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企业服务创业公司困境：淘金者将死之时，卖水者又有几多时日？
这句话，恐怕是很多专门给创业公司做企业服务（B2B）的公司，最近都在想的事情。
由于创业公司普遍遇到了融资难的情况，从去年后半年开始创业市场开始流行“资本寒冬”这一说法。上不了市的独角兽创业公司和退不下来的中概股，则是寒冬中的前路艰难的典型。
但就在这场寒冬中，仍有公司在逆流而上。KPCB 数据显示 2015 年中国企业服务市场的规模达到了 52 亿美元，增速高达 66%；IT 桔子的数据则显示 2015 年前三季度企业服务公司融资笔数已经超过了去年全年。
企业服务市场的前途一片光明，熟悉市场规则的人却有一些不乐观的看法。
“2000 年科技泡沫的时候，很多广告公司突然发现没有业务，活不下去了。原来他们的客户都是科技创业公司，是这些创业公司没钱打广告了。”前网易 CTO、新浪联席总裁，现在专心于投资业务的七海资本创始合伙人许良杰说。他向我介绍，网易那年上市之后股价大跌，在做下一季度预期时发现收入骤减的始末原由正是这一情况。
在硅谷创业社区巷内（Shinect）举办的一次分享活动上，许良杰表示，现在不少以创业公司为客户的企业服务公司，在资本寒冬中大量 2C 创业公司倒塌后不久，将会经历同样的遭遇。
许良杰，七海资本创始合伙人，和 Lake Dai，LDV Partners 合伙人
他认为，现在跟千禧年的情况还是有区别的。当年他供职的搜索引擎公司 Excite 收购了电子贺卡公司 Blue Mountain，结果这家公司空有大量用户却没有收入。最后 Excite 倒闭了，人们开玩笑说最后 Blue Mountain 的创始人倒是赚到了钱。
“现在的创业公司还是有收入进来，只不过他们最大的问题是估值太超前。”换言之，如果创业公司的资本市场能够整体以相对保守的估值去交易，2C 和企业服务公司各自的存活期都能更长。
企业服务创业公司另一个容易导致死亡的地方，在于做超出自己能力的事情，为不同客户定制服务。很多 B2B 公司都会进入这样的误区，想要获取更多的客户，放下身段去搞定制——那是咨询公司的业务模式，并不适合创业公司。
许良杰建议企业服务创业公司一定要有自己的核心产品，至少 85% 是不变的核心，剩下是可定制的空间。他指出，决定产品应该变成什么样子的人，应该是创业公司自己，而不是所服务的客户，“找到自己最重要的 10 个客户，了解他们的需求，开发出产品去服务好他们。”言下之意，对于核心产品之外的定制需求，要懂得说不。
虽然“资本寒冬”的字眼听上去有点可怕，但并非所有提供企业服务的公司，都会因为客户的消亡而断了给养。Lake Dai 认为，企业服务公司出现问题与客户公司出现问题之间的滞后期，跟企业服务公司的销售周期有关：如果提供的服务是按月订阅的，比如项目管理软件，可能会更早感受到问题的出现；反之，如果是销售周期长的公司，比如像许良杰所举例的广告公司，可能会在更长期发现问题。
“对于处在财务危机的客户来说，你提供的服务离钱越远，你被他们甩下的时间就越早。”许良杰说。这其实很好理解，假设你是做效率软件的，跟营收没有直接挂钩，就有更大的可能被甩下；但如果你是做 CRM（客户关系管理），或者 IT 运维，提供服务器的，就有更多机会被客户保留下来。
但无论如何，对于企业服务公司来说，在前述的滞后期里越早发现问题，越容易及时做出反应和调整。这就需要企业服务公司积极观察客户企业所在的行业变化，常看媒体报道是最直观的，但许良杰也提出了不少新颖的方式，比如房价贵不贵、堵不堵车等等。
更有趣的是，倒是有不少公司会在资本寒冬里活的很不错。许良杰分享了自己在 eBay 的经历：“2002 年经济不好的时候，很多创业公司都去变卖资产，结果 eBay 的生意反而很好……”
事实上，有些行业的发展跟整体经济的走向是相反的，比如有研究发现，当经济不景气时，人们会更愿意花钱进行教育培训，以及医疗相关的产业对经济情况的敏感程度也很低，可能由于医疗是人们最后选择压缩投入或放弃购买的服务类别。如果你的服务对象是资本寒冬里苟活着的那些科技创业公司，应该考虑把核心客户群放在相对状况更好的行业。
这个概念很好理解。就像成功学鸡汤里那个从淘金大军中急流勇退改为挖渠卖水的菲利普·亚默尔一样，当淘金者一个个死掉的时候，跑到城里去卖冰激凌是个不错的思路。
来源pingwest 作者：光谱
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报销冷冻卵子费、变性手术费，那些市值超过300亿的公司，员工福利到底有多丧心病狂！
摘要：Netflix：产假一放就是一年！这家最大的电影租赁公司早在2015年就把公司的产假调整为了一年，这可是从出生到孩子学会走路妈妈都能在身边陪伴的逆天福利啊！
上周，听说了两个沉痛的消息。
一条是关于天涯论坛副总编，
金波的突然离世。
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一条是阿里巴巴年薪7位数高管欧吉良
在打羽毛球锻炼时突然猝死
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（阿里数据运营总监、阿里数据大学校长）
“拼命”的工作变成了为工作拼了命！
所以这个节骨眼，
只想说鹅厂的“死亡员工福利”来得很是时候。
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此制度一出，估计腾讯自己都没有想到，
歪打正着省了一大笔公关费，
瞬间刷爆朋友圈和网络：
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有吐槽的："这是要把大家往死里整啊，敞开了加班吧朋友们，放心死别顾虑"。
有神助攻的："嫁人就嫁鹅肠男，要娶就娶鹅厂女"。
也有大大方方表扬的：“腾讯抄袭再不济，这种人性化制度还是值得给一个大大的勇抱的。”
不管如何，这确实是一个好福利！毕竟在天朝也算开创了一个先例。
“但是在国外这种福利早就见怪不怪了”
今天创哥就来盘点下，这些市值几百亿的公司，福利到底有多奇葩：
世界四大奇葩福利
还记得Facebook的小扎在孩子出生时，给自己任性放了2个月产假，公司男性员工也可享受4个月产假这种丧心病狂的事吗？
4个月！对只放假98天的中国广大妇女来说已经是一种奢求了，但是创哥今天要刺激你们的是：Netflix的一年产假！
1、Netflix：产假一放就是一年！
这家最大的电影租赁公司早在2015年就把公司的产假调整为了一年，这可是从出生到孩子学会走路妈妈都能在身边陪伴的逆天福利啊！
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这是Netflix的加州洛斯盖多斯总部，
员工正在享受惬意的室外空间。
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因为公司的首席人才官Tawni Cranz是个女人，所以才这么懂女人的吧，她说：
“我们希望员工在不担心工作和资产的情况下，
有信心灵活平衡他们不断扩大的家庭。”
真是一个冒险又贴心的政策。创哥好想知道，一年以后员工生完孩子休完假以后还回得来吗？
2、印度航空：终生免费机票继承权
如果你觉得一年产假不过瘾的话，还有终生免费飞机票。毫无疑问，这家背负着世界最大员工福利购票系统的，是一家常年亏损的航空公司。
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他们为2.4万名在职员工和2万名退休员工，提供免费的国内、国际机票，而且终身免费！
但这还不算完，在员工死后，亲友还可以享有机票的终！生！继！承！权！
可以像传家宝物一样代代相传，也就是说你可以用你爷爷的爷爷的爷爷留给你的飞机票免费乘飞机一辈子。
3、苹果和FB报销女员工冷冻卵子费
不过终生免费机票和报销员工冷冻卵子费用相比，真是弱爆了！年轻时候奋斗，老了怕生育有问题，怎么办？没关系，在FB和苹果，这些都是可以和老板直接商量，而且老板还会帮你出钱冻卵子哦。
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从2016年起，库克和小扎打算为自己公司的女员工全额报销冷冻卵子和存储所发生的费用！最高达2万美元，全员和临时工都包括在内哦。
这俩男boss为了留住优秀女员工也是拼了。
当然，担心你生孩子，替你储存卵子什么的已经足够贴心和奇葩的了，不过还有比这个更奇葩的，有家公司直接说：如果你想变性的话公司帮你报销！真的是奇葩中的战斗葩！
4、英国劳埃德银行：报销员工变性手术费
做为英国历史最悠久的银行，当然要拿出和别人不一样的霸气来，为了支持同性恋群体，劳埃德银行去年扩大了员工医疗保险的范围，大到包括报销员工的变性费用！
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这家公司内的同性恋、双性恋和变性员工目前有大约3000人。在英国做变性手术大约需要1万英镑（约合9.4万元人民币），这还不包括相关心理咨询和激素治疗环节的费用。
大哥，福利范围还能再博爱点儿吗？再这样写下去，我怕把发福利的老板们都带跑偏了。
其实，我们只想要一点普通的福利...
相比于以上的奇葩福利，普通老百姓还是更愿意来点接地气的，还拿世界上福利最好的公司谷歌举栗子。
在饮食上：谷歌位于加州山景城的总部，拥有30多家为员工提供早中晚餐和丰富零食的食堂。
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为了让员工零食吃得更健康，还专门邀请科学家团队蹲点研究员工吃零食的习惯。
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在健身上：比较大的办公区都设有健身房，没有健身房的办公地点每个月会给员工一笔专用的运动经费。
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在医疗生育上：为员工提供全额医疗保险，包括住进私家医院的费用都能报销。每年有一次几千块的全身检查。重点是所有医疗保险和健康计划都可以延伸到你的孩子和另一半身上，成家的员工一家人可以拥有全套家庭福利。
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在休闲上：按摩、理发、按摩、洗衣、洗车服务应有尽有。为员工及其家人投保旅游保险，包括私人假期旅行，爽到飞起。
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怎么样，被大家说烂了的谷歌福利，福利是实打实的熠熠闪光。
不过如果公司做不到这些，也没啥。因为还有一种福利叫做，多给员工留些时间陪一陪家人。
工作以后才明白，公司最好的福利，就是多给员工回家的时间。而不是整天各种公司福利活动，玩这玩那，结果每天却只能和家人在一起一两小时。
公司再有家的感觉，也不是家，
不要为了让员工之间像家人一样的关系，
就非要把员工的时间绑在一起，
因为他们还有真的家人。
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你可能不知道，微软高价收购LinkedIn背后还有这样的曲折故事
摘要： 在微软与LinkedIn为期两个月的收购谈判期间，Salesforce.com的持续竞价迫使微软将LinkedIn的收购价格提升了22%，约50亿美元。
北京时间7月4日早间消息，据《华尔街日报》报道，根据职业社交网站LinkedIn提交的监管文件以及知情人士透露的消息，在微软与LinkedIn为期两个月的收购谈判期间，Salesforce.com的持续竞价迫使微软将LinkedIn的收购价格提升了22%，约50亿美元。
这家软件巨头最终于上月同意斥资262亿美元(折合每股196美元)，以现金形式收购LinkedIn。LinekdIn上周五提交给美国证券交易委员会(SEC)的文件显示，微软于5月4日提交非约束性收购意向，希望以每股160美元的价格，以现金形式收购该公司。此前9天，另外一家被LinkedIn描述为“A方”的公司也提交了非约束性收购意向，希望以每股160至165美元的价格，以现金加股票形式收购该公司。
原来不止一家公司想收购LinkedIn
《华尔街日报》以及其他媒体之前曾经报道称，Salesforce正是LinkedIn的另外一家竞购方。知情人士也证实，Salesforce的确就是所谓的“A方”。来自Salesforce的竞购迫使微软多次上调收购报价。即便是在LinkedIn决定与微软展开独家谈判后，Salesforce也坚持报价。而随着股价攀升，报价也水涨船高，导致LinkedIn的高管向微软施加更大的提价压力。
LinkedIn还披露，另外一家被其描述为“B方”的企业在密会该公司CEO杰夫·维纳(Jeff Weiner)和LinkedIn控股股东及董事长雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)后，也曾与之达成保密协议，考虑收购该公司。但在今年5月的第一轮报价提交后，“B方”也放弃竞价，称其只想与LinkedIn展开业务合作。
在微软和Salesforce在5月6日提交首轮报价后，LinkedIn便向这两家公司发出通知称，如果对方能将报价提升到每股200美元，他们便会与之展开独家谈判。但这两家公司均未满足LinkeIn的这一要求。随后开始的竞价大战迫使微软与Salesforce保持步调一致，并最终促成了微软的这笔天价收购。
你追我赶的报价
3天后，霍夫曼按照预定计划会见了微软联合创始人兼董事比尔·盖茨(Bill Gates)。监管文件称，他们讨论了“微软对LinkedIn的潜在收购带来的潜在利益”。他们也就霍夫曼在收购完成后的参与度展开了沟通，“包括他可能担任微软董事等各类事项。”
就在同一周，Salesforce再度将报价上调至每股171美元(现金加股票)，微软则上调至172美元(现金)。这两家竞购方均表示，他们不希望参与拍卖，但都希望LinkedIn能够透露其可以接受的价格。
5月12日，LinkedIn要求微软和Salesforce在次日下午之前提交“最好的最终报价”。霍夫曼致电微软CEO萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)称，如果LinkedIn的董事会选择微软，他本人就将支持微软给出185美元或更高的报价。
5月13日，微软给出每股182美元(现金)的报价，但同时表示，如果LinkedIn愿意，也可以提供现金加股票的报价。Salesforce也给出了每股182美元的报价，包括85美元现金，剩余部分则由股票构成。这两份报价都要求LinkedIn与之展开独家谈判。
当天晚些时候，LinkedIn董事会选择了微软。一天后，双方进入独家谈判阶段。
被迫“涨价”
但Salesforce并未就此罢休。接下来的一个月，在微软和LinkedIn规划交易细节的过程中，Salesforce也提交了新的要约，但内容与之前并无太大差异。不过，Salesforce不断攀升的股价提升了该公司的整体报价。然而，由于已经进入独家谈判阶段，LinkedIn无法对Salesforce的要约作出回应。
6月5日，Salesforce再次进行尝试，将现金加股票收购总额提升到每股200美元。LinkedIn未作回应，但该公司于6月7日和8日两次对纳德拉表示，微软每股182美元的报价“已经得不到支撑”，鼓励微软将报价上调到每股200美元。
纳德拉当时对维纳表示，双方需要共同讨论“交易中的成本协同效应”，以便让微软提升报价。监管文件显示，正因如此，LinkedIn CFO史蒂芬·索德罗(Steven Sordello)向微软CFO艾米·胡德(Amy Hood)致函，对双方合并产生的潜在成本协同效应展开了分析。但监管文件并未披露具体的成本协同效应。
这最终促使微软在6月12号再次上调报价，这一次达到了每股190美元(现金)。当天晚些时候，维纳对纳德拉表示，LinkedIn董事会将会支持每股196美元(现金)的报价。6月11日，星期六，纳德拉了接受了这一条件，双方正式签署协议。
微软和LinkedIn于两天后（6月13日）在美国股市开盘前对外宣布这一消息。
(开源：新浪科技 文/鼎宏)
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Zenefits，一个 SaaS 独角兽倒下的样本
摘要： 过去两年一度被硅谷捧为「独角兽」甚至「超级独角兽」的明星公司如今也剩下了 Uber 和 Airbnb，Zenefits 的前途如何，谁也不知道。
根据《财富》最新的报道称：硅谷 HR 创业公司Zenefits估值已从45亿美元下降至20亿美元。但这并非是最新的融资估值，而是调整现有股份的价格。
该消息来自 Zenefits CEO David Sacks 写给全体员工的公开邮件，过去的几个月，Sacks 紧锣密鼓地与投资者们谈判，重塑双方的信任关系。
强势崛起
作为 2014、15 年最炙手可热的企业级市场独角兽，Zenefits 一度被认为有望成为硅谷近五年来最具价值的企业级创业公司。
成立于 2013 年的 Zenefits，其核心业务就是一款卖给中小企业人力管理部门使用的 App 以及其后的一系列服务，涵盖了企业内部人力资源部门所操心的所有事情：员工离职、入职、社会保险、医疗保险等等都打包其中。
有意思的是，Zenefits 的绝大多数服务和产品都是免费使用，但唯独在保险服务会收取费用。公开资料显示，当企业人力部门通过 Zenefits 为员工购买医疗保险后，Zenefits 会向保险公司收取佣金，Zenefits 通过每位「受保个体」获得约 450 美元佣金。
这一商业模式让 Zenefits 从企业级产品尤其是企业级 SaaS 产品里脱颖而出，吸引了诸多媒体和投资人的注意。
2014年年初和年中，Zenefits分别完成了A轮和B轮的两轮融资，融资额分别为1500 万美元 6650 万美元，投资机构包括 a16z、小马基金都诸多知名机构。
B 轮融资后，Zenefits 的估值达到 5 亿美元，而在 2015 年 4 月的 C 轮融资完成后，其估值已超过45亿美元，不到一年的时间估值增长了近 10 倍，也成为史上成长最快的 SaaS 类企业。
《福布斯》曾称 Zenefits 要比 Uber 和 Airbnb 更吸引人，而 Business Insider 宣传该公司是一家值得托付职业生涯的公司。
风投的宠儿
这背后的原因颇有些硅谷风格。
在美国，政府规定企业必须为雇员提供医疗保险，目前的方式有两种，一种是自保险，另一种是向商业保险公司购买。
前一种属于财大气粗的大公司，比如 Google，他们把保险公司踢开，自己为员工提供保险。而后一种则是广大中小企业的做法，Zenefits 要做的，就是通过「免费」的人力资源管理软件进入中小企业的保险市场，成为隐藏在保险公司与中小企业之间的「隐形中介」。
创始人和曾经的 CEO Parker Conrad
这样的做法对于传统保险中介来说无疑是一场灾难。他们开始祭出法律的旗子，指责Zenefits提供免费软件的做法违反了各州的保险业法律，即保险中介不得提供任何免费的优惠，吸引人们买保险。
对 Zenefits 来说，一边是一个巨大的市场：2013年，美国保险市场规模约为2.1万亿美元。2013年，尽管受经济不景气影响，美国商业健康险仍然快速发展，总保费约为8500亿美元，同比增长6%。另一边则是「旧势力」——传统保险中介、各州政府法律的阻挠……
细心的你或许可以发现，Zenefits 遇到了一个和 Airbnb、Uber 一样的「困境」，然而却是硅谷投资人最喜欢破解的一个困境。
2015 年 a16z 投资 Zenefits 后，其合伙人之一的MargitWennmachers 公开表示：
如果由于可能的监管障碍而忽视所有机会，那么我们就不会看到 Google 、Facebook、亚马逊、Airbnb和Lyft。
a16z 曾经还聘请了Facebook前律师 Ted Ullyo 组建一个新部门，帮助所投资的公司尤其像 Zenefits 这样的公司应对监管障碍。
谁坑了 Zenefits？
然而 Zenefits 并未倒在政府监管之下，而是自己将自己坑了。
2015 年 11月，Zenefits 涉嫌让未经授权的销售人员非法成为保险代理人，销售医疗保险的事件被引爆，事件最终导致该公司创始人兼 CEO Parker Conrad 引咎辞职。2016 年 2 月，新上任的 CEO David Sacks 公开承认，Zenefits 的软件产品有欺诈成分，能够帮助未经授权的销售人员非法成为保险代理人并销售医疗保险：
这款程序在 Zenefits 中被命名为 「Macro」，它可以利用作弊程序帮助想要成为保险代理人的销售人员完成 52 小时的法律规定培训时长，用户通过这款程序可以直接跳过本该是强制完成的培训课程，直接进行证书的签发环节。
此事件前后，Zenefits 就传出销售额无法达到预期的传闻。
尽管去年完成融资后，Zenefits 加大招聘力度，希望能广铺销售快速提升销售额，员工数量也从 2014 年的秋季的 400 人激增至 2015 年的1640人。但大量销售并未带来业绩的提升，反而是人力资本的快速上涨以及公司文化的迅速「崩盘」。
《华尔街日报》称，销售中负责大企业的团队常常达不到指标，团队文化也跟 「兄弟会」差不多。去年夏天，一位员工曾发群邮要求大家不要在公司总部的楼梯间里喝酒、抽烟和发生性行为。
本质上说，Zenefits 并未有真正的技术创新，其前几年高速成长不过是借着美国联邦政府出台法律规定，如果企业不给员工卖保险将受到法律制裁。而其业务模式也是劳动密集型，通过大量销售抢占市场，更像是一种当下最流行的「商业模式创新」。
HBO 热播美剧《硅谷》的编剧、资深科技记者 Dan Lyons 体验过创业公司的种种「不靠谱伎俩」，在其新书《我在初创公司里的糟糕经历》里，Dan Lyons 描述了这种模式：
虽然人们依旧把这个行业称为“科技行业”，但事实上，如今技术已经不是关键所在。我有一位朋友从上世纪80年代开始在科技行业工作，曾是一位投资银行家，目前为初创公司提供咨询服务，他表示：“如今，发明伟大的技术已经无法得到回报。关键是商业模式。如果你的公司能够迅速扩大规模，市场便会给你回报。关键在于迅速把公司做大。不需要盈利，只要扩大规模就可以。
上述一系列打击之后，Zenefits 所面临的挑战是如何重建信任，一方面是与投资人的信任关系，另一方面则是客户。
而投资人关系最重要，毕竟活下来才是最重要的，根据 Sacks 的邮件，Zenefits 对参与 2015 年 5 月 C轮融资的投资机构持股比例做了调整，从约 11% 上升至 25%。C 轮投资方也将获得永久的董事会席位，而公司董事会将成立专门的合规委员会。A 轮和 B 轮投资方持股将有小幅调整，抵消股份的稀释。
《财富》的文章称，a16z 已经接受了该协议，其发言人表示：「这是一种特别的情况。我们之前从未见过这种情况，而我们也不希望看到这种情况的再次出现。」
事实上，过去两年一度被硅谷捧为「独角兽」甚至「超级独角兽」的明星公司如今也剩下了 Uber 和 Airbnb，想通吃消费和企业级办公市场的 Dropbox、Evernote 早已风光不再，宣称新型血液技术终将改变世界的 Theranos 已成过街老鼠。
而 Zenefits 是否能活下来，或许连 David Sacks 以及投资机构都没有把握，更何况，几次裁员后，Zenefits 仍有约 900 名员工，接下来的路将非常艰难。
作者：赵赛坡
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/2402642.html
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为它跟谷歌打了6年官司，终因不赚钱打算杀死？围观甲骨文花式作妖
编者注：甲骨文（Oracle） 在六年前就起诉了 Google ，称 Google 用于市场策略的移动操作系统在使用 Java 平台的时候并没有得到 Oracle 的授权。现在据法庭的一份档案显示，Oracle 要求 Google 赔偿专利损失费 93 亿美元。而如今，甲骨文公司又不声不响地撤掉了这项社区技术的资金和开发人员支持，尽管许多消费者和企业合作伙伴已经在这项技术上投入了大把的时间并编写了大量的代码。究其原因也简单的很：这技术，不挣钱啊！原文《How Oracle’s business as usual is threatening to kill Java》，网易科技编译。
甲骨文干这事儿也不是第一次了，对于那些被甲骨文收购的开源项目，这样的结局似乎成了一种宿命。从OpenSolaris到OpenOffice.org，都是这样的命运。这回轮到了Java头上，更准确的说，是Java企业版（Java Enterprise Edition，Java EE）。OpenSolaris和OpenOffice.org两个名字大概很多人都没听说过，但Java EE可是每个人都接触过的，作为一种服务器端技术，Java EE在全世界驱动着数以百万的网站和企业应用。甚至在许多不是基于Java的应用中，Java EE也扮演着不可或缺的角色。
甲骨文的律师已经就安卓系统Davlik编程语言的Java接口问题在法庭上和谷歌打了好几个月的官司了。这期间，甲骨文的Java开发进度明显减慢了，Java EE更是完全处于停滞状态。这完全停止开发进度让依赖Java平台的企业和Java社区里的许多用户都深感不安，要知道，这些人中有许多就是甲骨文最大的几个客户。
一些曾在甲骨文参与Java EE开发的员工曾在Java社区上透露，他们已经被分配到了别的部门。一些Java EE开发者们想要自立门户建设Java平台的言论也不是一两天了，他们想要自己实现java平台，摆脱对甲骨文手中这个20年历史的软件平台的依赖。尽管如此，尽管公司内负责管理Java标准的成员明确要求甲骨文就Java EE的未来做出规划，甲骨文仍然是一言不发。
Java社区独立选举的社区进程执行委员会成员Geir Magnusson就表示：“甲骨文在玩火。说来也是讽刺，现在竟然有一家公司让我们怀念起Sun来。”（译注：Sun是最初开发Java EE的公司，后来在2009年被甲骨文收购。）Magnusson觉得去猜测甲骨文的动机根本不可能，因为管理层的决策方式非常不透明。但如果非要从那些与甲骨文内部Java开发团队走得近的人透露的消息猜一下的话，可能甲骨文是要放弃Java了，毕竟它也不是第一次做这种事了。况且在公司正在法庭上和谷歌打官司的时候，就已经开始减少对Java EE开发的资金和人力支持了。
甲骨文对此事出奇的沉默，这让许多Java社区的成员担心甲骨文是不是不只要放弃Java EE，而是要扔掉整个Java平台。一个自称“Java EE守护者”的组织正在试着通过公共关系和联名请愿的方式给甲骨文施压，让它要么重启Java EE的开发，要么就让Java EE免费开放。但让甲骨文放弃Java这一大知识产权希望实在是渺茫，特别是现在谷歌在法庭上打赢了官司，甲骨文还准备再次上诉。
曾经在甲骨文从事Java宣传工作的Reza Rahman担任“Java EE守护者”的发言人，他说道：“我们目前从甲骨文听到的唯一消息是来自Java EE规范制定团队的，他们说目前无法继续进行自己的工作。然而他们并没有说他们现在正在干什么，或者在开发什么。”
Rahman相信甲骨文对Java不管不问会对全球IT业产生巨大冲击，无论长期还是短期都是这样。他解释道：“Java和Java EE是普适的技术，全球IT业的许多内容都基于它。整个Java生态系统是在过去的20年间逐渐形成的，它的开放标准受到了多家供应商的支持。可以说许多人的生计就依赖于Java了。”如果没有继续的资金支持和发展，整个Java生态系统的每个部件都会逐渐变得落后，全球IT行业也会随之减慢发展的脚步，直至找到合适的Java替代品。
当人们联系到甲骨文Java开发团队成员以及甲骨文客户，想要他们提供相关信息的时候，都受到了拒绝。他们大多害怕甲骨文会追究他们的法律责任。甲骨文的媒体部门也对Java的相关话题三缄其口，邮件和电话一概不回。
甲骨文作为商人的本性被人们编成了许多笑话，比如在“12个Java开发者的噩梦”评选中获得第四名的笑话是“你热爱开源运动、热爱分享，但你在甲骨文工作。”
封锁
人们希望甲骨文能够改变颁发Java使用许可的方式，但都遭到了拒绝。最近的一次尝试来自Java社区进程组织（Java Community Process，JCP），也在今年被甲骨文的律师们否决了。公司的法律团队表明，在当下谷歌的诉讼还没有结束的状态下，甲骨文是不会对许可方式作出改变的。
与此同时，JCP为监督Java标准变化所做的努力也逐渐被甲骨文的OpenJDK开发人员破坏掉了。
OpenJDK的开发人员在没有联系JCP的情况下直接给Java平台添加了新的功能。JCP和非甲骨文员工的OpenJDK社区成员都对这种行为感到担忧，如果将来JCP被甲骨文架空，那就不好玩了。来自JCP的Milinkovich表示，随着OpenJDK的开发成果越来越多，同样是开源项目的一部分，JCP作为Java行业的领军组织之一，其地位也受到了威胁。但Milinkovich也说道他目前还不担心这一点：“作为开源社区的组织者之一，我相信开源的力量。我们需要澄清OpenJDK社区的角色，以及他们会给开源社区带来怎样的贡献。当然，对Java标准的影响也要说清楚才行。”
与此相比，Java EE可能取消的议论显得更加激烈。自打甲骨文刚开始减少对Java EE的开源版本，GlassFish，的资金和技术支持，人们的不满就不绝于耳。即便没有了商业支持，Open Glassfish仍然会在甲骨文员工的主导下进行开发，并与2013年6月12日和Java EE 7一同发布。在随后的一年里，Java EE有进步的，在2014年，JCP处理的关于Java标准的请求大多是关于Java EE的。而在同年的JavaOne论坛上，甲骨文和JCP更是共同宣布了Java EE 8的开发。他们设立了一个目标，那就是在2016年9月份完成标准制定。
云服务变成了新宠
在2015年，甲骨文加快了将工作重心转到云服务销售上的速度，Java开发部门的预算再次受到削减，特别是Java EE和GlassFish团队，削减更是严重。与此同时，甲骨文宣称Java EE 8的标准制定工作要推迟到2017年上半年才能完成。
在2015年八月份，Java EE团队正在紧张地处理一项涉及多个开发项目的问题时，却突然被公司叫停。甲骨文总裁发现数据库等中间件产品的销售额在2016年第二季度出现了下降后，决定关闭Java EE的大部分开发进程。这一举动吹响了在甲骨文董事们的领导下，全公司转向以云服务为中心的号角。甲骨文前高级副总裁Cameron Purdy因为主张重新给Java EE团队注资而被公司董事会革职。
甲骨文的预算削减给那些密切注视Java项目，特别是Java EE的人带来了很大影响。Java团队解决的问题数量出现了明显的下降， 而提交到各个项目的代码数量也比以前少的多了。原定于2016年第一季度推出的Java Server Faces新标准也没有了消息，具体推迟到什么时候推出也没有信。
在4月份，JCP执行委员会终于正式讨论了Java EE开发停滞的问题。代表伦敦Java社区的Martijn Verburg表示Java EE的进程在11月份就有停滞的迹象。他说：“现在看来，甲骨文旗下的Java EE JSR开发已经基本停滞，或者是完全停止了。一些甲骨文内领导相关标准开发的人已经公开承认自己已经被公司分派到其它项目上去，没有时间开发JSR了。”
开源运动的好机会
甲骨文对此举没有做任何解释，这无疑给Java社区和生态系统带来了很大的负面影响。Verburg表示：“一些主张独立的人已经开始讨论重拾Java EE开发，以及考虑更换Java EE领导权的问题。”没有了甲骨文的表态，各个公司只能根据自己的现有框架去应对客户们的新需求，这无疑会让Java社区变得更加分散。
Verburg声明：“我们需要甲骨文的官方消息！”如果甲骨文对JCP关于Java EE的请求不管不问，就表明他们根本不重视JCP。
截至目前，甲骨文仍然没有发布任何公开声明。大部分社区成员依然很失望。即便是一些金融服务公司的JCP代表都对此表示担忧。Java EE守护者团队建设了一个抗议网站并组织了一次请愿活动。在最近的JCP执行委员会会议上，Verburg更是感叹道：“甲骨文对此不管不问，显然是对Java生态系统没兴趣了。”他同时表示自己的公司不会再依赖于Java EE，因为未来甲骨文随时可能叫停Java EE的开发。多么讽刺啊，JCP委员会成员公开表示他们不能再依赖于Java EE了。
Milinkovich 坦言甲骨文终究还是那个甲骨文，他评论道：“甲骨文的一大特点就是作出决定后坚决执行，有人说这是优点，也有人说这是缺点。因为甲骨文公司庞大，这些决定需要一段时间才能生效。我觉得甲骨文在推动JavaOne开发的同时应该给java EE制定好路线图，不然就太说不过去了。”
残局
我们有很多理由相信甲骨文不会让Java EE彻底消失，其中一个就是他们自家的许多产品也依赖于Java EE。尽管Java EE对甲骨文来说不如Java SE有战略意义，但它仍然直接或间接地位甲骨文70%的软件授权和支持收入做出了贡献。
来自Java EE守护者组织的Rahman 表示他希望甲骨文能够对舆论压力做出反应。他说守护者组织的活动才开展了几个星期，现在就说甲骨文永远不会有反应还为时尚早。如果甲骨文现在回心转意的话，事情还没有发展到无可救药的地步。其他人则不认为甲骨文会做出积极回应，Magnusson 表示甲骨文不是一个习惯被别人推来推去的公司。
当然，甲骨文王完全可以砍掉Java EE而且不让任何其他人接手。这种动作的影响远远不止于企业用户，而是会动摇甲骨文对Java整体的信心，要知道Java现在可是物联网的最佳选择。
Rahman说道，甲骨文摆脱java的最好办法就是把Java平台整个捐给Eclipse Foundation, Apache, ECMA, 或者W3C这样的组织。这样一来希望继续使用Java的用户和企业还可以接着开发。但连他自己都怀疑甲骨文决定放弃java EE之后还会这么好心的把它捐掉？
Java启示录
如果甲骨文真的决定走“毁灭一切”的路，被来就落后的安全补丁开发就会完全停止。数千计使用Java EE的服务器和云服务都会受到威胁，他们最终不得不替换掉植入的Java EE组件，或许那些抛弃甲骨文JCP的公司会出资开发一个新的开源项目来替代Java。许多公司已经在考虑这种情况，作为最后一根稻草，其它厂商已经开始讨论开发一套独立的Java API的方案。如果事情真的走到这一步，JCP也会加入他们。
鉴于这些原因，甲骨文更有可能选择让Java社区进程委员会的成员来领导Java EE的开发，而自己则保留Java SE的领导权。因为Java EE依赖于Java SE核心，这样一来甲骨文依然保有对Java平台的控制权。即便IBM或Red Hat接管了Java EE标准制定，也不能威胁到甲骨文的地位。
同时Rahman相信继续开发Java EE会给甲骨文带来更多利润。他认为能否成功的管理Java是决定甲骨文在云服务中取得开发者、顾客以及行业信任的关键。作为成功推广Java的公司，如果能亲手把Java带入云服务，将会是战略性的胜利。但话说回来，想要甲骨文为了商誉继续开发java EE恐怕比较困难。特别是现在公司正和谷歌在法庭上战的不可开交，此时动摇对Java这一知识产权的所有权不是在打自己的脸吗？请愿活动估计也会收效甚微，前Sun公司首席开源官（chief open source officer）直截了当地说道：“一场不能威胁甲骨文营利的请愿活动是没有效果的。”
考虑到现在甲骨文的利润额继续上升，而公司的两名联合首席执行官目前是科技行业薪资最高的两名高管，想要赢得他们的注意力相当困难。在这一切有所改变之前，我们唯一能确定的就是Java EE会一直站在悬崖边上。
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观点
创业公司如何构建数据指标体系？
对于从 BAT 等互联网公司出来的，已经经历了数据分析的历练，会有一个做事情看数据的习惯。而对于毕业之后就创业，或者是产品经理或运营专员新手，一般会对构建指标体系比较困惑，不知如何下手。甚至有些在微信公众号后台或者百度统计后台看到的几个指标，就觉得算是有了数据指标体系了，但又会发现与许多实际的工作脱节。我这里给大家介绍两套构建指标体系的方法，第一关键指标法和海盗指标法。
第一关键指标法
现在我问你一个问题，对你所负责的产品来说，最关键的一个指标是什么？我尝试问过一些人，特别是同一个公司的几个人，你会发现他们冒出来的第一关键指标是不同的。当然，这还不是最惨的，更惨的是根本就找不出来关键指标。对于一个大公司来说，比如像百度，因为产品很复杂，有很多的产品，即使同一个产品，也有不同的职能部门，他们会有不同的关键指标或者 KPI，情有可原。但对于一个创业公司，尤其是刚成立的初创公司，几十个人的团队都不是围绕同一个目标努力的，那问题就比较严重了。
第一关键指标法是在《精益数据分析》（Lean Analytics）一书中提到的方法，这个方法不是说一个公司用于只为一个指标负责，而是说在任意一个时间点，肯定只有一个最关键的指标。随着业务的发展，你的关注重点会有变化。我对第一关键指标的方法又做了一个延伸，关键指标又可以衍生出许多其他的指标。比如对于一个成熟的电商产品，它最关心的可能是销售额。但销售额我们又可以衍生出访问量、转化率、客单价等指标，我们通过优化这些衍生指标，来实现关键指标的增长。对公司来说，基于关键指标制定目标。
这样做的好处有两点：一是确定了现阶段的最重要的问题，二是可以基于关键指标的当前的状态，制定清晰的目标。否则你可能问题没找对，努力达到的数字也是没有意义的。
对于一个创业公司，不同的阶段需要关注的重点是不同的。我把创业公司分成三个阶段：
1、MVP 阶段：
MVP（Minimium Viable Product，最小可用产品） 是《精益创业》（Lean Startups）一书中提出的理念，在创业的最早期，你的关注点是确定用户需求，并做出一个最小可用的产品来验证需求的真实性。大量失败的创业最后发现解决的是个伪需求，为一个不存在的需求做出了一个不需要的产品。更好的方式是用最小的代价满足需求，然后再想更高效的方法去优化它。在这一阶段，数据分析的价值比较小，你需要的是定性分析，通过用户访谈，直接确定产品的满足情况，并不需要在数据分析方面投入大量工作。
2、增长阶段：
这个时候你的产品已经出来了，并且有用户在用，是时候需要做数据分析了。这一阶段我又把它分为有重叠的两个阶段：留存阶段和引荐阶段。我们在推广产品之前，一定要确认我们的产品确实是能够给客户带来价值的，并且有比较好的体验。那怎么确认这一点呢？除了直接听用户反馈之外，最重要的就是看用户的活跃度了。这里我们就需要做留存分析，比如看次日留存，如果发现你的用户次日留存率非常低，那说明根本吸引不住用户，还是要先优化产品。
等产品优化做的差不多了，我们就要进入引荐阶段了。一个好的产品会说话，最直接的就是口碑力量。对有些产品来说，它天然的带有病毒性质。比如，PayPal 的一个用户向朋友转钱，那么就会促使朋友也注册 PayPal。你可以通过人工的方式促进这一传播速度，比如 PayPal 每引荐一位朋友注册，可以得到 10 美元的奖励。这里需要关注的是 病毒系数 和 病毒周期，如果一个用户会推荐两个用户成功注册，那么这个病毒系数就是 2，如果这是经过 1 年才做到的，那么病毒周期就是 0.5 年了。
当然，并不是每个产品都能找到病毒传播的途径，找不到也没关系，我们还可以通过口碑。就拿我们来说，我比较关心的是 NPS（Net Prompter Score，净推荐值）。假设我们有 100 个客户，这 100 个客户中，有多少是给我们推荐了新客户的，有多少只是自己用的，有多少是通过私下或公开途径对我们进行负面评论的。拿推荐我们的减去否定我们的，就是 NPS。一个好的产品，NPS 应该在 50 以上。比如微信，说微信不好的很少，如果你的朋友没有在用，你会直接推荐他用，所以 NPS 会非常高。在 2006 年的时候，360 安全卫士刚出来，我真的觉得很好，以至于只要有亲朋好友的电脑有垃圾插件，我就推荐他们装一个，当然，我现在已经很久没推荐它了。
3、营收阶段：
这个阶段产品已经相对比较成熟，我们考虑的重点就变成了如何赚更多的钱，以及如何规模化。我们关注的重点成了 LTV（Life Time Value）、CAC（Customer Acquisition Cost）、渠道分成比例、渠道用户盈利周期、成本等。一般到这个阶段，创业公司就不再那么有趣了，最大的乐趣可能是获得量级上的增长。这个时候公司就需要寻找一些新的方向，为下一步增长做准备，而新的方向，又可以重复这三个阶段。
当然，我这里只是列举了不同阶段的典型关键指标，对于你的项目本身，还是要具体来看。比如，对于百度知道这个产品，因为属于百度搜索的子产品，它本身并不需要太关注盈利的问题，所以现在依旧还处于增长阶段，只是产品已经比较成熟了。接下来我分享一下我在加入百度知道后，寻找第一关键指标的经历。
2007 年我毕业后加入百度知道做后端研发。作为 RD，我每天也收到一系列报表邮件，这些报表里面有很多统计的一些数据。比如，百度知道的访问量、检索量、IP 数、Session 数、提问量、回答量，设置追加答案的数量，这一系列指标。当时，看的其实感觉很模糊。
我在思考：这么多的指标，不能说这也提高，那也提高吧？每个阶段肯定要思考哪个事最关键的，重点要提高哪些指标。开始的时候其实是没有任何区分的，不知道什么是重要、什么是不重要。
后来，慢慢有一些感触和认识，就发现其实对于访问量、检索量这些指标并没那么重要。因为百度知道大部分流量都是来自于大搜索，把它的展现做一下调整或者引导，对量的影响非常大。虽然，跟百度知道本身做的好坏也有直接关系，但是它很受渠道的影响——大搜索这个渠道的影响。
提问量我认为是非常重要，提升提问量，那么整个百度知道平台的问题就多了。提升回答量，让这些问题得到回答，高质量的内容就非常多了。提问和回答都很重要，都要发力，这让我很困惑。
有一次产品会，我就问当时的产品负责人是孙云丰，可能在百度呆过的或者说对百度产品体系有了解的都会知道这么一个人，非常厉害的一个产品经理。我当时就问了他这个问题，我对提问量、回答量都要提升这个困惑。
他就说了一点，其实提问量不是一个关键的问题，为什么？我们可以通过大搜索去引导，如果一个用户在大搜索里面进行搜索，发现这个搜索没有一个好的答案，那就可以引导他进行一个提问，这样其实这个提问量就可以迅速提升上去。
我一听一下就解决了这个困惑，最关键的就是一个回答量，我所做的事情其实怎么去提升回答量就可以了。
这里面把百度知道这个产品抽象成了最关键的一个指标——那就是如何提升回答量，在这个问题上当时做了一个事情就是进行问题推荐，根据用户的历史回答记录，或者是检索或浏览过的页面记录，给用户推荐感兴趣的问题，整个项目做下来提升了 7.5% 的回答量，是我非常有成就感的一个项目。
海盗指标法
2007 年，500 Startups 创业孵化器的创始合伙人 Dave McClure 针对创业公司应该关注哪些指标，提出了一套模型—— Pirate Metrics，即海盗指标法。他将创业公司需要关注的指标归结为五个方面：Acquisition（获取）、Activation（激活）、Retention（留存）、Revenue（营收）、Referral（引荐），简称 AARRR！。这一抽象经典的以至于过了 9 年了，都一点还不过时。Dave McClure 曾经是 PayPal 早期的营销总监，算是 PayPal 黑帮的代表人物之一，后来又是 500 Startups 的创始合伙人，有过成功的打造产品的经历，又指导过众多创业团队，能总结出这么牛逼的方法，也算是情理之中。网上的许多材料都是把这五个方面画成一个漏斗形状，以至于一些人理解这几块是顺序进行的，这是错误的。我也看了他在今年接受的一个采访，专门强调了这个误区。这一方法相比第一关键指标法，阶段划分更加清晰，但因为 Dave McClure 是营销出身，所以侧重点都在如何做营销方面。
我把这五点分为三个方面：
1、拉新：
首先是触达用户（Acquisition），让用户知道你，然后才可能选择你。之后是激活（Activation），一个用户到达你的首页，并不标明他就是你一个真正用户了，他可能成功注册，或者访问超过 10 个页面，才定义为激活。然后是引荐（Referral），一个好的产品，应该是自传播的，通过口碑，有越来越多的人使用。或者是通过一些激励措施，让老用户拉新用户。许多 Growth Hacking 的案例，都是在强调如何发挥引荐的威力。
2、留存：
在做好留存之前，最好不要花太多的功夫拉新。如果你的产品不能解决用户的问题，或者用户体验不好，那么拉的人越多，流失的越多，就像猴子掰玉米。留存就是要提升核心用户的重复频率，比如电商产品的复购，比如考察用户的次日留存率。
3、营收：
创业公司的最终目的都是为了赚钱，不是为了做慈善。就像百度如果不做竞价排名，也不可能有今天。如果一个产品有大量的用户但赚不了钱，那是很难持久的。比如我从 2011 年就开始用 Evernote，它是一个非常好的产品，但它即使天天推荐我升级为付费用户，我依旧没有动力。去年 Evernote 被唱衰的比较多，被认为是一个要倒掉的独角兽，CEO 都辞职了。烧钱可能能持续一段，但最终要实现正的增长。我介绍过他们如何像高交易量卖家收费的转型故事，非常成功。
下面这张图，描述了这五个环节的相关工作，我这里就不详细展开了。
而这里的每个环节，都会有一些需要衡量的指标。
表格里的指标都是和网站访问相关的，只是用于做参考，对于你的特有业务，还是需要具体问题具体分析。
本文作者桑文锋，神策数据创始人 & CEO，前百度大数据部技术经理。
来源：36氪
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观点
从万科乱局看董事会管理和对创业公司的启示
创业公司股份一定不能分散。
首先，给没有关注王石宝能之争的同学脑补一下：万科乱局的主线是，宝能集团通过公开市场收购股票想控股万科，结果被以王石领导的管理层用一套组合拳暂时抵挡。万科本来找第一大股东华润救急，不过华润最近的新领导态度暧昧没有出手相救。万科作为深圳龙头企业找到深圳地铁公司通过资本手段操作，将深圳地铁公司变成了第一大股东，结果在董事投票表决会上，华润投反对3票，万科投3票赞同，独立董事投4票赞同，万科认为7:3通过，不过华润认为表决过程不合法。宝能虽然已经是第一大股东，不过还没有来得及进入董事会，因此，场外的宝能只能申请召开紧急股东大会，罢免现有的所有万科董事会成员。
事情发展到现在，大多数人认为华润和宝能已经联手，可以否决董事会决议，王石很可能会离开万科。还有人猜测，万科最大的资产是管理团队，如果王石带领管理团队离开，万科的价值会大打折扣。
万科乱局对创业公司的启示
现在撇开万科的事情不谈，我们一起来看看万科乱局对创业公司的启示：
第一，老调重弹，创业公司股份一定不能分散。很多创业团队成员都是好朋友，分股份的时候一拍脑子，平均分配最简单，反正分的是个还不存在的大饼。但是公司大了之后，每个创始人代表的利益集团会不断加大加强，这个集团会包括公司里面的属下，自己的家庭成员等。这些人作为各自熟悉信任的成员都会对创始人造成影响，最后影响创始人团队的决策。退一步说如果创始团队必须平分股份，那么最好选择平分收益权，采用双重股权结构，将投票权集中起来。引入投资人之后，创始人要特别警惕想要控股的投资人。王石多年前基于当时的中国企业环境，主动放弃了40%的股份，甘当职业经理人。虽然迫不得已，不过他疏于董事管理，没有和换了决策者的华润达成利益一致。再者，王石疏于股票市场预警，被宝能在公开市场偷袭几乎成功。这些都是王石作为职业经理人很难被原谅的错误。
第二，不要开没有确定结果的董事会，尤其对于重大决议。管理团队应该在开会前就与各个董事仔细商量，寻找和局方案，依赖董事会上的讨论决议。突然袭击开会，很可能只能造成乱局。现在来看，万科之战的参与方都没有达成坚实的利益共同战线。华润作为国企，喜欢将矛盾在桌下解决。王石在求援被华润拒绝后，选择了与华润对立。在海外生活多年的王石简单地认为，按照现代企业管理制度，搞定董事会的大多数，然后引进新的地方国企深圳地铁就可以逼迫华润就范。不料，王石错误地理解判断了华润作为国企的管理逻辑。在漏洞百出的中国企业管理法里面，华润很容易就可以找出王石董事会决议的瑕疵，更何况，王石的资本操作本身就充满争议。王石紧急找到的深圳地铁作为地方国企，和作为央企的华润有更多的利益共同点和利益交换资源。王石乱局中召开的董事会逼迫华润将矛盾公开，等于将华润推给了宝能；宝能作为野蛮人，很聪明地利用这个机会，散布已经和华润达成一致的消息，并且进一步要求召开临时股东大会解散现有的董事会。王石这一步的错误在于天真地相信按照现代企业管理制度产生的董事会决议会逼迫华润就范，采取和华润对立而不是沟通。王石也许从来就没仔细和华润沟通过它想从万科得到什么。
在这个棋局里面，谁主动出击，谁吃亏。华润可以坐等出牌；宝能虽然有资金压力，不过决策早就有了，那就是坚持到全身而退；大家本来以为，王石会采取静止不动，拖垮有资金时间压力的宝能，没有想到，王石主动出击，邀请深圳地铁公司来援助，作为最有实力的华润这时候才真正亮剑，下一步看王石如何出牌？
王石还犯了什么错误？
有人说，王石还有一招，那就是利用工会，中国的企业管理中，工会有着特殊的作用和法律地位。
那么我们就提到王石的另外一个错误。
王石没有充分利用散户的力量和社会舆论。在强者和弱者的斗争中，弱者一般会选择巧妙地利用或者操纵社会舆论，利用成功的会反败为胜，差的结果也会让强者赢了战役但是输了战争。本来作为企业家领袖，王石有着很好的声誉。但是王石作为有情怀的人，崇尚个人英雄主义，不屑于利用群众，他很可能不会选择这个策略。
万科一战，对于社会最大的意义在于中国现代企业制度的治理。王石多年前为了避嫌放弃40%股权，代表了那个时代中国的企业环境；今天，希望王石能够再次代表如今的企业经理人，保护股东的利益。
即使王石不得不离开自己一手打造的万科帝国，作为创业者，希望他能够像乔布斯一样，离开苹果后创立NEXT，多年以后转身收购万科，甚至华润。
[本文作者田鸿飞，转载自浩哥说（ID：haogetalks），文中所述仅代表作者观点，不代表i黑马立场。推荐订阅微信公众号（ID:iheima），题图来自123RF。]
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观点
将LinkedIn“娶”回家的微软，或许可以从这9个方面发力
微软以262亿美元的价格收购LinkedIn，这样一来，微软这个全球最大的软件供应商将得到各个行业人士的宝贵人际资源。在溢价49.5%收购之外，微软还在声明中表示，LinkedIn在收购后将保留自己的品牌、企业文化以及独立性。公司CEO 杰夫·韦勒（Jeff Weiner）仍将担任CEO。
我们当然要对微软的说法——“LinkedIn在收购后将保留自己的品牌、企业文化以及独立性”——持保留态度，对于大多数并购案，说了等于白说。那么未来这两家联姻的公司将取得什么进展？“可以做”和“应该做”是两码事，于是我们试着列举了9项微软收购LinkedIn之后可以做的事：
1. 将LinkedIn作为一项服务融入Windows
这完全说得通，想象一下如果你能在Hotmail和Outlook里直接给自己的LinkedIn上的好友写邮件该有多方便。又比如，以后说不定只要点点鼠标，就能让你的朋友把你一键介绍到某个专业圈子里。这一整合甚至有可能颠覆电子邮件。
2. 把LinkedIn嵌入Office
Office是一套生产力工具，而人们现在比往常任何一个时候都更注重社会化合作。LinkedIn是一个商务社交网络，说实话，它可能比你公司内部的一些员工更了解你的公司。想象一下，你打开一个Word文档，里面的部分内容需要加入一段对未来产品的预测，你用鼠标标记这一段，然后系统就能自动帮你艾特公司产品部门的某某人，让更懂行的他们来补充内容。
这种工作流以前只能在理想化的“统一对象模型”上见到。如今，Git和GitHub证明了这种工作流是可操作的的，而且可以顺便实现去中心化的工作模式。LinkedIn本来就有自己的一套信息网络和“站内信”（InMail）系统，现在多了几个亿的投资，LinkedIn完全有可能成为企业嵌入对象的大型LDAP服务器。
3. 把LinkedIn植入微软生态系统的其他应用之中，作为工作场景的专属API
LinkedIn最了解的就是人们的职业，而微软又为各种特定的繁杂用途设计出了许多专业软件，比如编程、项目管理、图表设计、数据库管理等。如果能有一种LinkedIn API，帮你解决查找公司同事资料、找到相关的咨询人员、找到解决办法的所需技术等等，那就实现了我们在大多数软件中无处可寻的一种“原力”。
至于微软最擅长的，莫过于开发Bing和Cortana时遗留下来的大型知识本体（ontology）和全球化的先进分类方法。微软完全有能力开发出训练人们解决复杂问题的应用，并在人们需要帮助时随时响应。
4. 用LinkedIn做一款手机
且慢，忘了Facebook 推出HTC First社交手机时的滑铁卢吗？
不过虽有前人为鉴，我们仍有可能在未来见到一种外表古怪乃至丑陋、类似巨型黑莓的Windows手机。它或能通过LinkedIn账户占满你的信息内存，甚至可能兼容SharePoint噢。
5. 把LinkedIn变成Windows默认的发布平台
如果你想写一篇博客，或者跟微软分享一些想法，是该到微软收购的Yammer平台、Windows Live的服务器，还是干脆拿起Xbox好好打一场游戏？LinkedIn显然相信，自己才最应该用来分发那些狗屁不通的“策略”、“方针”类内部鸡血邮件，而且最适合营销人员用来把绞尽脑汁编造的心灵鸡汤发给懒得动脑的CIO们。
无论如何，这里面都有巨大的机遇，成为全球商界人士、商业活动的沟通平台。不过你想必还没忘记，微软和LinkedIn都早就证明了自己浪费钱的能力。
6. 挖掘LinkedIn的数据，改善产品策略
这是一个相当宏大的策略。微软当然是一家软件公司，但在某种程度上，广泛的授权让它成了类似”国家”的存在。另一方面，LinkedIn拥有惊人的数据挖掘能力，掌握着关于全球经济的一手信息，特别是在科技领域，实际上LinkedIn算是垄断了这些信息。
有了LinkedIn之后，微软或能在扎克伯格跟上Facebook近况之前，就比后者掌握了更多关于Facebook的信息。微软能够发现谷歌招募的新人都多了哪些技能，也能看到全球各地的HR部门正在搜刮什么人才。利用这些信息，微软可以更好地推广自己的服务，设计有针对性的营销手段。微软可以把LinkedIn作为一个全球知识库，更好地做出具有远见卓识的决策，在全球经济中巩固地位。LinkedIn的数据还可以和Windows、Office 365、Bing、XBox等等产品收集的数据合并，回答“谷歌员工今年有没有打更多游戏”之类的问题。
这事儿细思极恐。微软成了“老大哥”，在某种意义上这也是一家公司伟大和卓越的体现，但依然改变不了这个事实有多么可怕。
7. 用LinkedIn的数据开发新的广告产品
鉴于上述情况，微软现在已经多了一个绝佳的广告平台。这块我就不多赘述了，不然就会美化了企业打广告的事实。微软能够知道你每天打开多少次Excel，而LinkedIn则了解你在现在的岗位干了多长时间、你的上司有没有得到提拔。现在，两家公司合成一家了，可想而知，各大广告公司和买主张开了血盆大口，琢磨下一步该投放多少广告，而你被记录下来的一举一动都会是他们的决策依据。
8. 合并LinkedIn和Minecraft
别方，把这点也放进来，是为了预防将来有那么一天，我们因为忙着在游戏房间里加好友而输给了小怪。那可就太不值了。
9. 微软可以改进LinkedIn
即使收购了LinkedIn，微软的现在、将来都还会是微软。但如果你回顾微软最近的应用程序设计，就会发现微软已经完全有能力做出一流的消费级界面设计，也有了领先的产品思维。我甚至可以说，微软在这方面的许多成果已经胜过苹果了。苹果只会一遍一遍地给你洗脑，他们多么相信设计的力量、多么相信用户体验，然后你还是滚去用XCode自己动手了。
今年，微软将更可能满足人们的日常所需。微软本着力于解救那些被迫用电脑做无聊工作来挣钱养家的员工，因此他们的产品符合朝九晚五的工作需求。LinkedIn是为职场而生的社交网络，并且完美地诠释了何为失败的UX模式。
本文由钛媒体编译自Medium文章，作者Paul Ford为数字服务机构Postlight联合创始人，Joyce、岳恒/编译。
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观点
美国初创公司们为何挣扎于深渊之中？
即使是资本高速膨胀的过去几年，企业家们发现一个状况：打造巨头、持续性的公司变得越来越难了。这对创新的未来意味着什么呢？
文｜James Surowiecki，编译｜天然卷
过去几年，一系列的创业融资事件充斥于美国的各大城市，当你回头环顾时，我们会理所当然的相信我们生活在的是一个创业国度。
创业成本的暴跌、数字化工具的普及、早期融资也变得越来越容易、多样的产品服务、泡沫般互联网初创公司浮出水面，《经济学人》称这种现象叫做 “Cambrian moment”。举例说，从2007年到2012年，硅谷拿到种子轮融资的创业者增加了近两倍。过去5年，风投基金们投资总额达2380亿美元，如今已有200多家科技公司被称作独角兽，其中每一家估值都超过10亿美元。
然而，一批经济学者表示美国创业精神处于下滑趋势
这已经成了一个不争的事实，更糟糕的是，这次滑坡已经持续了10年之久。2014年的时候，经济学家 Ian Hathaway 和 Robert Litan 曾在 Brookings Institution paper 上撰文表示，美国存活不到1年的初创公司在 1978-2011 期间已经倒闭了近一半，尤其是 07-09 年，倒闭速度更是如峭壁一般，虽然之后又有一定缓慢的复苏。
据商务部消息，自2000年以来，美国土生土长的初创公司数量正呈现锐减趋势，同样这也导致美国本土工龄少于1年的打工者数量减少。事实上，尽管当时国家人口数量要少，但2013年美国创业公司的数量却比1980年来的略少一些，所以说这种减少趋势并非是老龄化导致的——真相可能就是，如今的美国人不再像过去那样喜欢开创自己的事业。正如 Hathaway 和 Litan 所说，这一现象几乎遍及美国整体经济的各个领域，甚至是高科技行业。
所以是说，美国人已经渐渐失去冒险欲了吗？
并非如此。前面也提到了，创业公司的数量正在下滑，但其中大多数集中在生活类刚需行业内（经济学上是这么说的吧）。这类创始者似乎对于创建一家大公司没什么兴趣，他们的创业初衷在于干他们喜欢的事，从中获得一定的经济独立，避免了跟老板们打交道，等等。最近几年，数据表明以这类标签的创业者已经越来越少。
不过，创业公司大群体中，仍有很小的那一部分创业者与上述所说的创业者有所不同：从最开始，他们就希望做成一家大公司。这些公司的创始人正是那些有潜力成为 “转折意义” 的人，或许就是下一个 Jeff Bezos 或 Elon Musk，他们也正是我们平日称作的：初创公司。
这类创业者其实只是美国创业公司的很小的一部分，但是历史意义上来说，经济学家 John Haltiwanger 和其他研究者曾表示，他们提供的互联网工作岗位实际上是一股难以估量的力量。
Haltiwanger 和他的同事们称之为 “高速增长” 型公司（每年以超过25%的比例贡献工作岗位），这类公司数量大概只占所有创业公司的 15%，但他们却提供了其中近 50% 的工作岗位，而且这些年轻公司们投资得更多，一定程度上，他们在研究创新上也明显做得要来的更多。
一如既往，这些野心勃勃的创业公司诞生速度不减当年，但是如果他们不能以一种有效、系统的方式实现规模化的话，想实现长远的成功是很难的。另外，如果我们试着去研究这些初创公司对于整体经济和创新的影响，这些公司在这之中起的份量却是最重的。
据 Kauffman Foundation 5月发布的一份报告显示，最近几年，该类型的高质量初创公司如春笋般开始冒尖。据 MIT 经济学家 Scott Stern 和 Jorge Guzman 报告显示，1988－2014年期间，美国共有15个州的初创公司数量并未呈现长时间的下滑。
Stern 和 Guzman 还发现以下几点可能成为 “高速增长” 型公司的特征：在德拉维尔州注册的，有注册专利的，不是根据创始人名字命名的。他们有发现这类初创公司的比例并未下滑，事实上，2014年更是见证了创业公司们增长潜力的第二次，比如说在旧金山湾区这样的地方，并不令人惊讶的是，高质量初创公司的比例始终处于一个。
今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界
但还是有一个问题。尽管 Stern 和 Guzman 表示 “高速增长” 型初创公司的比例增长速度一如既往，但是如今这些公司不再能像过去那样成功了。研究者认为，虽说新想法的数量和创新潜力继续增长，但拥有有效系统的商业模式的初创公司却呈反比之势，尽管依然有很多的种子种下去，却少有参天大树了。
对此，Stern 和 Guzman 并不清楚其原由。但是，有一点可以明确的是，“原住居民” 变得越来越强。但是，有一个想法依然成立：如今我们生活在一个这样的商业环境，巨头也可能随时就被颠覆，竞争优势不再像过去那样难以逾越。就近来说，多个逻辑条理很清晰的例子，亚马逊如何从一家书店零售商达到了今天的电商巨头，电子下载和流媒体如何影响了曾经的唱片产业。
但如同 Hathaway 和 Litan 所说的那样，过去30多年以来，美国产业形态越来越集中，“原住居民” 们变得越来越强大，这几乎存在于美国各个行业。所以说，对于已入驻居民来说，优势变得越来越大，而对于新入行的来说，这就相对而言处于一个劣势了。
甚至是在科技行业，各个行业无数的创业者开始为分得一杯羹而艰苦奋斗，但事实上，从上世纪90年代后期开始，这个反差就越来越大了，今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界。
短期来看，巨头林立并不是什么大事。毕竟 Google、Amazon、Facebook在研发上都投入巨大，比如说 “登月计划”，这些科技巨头在人力资源方面也保持高速前进。但是，从长远来看，美国经济需要更多的 “高速增长” 型初创公司，他们能提供新的工作岗位方面，还能推动技术性创新。
2010年的一份报告显示，“原住居民” 们更加倾向于利用开发现有技术和渐进式的创新。与之相对应的是，Kauffman Foundation 报告表示初创公司更可能以前沿科技突破市场。
这意味着，科技的未来掌握在少数科技巨头的手里，这并非我们所期待的。我们想要的是科技巨头和独立初创公司们共处的一套强大的业内生态系统。保持竞争性、为革命性的企业家们创造机会，为了保证未来科技不会停滞，这或许会是最安全的举措了。
本文由B12综合technologyreview.com编译。
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观点
在企业级市场总是慢半拍的腾讯，这回在SCRM能赶上趟吗？
腾讯在企业级市场的战略思考，一样很难甩掉强大的社交基因。
经过近一年的酝酿，腾讯在6月中旬正式发布了社会化客户关系管理平台（SCRM）——腾讯企点，这是腾讯去年以来产品开放布局中的又一步棋。
SCRM已不是新鲜词，在腾讯企点之前，已有较早提出SCRM概念的时趣、以4s店的微信公众号为入口的车商通SCRM、还有日前刚完成新一轮融资的六度人和（曾获腾讯战略投资）等。
而这一类产品的出现，正是基于社会化媒体的演变正在影响企业的客户关系管理。SCRM里的S即social，简单理解就是在CRM的基础上打通社交渠道、提高互动性。因此，传统的CRM关注的主要是单个客户的交易数据，而SCRM则更加关注围绕单个客户所扩展的社交价值。
腾讯副总裁殷宇告诉记者，中国的企业往往在客户关系管理中面临一个痛点，即“比较偏重销售后端管理，业务信息流转不畅，以及缺少社交化连接”。而这些痛点的源头，往往是因为企业的CRM实施过程缺乏连接能力和社交基因。
腾讯企点的产品思路，就是让企业以多媒介的方式去连接用户，通过打通网站、H5、公众号、APP、二维码等媒介手段直达客户的QQ、微信等终端，让来自各个平台和渠道的客户数据都能自动统一入库到腾讯企点客户库，以此来实现多通路管理——最终目的是降低SCRM的运营难度，通过腾讯企点所建立的客户库和分析能力，去描绘客户群像，分析客户需求。
问题是，社交基因放在企业级市场到底好不好用？
腾讯擅长的是消费级市场，企业级市场从不是它的主场。前有用友、金蝶等老牌选手，后有“眼中钉”阿里钉钉，企业微信一直被认为是腾讯对标阿里钉钉的产品，但这个晚了老对手一年多推出的产品一直不温不火，还在和钉钉打下的市场中艰难抗衡，记者赵雷曾在《85万家企业用户的阿里钉钉，已经全面超过微信企业号》中分析，微信企业号在腾讯整个产品体系中承担的使命，和钉钉完全不一样。
腾讯引以为傲的“优良基因”显得有点“玩不转”，腾讯的社交基因侧重于生活、娱乐，硬要套入工作场景，也并不如想象中容易，一不小心还被戴个“不安全”的帽子。
企业级市场强调的是效率和安全，无止境泛滥的社交某种程度上反而是种阻碍。 不久前，马化腾在谈到企业级市场时曾表示“中国的企业级市场将成为媲美互联网金融、跨境电商等少数细分市场的快速增长的市场之一”，觊觎企业级市场之心显而易见，在今天的“互联网＋”论坛上，他又称腾讯未来关注的三个方向是云服务、LBS和安全，将安全单拎出来，也从侧面反应了腾讯要与企业级市场死磕到底的决心。
在企业级市场总是慢半拍的腾讯再次高举社交这张牌杀入战场，光有决心还不够，打好手上这张利弊参半的牌才是更为关键的。
（本文来自钛媒体，记者/谢康玉，编辑/葱葱，原文链接：http://www.tmtpost.com/1908851.html）
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