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真格基金李剑威：企业互联网的风口与投资机会随着消费类互联网市场（To C）的格局渐定，越来越多的创业者和资本将目光投向了企业级（To B），“风口猪论” 又起。业内不少投资人把2015年视为企业级应用 “元年”，并大胆预测在未来几年内，SaaS领域或迎来飞速发展的黄金时代。摸准了，下一批独角兽可能就在其中。分享人介绍：李剑威，真格基金合伙人兼CIO。李剑威主要关注企业服务、云计算、大数据、智能硬件等领域。加入真格之前，李剑威曾担任红杉资本副总裁，负责红杉在智能硬件以及企业级服务方向的投资。再之前，李剑威曾任富达亚洲基金的副总裁和波士顿咨询集团咨询顾问。李剑威毕业于北京邮电大学，获得管理工程硕士、学士以及计算机辅修学位。近期，真格基金合伙人李剑威在巷内加速器第二期培训课程中，做了以“企业互联网的风口与投资机会”为题的分享，以下为分享整理。我在2011年底加入红杉，主要聚焦在企业级服务方面，其实当时没什么VC关注企业级服务。我个人是2008年开始看企业服务，当时我在富达，我记得当时最早接触几个SaaS公司，包括像八百客、xtools，其中最关键的idea，比如说SalesForce，2008年它已经有几个million的市场，发展势头也很快，当时Amazon也在做cloud service，我们感觉其实中国有没有这个机会，但是看下来，看一圈，其实我觉得SaaS业务，包企业级服务，还是处于比较早期的阶段。到2011年底我加入红杉的时候，我们感觉经过这么多年的沉淀可能会有一些新的机会，但是说实话整个感觉还是挺朦胧。过去三年，我们确实也看到企业级服务，发展很快，虽然现在还不是一个投资的主流，但很明显很多基金开始把精力集中在企业级服务上面，大家听到的投资案例越来越多，相对会把2B或者企业及服务作为一个核心的方向。我大概投了14个企业级服务的公司，很明显现在的感觉跟2012年的感觉完全不一样，我最早开始投了的是数云，那时候其实很多case 都在angel的阶段，现在像数云这类的公司，其实收入，当然用美国的标准并不是很大，但是从中国的角度其实已经小具规模，收入可能已经过亿了，也看到其他很多业务发展很快。 SalesForce是企业级应用发展的关键标杆其实整个企业级服务最关键的标杆我觉得是Salesforce，它其实代表的是SaaS在美国的兴起。从1999年成立，2004年上市，到现在超过500亿美元的市值。从Salesforce上市以来，把它所有的投行报告拉下来看，你会发现这是一个非常有意思的研究对象，他是怎么从SFA，慢慢进入平台服务，在上面又有很多延伸的服务，变成一个生态，现在基本上是ecosystem，至少在美国国内是牢不可破，而且在revenue在4个billion的情况下，它依然能够保持40%、50%的增长，这很明显我觉得是一个巨大的趋势。其实企业及服务在美国我觉得另外一个标的或者说标杆性企业就是AWS，我记得2008年、2007年的时候，AWS还是比较早期，刚刚上线EC2，2008年开始有一些比较好的创业企业像Drobox开始build on AWS。今年比如说Q1刚刚发布财报，每一次财报，过去三个Q，每一次发财报股价第二天都会涨10%以上，所以这也是一个云服务核心的一个标杆。如果我们看美国的市场，它为什么能创造出这么大的价值？从2011年以来，整个SaaS或者说新一代企业级应用创造超过1300亿的数据，为什么有发展非常蓬勃的情况？美国新⼀代企业应用从2011年以来创造了超过1300亿美元的市值我觉得最核心的跟中国不一样的一点是，美国其实IT服务在没有SaaS之前，或者说没有云之前，本身已经是非常大。你看IBM、SAP，其实在每个领域都是非常大的公司，包括像oracle。SaaS的出现，包括像Salesforce的出现，其实是一个所谓的替代性服务，原来的服务是license软件问题，其实你没有current revenue，你的销售周期很长，用户的试错成本也很高，但是有了SaaS之后，你是可以charge by account，无论公司大小，部署都非常方便，资本负担不会太大。如果以前要上一套系统，可能一百万美元起，但如果你现在是一个小企业，一百元你可以用Salesforce，你也可以用其他各个function的软件，其实它是一个replacement的市场，只不过在2008年或者2011年之后，replacement的速度越来越快，随着基础设施的成熟，随着大家对云的拥抱，这个过程如果我们看持续了可能有七年的时间，就从Salesforce上市到2011年这个市场加速的发展，这可能六七年的教育时间，但是我们觉得在中国可能速度更快。只要你做得好，做到一定的size，很多大的巨头可能就会对你比较感兴趣。中国我不知道会不会出现，现在至少还没有很明确的先例，因为其实还没有非常大的SaaS公司的出现，但在美国并购其实是非常普遍，而且他们愿意付的premium是很高的，包括像Concur，SAP用了80亿以上去买它，这些其实都是用十几倍来买的。其实如果企业级服务能做到一定的size，有一定的市场影响力，比如说top 2，我觉得MA可能也是一个很好的exit。美国的2B公司，在每个function都有非常多的选择，其实很多都做得不错，做到一定程度不一定是IPO。做到比如说产品很有特色，在细分市场有地位，其实很多大的卖家就会把你买进来，补充整个生态系统。中美经济体量类似，为什么过去这么多年中国的企业服务软件一直没有发展起来呢？其实从中国的角度来看，中国经济GDP的体量或者说中国2C的应用，其实跟美国我觉得在很多程度是可比的，比如说用电子商务来讲，Amazon可能是两千多亿的市值，加上eBay，这两家接近三千亿。在中国，阿里巴巴跟京东加起来也有两千多亿。然后，市场规模比如说公司的数目，美国可能两千多万家，中国可能三千多万家，当然他们的组成有点不一样。中国的公司可能比美国相对会小一点，但是中国的企业数量其实是多于美国。但如果我们看中国的企业应用跟美国的企业应用已经上市了一些，其实相差非常非常大，美国的前3或者前5，如果加起来它的市值能超过六七千亿，包括像IBM这类。中国如果用友和金蝶加起来是非常小的size，用友在A股这种所谓的premium，就非常疯狂的股价加进去，两个上市公司其实加起来可能也不到一百亿美元。所以，横向对比的角度来讲，其实空间是非常非常大。虽然说空间很大，但是为什么过去一直没发展起来。以CRM领域为例，08年我们看八百客的时候，发现他们增长速度很快，约40%-50%左右，但是基数小(1M USD revenue左右)。这个主要是因为当时美国计算机普及率高，每位销售人员均配有laptop，他们的计算机普及率是很高的。但同期，在中国大部分的sales，甚至是很大的公司，配laptop的都很少，中国个人电脑的普及率相对较低，造成信息输入不方便。所以在PC时代，中国企业服务相对困难。但是突破点在哪里呢？正在智能手机的的普及，每个人手上都有一个计算机，输入就不在成为一个问题。其实从业务本质的角度来讲，中国的销售总监跟美国的销售总监，从企业运营的角度来讲是没有什么区别，都有销售管理的需求。所以在智能手机普及之后，它会迎来一个比较快的发展。中国新代企业级应用发展的重要驱动力是什么？关于新一代企业应用最关键的驱动力，首先就是cloud/mobile，还有subscription这种收入模式。红杉2012年在内部很明确的提出来，虽然SaaS的startup收入很少，但是我们就定了一个规矩，基本上不会再投非SaaS的startup。SaaS的startup可能刚开始base比较少，但是只要你做了对的事情，比如产品和销售这个架构没问题，在这种云计算、智能手机普及的情况下，如果你在用subscription model，发展速度还是会比较快。另外一个驱动因素，其实现在整个外部环境我觉得非常好。这其中，一个是人力资源成本的上涨，2008年到现在基本上工资涨了一倍，这个时候管理效益就非常重要，很多CEO愿意用软件来代替冗余的人提高效率。第二点是国家去IOE的政策导向以及对国产软件的扶持。从2012年开始，由阿里巴巴开始掀起了所谓“去IOE”运动，后来普及到国家层面，很多政府机关、银行或者央企都不愿意再用IBM这些公司的设备，这对于本土的startup，是一个千载难逢的机会。第三点，企业和政府对云计算/SaaS形态的接纳。政府和企业其实现在对SaaS和云计算拥抱的程度，我感觉是非常成熟的。每一年Gartner都会发布CIO对SaaS或者Cloud明年预算的采纳程度，我记得2012年大概是20%，去年这个数字已经变成了接近50%，所以其实他们现在越来越open。比如说中型的企业或者小型的企业，他们其实不太care这个数字是不是放在服务器上，你放在阿里云上面，只要说清楚我的灾备怎么办，我的SLA怎么办，其实他们就没有任何问题。当然还有一些大型的企业说，我这个关系国计民生，那我是不是应该还是放在我这，不要在公有云，那没问题。通过on-premise的SaaS Model，也就是说，我把Solution放在你的服务器上，但它还是按SaaS的形态来计费和更新，也没有问题。当然在技术上就会增加一些难度，但并不是不可逾越的，我们投的portfolio里面，已经有很多公司已经这么做了，这样其实会大大的提升客户的安全感，同时，通过这种所谓的on-premise deployment，你可以收到更多的钱，通常要求on-premise solution的公司不会太差钱。除了外部环境，我觉得还有一点很重要，2012年以后，这一批做企业级的创业者素质越来越高了。像销售易，他们两个founder，一个是SAP，另一个是EMC，之前都是重度的Salesforce的用户，对国外的情况也非常的了解，在很多国家工作过，像这一类的人我觉得眼界比较开阔，而且有比较丰富经验的创业者，我觉得是能创造出比较好的SaaS公司的。从这个角度来讲，因为投资来说我们看企业的成功，其实最关键的可能还是团队，外部时机是一方面，产品是一方面，但是团队素质本身是非常关键。如果你的眼界够开阔，之前接触过足够多的产品，而且理解它的业务逻辑，设计出来的产品是非常有前瞻性的，不会单纯复制海外产品，更利于产品创新。中国智能硬件行业发展对企业应用领域的启示业内不少投资人认为14-15是企业应用元年上图是所谓的SaaS元素周期表，可以看到很多小的category，已经开始有很多startup在做，可能每个领域都有四五家，甚至七八家这种startup在做。对于新的startup来讲，我觉得很核心的一点就要琢磨清楚，究竟我们的竞争模式在什么地方，目前的人做得有哪些不好，我的亮点在哪里，我怎么去切入这个市场，我觉得竞争对手的调研对正在做startup来讲还是比较关键的。因为我个人投很多智能硬件，我是觉得觉得中国智能硬件现在已经走到国外去，而且很多细分领域已经拿到全球的冠军，比如说ninebot，包括像大疆，包括小米手环，我觉得小米手环肯定要干掉fitbit，这是个人看法。但其实我作为一个投企业服务的投资人，其实我特别希望看到哪天中国的startup，中国的企业服务startup至少在全球市场，可能未必在美国，有可能在东南亚、俄罗斯甚至欧洲的市场，澳洲的市场能够参与全球的竞争，从这个角度来讲，我是觉得从两个行业有可比性的。我总结了智能硬件公司崛起的几个关键因素具，比如有国际视野而且有进取心的管理层，充足的优秀的工程师资源，快速的迭代周期，庞大的国内市场，供应链优势造成的杀手级价格，这些对于企业级应用的发展都有一定的借鉴意义。我们最近有些公司也招了一些美国同行的一些技术高管，我们就问你感觉中美企业服务的差距在哪里，他们说一个是产品上的差距挺大，可能很多领域差三四年、四五年，但是中国公司的迭代的速度其实远远比美国快。从这个发展速度、迭代速度的角度来讲，在美国推一个版本的更新可能三个月甚至半年，很多工程师都在做螺丝钉；从产品的角度来讲，在一些比较有经验的团队，可能在未来两三年之内或者一两年之内走弯，但有可能美国同行要走八七年的路，这是非常可能的。再加上我们的工程师努力，我相信可能三年之后，不少的中国优秀的企业服务有机会参与全球市场的竞争。中国企业客户的特征，企业服务公司怎么做创业路上的判断中国企业客户的特征是什么或者说作为企业startup来讲，在有些关键问题上怎么做判断，其实我想可能有几个方面，作为一个CEO是非常关心。1收费 VS 免费2C一般来说是免费，收费比较难做大。如果你观察，就能发现美国最好的SaaS公司，都选择收费。免费也有好的，但是做不大。我个人观点，前期可以选择免费，但最终需要向用户收费。2B的应用，如果不收费，我觉得在逻辑上有问题。免费软件最终会选择客户积累到一定规模后，会将用户数据等累积的资源转化为收入。而大多数具有规模的盈利性组织不大会选择这种产品，也是企业隐私保护方面的需要。2大客户 VS 中小客户从对美国市场的观察可以发现，最容易成功的，是服务中型以上的企业客户。譬如Salesforce，他们年报显示，在14万付费用户里，80%的收入来自最大的两千家大企业，对大客户的销售能力也是它加速增长的原因。Workday也是类似，其客户没有2000人以下的。对于中国市场别人有不一样看法，但我的观点是做中大型企业的团队更容易成功，成功概率更大。主要是因为中国比美国残酷，中小企业生命周期短。导致服务中小企业的产品的客户更容易流失。公司收费模式也会受影响，会更倾向于给高额折扣去吸引长期的单，会造成很多收入其实是渠道押款而来的状况。相对而言，服务中大企业的利润增长会快很多。达到同样销售额所需年份会短很多。3生态 VS 单点做用户生态，需要在自身体量达到一定规模后才会比较有意义。SalesForce就是在客户量积累到一定数量才开始做生态。国内大部分SaaS企业还没有到做生态的时候，其用户覆盖率和活跃率都达不到理想的程度。对于大多数国内2B创业公司一开始定位为生态级别，是很危险。最好是从单点植入，将自己的优势做到比竞争者高一个量级的情况下，再进行生态方面的尝试。4直销 VS 渠道这是一个从license软件时期就已经开始争论的话题。直销付出代价比较高昂，人员培训消耗也很大，渠道可以快速铺货。对于SaaS产品，直销是最关键的，尤其是创业公司前两年。只有直销，才能直接面对客户，获取他们一手的反馈，这些对于产品的迭代至关重要。SaaS产品前期的收入会比license要低很多，费用和利润也较难支撑优秀渠道体系，除非将未来的reoccuring 利润与渠道商大幅分享。所以个人建议是直销。打造公司内的销售团队过程中的经验，最终会成为团队自身竞争优势的一部分。不仅是因为在团队组建和扩大过程中需要对效率、速率等指标，以及拓展节奏进行掌控，也可以在公司发展的不同阶段精准地掌握和积累用户相关的数据，例如customer acquisition cost, usage,upsell posibility, customer feedback等。而对于前期通过渠道迅速铺货，将大量利润分摊给渠道商，这种模式能否成功，还是需要时间去检验。希望这些分享对大家有价值，同时也期待中国新一代企业应用公司在未来给我们带来更多惊喜。

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2015年12月19日
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以SaaS云服务为载体，WinTop想为企业搭建“一站式”管理平台此文为HRTechChina编辑部原创，欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com 相信不少公司都有这样的困惑，企业缺乏一个健全的人力资源体系、自己搭建费时费力，请咨询公司太贵、方案也难落地；同时，因为没有清晰的职责权限，部门员工之间推诿扯皮，企业目标难以实现；最尴尬的是，大部分的公司领导甚至无法掌控下属团队真实的工作执行情况。今天介绍的WinTopHR和微认可(VRec）是两款可以帮助企业提升人力资源管理的科学化水平的软件。WinTopHR帮助企业“一站式”搭建人力资源体系，微认可(VRec）让企业随时随地认可和激励员工。都是由北京厚通益和管理咨询有限责任公司自主研发的企业级应用软件，厚通益和为一家专注于人力资源管理领域研究、咨询与互联网产品开发的专业机构。据了解，WinTopHR以前沿的SaaS云服务平台、移动应用为载体，将先进管理思想及务实的解决方案深度移植和集成到形成WinTopHR。实现了“管理+软件+业务”三者的深度融合，使软件承接业务，辅助管理，有效支持人力资源部搭建管理平台，更好实现人与组织的匹配，帮助企业成就组织绩效。 WinTopHR主要有五大特色功能： 1沟通-社媒·互动平台:基于企业员工关系的信息分享、传播以及获取平台，帮助企业实现业务协作、塑造无边界沟通文化。 2组织-工作·构建体系:提供标准化数据库为原型参考，帮您的企业搭建科学合理的组织架构和岗位体系。 3员工-数据·管理中心:协助企业人力资源部开展日常人事事务工作，为员工提供高质高效的HR服务。 4目标-计划·过程控制:将企业战略目标和任务逐级分解，形成各部门业务保障计划，同时通过交互功能实现对计划的拟定、分配、审核与关注，并以点赞和评论的形式帮助管理者实现对目标计划的过程监督与控制。 5绩效-反馈·改善提升:将结果考核和过程辅导有机融合在一起，并通过基于“业绩-能力”的人才盘点，帮助企业更好的应用绩效结果，实现从绩效考核到绩效管理的跃升。创始人王剑博士向HRTechChina透露，其团队是管理咨询起家，在长期的咨询经历中发现，大部分企业缺乏一个健全的人力资源体系，因此萌生了做产品的想法。他们想利用新的互联网的技术将其所掌握的专业知识最大程度的传授给更多的企业，帮助企业实现从管理传统形态到未来管理形态的跨越。微认可（VRec）也是由厚通益和全程研发的一款员工认可平台，其是国内首款基于移动互联网、云服务与大数据的员工激励解决方案，直击困扰企业的“人才吸引、激励、保留”问题。微认可有五个主要功能：文化认可——梳理企业文化倡导的行为清单，发生行为即收到“赞”，上级、下级、同级、外部客户都可以“点赞”，并给予基于积分体系的激励。绩效认可——认可员工的绩效计划达成、绩效提升与持续绩优，是公司战略目标逐级分解、过程监控与绩效指导的管理工具。关怀365——对员工实施生日关怀、入职关怀、节日关怀和成长关怀，感谢员工成为事业伙伴。悬赏——鼓励群策群力解决组织难题，任务达人将会得到“红包”或者更多惊喜。求助——打造工作-生活的互助圈，一方有“难”，“移动”支援。厚通益和创始人为王剑博士，曾就职于中国人事科学研究院，先后为数十家企业提供过人力资源咨询服务，在人力资源领域深耕细作20余年。厚通益和首席专家为中国人民大学许玉林教授，许教授是中国人力资源管理研究与咨询领域创始学者，同时兼任国内外十几所高校EMBA客座教授。公司在“帮助企业实现人与组织匹配”理念的指引下，基于长期的实践积累和深入研究，形成了“咨询服务+SaaS软件”的一整套人力资源解决方案。据HRTechChina了解，厚通益和正在洽谈pre A轮融资过程中。 WinTopHR/VRec(微认可) 公司：北京厚通益和管理咨询有限责任公司网址：www.wintophr.com/www.vrenke.com 如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，请点击http://www.wenjuan.com/s/IfeqAz/ 可进行寻求报道。

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2015年12月18日
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CultureIQ 融资 300 万美金，帮管理者打造企业文化 CulturelQ 的创始人 Greg Besner 曾是SecondMarket的 CFO，这次他要用为企业提供 “文化管理应用”。他们的官方博客中写道：近 30%的企业员工认为雇主意识不到他们的贡献。几乎 60%的员工认为他们的沟通效率或健康状况处在最低水平。大约 40%的员工说他们因为工作面临着巨大的压力。这些，启发了他们在两年前创办 CultureIQ。 CultureIQ 的目的是给每位员工提供发声的机会，并为组织提供聆听的工具和行动指南。作为一个 SaaS 解决方案，CultureIQ 在创业公司中的财富五百强中选取了数百个企业，为他们提供一个框架——用来收集员工反馈、提供可行性的建议、报告工具、基于数据的解决方案。此外，它还提供 “文化策略服务”，帮助客户了解动态、政策指导和内部运动情况等。一年前，CultureIQ 发布了第一款产品，目前它已经服务了 400 个客户，包括MailChimp、GlaxoSmithKline和General Assembly。现在它核心的调查功能已经适用于 11 种语言，包括西班牙语和汉语普通话。今天，CultureIQ 公布完成种子轮融资，金额为 300 万美金。这次融资由Lerer Hippeau Ventures领投，Pritzker Group Venture Capital、Founder Collective和一些天使投资人跟投。 Lerer Hippeau 的合伙人 Taylor Greene 说：“千禧一代（20 至 30 岁左右）有广泛的劳动力，而他们跳槽的概率是其它代人的两倍，因此，建立一个对每代人都适用的企业文化至关重要。这就是我们看好 CultureIQ 的原因——这对于企业管理者来说提供了最终的资源，能够帮他们轻松理解并加强企业文化，留住更多人才。” 原创文章，作者：董三桃，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5040922.html

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2015年12月11日
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教你打造大获成功的SaaS销售团队来自公众号：SaaS SaaS创业有两道关卡。第一关：产品关，SaaS多租户技术的入门门槛很高，小团队难以掌握；第二关：销售关，SaaS产品售价较低，无法使用传统软件产品大客户经理的方式销售，低成本快速获客是关键。不管是集客营销还是电话营销都只是方法，最终还是需要一只适合SaaS销售模式的销售团队。那么如何打造一只这样的团队呢？ ▼▼▼如何打造一支销售团队 Kelly Schuur（Manager of ADRs at Intercom）典型的SaaS销售团队一般会有一群人主要负责识别潜在客户，继而将这些客户转给更有经验的销售人员来跟进。接下来讲讲我们是如何改进这种销售模式的。传统的情况是，该团队由销售发展代表组成（Sales Development Representatives，简称：SDR）。他们每天的时间主要花在照着营销团队提供的潜在用户名单拨打未预约的产品推销电话上（Cold Calling）。以我的个人经历来看，这种传统方式偶尔会奏效，但在我们Intercom公司看来，还存在更加有效的工作方法，让一支充满智慧、富于创造力且积极进取的销售代表团队发挥效用。事实上，我们销售副总裁Russ有力证过“未预约的电话销售模式已死”，并且有财务数据支持该观点。当我们搭建公司的SDR团队时，做的第一件事就是改名字——将销售发展代表（Sales Development Representatives，简称：SDR）改为客户发展代表（Account Development Representatives ，简称：ADRs)。这一看起来微不足道的改变实则意义重大，绝不仅仅是名字变更那么简单。它强调了我们的销售团队聚焦在与客户及他们的公司发展真正长期的关系，而不是仅仅是把东西销售给他们然后就继续寻找下一个商机。作为一名 ADR，像传统的 SDR一样，有责任帮助客户主管构建合格的销售漏斗（Pipeline）。不同之处在于，他们不再是成天花时间按名单上随机的号码进行电话销售，而是去接触那些已经在和Intercom互动的群体。正如我们的CEO Eoghan 曾阐述的：销售人员并不能生产需求，他们不是要把人们强行拉进来，而是要助力人们购买产品而已。我们已经将传统的SaaS模型反了过来，不同于以往将资金投入在昂贵的销售人员身上的方法，而是转向将这笔资金花费在生产需求上。出书、网络会议、博客发表、事件营销等市场策略都可以产生足够的集客销售潜在客户线索（inbound leads ），足以支持一个30人左右的销售代表团队。（Image by Vic Bell）我们从一年前才开始使用这个模型的，但从一开始它就大获成功，使得我们不得不快速地扩展ADR团队。在这期间，我们的ADR团队从3人增至17人，其中3人已晋升成为客户主管。以下是我在此期间获得的一些重要经验： 1.新的候选人背景要求迅速扩展团队最难也是最重要的挑战在于找到合适的人。在过去的几个月内，我们调整了ADR候选人的背景要求，更加专注于到底是什么塑造了成功的销售。我们最成功的销售代表是那些对产品有热情、对客户满意度表现出不懈关注并有很强的写作能力的人。这些要求与传统招聘SaaS销售的要求不同，传统的SaaS销售更侧重较强的口头交流能力，对Salesforce.com知识的掌握以及发掘客户的经验。但是在顾问式销售的新时代，你需要雇佣更聪明、更加产品导向的销售人员。 2.不要高估潜在客户线索根据我过往的经验，SDR往往是拖慢整个销售组织进程的瓶颈。他们认为自己需要通过远超要求的表现来将某些机会归功于己。销售是一个数量游戏，我们希望客户主管能有尽可能多的机会去进行销售。如果一个潜在客户希望和销售主管面谈，那么应让SDR使用一些在线工具（LinkedIn, CrunchBase, Twitter和Clearbit等）来初步具备销售主管的能力，而不要总把销售排除在这类活动之外。 3.质量 vs 数量（Image by Adam Wagner）这并不一定要是一个零和游戏——有可能两全其美。在Intercom，质量和数量是同等重要的。在大多数销售团队中，完成10个100美金机会的SDR会比完成1个1000美金机会的销售代表得到更多的奖励。我们则是根据ADR创造的销售漏斗总量来奖励销售代表，而不是按照销售机会的数量。ADR的报酬也和整个团队的绩效紧密相连，而不仅仅与个人的销售绩效相关。 4.跳出仪表盘来衡量绩效绩效。这不仅仅是一个意识形态上的心愿单，这是我们考虑销售代表晋升时用以衡量的绩效指标。本来销售就相对团队而言更加个人主义，创造共同的价值观有助于把团队连接在一起，并且鼓励人们做出对公司整体有贡献的决定。 5.将ADRs当成你的未来，因为他们确实就是（Image by Ryan Ford）公司的ADR团队是我们挑选客户主管的首选资源。通过首先晋升内部的顶尖人才，我们营造了一种绩效会得到回报的氛围。我们聘用聪明且积极进取的人，让他们知道这一内部优势，从而了解到自己在Intercom的晋升空间。还记得我前文提到3个我们的ADR已经成为客户主管的事吗？即使仅从单纯的、冰冷的、金钱的角度来看这个问题，从外部雇佣客户主管的成本也都远远高于从内部团队孵化晋升优秀人才。我们肩负的使命是：创造最佳SaaS销售团队，让我们的客户和社群在Intercom的助力下获得成功。我们相信ADR团队是踏上这条道路的关键。翻译：滕方/剩马丁校对：清源/Abby

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2015年12月11日
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《2015企业服务投融资简报》发布：大数据、SAAS在资本市场将持续升温导语：寻找深层次需求，打造差异化服务方向，必然成为未来企业级服务的核心目标。纵观近年来，有关企业服务的话题在国内并不少见，却一直没有形成风口产业。国内的大部分企业级服务架构也基本参照国外模式而做,但真正称得上独创或特例的服务形式并不多见。因此，寻找深层次需求，打造差异化服务方向，必然成为未来企业级服务的核心目标。 1、前三季度企业服务领域发展趋势： 2015年前3季度，创业邦创投库共收录了455起企业服务领域的投融资事件，投融总额高达81亿美元以上;其中国内投融事件为244起，投融额为32亿美元以上，年度将终，2015中国企业服务走向已然浮现，现简报如下：国内前三季度企业服务类轮次及金额分布图从国内融资阶段来看，在已公开轮次及金额的交易中：天使轮95起，A轮90起，Pre-A轮13起，B轮24起，C轮9起，D轮5起;E轮1起;战略投资3起;天使轮及A轮几乎占融资交易的绝大比重，从已公布的交易数据上看，风险投资机构对前两轮更为关注，而阿里巴巴对阿里云的60亿战略投资更是占据企业服务投融总额的近1/3。融资公司大部分成立年份集中在近三年，越发凸显创业者的积极性京、上、广三地依旧受创业者热捧 2、前三季度企业服务领域发展特色、趋势 (1)随着创业浪潮的挺进,近两年衍生出了一个新兴产业——创业服务创业服务最初的形态就是孵化园区,随着创业大军的剧增,简单的孵化器已经无法满足众多创业者的需求,于是演变出了众多类似于3W咖啡、车库咖啡、大学生创业营等众创空间的孵化新形式。和以往最初的孵化器相比，新的孵化模式更多是以产业链服务和天使投资为特点的，包含丰富的服务形式及获利模式，孵化期更短更高效，除了为创业者提供：工商注册、对接投资人、创业培训活动、法务技术支持外，甚至还会在创业团队结束孵化时组织路演或DEMO DAY等活动，为创业者提供更多便利的服务,造就了更多出色的创业公司。今年10月融资的DayDayUp就很有代表性，成立不到一个月的时间就进行了天使轮融资，并吸引了众多投资者和创业者加盟，不可谓不是一种成功。 (2)快速并稳步发展的领域——大数据、SAAS 事实上，全球互联网巨头都已意识到在“大数据”时代，数据的重要意义。包括EMC、惠普、IBM、微软在内的全球IT巨头纷纷通过收购“大数据”相关厂商来实现技术整合,国内虽然近年来开始注重大数据，但还处于大数据收集的过程中。值得注意的是，近期拆除VIE架构回归国内资本市场的品友互动获5亿Pre-IPO融资，继续推进大数据营销国际化。而11月份，九次方大数据也完成了两轮融资，总计融资7亿元人民币，估值达到30亿元。国内SAAS服务今年以EverString6500万美金的B轮融资和纷享销客1亿美金的D轮融资最为出彩,国外Optimizely被誉为史上增长最快的SAAS服务公司，也在10月年尾获得5800万美金C轮融资的傲人成绩，已经成为最先进的A/B测试平台。结合之前创业邦创投库收录的SAAS领域投融事件来看，SAAS在企业软件市场中所占比重相对偏低，但SaaS服务未来的重要性早已在业界达成共识。相比传统的企业软件售卖模式，SaaS企业服务运营模式更加简单,没有使用场合的限制，更加符合未来移动办公的发展趋势。 (3)成熟型发展领域——IT服务根据创投库数据显示，IT服务在投融资上依旧表现优异，金山软件、悠络客、UCloud优刻得云计算、OneAPM等获亿元以上投资，轮次在B轮以上。目前IT服务业正步入一个转型与关键时期，未来将逐渐呈现网络化、远程化以及实时化趋势。 3、IDG领衔，红杉经纬随后——最活跃的7家投资机构活跃度最为活跃的为IDG资本，前3季度出手13起投资，经纬中国和真格基金紧随其后。这些机构在2015年分别投资如下企业： IDG资本在2015年前三季度中共参投12家公司：App Annie、快快开店、云景智维、金山云、Coding、SilkCloud、无讼网络、Jpush、纷享销客、Testin云测网络、Teambition、EverString 经纬中国在2015年前三季度中共参投8家公司：酒店哥哥、北森、MAKA、知果果、蓝海讯通、环信、机智云真格基金在2015年前三季度中共参投8家公司：日志易、北京智齿科技、优客工场、枇杷派、闪签科技、EverString、监控易、易会创新工场在2015年前三季度中共参投7家公司：我的打工网、火速轻应用、易遨中国、Secken赛肯、太火鸟、优客工场、Face++旷视科技红杉资本中国在2015年前三季度中共参投6家公司：MikeCRM麦客、北森、金柚网、环信、优客工场深创投在2015年前三季度中共参投6家公司：福建长威网络科技、南京安元科技、武汉百景互动、DataEye、玉米科技、兔展-中北明夷北极光创投在2015年前三季度中共参投5家公司：山石网科、纷享销客、Teambition、微步在线、大街网综合创业邦创投库之前收录的投融资数据来看，IDG资本、经纬中国和真格基金在企业服务领域的投资更为积极，资本主要集中在大数据和SAAS两个细分领域内。或许是创业浪潮的兴起，创业者的急剧增加，创业服务类在今年异军突起，表现十分抢眼。而资金主要还是集中于大数据及SAAS，就目前形势来看，国内大数据及SAAS依旧与国外有着不小的差距，而创业者的创新精神永远值得肯定，投资者会将持续看好并关注这两个领域，传统软件+SaaS也将是会整个软件行业的一个大的趋势，而SAAS互联网化，与企业进行更亲密的交接，或许能让SAAS服务进行到极致。来源：创业邦

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2015年12月04日

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如何通过薪酬和福利提升员工满意度？欢雀在线想要抓住这一痛点 HRTechChina编辑部 12月3日报道如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，请点击http://www.hrtechchina.com/needreport可进行寻求报道。近几年来在中国，企业和员工之间的缝隙越来越大。对于企业来说：企业的用工成本节节攀升，经营成本压力非常之大。而对员工来说，随着生活成本在也不断攀升，对薪酬和福利的期望值不断提高。在这样的大环境下，只有通过薪酬和福利的合理配置，才能提升员工的满意度和归属感。今天介绍的欢雀在线人力想要抓住这一痛点。欢雀在线人力资源管理云平台（www.que360.com）是由深圳市前海欢雀科技有限公司开发运营的HR SaaS 云平台，基于互联网和移动互联网为企业及个人提供人力资源管理、薪酬管理、弹性福利管理等务。据HRTechChina记者了解，欢雀平台的特色在于运营模式，是解决方案提供者+落地服务。第一：不是简单提供落地“跑腿”工作，而是根据客户实际用工情况，并利用大数据，提供科学的人力资源相关方案。第二：通过互联网平台承接用户的需求后，通过平台化，可及时有效的通过共享模式的为用户提供人力资源相关服务。第三：在欢雀平台前端，平台为企业和员工提供社保代理、福利、薪酬等服务。而在后台，欢雀有全国各地的业务承接人员及时更新操作的动态。第四：营销体系，采取分销体系，其用户也可以是他产品的“销售”。当谈及技术上有哪些创新，创始人陈少燕告诉HRTechChina，欢雀主要是应用了互联网云技术，将传统的人力资源行业saas软件互联网化，并且打通支付、落地服务商通道，将人力资源众多的线下服务自然融合的平台上，这样行业HR不仅可以使用云平台完成日常工作，还可以将其中繁琐的落地环节系统的分发给供应商完成。欢雀的创始人陈少燕是一名13年人力资源老兵，早期为外资公司提供落地服务，熟悉西方人力资源体系，同时也熟悉中国本地化员工的需求。作为持续创业者，她熟悉多个行业的组织架构设计、人才梯队搭建、业务流程优化，擅长企业运营管理。陈少燕带领的创始团队有丰富的行业从业背景，丰富的客户资源和行业人脉。欢雀现有团队45人，尚处于产品研发阶段，目前线上只实验运营了自助社保功能，已经为近千位用户提供了社保服务。福利商城、薪酬管理模块正在建设中，按计划16年5月份三大服务功能基本建成上线。陈少燕说：在线人力资源服务需要有技术上的创新，加强线上服务的体验，同时要拥抱新媒体，谁先完成互联网体验谁将在行业中占据优势地位。今年6月，欢雀在线人力已获得1300万的vc孵化资金，目前正在寻求A轮融资。此文为HRTechChina编辑部原创，欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com

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2015年12月03日
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中国SaaS创业者，你需要种更多的土豆作者：何晓阳北京蓝海讯通科技有限公司（OneAPM)创始人一最近写作的频率变低了。我的读书笔记公众号主要是发读书笔记为主，偶尔也写一写我对于企业服务和 SaaS 领域创业的一些感悟，但后者不能长写，因为一来不能写别人的不好，二来也不敢写自己的好，如果只写别人的好，又会被认为是软文，因此只能写一些知识，但知识就那么多，一来二去大家也就会了。所以大多还是写严肃书籍的读书笔记。我写读书笔记比较慢，每一本我觉得值得写的书，我都是读三遍，第一遍速读，第二遍精读并且圈出重点，第三遍基本上是替作者重建脉络，写的时候，我不是读者，我是作者，我把一本二三十万字的书要表达的意思用三五千字再重新表达出来，期间所费功夫无数，就像同仁堂所说，炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。但这样写作是很累的，比如说之前写黑洞，基本上是读了十来本这个领域的书，才敢下手写。长读书的人都知道，知识是有阶梯的，书也是有阶梯的，没有前面的知识做铺垫，后面的知识就不容易理解，甚至完全无法理解。而世间万事万物都有联系，清理其中的脉络又是非常繁琐的事情，比如说，最近的复杂科学就把我纠缠住了。我本来是想写一篇侯世达所著《集异璧之大成》的读书笔记，为此，先读了《复杂》和《走进分形和混沌》，读完之后发现自己的数学功底不够，现在又在读数学方面的书，因为之前已经恶补过一段时间的微积分，现在更多的是补数学方面的概念，因此还在读《数学：确定性的丧失》和《数学的意义》。照这个速度，有可能复杂领域的这几篇读书笔记是短期内写不出来了。有人也说了，写写鸡汤吧，何必较真呢？但于我而言，我并不是要从写作和读书这件事情上赚到什么，兴之所好，难改。二既然写不了读书笔记，还是写写中国 SaaS，近来，企业服务领域的发展也算是如火如荼了，企业服务，尤其是 SaaS，和 VR、机器人等几个领域一样，现在经常被作为未来短期的方向来提起，很多投资人，之前可以骄傲的说，我们不投 2B，但现在应该是没有了，至少不常有了。但从创业者这个角度看，情况没有这么乐观，钱自然是拿到了很多，甚至于说，拿钱拿到手软，但根本的一些问题，在我看来，依然没有得到解决。今天，想和大家谈一谈我认为是比较根本的问题。之前看到大家在朋友圈转发的一篇文章，在中国做 2B 为什么这么难，我看了看，深以为然，文中提到，2B 的产品不像 2C 那么直观，难以快速的获取用户，需要一点点的死磕，需要标杆用户，同时，由于产品难以理解，因此没有媒体和大众的关注，也没有办法做借势营销，属于需要熬死对手的苦逼生意。我非常的赞同这些观点，不是感同身受，而且，这完完全全就是自己的感受。但同时，在我看来，这些问题虽然确实存在，而且确实造成了一定的影响，但是不算是 2B 难做的最根本的原因。因为美国的 SaaS 也是存在着一样的问题，全球同此凉热。但美国人的创业，却是 2B 比 2C 要火爆很多，中国 2B 比 2C 是 19 比 1，美国基本上 1 比 1，为什么呢？所以，今天主要想谈一谈，比较美国的 SaaS，中国的 SaaS 公司会更加难在哪里。这个事情我思考了很久，得出了一些貌似扯淡的结论，之所以一直没有敢说，是怕影响投资者的积极性，也怕同行骂我。直到今天企业服务已经成为了风口上的猪，我才敢把自己的想法抛出来，算是抛砖引玉。三相比较于大家对 SaaS 公司生存感觉的感性讨论，定性描述，我自己更加偏向于定量分析，因为作为一个程序员，一个理工男，我更加相信数字。从这个意义角度说，我觉得做 SaaS 就应该像《火星救援》里面的马特. 达蒙，是死是活应该用数字说了算，在有数字的基础之上，努力想办法活下去。马特达蒙要在火星活下去，需要有氧气，需要有水，需要有食物。前两者比较好解决，在片中，栖息舱的氧合机自始至终稳定的解决了氧气的问题，而水循环系统也自始至终稳定的解决了水的问题 (除了种土豆需要的水之外)。《火星救援》电影里面要活着主要就是食物的问题。片子的后半部门从战神 3 号的 MAV 降落地出发，途径 3600 公里的火星地貌，到达战神 4 号任务预先放置好的 MAV 那里。在这个过程中，食物要足够，不能饿死。就是这么简单。 SaaS 公司的问题基本上也是一样的，很简单，从 SaaS 公司成立开始，到 Break Even，这是一段旅程，在这个旅程中需要足够的钱。我之所以这么说，前提是不需要再向你解释为什么 SaaS 这个商业模式导致的前几年的亏损，也不需要解析为什么后期会比普通软件公司有更好的增长。如果你成功的解决了从公司创立到现金流为正所需要的钱，那么你就活了，当然，反之你就死了。你可以把需要烧的钱理解为马特. 达蒙需要的食物，正是在这个点上，中国 SaaS 比美国人要难一点。那么，一家 SaaS 公司要烧多少钱呢？根据 TOMASZ TUNGUZ 网站一篇博客统计，在一家 SaaS 公司 Break Even 之前，烧钱数目如下所示：图中所示的是美国 SaaS 从创立到 Break Even 现金消耗的中位数，总的来说在 6000 万美元上下，这还只是中位数。如果说像 HubSpot 或者 New Relic 这样成功 IPO 的独角兽，这些公司甚至到上市还都是亏损的状态，他们总的现金消耗应该在 1.5 亿美元以上。话又说回来，亏损还可以上市，是因为美国一般都使用 PS 的方式来计算 SaaS 公司的市值，一般二级市场上面是按照未来 12 个月收入的 7~12 倍来给 SaaS 公司计算市值。7 倍是正常情况，只有华尔街特别特别看好的公司，才会给予更高的溢价，这样的公司全球只有几家，以 Xero、ServiceNow 和 WorkDay 为代表，是按照 11~12 倍来计算。当然在上市之前，越早期计算的倍数越高，有可能到达 15 倍。反正早期投资额度有限，一般说来，中美两国 AB 轮投资差异不大，A 轮投资金额平均在 200~300 万美元，B 轮在 500 万美元左右。那么问题来了，既然是按照 PS 来计算市值，那么一家 SaaS 公司要想成为上市的独角兽，一般来说需要做到上市后一年 1 亿美元以上的收入，按照每年 60% 的增速算 (事实上基本只有 New Relic 在上市当年依然有如此增速)，在上市当年也需要有 6500 万美元以上的收入，这意味着什么呢？很简单，假如你是一家美国的 SaaS 企业，你需要收上来 6500 万美元，假如你是一家中国的 [SaaS]企业，你需要收上来 4 亿人民币，你才能去美国上市。你觉得这两个事情难度一样吗？基本上，在美国做到 6500 万美元收入和在中国做到 6500 万人民币的收入难度是一样的，而做到 4 亿人民币，则是 6 倍以上的难度，在美国 6500 万美元收入的公司一般 400~500 人就够了，而在中国做到 4 亿收入恐怕要 2000 人以上，在中国向小客户收的钱往往每年很难超过 20000 人民币，而这个数字在美国是 20000 美元。也就是说，导致中国 SaaS 公司的收入看起来特别低的原因是汇率，当然这个说法听起来很怪。但是对比一下 2C，2C 的主要商业模式是电商、广告和游戏，以电商为例一双在美国卖 20 美元的衣服到中国卖多少钱呢？恐怕要 120 人民币以上吧？这个时候，中国的人口优势就显现出来了，17 亿人口的购买力对于 3 亿人口的购买力，所以我觉得，在中国做电商的难度是美国 2C 难度的 1/6。两个非常宏观的数字，汇率、人口，这两个东西听起来和我们做企业服务一点关系没有，但却在很大程度上决定了 SaaS 企业的命运。如果你不同意我的观点，你可以用同样的思路想一下游戏和广告行业。游戏也是典型的面向消费者，而且是主要面向价格不明感的消费者，所以中国游戏行业体量也是超过了美国。广告行业的用户是 2C 而收费是向 2B，2B 的单次付费金额应该比不上美国，但是因为 2C 的点击量要超过美国很多，所以中美两国广告行业应该大小差不多。(以上只是我个人瞎猜，欢迎大家给出准确数字) 这里说完了收入，再说一下成本，SaaS 企业的主要成本是人力成本，或者说，主要是研发成本和销售成本。在硅谷，程序员的薪酬平均分布在 10~20 万美元之间，在中国，能够有产出的程序员的薪酬分布在 30~100 万人民币之间。两国顶尖程序员的薪酬是完全一样的。而中国 2C 的企业完全能够负担这些程序员的薪酬，这个时候，2B 企业必须付出同等的薪酬才能招到同等的人才。中国 SaaS 企业收入是美国对标公司的 1/6，而成本则相差不多，这样能同时发展起来的可能性有多大？所以我觉得中国 2B：2C 市值是 1:19 这件事情一点都不奇怪。可能你觉得，那我不拿美元，拿人民币基金的投资不就行了吗？很遗憾，估计也不行，假如你最终做到了每年 6500 万的收入，明年收入预期 1 亿人民币，而投资人只给你 10~15 亿人民币的估值，你觉得如何？而且对于投资人来说，费劲的养大了一个企业，才做到 10 亿人民币，恐怕也是心有不甘。所以，除了极少数情况，大多数 SaaS 创业者的钱肯定不够做到 Break Even。四之所以说这些问题，是因为，只有正视这些问题，才能想出解决问题的办法。马特. 达蒙能够在火星上活下来，靠的是智慧、信念和勇气。我之所以抛出这些问题，是想让众多 SaaS 的同行想一想，我们不能一味的对标美国，毕竟国情不同，环境不同。这段时间对于进化论的研究让我更多的对于生存竞争有了认识，从有生命以来，竞争就存在于我们这个星球之上，对于生物而言，生存的竞争能够让物种更好的适应环境，产生变化，产生进化，从而产生新的物种。SaaS 这种商业模式来到中国，就要适应中国的环境，它可能会变成全新的形式。同样，无论是 CRM Sales、Marketing Automation，还是 APM、Customer Service，它们应该有的样子应该和美国完全不同。就像我们在火星上种出来的土豆。在没有蜜蜂的岛上，雀鸟的喙会变得更小，从而可以啄食花蜜；在没有啄木鸟的岛上，雀鸟的喙可以从树上啄出虫子来；每一个企业都要更好的适应特定的环境，从而和其他的企业变得不同。从这个角度说，任何两家企业都应该会逐渐变得不同，正是因为竞争的压力让它们逐渐分化。在今天，残酷的选择压力会迫使雀鸟向分化的方向进化，也会让 SaaS 企业走向完全不同的方向。对于中国的 SaaS 创业者来说，大家都需要想一想，让我们赖以活下去的土豆在哪里？毕竟，马特. 达蒙靠着残留的食物不足够活下去，只有自己种下的土豆，才能保证自己的卡路里，才能保证自己活下去。因此，自己种下的土豆，才是真正的希望。

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2015年12月03日
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企业服务创业，怎么走出单租户的 ASP 模式这个技术坑？编者按：ASP 模式和 SaaS 模式的区别，一直被人们混淆。SaaS 架构由于基于多租户并且可拓展，可大幅降低创业成本，但单租户的 ASP 模式做不到这一点。那么，使用 ASP 模式的创业公司应该怎么转型呢。本文经授权转载自微信公众号“ SaaS 云记”（saascloudji），作者纪伟国。上周，一个 VC 朋友找我帮忙看一个投资项目：“Saas+Paas”。答应之余，我也充满好奇，毕竟没有三五年时间，没有大量客户去磨，Paas 平台难有小成，如今新出来的项目就打这张牌还是值得看看。聊了不到十分钟，我就明白了：这是一个安装版的软件，只不过下面有一个开发平台，能够为客户提供一定的定制化开发。我恍然并苦笑：“国内所有具备一定规模的软件公司都有一个开发平台，但并不是所有的平台都叫 Paas”。换个角度简单想下：如果这样可以，那 Oracle 等老牌软件公司当年岂不在一夜之间就可以完成 Saas、Paas 了？拉里老先生又何必亲自挂帅在内部艰难地推动变革？事实上，现在市面上成功的 Saas 软件，没有一个是在已有安装版软件基础上改出来的，都是重新架构开发的。这也是传统软件无法快速 Saas 化的一个很重要的技术原因。这又回到了 Saas 模式和 ASP 模式的差异上了。上面这种将软件安装在一个云主机上的 ASP 模式，已被视为一种失败的模式，因为它缺少可拓展性、太多的定制化、并没有从本质上改变客户的成本结构。Saas 是基于多租户的架构，从而可以通过共享基础设施而大幅降低成本。Saas 又是一种可拓展的架构，降低了整个的运维成本及复杂度、从而可以享受规模效应带来的边际成本降低。（现在人把 ASP 说成单租户的 Saas，这种说法有些混淆视听，关于二者的区别，有兴趣的朋友可以查阅微信号的历史文章）。讲了这么多，但是如果现在创业者的软件就是 ASP 模式，应该选择什么样的正确姿势呢？我分析了一下市场上的产品，根据竞争情况及产品复杂度形成了一个模型，谨为大家提供一个思考及应对的角度：处在左下角，好消息！正确的作法是：暂停功能开发、全面改造产品的架构，如果是产品够简单，功能间松散耦合，能够改造成一个多租户、分布式的架构。事实上，国内已经有在这个象限成功改造了原有产品的公司，相当令人佩服。处在左上角，虽然是一个坏消息，但也可以认真研究并拆分系统，逐个业务点进行改造。由于竞争激烈，处在这里的公司仍然需要快速升级产品，所以你不得不面对：产品升级和底层改造双线作战的压力，难度有点大，但值得赌一把，有一线生机。如果处在右下角，坏消息是产品根本改不出来，好消息时你还有时间去重新做一个。此时，最好的办法是：将你的团队分成两个部分，一个部分继续销售安装版的软件保证稳定的收入，同时另外一个团队去开发一个纯 Saas 的软件来迎接未来的市场大势。如果处于右上角，这可能是最 tough 的局面了：在一个高度竞争的市场，如果不得不花两年或更长的时间去重构产品架构，注定吉凶难料。此刻有两个选择：1）继续销售高现金流的安装版 2）寻找一个新的细分市场，进入一个新的 Saas 领域。概览国内正在面临艰难抉择的 ASP 厂商：针对小微客户的 CRM 厂商，处在左上角，已经是红海竞争，产品功能也逐渐复杂，很让人头疼；而再看 HR 领域，招聘管理软件厂商已处于右上角，但劳动力管理软件厂商尚处于右下角，仍然有重新架构的机会。以上观点，是北森在 Saas 领域摸索多年的经验总结，谨供同行们、还有投资界的朋友参考，并基于这个行业未来发展趋势的深入讨论。只是想说，一个正在迅速成长的行业，总是充满机遇，身在其中的创业者们也常会感到时不我待。但企业级市场不相信一步登天的神话，因此进入与退出、创新与改造，每一个战略选择都承载着更重的分量。真心希望看到我们这个行业的未来不至于像如今的 O2O 一样：创业者损失了时间、VC 损失了资本、客户只能重新选型、员工也无奈重新开始… 为了避免这样一个多输的局面，倒不如我们从一开始就看准、走稳。来源：36氪（读者投稿）本文为作者独立观点，不代表HRTechChina 立场出处：http://36kr.com/p/5040377.html

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2015年12月01日
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易后台，将会计师服务下沉到中小企业在跟易后台创始人姚宁聊之前，我一度认为易后台就是类用友、金蝶的财税服务平台。了解之后才发现，易后台其实是第三方会计师服务提供商，对标的国外企业有美国 intuit、wave，日本 Freee。姚宁认为中国传统财务软件市场由两家巨头用友、金蝶瓜分，且两家公司均布局 SaaS 财务软件，中小 SaaS 财务软件的出路相对不是很广。所以在中国，中小企业会计服务一定要走线上软件与线下服务相结合的套路。会计服务市场整体比较乱，小到记账公司大到事务所，从业机构参差不齐缺乏整合，没有全国性的平台提供标准化的、全国协同的服务。并且，现在的企业都在考虑上市、新三板等资本化运作，所以滋生了以财税合规为诉求的创业服务机会。再就是中小微企业会计数据的价值没有被发现，此前小微金融服务存在信用风险不可控、相对服务成本高的难点，而通过互联网化的平台可以将企业的会计数据与金融机构的系统衔接，优化投后、贷后管理的效率，从而帮助小微企业获得金融支持。相较传统，易后台最大的两个特点，第一就是易后台从基础服务延伸到更多的增值服务，第二就是易后台做的事情是合规的。易后台的逻辑就是把传统事务所里面的非鉴定业务（不做审计鉴证）拿出来标准化。首先，易后台设定了一个前端经理的角色，了解业务，消化风险。通过与各类众创空间、中小型第三方会计服务机构合作，让前端经理与中小企业对接，在企业财务数据运营之前实现前端经理与企业的双向交流。接着，外包记账业务分成两块，一个是标准化的，一个是非标准化的。通过在天津设立共享中心，将分解出来的标准化工作集中处理，在保证服务品质前提下降低服务成本。之后，这些财务数据进入了易后台小微 F10 平台，平台将数据给报告使用者、投资机构等等。这个步骤也就是披露。通过比肩上市公司标准的中小企业信息披露平台，实现财务报告一键直达投资机构、签约金融机构等报告使用者，并支持社交网络发布，弥补中小企业融资的财务数据信用鸿沟。此外，姚宁强调这三部分业务只做渠道，不做产品，更多的是站在财务总监的角度给企业做理财规划。还提供四大后续服务，例如第一个是给创投机构做投后服务，第二个是给知名孵化器的企业做外包，第三个是面向股权众筹平台的股权众，筹投后管理财税外包解决方案，第四个是面向众包平台的专业型个人服务企业化财税管理。据姚宁透露，易后台团队脱身于瑞华会计师事务所，上线 10 个月以来，已在北京、天津、上海、深圳、成都、南京、广州、杭州 8 个城市设立了分支机构，共服务了 600 左右家企业，年底预计会增加到上千家企业。来源：36氪作者：徐宁出处：http://36kr.com/p/5040340.html

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2015年12月01日
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跟史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely 学习创业经验编者按：史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely有着十几亿的访问者，它现在是最先进的在线 A/B 测试平台，它的创业过程有什么经验值得创业者学习？Tomasz Tunguz近日总结了 Optimizely 发展的早期经验，希望可以给创业者提供参考借鉴。 Optimizely 的创始人 Dan Siroker 在奥巴马竞选总统期间帮助他创建筹款网站，这段期间他掌握了 A/B 测试技能。也恰恰是这段经历，让他萌生了创业的想法，最终他将 A/B 测试技术作为创业想法，建立了 Optimizely 公司。目前 Optimizely 已经成为最先进的在线 A/B 测试平台。在旧金山的红点办公室举行的小型交流会上，Optimizely 的另一位创始人 Pete Koomen 分享了其创业初期的一些经验和见解。下面是我从他们分享中总结的几条可供创业者学习的经验。 1、聘请专业管理顾问首先，聘请专业的管理顾问和你一起工作，共同为公司的发展努力。随着 Optimizely 的不断发展，对于 Dan 和 Pete 的各种领导需求也不断增加，但他们本身并没有太多的领导经验。作为一个领导者，他们改进的旅程是永无止境的。不过他们发现学习领导技能的最佳方式就是聘请专业的管理顾问，在与顾问的每月一次的谈话中，他们会提出当前 Optimizely 遇到的问题，向顾问寻求解决意见。此外，管理顾问还会对他俩进行 360 度全方位的评价，以帮助他们了解到自己对团队发展的影响。 2、懂得放权其次，你必须要利用 “解雇” 自己的方式，懂得放权。如果你发现自己已经特别擅长某个领域里的工作，譬如销售、产品环节、市场营销，这个时候你就应该聘请足够多的人来取代你的工作。你是团队的领导者，并不是任务的执行者。这样的做法也是正确的，这其实是扩展业务的唯一途径。当你成为领导者的那天起，你必须要懂得放权，让新员工了解工作，慢慢适应公司的环境和工作节奏，让他们成为独挡一面的人才。不过在 Pete 他们看来，学习放权的过程非常困难。 3、招聘销售员，速度要快且要不拘一格在创业初期，你也需要聘请销售人员，特别是在公司还没有定义销售流程和销售行为的时候，这些人他们可以给你提供不同的销售灵感，可以帮你完善这个过程。Optimizely 第一个成功的销售员之前在西雅图的家具回收单位工作，第二个成功的销售员是专业的芭蕾舞退役舞蹈者。虽然这两个人没有典型的销售背景，但他们热情如火，他们依旧可以为公司的发展提出自己的销售建议和合适的市场战略。 4、招聘是首要任务最后，当你的创业公司发现了适应市场需求的产品之后，接下来招聘便会成公司的重中之重。Pete 认为如果你想要创建机器你必须得先有创建机器的人。在 2012年初 Dan 和 Pete 就意识到他们这一年的首要任务就是要建立一只伟大的团队。Pete 要求团队里的每一个人跟大家分享自己的喜好，以及他们为什么喜欢 Optimizely 和不喜欢 Optimizely 的哪些地方。这样他们可以更好地改善公司的不足，建立更强大的发展团队。 Dan 和 Pete 是非常成功的领导，他们懂得鼓舞员工，而这些他们创业初期的这些经验也非常宝贵。对于一个初期创业的人来讲，这些经验都会非常有帮助。来源：tomtunguz.com 翻译：36氪 4 Lessons For SaaS Startups From Optimizely's Early Days Last night, SaaS Office Hours hosted Optimizely co-founder and CTO Pete Koomen. Pete was a Google Associate Product Manager for AdSense and launched Google App Engine. Then he joined his co-founder, Dan Siroker, also an APM at Google to found three companies, the last of which is Optimizely. As Pete shared with us, the idea of Optimizely was borne from a need Dan saw when managing the teams to build Obama’s fundraising websites during his first campaign. Dan and his team wrote code to fine-tune sign-up flows, and the experiments meaningfully improved fundraising performance. During YCombinator, after Pete and Dan had been accepted with a different ecommerce idea, that the two founders jettisoned the first idea and instead pursued the website optimization concept. Famously, they tested the idea by calling two advertising agencies and asking them to pay $1000 a month for early access to a product that didn’t yet exist (but soon would). Now 400 people strong, Optimizely is the leader in A/B Testing. The conversation at the Redpoint office in San Francisco last night focused on the insights Pete accumulated during the early days of the company. These were some of the things I learned from Pete. First, hire a management coach to work with you as the company grows. As Optimizely evolved, the demands on Dan and Pete increased enormously. Pete told us that being a leader is a never-ending journey of improvement. The best ways he found to learn leadership skills was to hire a management coach to meet him once per month, to talk through the issues facing him at Optimizely. In addition, the management coach performed 360 degree reviews for Pete to help him understand how his team wanted him to evolve to maximize his impact on the company. Second, you must fire yourself way before you think you do. As soon as you become good at a job - sales, product, marketing - you know enough to hire the person to replace you. And you should do it right then. It’s the only way to scale the business. When that person starts, you have to stand back and let the new employee learn the job, making the mistakes they need to make to become great at it. As a founder of a business, Pete told us, that’s an incredibly hard exercise in letting go. Third, hire for hustle in sales, especially at the beginning of the company when the sales process and sales motions aren’t defined. Optimizely’s first successful salesperson had previously started a mattress-recycling company in Seattle. Optimizely’s second salesperson had retired from professional ballet-dancing. Though these two key contributors possessed atypical sales backgrounds, they shared a fire, a determination that fueled their success in discovering the right go-to-market strategy for the company. Last, after your startup finds product market fit, hiring becomes the top priority of the business. Pete said - and I loved this expression - “You have to build the machine that will build the machine.” In early 2012, Dan and Pete gathered the company at the beginning of the year to say that 2012 would be the year of hiring and that everyone’s first priority is building a great team. Pete asked every employee to share their likes and dislikes of working at Optimizely and used that to enumerate the companies values, which became the rubric that measured candidates and determined which would become Optinauts - Optimizely employees. Pete is an inspirational leader who is remarkably genuine about the successes and struggles of building a category defining company. Thank you, Pete, for sharing some of these insights and stories!

saas
2015年11月26日

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