纷纷鼓励企业将制造业务回迁。中国、孟加拉国等国家面临着极为严重的“过早去工业化”风险。
其中，埃塞俄比亚有85%的工作岗位面临自动化的威胁，而中国和印度分别有77%和69%的工作岗位面临着被机器人剥夺的风险。
这组数据显示出了非常严峻的就业形势，尤其是制造业，许多公司越来越倾向于使用机器人，究其原因，主要有以下几点：
机器人不用发工资，也不用考虑任何福利待遇，最大限度地节省了金钱；
机器人工作起来可以二十四小时不间断，不用休息，最大限度地节省了时间；
机器人不会有情绪，就算给它们施加再大的压力，也不会像某代工厂的员工被逼到跳楼，最大限度地节省了精力；
机器人工作起来准确度极高，能够为企业带来更高的收益；
机器人不存在工种局限性，只要设置好了程序，任何危险的、繁重的工作都能轻松胜任。
除了机器人拥有的种种好处之外，各家企业对机器人青睐的最主要原因还是招人难。尽管许多珠三角制造企业给出的待遇都是“月收入5千起，高级单身公寓，配有空调、WIFI、健身房”，但是依然招不到人。长盈精密技术股份有限公司董事长陈苗圃表示：“我们在两个星期之内，我们要招2000人，这是非常难的，不是一下子能招得到。还不是钱的问题，我们待遇应该说不错的，无论从福利还是工资都不错”。
之所以出现这种现象，一方面是由于经济发展，很多人不再背井离乡；另一方面是由于现在的年轻人都有自己的想法，很多90后表示：“不愿意做知识含量低的重复劳动”。
对于这种现象，企业老板也看的比较透彻。唯美陶瓷董事长黄建平认为：“招工最难的工种是那些需要出体力的，比如说像搬运工，像包装工，这些工种的话，90后这些新的工人他们不太愿意从事这些重体力劳动，你给再多的钱他们也不愿意从事这一类型的工作”。
在多方面因素的共同作用下，机器人逐渐成为了制造业的主力，并且有向着更加高端复杂的工作进军的趋势。机器人取代人工，到底是在消灭人类还是在解放人类？在机器人工作能力提升的时代，我们又将何去何从？
二、机器人可能会抢走人类饭碗，但也会促进人类进步
其实，机器人取代人，并不是“将来”的问题，而是百年前就已经历过的历史问题，其中最具代表性的就是纺织业。
大机器的出现使得人工需求量急剧缩减至原来的2%到5%，而效率的提高导致了剩余产品量的增加，直接提升了对外倾销的需求，这也是近代史上西方对我国进行侵略战争的导火索之一。
一直以来，机器人取代人的说法就甚嚣尘上。虽然人们认为这还是很遥远的事情，但是有外媒称，最近几年的科技突破，使机器人逐渐能够模仿人的思维。因此，机器人也拥有了从事知识性和服务性工作的能力，而不再只是局限于工厂流水线和事务性质的工作。
此外，在大多数人看来，科技给他们带来的最直接的影响就是工作岗位的减少。去年，《纽约时报》、CBS新闻频道和凯泽家族基金会联合对25岁到54岁年龄段的无业美国人进行了调查。在具备求职意愿的受访者中，有37%的人认为，他们找不到工作的原因之一就是科技导致的机器换人。
与美国相比，由于人口基数大、老龄化加速等问题，我国的就业形势更加严峻。可以预见，随着机器人代替人类工作岗位的范围逐渐扩大，许多从事最底层工作或是简单的脑力劳动工作的人将会面临着失业问题，也会让工作变得更加难找。
从某种程度上来说，我们之所以会产生“机器人抢了人的饭碗”这种想法，是中国几千年来根深蒂固的小农意识的作用。对于农业社会来说，土地的数量有限，养羊就不能种地，因为羊会抢了人的饭碗。
到了工业时代，现实就改变了。虽然生产汽车的工业机器人会抢汽车工人的饭碗，但却带来了设计、制造、销售、组装等更多的岗位。依此类推，如今的机器人换人风潮，也可以产生更多的新岗位。这有利于把人类从大量重复性的工作境况中解救出来。
在制造业工厂的车间流水线上工作的员工，通常都处于每天重复机械性操作十二小时以上的状态，农民工们则要在高危的工作环境下承受着风吹日晒。机器人的介入，确实会使许多这样的人失业。但是比起让生命在这种重复中浪费，机器人在这些岗位上工作则可以使他们得到解放。
例如2014年，美国加利福尼亚一家科技公司开发了一款名为K5的安保机器人，可以有效发现异常行为并及时上报给控制中心。有了它，人类就可以从保安这种简单枯燥又带有一定危险性的岗位中解放出来了。
但问题在于，机器人所替代的岗位多数还是体力工作或流水线工作。就算有新的岗位产生，也轮不到被机器人抢了饭碗的农民工等群体。另外，机器人越来越广泛地被应用，确实会产生大量的新工作，但其新产生的岗位数必然要少于被机器人取代的岗位数量。
一方面是对机器人的需求，一方面是失业问题的渐趋严重，这个问题该如何解决呢？最重要的还是提升国民的基础素质。
目前，我国国民素质虽普遍提高，但文化程度仍然偏低。许多底层劳动者仍是初中文化甚至小学文化。所以，机器人的介入也促使我们重视这个问题。培养劳动者的技能，提升他们的知识层次，使他们有安身立命之本。只有当他们有足够的能力胜任新产生的岗位时，才能够最大限度地使他们在失业之后不感到恐慌。
实际上，我们也不必过于担忧。从工业时代到来之初，就总有人担心因技术而造成失业的问题。不过到今天，从事现代工业以及相关岗位的人数比早期要多得多，也未出现岗位被填满的现象。
机器人能力的提升是科技进步的产物，在一些岗位上使用机器人可以促使人类接受更多的知识，从而将宝贵的时间成本投入到更高级的事业中。在机器人能力提升的时代，人类应该做的就是提升自身的能力，用有限的时间从事更有意义的事情，这也有利于推动社会更加快速地向前发展，从而使人类得到进步。
【钛媒体作者介绍：东方亦落，本文版权归“最极客”所有】
来源：钛媒体
招人
当VC问你打算怎么招贤纳士的时候，你该这么答
猎云网（微信：ilieyun）编译：阿莉莎
编者注：本文作者Hunter Walk曾就职于YouTube和Google，2013年成立了一家为初创企业提供种子轮基金和商业咨询服务的风投公司Homebrew。
“扩建团队”往往是初创公司拿到投资之后的一大用途。不论是为现有项目增加资金，还是为团队招募新的人才，掩盖筹资讲稿背后的真实目的是不对的。我所感兴趣的不仅仅是招募的人员将来会完成什么工作，更多的是在于他们将在什么时候、以什么方式被招聘。所以当Homebrew问及你的招聘计划时，以下是我想要了解的信息。
需要怎样的高级人才
卓越的人才往往很难寻觅，但是如果你只想找一个有网络营销基本技巧的人、一个初级视觉设计师或第一个社区支持团队，那这基本上没什么大问题。但如果你的执行计划中需要非常专业的经验、人脉关系或认证技术，我就要花更多时间理解你的需求。这是因为，我们能否成功找到这样一个人才关系到公司业务的成败。
比如说，如果你要处理些关于唱片的事务，真正能够了解那些公司的动态，并且知道该给谁打电话的业务开发主管并不多。再比如说，如果你要扩展服务，一个普通的工程师和那些曾经在Google、Facebook、YouTube、Dropbox有过成功经验的工程师还是有很大差距的。如果创始人需要招募一个不在初创团队工作的高级人才，我的建议是：第一，在融资之前识别出这些人；第二，准备好给他们慷慨的股权回报。
知道自己要招谁
几个月前，我在和一个小公司谈论他们种子轮融资的相关事宜。他们的最终目标是开发一个本地化手机应用，但是他们仅仅是在网页上进行了概念验证。创始团队中没有人有足够的开发本地化手机应用的经验，因此他们准备拿一部分资金招聘两个手机端iOS工程师。
这听起来不错，于是我问他们：“你们知道要招聘谁吗？”他们的反应是：“你是指具体的某个人吗?”这些创业者与其他初创公司有保持联系，他们并非孤立无援，但他们心里没有任何一个备选者。如果合作意向书签署之后没人能立即被你签约录用，这对投资人来说是一个危险信号。除非作为创始人的你有能力在短时间内组建起一支精良的团队，或者说你有资本吸引大量人才。
我的建议是在你计划融资之前开始招聘，这有助于展示出良好的发展势头。比较简单的方法就是在AngelList或类似的网站上列出空缺职位，然后收集反馈。即使你还没有准备好正式录用他们，也不妨试试这么做。这样，当投资人问起团队人员时，你就可以说：“我们已经有75个候选人在名单上了，并且他们都对自己将要承担的角色十分有把握。”注意，我并不认为这只是对投资人使用的把戏，事实上它是保持高增长必要的手段。
招聘执行风险
Pitch应该包括一系列被VC期待的关键信息，比如产品特色、员工数量、开展城市、营收运转率等等。这样会使人感觉这轮融资的目的是完成一个特定的计划。而在这个计划中招聘常常被忽略。所以我常常会问：“招聘新员工的进度上有风险吗？”
比方说，如果明年必须每个月都有新工程师入职才能实现设定的目标，我希望你能确保招聘进度，同时不要影响招聘质量。当招聘花费的时间比预期长时，你需要预留一些缓冲时间来调整进度或缩减项目建设计划。
当创始人已经考虑到这个问题后，他们该怎么去完成。一个考虑周全的计划除了假设外还应该有Plan B，如果招聘工程师的时间真的比预期长，创始人们也应该知道哪些外包公司可以提供帮助。
符合企业文化
公司文化在第一次招聘中就已显现。我们想了解你的优先级排列是怎样的，以及你是否知道通过什么样的提问实现它。很多初次创业者以前没有经历过完整的招聘流程，特别是在超出他专业范畴的领域。这很正常，我们并不期待早期的创业者了解所有事情，而创业者们总是希望表现出能解决一切问题的样子。我们可以帮助创业者确保严谨的招聘流程——符合招聘对象的类型。如果你说你只在乎团队能否把工作完成而不在乎公司文化，那么我们可能并不适合你。
创始人的心态：最后询问一下招聘计划和未来的组织结构表，再谈论一下你的领导方式。花哨的头衔和组织架构表对初创公司来说是不健康的。需要雇佣一个产品主管成为你10名创始员工之一吗？除非你是一个纯粹的商业创始人，不然我们更希望在创始团队中看到产品愿景和领导力，而不是雇佣的人员。
想要建立一个高级团队，却只能雇佣一般人才？那你是永远也成为不了Top 10创企的。你展示的招聘计划，将能折射出你日后想领导的公司，而不是一张组织架构图。
Source:hunterwalk
When The VC Asks: About Your Hiring Plan
“Growing the team” is almost always one of the ways entrepreneurs utilize new investment dollars. Whether it’s adding capacity to an existing function (#MawrEngineers) or bringing new talents onboard (“we intend to make our first marketing hire”), glossing over these bullet points towards the back of the pitch deck would be a mistake. I’m interested in not just what these people will be doing but how and when they’ll be hired. So when Homebrew asks about your hiring plan, here’s what I’m often looking for:
Unicorns Needed? Excellence is always hard to find (and should be valued no matter what the discipline) but if you’re looking for someone with, for example, general online marketing skills, a junior visual designer or the first community support team hire, I consider it pretty low risk. Those people are out there. If your execution roadmap is dependent upon a very specialized set of experiences, relationships or accreditation, I’m going to spend more time understanding the need, both because maybe we can help you fill the position and getting this person (or not) could result in a binary outcome for the business. For example, if you need to deal with record labels, there are a handful of really good business development executives who understand the dynamics of those companies and know who to call. If you’re scaling a service, the difference between an average smart engineer and a few dozen people who have successfully done it before with Google, Facebook, YouTube, Dropbox is enormous. I recommend to founders that if there’s a unicorn you need who isn’t on founding team, (a) start identifying those people in advance of fundraising and (b) prepare to compensate them generously via equity.
Do You Know Who You’re Hiring? A few months back I was talking with a small company raising their seed round. Their ultimate goal was a native mobile app but they’d built a proof of concept on web (with some light mobile web responsiveness). It was pretty nice but neither of them had sufficient native mobile app development experience (they were smart and likely could have learned, but that’s additional investment risk). Accordingly, some of their capital raise was aimed at hiring two mobile iOS engineers. Sounds great. My question to them was “Do you know who you’re going to hire?” Their response: “you mean like literally who?” The entrepreneurs had some ties into the broader startup community so weren’t completely on an island but hadn’t sourced or vetted any candidates. There was no one waiting to sign on as soon as the term sheet was signed. For an investor this can be a red flag unless you have proven experience building up high quality team quickly or clear access to large talent pools that will want to work with you for some reason (the tech is so cool; you’ve got brand heat; etc).
My general advice is to start your hiring process ahead of fundraise so you can show momentum. One easy tactic – place the job listing on AngelList or similar and collect responses, even if you’re not ready to bring people in yet. Then when the VC asks about the role you can say “we’ve got 75 candidates in the pipeline who were excited enough about the role and our vision to apply.” Note that I don’t think this is just kabuki for your potential VCs, it’s actually the momentum required to remain on a high growth pace, which brings us to…
Execution Risk Tied To Hiring Plan? Pitch decks usually have a set of expected milestones – features, number of customers, city launches, revenue run rate, etc – that this funding round is intended to accomplish over an estimated time frame. One often undiscussed aspect of this plan is it assumes a certain hiring plan, so I usually ask “is there schedule risk tied to new hires?”
For example, if you are assuming the goals are only realistic if a new engineer is onboarded monthly for the next year, I want to make sure you’re going to be able to hire at that pace without impacting quality. You may need slightly more runway, or if a hire takes longer than expected, to readjust the schedule or shrink the build list. I’m not looking for a binary “correct” or “incorrect” assessment, I’m trying to understand if the founders have considered the topic and how they intend to manage. Thoughtful discussions recognize the the assumptions and even have some fallbacks, such as, if engineer hiring takes longer than expected, they know contracting firms they can lean on.
Will You Be Hiring for Culture Fit? Your culture starts with your first hire. We like to get a feel for what attributes you’re prioritizing and do you know what questions to ask in order to assess. Many first time founders haven’t run hiring processes before, especially outside of their functional discipline. That’s fine – early stage founders aren’t expected to know everything. You want to show that you can solve any problem. Ensuring you have a strong hiring processes which fits the type of candidates you are evaluating is something we can help with. Saying you don’t care about culture so long as the team gets the job done? We’re probably not a great fit for you then.
Founder Mindset: Lastly asking about your hiring plan and future org chart tells me a bit more about how you’re approaching leadership. A bloated org full of fancy titles and layers of management? That’s not healthy for a startup. Hiring a Head of Product as one of your first 10 employees? Unless you’re purely a business founder we want to see product vision and leadership on the founding team, not hired on. Building a senior team but pushing back on having a healthy employee option pool? Won’t work out well. Present your hiring plan as a reflection of the company you want to lead, not just one where you’re a box on the org chart.
Hopefully this was a helpful overview of what VCs are really asking about for early stage financing discussions of hiring (or at least what we think about at Homebrew). If there are other topics that fit into the WhenTheVCAsks format just suggest them in the comments.
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