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企业服务
“公司宝” 挂牌新三板，企业服务或走向一站式
汉唐咨询近日正式挂牌上市（证券代码 836204）， “公司宝”为汉唐旗下子公司。李丽 2006年 创办了汉唐咨询，为互联网公司提咨询服务，服务的客户包括凤凰网、顺丰、新浪微博、豌豆荚、盛大、华谊兄弟、央视、第一财经等。
李丽认为，企业应该把精力集中在研发、市场等主要业务上，而一些行政需求应该外包，这样就可以节约企业修改材料、跑相关部门的成本。所以 “公司宝” 于 2015年3月 份正式上线，帮助企业做工商注册。
起初李丽想要将 “公司宝” 独立运作，但实践发现，“企业客户的需求是关联的”，所以，公司宝将工商注册这一步作为入口对企业免费提供，后续涉及到行政审批、注册、商标、专利、财税、年检、政策等方面为创业者进行及时提醒并提供代办服务，依托于汉唐咨询的帮助可以辐射到全国 31 个省份。
李丽总结到，行业里的其他玩家，像从知识产权切入的知果果、提供律师服务的绿狗等，都会从垂直型前后延伸，慢慢发展为平台型，因为这更多的是存量客户的需求。
李丽此前提到过，既然做平台，难点在于对全国各地进行服务流程标准化的优化和供应商体系的管理细化，由于各个地方的工商行政政策略有差别，标准化的梳理建立还需要结合当地丰富的经验和时间。所以，汉唐的逻辑是用自营保证专业，用第三方入驻保证供应商服务广度。在客户需求集中的 40 个城市中，选择了当地 TOP3 的供应商提供服务，由汉唐建立严格的考核体系。
另外，现在汉唐正在发力将产品 SaaS 化，因为对企业老板来说，数据留存是一个很大的痛点，今后汉唐的产品形态会是一个一个小的集群，客户进来之后可以看到所有的数据。
现在有很多公司不喜欢上市，至于为什么选择挂牌新三板，李丽表示，一个公司最终的目标都是能够实现规范化运作，所以进入资本市场、将自己的数据公开虽然有一定压力，但更多的是希望公司运营规范。并且，李丽还透露，汉唐计划在 2016年 底进入创新层。目前全国有 8 个分公司，预计今年扩展到十几个。
据悉，汉唐去年已经服务了 7000 多企业客户，种类、次数超过 2 万，平均每个客户有 3 到 4 个需求，基本都会选择套餐服务。此外，汉唐还在主力团队中加强对互联网人才的引进。
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044204.html
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企业服务
企业服务风头不减，亿企管家的一站式服务能否验证市场？
来源：猎云网（微信：ilieyun）文/郑桂兰
互联网掀起万众创新创业的热潮大众有目共睹的，创业公司在各个领域各显武艺，而为这些创业公司提供各类专业化、标准化服务的初创团队也越来越多。比如猎云网此前曾报道为创业公司提供法律服务的快法务，提供人事服务亲亲小保以及财税服务的58Tax等，然而，如果作为一家创业公司，前期已经为公司起名、选址、选人等各种琐碎的事情所闹心，后期还会很有耐心的一个需求找一家平台解决吗？显然，耗费精力而又浪费时间。这时候出现一个为创业者提供一站式企业服务平台显得很有必要。
今天想说的亿企管家要做这样的平台，以B2B的模式连接有需求的企业和各类企业服务商，帮助企业解决工商财税、知识产权、人事法务、注册商标专利、行政办公、信息建设等问题。简单来讲，就是想让创业公司只管主营业务发展，剩下的，亿企管家帮你解决。
亿企管家创始人宋国岩认为，企业服务中普遍存在的痛点是产品价格不透明、服务不规范、安全无保障，并且双方协商谈判耗精力。而亿企管家的解决方法是把服务明码标价，避免客户犯选择困难症。平台流程标准化，每个服务节点，亿企管家会主动推送进度信息，让客户知晓服务进度。据了解，全国每月新增商事主体登记数量为150万，截止2015年5月，全国商事主体总数量7264万，仅从深圳的市场来看，一年工商财税服务市场规模达到100亿。有人认为，企业服务这块大蛋糕全盘吃的话，难免会显得吃相不雅并且难以嚼碎。但是常见的垂直企业服务更多也是雷声大雨点小，最后领胜的模式会是垂直的小而美亦或者是通吃的大而全，我们还需静静观望。
宋国岩认为，作为B2B平台，大而全的优势主要有两点：
1、面向企业，亿企管家能够为其寻找服务商，间接帮助创业者降低管理成本，摆脱与服务商交易和服务中的各种烦心事，让创业者有更到的精力聚焦主营业务发展。
2、面向服务商，亿企管家想为其提供精准的客户，以此降低服务商的营销成本。
亿企管家在中间起到撮合的作用，对接双方需求，跟进过程，验收结果。宋国岩希望切实帮助到创业公司少走弯路、省心创业，毕竟创业不易，有个类似“管家”服务公司在身边，何乐不为？
亿企管家除了产品板块，“创业天地”也是一个亮点，汇集了创业案例、政策资讯和创业指南等知识，创业者看完也可当是“充电”。
其于去年9月份正式上线，目前注册用户数量接近3000，合作的服务商超过25家，促成交易1000单以上。平台前期主要靠销售分成盈利，后期打算从品台延伸出广告、数据等增值服务。
团队方面，创始人宋国岩有10年以上的IT营销管理经验，曾任华润集团、总部基地等企业项目顾问。亿企管家目前正在接触天使轮融资，资金用于团队建设、系统开发和市场推广。
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企业服务
为什么企业服务的最大良机是B2B+SaaS？听听春晓何文怎么说
本文转自春晓资本官方公众号，对于“企业服务的最大良机是B2B+SaaS”这个观点，春晓资本何文今日从B2B的投资逻辑、企业服务SaaS的关键成功要素、如何搭建好的企业服务团队、互联网金融如何与产业互联网结合四个方面向大家阐述了他的投资逻辑，以下为分享全文：
一、B2B的投资逻辑
何文认为，在To C领域的各种创业机会相对来说已经被巨头覆盖，但是互联网在上流产品的生产和流通领域还没有完全渗透够，因此机会还是很大。而B2B和企业级服务的SaaS改善了企业的生产、流通和管理的效率，优化了产业资源配置。
何文表示，一切需要改善信息不对称、数据化经营活动及衍生金融服务的地方都需要“互联网+”；而“互联网+”的本质则是包含连接的信息化。信息化是关键。所以我们可以以一种云服务的方式来为这些主体（包括流通商和销售终端）提供相对轻量的软件服务，并且相对来说成本较低，使得企业SaaS成为了机会。但是为什么生产商的SaaS机会不多？因为生产商的生产流程较复杂，难以标准化；并且生产商相对终端的数量还是有限，SaaS提供商的市场规模有限。但是我们不完全排除某一些特殊的生产商做一个C2B的服务。所以服务行业里面最大的机会是B2B+SaaS。
四大痛点
他指出，B2B主要解决了传统行业的四大痛点，解决更多痛点的企业越具有发展潜力。
第一，改善信息不对称
1. 交易主体上下游极度分散；
2. 商品信息不透明
第二，信用背书
1. 跨区域交易，大额交易等，交易主体互相不信任；
2. 由平台承担信用背书，保证产品和资金的安全；
第三，行业专业服务
1. 在压缩传统经销商的同时，提供更具效率的其他服务，不是简单的对经销商的替代，如技术服务，物流服务等；
第四，金融服务
1. 解决传统行业的赊销体系，为上下游交易提供基于数据，交易的金融服务，同时做好风控体系；
三个逻辑
而B2B投资需要从三个逻辑出发
第一，行业集中度
1. B2B平台之所以存在，初衷便是改善信息不对称的空间，两头越分散，价值越大；
2. 不但要看上下游现在的集中度，还要看未来的趋势，如果两头是集中的趋势，这样的平台长远没有价值。
第二，服务价值
1. 有一些平台虽然上游集中下游散，但是平台存在不可替代的服务价值；
2. 一般来说，仓储，物流是基础的服务价值，是否有一些技术类型的价值，这类价值往往意义更大。
第三，市场规模
1. 具备以上两个条件的B2B平台，也还需要看看其所在领域的行业规模；
2. B2B本身也只是一个经销行业，需要靠规模去获取利润，所以行业本身的大小非常重要。
二、企业服务SaaS的关键成功要素
春晓认为，企业级分别从人、客、采、销、财、B2D六个方面切入，从不同角度解决企业各个环节的痛点，分别为：
“人”：降低企业内部人力管理成本
“客”：提升获取客户能力，提升客户转化和价值
“采”：优化采购流程，降低采购成本
“销”：监控销售流程，提升销量
“财”：解决线上支付，提高财务透明，减轻财务复杂度
“B2D”：企业级安全、大数据，以及云等服务
对于企业服务SaaS而言，好的产品，快速切入交易以及拓展大B的能力是企业级服务成功的关键！总体有三：
1、产品力（基础）：解决企业痛点，降低企业管理成本或者增加收入；好的产品可以增加用户的粘性。
2、切入交易：离钱近，客户更愿意付费，容易建立商业模式。
3、客户（销售）：大客户的付费意愿和付费能力更强，中小企业不愿意付费；持续的拓展大B客户的能力。通过付费可以测试这个软件是否真的满足了需求解决了痛点。
三、如何搭建好的企业服务团队
何文称：“常规的，例如CEO的领导力，团队的搭建是否完善等要点都是非常重要的，此外还有两个特别需要强调的是产业经验和To B的销售能力。”
一是产业经验：是否具有传统产业的经验；同时是否具有互联网思维；如果该点较弱，是否找到具有互联网思维的合伙人提升团队竞争力。
二是To B的销售能力：从国外的2B企业来看，销售能力是其最重要的能力之一。从逻辑上分析，因为B端客户重决策的特点，没有面对此项目在猎云网投融资平台进行融资面对为你发现新奇好公司！面的交流是很难打动客户的。所以会比较喜欢在传统销售领域带过大团队，有非常强的销售业绩的人。
四、互联网金融如何与产业互联网结合
何文建议，互联网金融和传统行业结合的过程中，首先需要对垂直行业非常了解，其次通过互联网化的方式将资产数据化，核心要建立对垂直行业的风控能力。
第一、垂直细分行业：互联网金融一定要和传统的行业深度结合，在充分了解行业的基础上对上下游受信；对行业的深入了解才能设计出符合实际的互联网金融产品。
第二、数据化的资产：区别于传统金融机构基于线下实物抵押方式的金融服务，互联网要在线上信息交互的基础提供金融服务；数据化的资产是提供金融服务的核心。
第三、核心风控能力：风控能力是互联网金融的基础；在产业数据化之后，基于数据的风控能力能够降低风险，维持长久的为产业提供金融服务。
所以，在垂直细分领域，通过B2B，SaaS将整体产业数据化，获取数据化的资产，在核心风控的基础上，互联网金融才能更好的为传统行业服务。
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企业服务
从技术牛到创业狗，他不满安全行业现状，开发了一套可为企业武装到牙齿的自适应安全产品
随着云计算技术的迅猛发展，越来越多的企业选择把服务器搬到了云，而云计算必须建立在大数据基础之上，数据的价值就越来越重要。然而，事实上很多公司在数据安全方面还是很薄弱的，用行内话说，“挂个脚本就把你黑了”，就连苹果公司都免不了被黑。
“青藤主要为企业提供内部的自适应安全体系，让企业在自身内部搭建起安全管理体系，并可持续地运营，从而提高工作效率，节省成本”，青藤云创始人张福告诉创业邦。
为什么企业这么容易被黑?
既然企业安全人人都知道重要，但是为什么企业做不好呢?张福认为主要有如下4种原因：
企业安全意识较低，近年来随着安全事件的不断曝光才开始重视起来;
安全方面的人才匮乏，体制内教育跟不上市场发展速度;
安全人员缺乏有效的工具，一直处于“救火”状态，一边查问题根源，一边又有新的问题出现;
企业处于被动防守状态，只能从外部黑客攻击中寻找漏洞，设防火墙。
如今随着业务发展，内部生态复杂，对外交互越来越多，这就使得公司网站系统被攻破的通路增多了。再加上用户大数据价值的凸显，诱使外面的攻击火力不断升级。
“整个黑客的产业链要比安全产业链庞大数倍。”这是青藤云创始人张福对于中国安全行业的反讽。
让企业“武装到牙齿”
针对如上痛点，青藤云安全为企业提供从评估到监测再到防御的安全服务，主要分为如下三个方面：
第一、提供自适应安全Analysor(分析器)，可理解为360病毒扫描软件。在公司系统内部部署点引擎之后，分析器会像普罗米修斯里的地形探测器一样对网站结构搜索并扫描探测隐患，给出安全分数。同时，分析器会进行持续地扫描，对网站数据进行环比、同比，和业务相同客户进行行业比较。
第二、提供自适应安全builder(产生器)，帮企业补漏洞并防止再犯。公司如果设置了弱口令的漏洞可以自己修改弥补，青藤云安全则帮企业建立纠错机制，避免之前出现的问题。同时建立安全体系，缩小攻击面，控制风险。
第三，提供自适应安全monitor(检测器)，紧急预警。在公司系统部署的监测点发现攻击时，立刻采取措施，系统自己解决不了的问题就会报警，请求人工解决。
这样一来，一方面为安全人员提供实践可操作的工具，提高效率，另一方面从公司内部主动建立起安全体系而不再被动防御。
青藤云安全系统工作机制
后置监测点，“引狼入室”，提高排查精准性
但是，机器的自适应是否会产生误判呢?张福告诉创业邦记者，误判的概率是存在的，但几乎接近于零。
黑客们常见的攻击方法是，为了使真正攻击不被发现先进行大规模扫描，系统便会频繁报警，安全人员找不到问题根源，在这之后黑客才开始真正开始攻击。
张福告诉创业邦记者，青藤云安全的监测点是相对后置的，黑客的大规模扫描并不会对系统产生任何影响，但当黑客真正开始深入到核心点，青藤便开始采取措施，甚至报警，减少安全人员排查的干扰，提高准确性。
此外，黑客攻击整个系统时，会先找一个外围的点，接近核心数据需要过程，在黑客深入的10秒内就能发现，并采取措施，所以不用担心后置会耽误防御时间。
自适应公司业务系统
青藤云安全的这套解决方案主要特征是自适应的技术，这种安全理念从2014年开始在美国兴起，核心是通过业务层面量身定做主动地防御系统。通俗地来说，就是为打车的滴滴、卖家电的苏宁和叫外卖的饿了么根据日常商业行为各自生成一套安全机制。张福告诉创业邦记者，这样的技术实现主要依赖于“数据分析+机器学习+人的经验”。
这样的安全机制主要有如下几个特点：
自适应基础架构，无论是公有云、私有云还是物理机，均可部署;
自适应公司业务，根据业务产生适配规则;
自适应系统变化，系统更新、搬迁后，监测自动跟进。
为企业建造安全免疫系统，而非防火墙
青藤相较于云盾、安全宝等传统防火墙的云形态产品的差异化优势主要在“青藤设计免疫系统，而不是造城墙”。
从产品形态上来看，云盾和安全宝主要是在外围造城墙进行防御。而青藤是为用户设计免疫系统，不仅防御外部攻击，而且内部发现和解决客户自身安全问题，同时能够随业务变化而变化。
青藤会根据客户公司的业务情况，自适应生成最符合客户业务的安全策略。不仅帮助客户加强网站的安全性，还可以进行完整的安全体系建设。
青藤创始人张福是国内最早一批黑客技术研究者，在安全攻防领域有超过15年的实践经验，曾先后在国内多家知名互联网企业如九城、51.com、盛大、昆仑万维担任技术和业务安全负责人，主导设计开发了九城游戏代码漏洞挖掘平台、51.com互动压力测试系统、盛大旁路式游戏反外挂系统等多款创新性产品，精通互联网业务研发和安全体系两个领域。
2015年12月，青藤云安全获得宽带资本、红点创投6000万人民币A轮融资。
来源：创业邦
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企业服务
中美 SaaS，差异究竟在哪里？
编者按：这篇文章从创业起步阶段、产品形态和产品策略、市场竞争格局三个方面比较了中美 SaaS 领域的异同，在文章的最后，作者根据自己在 Box 的工作经历对在国内做 SaaS 的公司提出了四点建议。本文来自亿方云的投稿，作者程远，亿方云创始人。
我曾有幸经历了 Box 从 2009年 转型企业级 SAAS 一直到 2013年 成为行业领军的完整崛起之路， 2013年 决定回国创办亿方云科技，过去的两年和我的团队历经艰难仍在摸索从 0 到 1 的路上，今天借这个机会分享一下通过这两段经历，我所感受的中美 SaaS 各个维度的异同。
今天我讲的更多是以亿方云所在的品类为例，有些部分具有行业共性，有些部分可能不一定适用。
一、中美 SaaS 创业起步阶段之异同
1、相同之处
（1）纯互联网背景的人在企业级也是有机会的
在传统企业软件领域，基本公司的创始人都是资深的销售人士或是行业的资深产品专家。Box 的创始人背景是非常奇葩的，两个 22 岁辍学出来的学生。Box 在 2009年 之前是做 2C 产品为主，创始人没有任何 2B 和销售经验，但在 SaaS 领域确实硬生生地杀出一条血路。
我觉得 SaaS 是互联网 + 企业级软件的结合体，不管在国内还是在美国，纯互联网背景的创始人也是有机会的，但前提是能够非常快速地认知 2B 这个市场，并且招聘到关键的 2B 销售和市场人才。同时因为 Box 的强大的互联网基因，成为它后面打败一干传统软件行业竞争对手的杀手锏。
（2）市场阶段很像
我在 2009年 加入 Box 的时候，Box 还很小而且刚刚转型做企业 SaaS。2009年 的美国和 2015年 的中国在 SaaS 领域的直观状况很像，SaaS 品类里只有 CRM 成功崛起，而其他的品类都还相对较小。大众对于 SaaS 的接受程度还比较低，都认为企业级市场还是传统软件巨头的天下，比如当时企业文件管理领域——微软的 Sharepoint 已经拥有巨量的收入和客户。
SaaS 初创公司，包括 Box 都认为这个模式主要就是服务中小型企业的，而对于中大型企业则不然。一是大企业很有钱，二是他们担心安全，三是中大型企业对 SaaS 小品牌不信任，必然会依旧是巨头们的 “口中食。但后面真实的故事是，Box 四年之后成为数十家世界五百强企业的选择，而中大型企业对于 SaaS 的产品能力，服务能力，以及安全性的认知发生天翻地覆的变化，这个超出了当时所有人的预期。所以大家一定要对 SAAS 有信心，这就和十年前的支付宝一样，不需要多少年必然会成为主流。
（3）SaaS 行业崛起都是在互联网的普及背景下开始的
在美国，SaaS 崛起更多的是在 PC 互联网的大众普及以后，而中国是在移动互联网的普及后，这主要是因为 PC 互联网在中国没有真正做到过大众普及。但共同的特征都是因为互联网的普及带来的人们对于云服务价值以及便利性的认识加深，再加上互联网普及催化了人们对于随时随地办公刚性需求的认知，而这正是 SaaS 相对于传统软件最有优势的一个地方。
2、不同之处
（1）用户需求成熟度和对企业信息化认知度有很大不同
这点是最根本的差别，这导致不管是创业起步阶段产品、销售、市场的模式都会不同。比如拿 Box 和亿方云的例子。在 Box 从 2009年 转型做企业服务开始，前两年是完全没有线下销售的，都是电话销售。销售线索绝大多数来源于搜索引擎，说明有大量已经有显性需求的企业客户，这些客户就已经可以支撑 Box 早期的销售增长。而国内呢，因为对企业信息化的认知，整个品类都处在很早期的阶段，光靠有直接需求的企业客户很快就看到天花板了，这就迫使我们需要自己开始在很早期就进行教育引导用户需求的过程。而这样的销售方式只有线下才能完成。所以在国内 SaaS 早期根据品类的不同一定要找到最合适自己的销售切入模式，不宜直接学美国的。
另外其实从国内 CRM 的崛起我们可以看到，在国内，云端 CRM 其实已经市场教育很多年了，例如：最早期的八百客。但即使如此，也经历了这么多年最近才爆发，所以市场教育的挑战是巨大的。对其他的一些还没有起来的品类来说，如何最有效最低成本最快的进行客户市场教育是最应该思考的问题。
（2）SaaS 人才基础的不同
回国创业最大的一个挑战，除了上面讲的市场教育的挑战，其实最大的挑战是没有为 SaaS 行业而专门准备的人才。在美国因为早年Salesforce 的兴起，以及这个行业从 2000年 就开始不断孕育，到 2008年 左右的时候人才基础已经比较充足了。但回国创业初期，我最直观的感受就是国内非常缺乏 SaaS 领域的专有人才，尤其是销售、市场、服务人才。
销售人才：国内的销售绝大多数是品类很成熟的传统软件行业的销售，而且很多更偏关系型销售。突然让他们销售品类不成熟，以价值销售为主，而且客单价低的产品，他们会非常不适应而且很有可能卖不好。
市场人才：SaaS 市场，人才应该兼具 2B 和 2C 的能力，因为配合销售需要懂传统软件会销那些套路，同时作为低客单价的 SaaS 产品还要通过互联网进行广泛的传播和市场教育，要有 2C 的思维。这种人才实在太难找了。
服务人才：中国绝大多数服务人才都是被动 Call center（呼叫中心：处理来自企业、顾客的垂询与咨询需求）背景的。但 SaaS 服务讲究帮助客户成功，主动服务能力要求很强，更像是一个咨询顾问，同时还要自带一些销售技能引导用户续购和增购。所以大家在挑选人才时尽量挑可塑性强的，因为每个人进行都要对自己进行重新定位。
二、中美 SaaS 产品形态和产品策略的异同
1、相同之处
（1）产品体验是 SaaS 的杀手锏
对于产品体验，我的认识是：SaaS 产品必须做好，并且一定要和传统同品类软件形成尽可能大差别的。
我曾问过 Box 的销售，在那么多竞争对手里，彼此的产品功能差别并非很大，为什么大多数企业最终会选 Box？答案是：Box 的用户体验更优秀。这点在国内企业客户选型 SaaS 产品的时候也很类似。越来越多的 CIO 意识到，真正的企业信息化是采购让员工喜欢用的产品。因为员工用不起来或者用不好，信息化系统功能再强大也没用。不过这里所指的用户体验不光指的是产品的易用度，还包括产品的移动性，需求场景贴合度等。
（2）产品可配置性非常重要
SaaS 产品在一开始设计的时候就尽可能做成可以进行自由配置的。因为作为企业级产品，产品的功能随着企业需求的增多只会越来越复杂。而 SaaS 不像传统软件可以有很多个版本，它只有一套代码。
这时候就真的需要产品，包括底层模块具有很强的可配置型，这样可以很容易做到面对对不同的客户时，只将其需要的功能呈现出来。这一方面保证了产品的简洁易用，另一方面可以让产品兼容不同企业的差异化需求。
（3）公有云？私有云？全球都在争论
这个话题的争论的确是全球性的。当然，需要明确的是：这里所说的争论不包括那些 “天生” 就更适合私有云的产品，比如大数据产品。如果它们被公有化，要么性能不佳，要么数据量太大。我还在 Box 的时候，这个问题也被反复提出来讨论。许多大客户只要私有部署，否则就只能面谈，但最后 Box 也没有任何一次私有化部署。
这里我的建议是：私有云和公有云肯定各有各的好处，但如果初创公司准备做 SaaS 的话，除非是为了生存下去，否则尽量克制避免做私有化部署。
公有云和私有云兼有会造成几个比较严重的问题 ：
1）对于私有化部署：公司无法向客户承诺如公有云一样的产品可用性、迭代性甚至服务质量。
2）这会让销售人员都愿意卖私有云——私有云在初期更好卖，而且卖得更贵。这会让公司离 SaaS 越来越远。
3）兼顾私有云会企业慢慢离真正的产品和技术创新越来越远。因为很多东西在私有云这么小规模的集群上是无法实现的。
2、不同之处
（1）在中国，移动为先的特点更加明显
美国的 SaaS 是 PC 互联网普及以后开始爆发的，所以人们的需求认知起点和较接受的产品形态都是以网站为主，直到现在也是如此。
中国则与之不同。中国企业的老板们接触 SaaS 是通过移动互联网，这需要中国的产品更加以移动为先，因为这是中国很多中小企业的老板能够看得懂的价值，同时也更贴合中国用户的使用习惯。
（2）中国企业用户对于改变工作习惯更难以接受
中国的企业用户对自我需求的认知和信息化程度都比较初级，让他们接受任何一种新的工作工具都较为困难。而在美国，我所接触的很多企业员工对于新的信息化工具都是持较为开放的心态。
但这在中国不成立。中国的员工不到了工作无法忍受的阶段很少会愿意尝试新的东西。这个普遍存在的心理就决定了在中国做的 SaaS 产品不光要极其易用，还要尽可能少的改变用户的工作习惯。比如用他们熟悉的界面风格、熟悉的交互方式、熟悉的工作流程。
因此，类似 Yammer 那样社交化的工作性产品在国内就会被很多员工所排斥，因为这违反了他们工作的基本习惯和模式。
（3）产品安全性是中国市场教育更为重要的敲门砖
相比于美国，中国文化总体来说还是相对保守，不愿创新和第一个吃螃蟹。在美国，很多中小型企业对初创公司的产品持很开放的心态，不会有太多的安全担忧。反观国内市场，SaaS 创业公司应该都有很有感触，往往第一个限制原因就是安全。
因此中国的产品最好要做得要让用户觉得安全。这里所指的除了技术层面，还包括界面上让用户感知到的安全，这对于早期获取用户很重要。
三、中美 SaaS 市场竞争格局有什么不同
（1）中国 SaaS 崛起速度要比美国快
中国企业服务的基础虽然比美国落后许多，但这个领域就像很多消费级互联网领域一样，一旦爆发起来会比美国还快。从 CRM，HR 这些品类就可见一斑。
大品类的企业服务竞争格局会在未来两年内就基本形成。这个推论一方面是因为中国资本的推动力量更猛，另一方面是企业服务有很多壁垒是由时间的先发优势造成的。换言之，倘若在两年后，竞争企业比你多十倍的钱，发展又更早两年，你拿什么去追赶？
（2）在中国，任何 SaaS 品类中小企业市场必成红海
SaaS 其实也是降低了企业服务的创业门槛。
就今天，企业服务的任何一个品类中都已经有非常多类似的创业型企业存在，而且都是服务于中小型企业的。而众所周知，中小型企业的需求相对比较简单，这就意味着竞品之间的差异化会比较小，而后来者因为产品的壁垒没那么高也可以逐步赶上先来者。
其最终结果必然是一片红海。
要摆脱这个红海，势必要找到一种可以建立可持续、高壁垒的方法。要么是产品，要么是客户群，或者是你一直有比竞品多一个量级的钱（能达成这一点的可能性极低）
（3）在中国要谨防竞品弯道超车
在美国，任何领域的竞争都较绅士并且讲秩序。而中国市场的竞争却什么事情都存在发生的可能性。这里所指的谨防弯道超车是因为目前市场成熟度还不够高，客户对于产品的判别能力还比较弱。
即使你的产品已经很成熟，但是当有一家成立很晚，产品不成熟但融资额极高的创业公司，通过市场手段快速形成品牌影响力并利用大规模销售团队和极低价格的方式对你进行冲击的时候，这家企业极有可能搅乱市场。
虽然这家企业最后未必能 “活” 下来，但你有可能因此受到极大影响，包括融资、客户获取等。当然，最严重的是——这个市场的土壤受到了不可恢复的污染。
（4）BAT 巨头打造杀手级平台
钉钉、微信企业号这些杀手级平台的出现对于中国的 SaaS 生态绝对是大好事，因为它们会极大地加快中国企业接受 SaaS 的进程，这是美国市场不曾发生过的。
如何能够真正利用好这些平台，吃到它们推广的第一波红利会是很重要的一步棋。 避开和 BAT 正面竞争的方式就是不停把产品做专和做深，因为 BAT 要打造的并非任何一个专业品类，而是生态系统。
四、那些在 Box 成功过，我认为在国内也同样适用的经验
虽然我认为在中国做 SaaS 应该完全本着本土环境的特点来，但我也认为 Box 的一些成功经验确实有值得借鉴之处。
（1）早期慢比快好
这里所说的慢主要是指：当我们还没有找到可以快速复制且健康的扩张模式的时候。这个阶段慢一点专心把产品做扎实、把口碑做好、把典型客户维护好、把服务做好、把用户粘性做好，这些是最重要的。
反之，盲目的快速扩张带来的一定是虚假的空中楼阁。“烧钱” 可以来带一时的爆发，但钱总有烧完的一天。倘若那时的企业退订率很高、用户粘性很弱、产品壁垒也不明显，但同时又养着一支非常庞大的销售团队，企业将陷入很深的危机中，而此前的大规模投入反而可能为后来者铺了市场的路。
回到 Box 来说，Box 的真正快速扩张其实是 2011年 以后的事，之前的两年Box 一共烧的不到 2000 万美金，而之后每年投入超过 2 亿美金。
（2）深比广好
正如此前所提到的：对于 SaaS 产品，如果没有较强的壁垒以及差异化价值的时候，会很容易陷入红海的竞争当中。而建立产品壁垒往往深比广有优势，在这方面，Salesforce, Workday, Box 就是极好的例证。
产品的广度反而是比较容易被模仿的，在美国上市的 SaaS 公司没有一家在上市之前是做超过一个品类的。例如：Salesforce 也是做得非常大以后才开始向其他品类扩展的。
（3）专注比发散好
SaaS 最终要实现超高的估值和利润所采取的手段是：持续不断地降低平均服务成本。这也是单品类 SaaS 反而比大而全的平台估值更高、利润更高的原因。
专注让企业将一个产品做到极致，然后快速复制就可以形成大规模的收入了。而企业的产品线多，势必导致研发成本、运维成本、推广复杂度、服务成本全面上升，最后反而成为了公司进一步变大的瓶颈。
（4） 要善于联合
Box 早期的成功有一个很关键的要素——它非常积极地与其他 SaaS 厂商进行联合、产品打通、甚至客户打通。这样做一方面无形中抬升了它产品的价值，另一方面通过这样的方式获取了很多优质的客户资源。同时让 Box 在云厂商中的重要性持续变高。
来源：36氪
本文来自读者投稿
出处：http://36kr.com/p/5042556.html
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企业服务
SaaS行业验尸报告：他们死于资本狂欢的前夜
摘要：3年内，一共有69家企业服务的公司倒闭或被收购。本地生活领域，3年内死亡了92家，电商领域3年内死亡了158家。相对于O2O、电商领域，企业服务领域的死亡数量，确实不算多。
文/B12 满满
近年来，SaaS企业在资本市场上炙手可热，2015年更是达到了前所未有的热度高潮，也有人把2015年称之为「SaaS元年」。宏观上看，SaaS服务的起量来自于云服务的普及以及中国人口红利的消退、人力成本的上升。利用企业服务软件降低人力成本成为了必然的趋势。
然而，不管是从企业市值还是上市数量的维度来看，与美国相比，中国的SaaS还处于婴儿期。到底是接受资本的催肥，还是在待市场被教育充分之后自由生长，是加持在2016年Saas企业的命题。
SaaS企业还处于婴儿期
企业正在从使用本地化软件向SaaS服务转变，底层驱动因素主要是人力成本的上升、移动的兴起以及共享经济对企业形态的消解的未来趋势。
一是人力成本的上升。企业服务软件是人力成本的替代品。人力成本越贵的国家，企业运用软件来提高效率的意愿越强烈。
美国的SaaS企业市值1700亿美金，而中国的SaaS企业估值35亿美金左右。在过去的7、8年里，中国的劳动力成本以每年13%的速度在增长，利用企业服务软件来降低人力成本成为必然趋势，这也是SaaS市场未来5年会迎来爆发式增长的根本原因。
二是移动的兴起。随着移动互联网的兴起，越来越多的企业适应了移动办公，这催生了一系列协同办公、云计算的企业产生。
三是共享经济对企业形态潜移默化的改变。在共享经济下，越来越多的员工不局限于一个公司，而将自己时间碎片分布和管理。今天的企业还是一个相对封闭的团体，但共享经济会打破企业的外壳。所以，企业才需要工具来把员工联结在一起。
企业级服务和软件应用盈利模式清晰，再加上消费级产品的竞争激烈，目前风险投资机构非常关注这个行业。从近5年的获投公司数量可以明显看出，从2013年之后开始，企业服务领域的投资越来越活跃，2015年全年有419家公司获得投资。
从2015年获投的轮次分布看，企业服务领域的投资目前主要集中于天使轮、A轮以及Pre-A轮。战略投资依然是传统管理软件用友、金蝶以及巨头的天下。资本对于企业服务的态度还停留在布局的阶段，中国的SaaS企业大多还处于婴儿期。
路有冻死骨
尽管SaaS市场在2015年呈现前所未有的热度，但是依然难掩「路有冻死骨」的现象。
3年内，一共有69家企业服务的公司倒闭或被收购。本地生活领域，3年内死亡了92家，电商领域3年内死亡了158家。相对于O2O、电商领域，企业服务领域的死亡数量，确实不算多。在企业服务领域，死亡数量最多的人力资源、协同办公、大数据以及云计算，也恰恰是近几年最火的几个方向。
69家死亡的公司中，有32家成立于2012年后，它们于SaaS起势时诞生，但却没能撑到资本狂欢的前夜。除了自身的原因，很多SaaS企业短期效益不明显，让投资人逐渐失去信心，也是死亡的重要原因。
个案验尸记录
在死亡的69家企业中，有50多家的融资情况不明确。这意味着很多公司上线之后不久就销声匿迹了。但是，死亡的企业中也不乏融到A轮、B轮，用户数量达到一定规模的企业。他们死亡的情况虽有不同，但一斑窥豹，个中教训，依然值得大家借鉴。
云诺，就是这样一家在云存储领域做出一定口碑却最终遗憾死亡的企业。
姓名：云诺
年龄：4岁
死亡时间：2014.3
一、大体检查：
1.一般情况：
云诺是一款免费同步云存储工具，能实现文件资料的同步、发送及群组共享。
2014年3月2日，云诺宣布停止免费用户，开始全面收费。
基于商业运作及提升服务目的和对于核心用户群的专注，我们将不再继续保留免费账户。原有免费用户和新注册用户可以选择升级成 VIP 用户，继续享有当前及未来更多服务。具体实施步骤是：从3月3日开始，将暂停免费账户的注册。原免费用户如果暂无升级打算，可选择在此期间对个人数据进行备份保存；4月1日起，未升级为付费用户的账户，将无法继续使用。
2.大体诊断：
在巨头夹缝中生存的独立云存储创业公司，容量拼不过巨头，服务也没有做出差异化。所以，当云诺宣布停止免费服务的那一刻起，相当于宣告了自己的死亡。
二、组织学检查
1.造血系统：
能否持续造血，是生命得以存续的要义。
对于云存储公司，国内的创业者早期在硬件上就已经烧掉了大量的资金购置服务器和带宽，准备慢慢培养国内用户的付费习惯。
做大客户还是小客户？做免费还是收费？这是云存储公司绕不过的问题。云诺走的是「小客户+免费」的模式，只在增值服务部分收费。然而，巨头们为了圈用户纷纷宣布「免费」使用更大的空间，对于众多个人用户而言，免费空间足够使用，VIP 的增值服务也不是那么迫切，赢利点很难实现。
2.免疫系统：
除了自身造血不畅，巨头的进入，也使云诺的免疫系统陷入崩溃。
在安全性上，多数用户更信赖大公司。小公司一旦倒闭停止运营，用户存储的数据只能面临迁移或者丢失。云存储背后需要有一套完整的基础设施作为支撑，海量的数据存储、运算和日常运维工作方面，大公司显然有先天的优势。
除了投入无法跟巨头相比，独立网盘使用的便捷性和账号的通用性上也不及大公司。
在这种情况下，即便融到了更多的资金可供与巨头竞争，其现存的商业模式也不得不重新考虑，这些烧掉的钱什么时候才能赚回来？一旦资金链断裂，这种高投入的项目很容易就陷入死亡。
给自己把脉
中国的企业服务市场还没有几家巨头一统江湖的局面，同时，很多玩家都在这个领域里喊叫，试图更快地教育市场，这种情形下，创业公司都有机会。
尽管与其他行业的萧条相比，企业服务形势大好，但初创企业也需要给自己把把脉，看能否在天时地利之时站稳风口。
针对SaaS企业，无论是早期、发展期还是成熟期，资本市场都会用三个指标来衡量：用户粘性、盈利性以及规模效应。而这三个属性都有一个硬性指标来衡量，分别对应的是流失率、生命价值/获客成本以及获客成本/月存续收入。
客户流失率，是指一个时间段内获得的客户在下一个时间段内的流失比率。时段的单位与收费的时间单位一致，比如如果企业是按月收费，则看月度流失率；如果是按年收费，则看年度流失率。流失率能直接评判一个SaaS产品的好坏。
盈利性主要通过生命价值/获客成本来体现。目前中国企业对SaaS的接受程度还不够高，获客成本主要分散在推广和销售人员身上。而用户的生命价值是指一个企业用户生命周期中SaaS企业可获得的收入总额。夸大用户生命价值会反映一个不真实的盈利性，对于企业来说很危险。
SaaS是一个边际成本极小并且具有规模效应的商业模式。通过获客成本/月存续收入这个指标可以清楚地看出一个SaaS企业开始大规模扩张的时间节点。
获客成本/月存续收入<12是一个及格线，意味着在用户不流失的情况下，SaaS企业12个月的月费收入足够覆盖获客成本，企业可以扩张，把重心放在销售上。如果没有达到这个及格线，企业扩张则会亏损，无法实现规模效应。
2016年，在资本的涌入和市场逐渐觉醒的双重作用之下，SaaS市场热度可以想见。但是，再热也有死亡跟随。经济下行期，资本市场都是通过数据来做判断，创业公司要对自身把好脉，避免在中国SaaS市场爆发的前夜死亡。
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企业服务
线上线下相融合的企业服务平台，“一找轻松”想做中小企业的灯
来源：猎云网「微信：i lieyun」 文/吧啦
一找轻松是面向中小企业用户群体，提供企业注册、代理记账、对公开户、社保、律师咨询等服务的类O2O平台，与传统代办机构不同，一找轻松省去了大量中间环节，将透明的价格体系推送给B端企业，提供更加便捷的服务。
优化了传统企业注册和会计事务所模式，一找轻松建立了线上平台和线下资深服务团队，如平台会计师必须满足3年以上的相关工作从业经验，通过严格挑的方式选来保证他们的服务质量，另外一找轻松采用平台担保的模式，先办事后付款，与用户建立信任。
注册用户首先需要通过一找轻松的Web端或者微信端，进行企业各个领域服务方面的一对一咨询，和专属客服联系沟通之后企业用户可以自助线上下单，全程了解进度，专属客服便会根据用户的个性化需求分配任务，服务人员线下处理业务，用户满意之后再进行支付。
一找轻松创始人张渊云告诉记者，项目于去年11月上线，用户反馈良好，未来希望在基础服务之上增加更多的帮助企业倒入资源、提供营销策划、人才管理培训等等服务。
企业服务如今处在风口浪尖，从知识产权切入的有知果果，从企业法律切入的有快法务，从企业社保切入的有51社保，还有企业注册、财税代理、公司社保、法律服务等全覆盖的公司宝。相比之下，一找轻松与他们虽然有业务重合的地方，但是在服务体验和运营模式上所不同。
据悉，一找轻松目前正在筹划天使轮融资，计划融资50-100万，更加看重投资者背后能给他们带来什么样的资源。
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企业服务
企业服务的3种模式：On-Premise、SaaS、Mixed，该选哪种？
本文为作者Henry（北京永洪商智科技有限公司CEO，专注于数据可视化分析领域的数据分析、数据挖掘和数据展现）
来源：创业邦
B轮融资二三事
我们从9月份开始启动B轮融资，与这些颇具洞察力的投资人聊天，是非常有挑战的事。他们的很多观点充满智慧，能帮你突破思考局限，受益良多。当然，整个过程虽然有趣但也不轻松，毕竟你的目的是完成融资。
第一个麻烦就是A股七八月份的大跳水。A股大盘从5100点跌落到2900点，很多机构和散户亏损严重，这大幅动摇了国内投资机构的信心。开启B轮融资时，我们对一家跟踪公司长达一年的基金充满信心，认为拿Termsheet是十拿九稳。然而，在交流之后的第三天，他们给回的反馈是今年只保老Case不投新Case。在同事的筛选下，我前前后后一共见了8家投资机构，拿到3个Termsheet，从结果上看差强人意，但一线基金给出的估值只到理想值的8成。我们认为短平快完成融资有利于业务发展，于是很快签掉Termsheet并完成融资。
第二个烦心事来自一个竞争对手，以前不知道为什么他们没能得到客户或投资界的青睐，后来慢慢才明白也许是因为他们把主要精力都放在阻扰竞争对手上了。最开始他们推广了一篇针对性的软文，这没有超出底线，我们选择了沉默。不过，他们很快失去底线，先通过未知手段获取到投资方，再给合伙人打电话以肆意贬低公司和团队。还是贵人多，这家投资机构非但没有退出，反倒将整个事情的经历原原本本地告诉了我们，并非常配合地完成了投资。
正能量的事情确实不少。A轮投资机构经纬中国专业而热情，对永洪科技的帮助一直很大，这次融资也很给力。他们不但坚决跟投，老大找我聊还希望公司能多给些配额，导致最终的融资额超过了原计划。我与东方富海TMT团队只有一面之缘，但这家百亿级的投资机构专业而敏捷，谈条款时他们对创始人做出了很合情合理的让步。艾瑞咨询也一直在后面默默地支持我们，在收集操作意见时，他们的答复总是“同意”。
创业几年，我得到的最有价值的经验是：一定要与高质量的投资机构合作，哪怕估值打8折。
这一轮融资的收获，第一是获取到支撑业务发展的资金，第二是让我再次有机会思考企业服务的模式，尤其是大数据分析服务的模式。
常见的企业服务模式
当前的企业服务模式是三种模式并存，分别是：On-Premise、SaaS、Mixed。
在8家投资机构中，有一家投资机构非纯SaaS不投，第一次听到这种观点的时候有点惊讶。目前，我们SaaS收入占整体收入的比例不超过20%，而大部分收入来自于私有云部署。
目前，很少听说一线大数据分析厂商是纯SaaS模式。基于线上数据做大数据分析的厂商往往是SaaS模式，目前大部分收入来自于SaaS模式，少部分收入来自于定制化开发服务；基于线下数据做大数据分析的厂商往往是Mixed模式，在目前大部分收入来自于On-Premise模式，少部分收入来自于SaaS模式和定制化开发服务。
关于基于线下数据做大数据分析的厂商的生存状态，我做了一个简单的调查：选择Mixed模式的Qlik和Tableau因为业务快速发展，在两三次融资之后便完成了上市，且后者上市之后的年复合增长率长期保持在80%以上。而选择SaaS模式的Birst和GoodData融资到了E轮还没有完成上市，业务规模较之前者也小了很多。
为什么会这样呢？大数据分析的原料是大数据，而大多数企业目前的私有云数据远大于公有云数据。数据已经成为成业的核心资产，企业级架构下的安全管控也成了重中之重。另外，如果企业选择将数据传输到云端SaaS平台进行分析，基于现有的互联网基础设施条件，数据传输又是个巨大的问题。简单地举个例子：如果上传速度是20Mbps，假设整个过程顺利的话，将1TB数据上传到云端大概需要5天。
在这样的条件下，大多数企业的明智选择是：大数据在哪里，大数据分析就在哪里。因而，对于有云端大数据分析需求的客户，Yonghong、Qlik和Tableau会引导客户使用其云端SaaS平台。这种Mixed模式是On-Premise和SaaS模式的升级版，即同时提供On-Premise和SaaS两种服务，再通过技术手段打通On-Premise和SaaS，连接线下数据和线上数据，以最大化数据的价值。
未来，有两种力量会持续提升云端SaaS平台的收入占比：
1. 公有云数据将持续增长，10年以后云端数据也许会超过50%。在那时候，大数据分析厂商的云端SaaS平台的收入占比将随之升高。
2. 互联网基础设施条件得以大幅改善，数据传输效率得以大幅提升，打造基于云端的纯SaaS平台成为一种可能。这时候企业将第一次有机会把企业级数据仓库构建在公有云，但那时候公有云和私有云之间的边界已经不存在，混合云成了企业级计算的新常态。
►大数据分析公司Palantir的模式
大数据分析软件公司Palantir是硅谷最具神秘气质的初创企业巨头，我们对其知之甚少，只知道其数据处理软件可用于打击恐怖分子和抓捕金融行业的犯罪分子。Palantir 的联合创始人包括 Peter Thiel 以及风投机构 Formation 8 合伙人 Joe Lonsdale，其早期投资方还有美国中央情报局旗下的风投公司 In-Q-Tel。
通常，购买Palantir软件的费用在500万美元至1000万美元之间，客户被要求预先支付20%的经费，剩余部分在客户满意后再支付，据说没有一套软件被退回。创始人Alex Karp声称公司是“没有公关，没有销售，没有营销”，这一切都是为了保证产品。
经过十多年的发展，Palantir成为继Uber、小米、Airbnb之后，全球估值第四高的创业公司。7月底递交给美国证券交易委员会（SEC）的文件显示，Palantir已经成功融资约4.5亿美元，估值为200亿美元左右。
Palantir选取的模式是On-Premise。
On-Premise并未阻碍Palantir收入的快速增长，更未阻碍Palatir成为硅谷最性感的大数据分析公司，受到很多一线投资机构的追捧。
另外，个人坚定地认为Palantir内部一定有其云端计划，这一云端计划不会放弃On-Premise，而是Mixed模式。
►人力资源服务Workday的模式
在10年左右的时间里，从事人力资源服务的Workday在竞争激烈的行业中取得了不小的成功。如此新颖的模式和迅速的成长，让行业巨头也为之侧目。但是，Workday的发展道路上并非没有风险。随着公司多元化的发展，以及竞争对手的增多，Workday还未能扭转亏损的局面。
从技术角度看，Workday最大的不同之处在于用Metadata来定义数据之间的关系。Workday并没有采用包含大量表的关系型数据库，其对象型数据库只有三张表：实例、属性和索引。你很难从这个对象型数据库本身了解其含义。
当Workday的系统启动时，作为系统核心的对象管理服务器(OMS)会读取存在三个主要表中的数据和定义，根据Metadata所规定的关系，将业务呈现给用户。如果要变更产品，只需要修改Metadata以重新定义对象之间的关系，然后再重启应用即可。Workday很酷，连笔者都是他的粉丝，成功上市之后，Workday的市值长期保持在100亿美金左右，拥有大量热爱Workday的股民）。
Workday选取的模式是SaaS。
在很多人心目中，SaaS就像水一样，打开水龙头能能用。有的云计算厂商的口宣传语都是秒级调度计算资源，或者秒级开启SaaS服务。大家猜猜如果一家企业采购了Workday的SaaS HR服务之后，需要等多久就能用上？不是一秒，不是一小时，不是一天，也不是一个月，甚至不是一个季度，一般是一年以上！基于Workday发明的面向未来的对象型数据库，据说配置一套Workday只需要对各种对象进行拖拽式操作即可，但由于企业服务的逻辑复杂性，过去Workday的上线周期一般在一年以上，有的Case甚至超过两年。
Gartner关于企业服务SaaS模式的研究报告
Gartner关于SaaS模式的研究报告能让大家更加正确地认识SaaS模式。Gartner VP Robert DeSisto表示，市场上对于SaaS模式充斥着许多假设性想法，其中有的想法是正确的，有的想法是错误的。他呼吁企业要谨慎检视SaaS的真实面目，因为有许多客户基于这些错误的假设，便决定部署SaaS方案。
在这份名为“事实检视：五个SaaS最常见的假设”报告中，Gartner提出了五个关于SaaS最常见的假设，供业界作为参考：
1. 关于SaaS较传统就地部署(On-Premise)模式成本较低，Gartner认为，因为不需要高额的资本投资来采购软件或建置基础架构，选用SaaS模式的前两年的确成本较低。但就第三年以后的软件拥有总成本来看，还是On-Premise模式较低。其中的原因之一是因为会计原则将On-Premise软件视为固定资产，可折旧摊提。
2. Gartner亦警告说，部署SaaS的速度也不一定较On-Premise更快。虽然软件厂商报价说30天是标准的建置时间，但事实上，有些软件可能花上数个月的时间。因为随着企业流程与整合度的复杂性增加，部署SaaS与On-Premise软件所需的时间差异会越来越小。
3. 若假设真的会以使用量来计费，那也是错的。Gartner表示，在大部分的情况下，企业还是会被要求签署固定费用的先期合约。
4. 业界同时也低估了SaaS的功能性。一般都认为，SaaS无法与On-Premise应用程序或数据源整合。但事实上，透过批次同步化的方式，先将数据加载SaaS应用程序中，然后再定期更新，或使用网络服务进行实时更新，都是可行的方法。
5. SaaS不是只能符合简单、基本的需求。Gartner表示，SaaS应用程序在Metadata层级是高度客制化的，可透过应用程序平台服务(APaas)的方式来实现，业界也有许多实际建置的范例。不过，对于复杂、端到端企业流程的管理功能来说，SaaS还是有其限制。
当前的On-Premise采购大多被会计原则视为“固定资产”， 而SaaS采购大多会被会计原则视为“服务”。这种混淆技术模式与商业模式的方式，让企业级客户在做选型时很难有最优选。
笔者相信，越来越多的大企业将会对On-Premise和SaaS形成统一的会计原则。这意味着在不久的将来，技术模式与商业模式将彻底分开。不管是公有云部署还是私有云部署，厂商都可以采用SaaS收费模式计价。
模式是手段而不是目的，应回归商业本质
如果不考虑目的，单纯地讨论模式没有意义。
有句话说得很好：没有最好的模式只有最适合的模式。一家成功的企业服务厂商会选取正确的模式提供服务，且模式会在企业发展进程中不断进化。作为大数据分析服务的厂商，走快半步也许刚好，走快一步就成先驱。选择比努力更重要，因势利导的顺势而为，远好过悲壮搏杀的逆势而为。
还有一个普遍的观点是：只要把客户拉上船，数据在我这里客户就跑不了。在这种观点的影响下，有的厂商通过营销手段让客户签单，有的厂商通过免费让客户先上船后买票，都寄希望于用“模式”套牢客户。靠手段只能通行一时不能通行一世，想让客户形成长期依赖不能靠手段。
笔者的观点是：如果我们不能很好地服务客户，而让客户的感知非常痛苦，我宁愿客户以最快的方式跑掉，这样才会警醒全公司上下形成反思和快速改进。只有这样，公司才不会如同温水煮青蛙般走向死亡，浑然不觉还乐在其中。
一家有生命力有创造力的企业，必然选择回归商业本质，那就是创造价值。
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企业服务
真格基金李剑威：企业互联网的风口与投资机会
随着消费类互联网市场（To C）的格局渐定，越来越多的创业者和资本将目光投向了企业级（To B），“风口猪论” 又起。业内不少投资人把2015年 视为企业级应用 “元年”，并大胆预测在未来几年内，SaaS领域或迎来飞速发展的黄金时代。摸准了，下一批独角兽可能就在其中。分享人介绍：李剑威，真格基金合伙人兼CIO。李剑威主要关注企业服务、云计算、大数据、智能硬件等领域。加入真格之前，李剑威曾担任红杉资本副总裁，负责红杉在智能硬件以及企业级服务方向的投资。再之前，李剑威曾任富达亚洲基金的副总裁和波士顿咨询集团咨询顾问。李剑威毕业于北京邮电大学，获得管理工程硕士、学士以及计算机辅修学位。近期，真格基金合伙人李剑威在巷内加速器第二期培训课程中，做了以“企业互联网的风口与投资机会”为题的分享，以下为分享整理。我在2011年底加入红杉，主要聚焦在企业级服务方面，其实当时没什么VC关注企业级服务。我个人是2008年开始看企业服务，当时我在富达，我记得当时最早接触几个SaaS公司，包括像八百客、xtools，其中最关键的idea，比如说SalesForce，2008年它已经有几个million的市场，发展势头也很快，当时Amazon也在做cloud service，我们感觉其实中国有没有这个机会，但是看下来，看一圈，其实我觉得SaaS业务，包企业级服务，还是处于比较早期的阶段。到2011年底我加入红杉的时候，我们感觉经过这么多年的沉淀可能会有一些新的机会，但是说实话整个感觉还是挺朦胧。过去三年，我们确实也看到企业级服务，发展很快，虽然现在还不是一个投资的主流，但很明显很多基金开始把精力集中在企业级服务上面，大家听到的投资案例越来越多，相对会把2B或者企业及服务作为一个核心的方向。我大概投了14个企业级服务的公司，很明显现在的感觉跟2012年的感觉完全不一样，我最早开始投了的是数云，那时候其实很多case 都在angel的阶段，现在像数云这类的公司，其实收入，当然用美国的标准并不是很大，但是从中国的角度其实已经小具规模，收入可能已经过亿了，也看到其他很多业务发展很快。
SalesForce是企业级应用发展的关键标杆
其实整个企业级服务最关键的标杆我觉得是Salesforce，它其实代表的是SaaS在美国的兴起。从1999年成立，2004年上市，到现在超过500亿美元的市值。从Salesforce上市以来，把它所有的投行报告拉下来看，你会发现这是一个非常有意思的研究对象，他是怎么从SFA，慢慢进入平台服务，在上面又有很多延伸的服务，变成一个生态，现在基本上是ecosystem，至少在美国国内是牢不可破，而且在revenue在4个billion的情况下，它依然能够保持40%、50%的增长，这很明显我觉得是一个巨大的趋势。
其实企业及服务在美国我觉得另外一个标的或者说标杆性企业就是AWS，我记得2008年、2007年的时候，AWS还是比较早期，刚刚上线EC2，2008年开始有一些比较好的创业企业像Drobox开始build on AWS。今年比如说Q1刚刚发布财报，每一次财报，过去三个Q，每一次发财报股价第二天都会涨10%以上，所以这也是一个云服务核心的一个标杆。如果我们看美国的市场，它为什么能创造出这么大的价值？从2011年以来，整个SaaS或者说新一代企业级应用创造超过1300亿的数据，为什么有发展非常蓬勃的情况？
美国新⼀代企业应用从2011年以来创造了 超过1300亿美元的市值我觉得最核心的跟中国不一样的一点是，美国其实IT服务在没有SaaS之前，或者说没有云之前，本身已经是非常大。你看IBM、SAP，其实在每个领域都是非常大的公司，包括像oracle。SaaS的出现，包括像Salesforce的出现，其实是一个所谓的替代性服务，原来的服务是license软件问题，其实你没有current revenue，你的销售周期很长，用户的试错成本也很高，但是有了SaaS之后，你是可以charge by account，无论公司大小，部署都非常方便，资本负担不会太大。如果以前要上一套系统，可能一百万美元起，但如果你现在是一个小企业，一百元你可以用Salesforce，你也可以用其他各个function的软件，其实它是一个replacement的市场，只不过在2008年或者2011年之后，replacement的速度越来越快，随着基础设施的成熟，随着大家对云的拥抱，这个过程如果我们看持续了可能有七年的时间，就从Salesforce上市到2011年这个市场加速的发展，这可能六七年的教育时间，但是我们觉得在中国可能速度更快。只要你做得好，做到一定的size，很多大的巨头可能就会对你比较感兴趣。中国我不知道会不会出现，现在至少还没有很明确的先例，因为其实还没有非常大的SaaS公司的出现，但在美国并购其实是非常普遍，而且他们愿意付的premium是很高的，包括像Concur，SAP用了80亿以上去买它，这些其实都是用十几倍来买的。其实如果企业级服务能做到一定的size，有一定的市场影响力，比如说top 2，我觉得MA可能也是一个很好的exit。美国的2B公司，在每个function都有非常多的选择，其实很多都做得不错，做到一定程度不一定是IPO。做到比如说产品很有特色，在细分市场有地位，其实很多大的卖家就会把你买进来，补充整个生态系统。中美经济体量类似，为什么过去这么多年中国的企业服务软件一直没有发展起来呢？其实从中国的角度来看，中国经济GDP的体量或者说中国2C的应用，其实跟美国我觉得在很多程度是可比的，比如说用电子商务来讲，Amazon可能是两千多亿的市值，加上eBay，这两家接近三千亿。在中国，阿里巴巴跟京东加起来也有两千多亿。然后，市场规模比如说公司的数目，美国可能两千多万家，中国可能三千多万家，当然他们的组成有点不一样。中国的公司可能比美国相对会小一点，但是中国的企业数量其实是多于美国。但如果我们看中国的企业应用跟美国的企业应用已经上市了一些，其实相差非常非常大，美国的前3或者前5，如果加起来它的市值能超过六七千亿，包括像IBM这类。中国如果用友和金蝶加起来是非常小的size，用友在A股这种所谓的premium，就非常疯狂的股价加进去，两个上市公司其实加起来可能也不到一百亿美元。所以，横向对比的角度来讲，其实空间是非常非常大。虽然说空间很大，但是为什么过去一直没发展起来。以CRM领域为例，08年我们看八百客的时候，发现他们增长速度很快，约40%-50%左右，但是基数小(1M USD revenue左右)。这个主要是因为当时美国计算机普及率高，每位销售人员均配有laptop，他们的计算机普及率是很高的。但同期，在中国大部分的sales，甚至是很大的公司，配laptop的都很少，中国个人电脑的普及率相对较低，造成信息输入不方便。所以在PC时代，中国企业服务相对困难。 但是突破点在哪里呢？正在智能手机的的普及，每个人手上都有一个计算机，输入就不在成为一个问题。其实从业务本质的角度来讲，中国的销售总监跟美国的销售总监，从企业运营的角度来讲是没有什么区别，都有销售管理的需求。所以在智能手机普及之后，它会迎来一个比较快的发展。
中国新代企业级应用发展的重要驱动力是什么？
关于新一代企业应用最关键的驱动力，首先就是cloud/mobile，还有subscription这种收入模式。红杉2012年在内部很明确的提出来，虽然SaaS的startup收入很少，但是我们就定了一个规矩，基本上不会再投非SaaS的startup。SaaS的startup可能刚开始base比较少，但是只要你做了对的事情，比如产品和销售这个架构没问题，在这种云计算、智能手机普及的情况下，如果你在用subscription model，发展速度还是会比较快。另外一个驱动因素，其实现在整个外部环境我觉得非常好。这其中，一个是人力资源成本的上涨，2008年到现在基本上工资涨了一倍，这个时候管理效益就非常重要，很多CEO愿意用软件来代替冗余的人提高效率。第二点是国家去IOE的政策导向以及对国产软件的扶持。从2012年开始，由阿里巴巴开始掀起了所谓“去IOE”运动，后来普及到国家层面，很多政府机关、银行或者央企都不愿意再用IBM这些公司的设备，这对于本土的startup，是一个千载难逢的机会。第三点，企业和政府对云计算/SaaS形态的接纳。政府和企业其实现在对SaaS和云计算拥抱的程度，我感觉是非常成熟的。每一年Gartner都会发布CIO对SaaS或者Cloud明年预算的采纳程度，我记得2012年大概是20%，去年这个数字已经变成了接近50%，所以其实他们现在越来越open。比如说中型的企业或者小型的企业，他们其实不太care这个数字是不是放在服务器上，你放在阿里云上面，只要说清楚我的灾备怎么办，我的SLA怎么办，其实他们就没有任何问题。当然还有一些大型的企业说，我这个关系国计民生，那我是不是应该还是放在我这，不要在公有云，那没问题。通过on-premise的SaaS Model，也就是说，我把Solution放在你的服务器上，但它还是按SaaS的形态来计费和更新，也没有问题。当然在技术上就会增加一些难度，但并不是不可逾越的，我们投的portfolio里面，已经有很多公司已经这么做了，这样其实会大大的提升客户的安全感，同时，通过这种所谓的on-premise deployment，你可以收到更多的钱，通常要求on-premise solution的公司不会太差钱。除了外部环境，我觉得还有一点很重要，2012年以后，这一批做企业级的创业者素质越来越高了。像销售易，他们两个founder，一个是SAP，另一个是EMC，之前都是重度的Salesforce的用户，对国外的情况也非常的了解，在很多国家工作过，像这一类的人我觉得眼界比较开阔，而且有比较丰富经验的创业者，我觉得是能创造出比较好的SaaS公司的。从这个角度来讲，因为投资来说我们看企业的成功，其实最关键的可能还是团队，外部时机是一方面，产品是一方面，但是团队素质本身是非常关键。如果你的眼界够开阔，之前接触过足够多的产品，而且理解它的业务逻辑，设计出来的产品是非常有前瞻性的，不会单纯复制海外产品，更利于产品创新。
中国智能硬件行业发展对企业应用领域的启示
业内不少投资人认为14-15是企业应用元年上图是所谓的SaaS元素周期表，可以看到很多小的category，已经开始有很多startup在做，可能每个领域都有四五家，甚至七八家这种startup在做。对于新的startup来讲，我觉得很核心的一点就要琢磨清楚，究竟我们的竞争模式在什么地方，目前的人做得有哪些不好，我的亮点在哪里，我怎么去切入这个市场，我觉得竞争对手的调研对正在做startup来讲还是比较关键的。因为我个人投很多智能硬件，我是觉得觉得中国智能硬件现在已经走到国外去，而且很多细分领域已经拿到全球的冠军，比如说ninebot，包括像大疆，包括小米手环，我觉得小米手环肯定要干掉fitbit，这是个人看法。但其实我作为一个投企业服务的投资人，其实我特别希望看到哪天中国的startup，中国的企业服务startup至少在全球市场，可能未必在美国，有可能在东南亚、俄罗斯甚至欧洲的市场，澳洲的市场能够参与全球的竞争，从这个角度来讲，我是觉得从两个行业有可比性的。我总结了智能硬件公司崛起的几个关键因素具，比如有国际视野而且有进取心的管理层，充足的优秀的工程师资源，快速的迭代周期，庞大的国内市场，供应链优势造成的杀手级价格，这些对于企业级应用的发展都有一定的借鉴意义。我们最近有些公司也招了一些美国同行的一些技术高管，我们就问你感觉中美企业服务的差距在哪里，他们说一个是产品上的差距挺大，可能很多领域差三四年、四五年，但是中国公司的迭代的速度其实远远比美国快。从这个发展速度、迭代速度的角度来讲，在美国推一个版本的更新可能三个月甚至半年，很多工程师都在做螺丝钉；从产品的角度来讲，在一些比较有经验的团队，可能在未来两三年之内或者一两年之内走弯，但有可能美国同行要走八七年的路，这是非常可能的。再加上我们的工程师努力，我相信可能三年之后，不少的中国优秀的企业服务有机会参与全球市场的竞争。
中国企业客户的特征，企业服务公司怎么做创业路上的判断
中国企业客户的特征是什么或者说作为企业startup来讲，在有些关键问题上怎么做判断，其实我想可能有几个方面，作为一个CEO是非常关心。1收费 VS 免费2C一般来说是免费，收费比较难做大。如果你观察，就能发现美国最好的SaaS公司，都选择收费。免费也有好的，但是做不大。我个人观点，前期可以选择免费，但最终需要向用户收费。2B的应用，如果不收费，我觉得在逻辑上有问题。免费软件最终会选择客户积累到一定规模后，会将用户数据等累积的资源转化为收入。而大多数具有规模的盈利性组织不大会选择这种产品，也是企业隐私保护方面的需要。2大客户 VS 中小客户从对美国市场的观察可以发现，最容易成功的，是服务中型以上的企业客户。譬如Salesforce，他们年报显示，在14万付费用户里，80%的收入来自最大的两千家大企业，对大客户的销售能力也是它加速增长的原因。Workday也是类似，其客户没有2000人以下的。对于中国市场别人有不一样看法，但我的观点是做中大型企业的团队更容易成功，成功概率更大。主要是因为中国比美国残酷，中小企业生命周期短。导致服务中小企业的产品的客户更容易流失。公司收费模式也会受影响，会更倾向于给高额折扣去吸引长期的单，会造成很多收入其实是渠道押款而来的状况。相对而言，服务中大企业的利润增长会快很多。达到同样销售额所需年份会短很多。3生态 VS 单点做用户生态，需要在自身体量达到一定规模后才会比较有意义。SalesForce就是在客户量积累到一定数量才开始做生态。国内大部分SaaS企业还没有到做生态的时候，其用户覆盖率和活跃率都达不到理想的程度。对于大多数国内2B创业公司一开始定位为生态级别，是很危险。最好是从单点植入，将自己的优势做到比竞争者高一个量级的情况下，再进行生态方面的尝试。4直销 VS 渠道这是一个从license软件时期就已经开始争论的话题。直销付出代价比较高昂，人员培训消耗也很大，渠道可以快速铺货。对于SaaS产品，直销是最关键的，尤其是创业公司前两年。只有直销，才能直接面对客户，获取他们一手的反馈，这些对于产品的迭代至关重要。SaaS产品前期的收入会比license要低很多，费用和利润也较难支撑优秀渠道体系，除非将未来的reoccuring 利润与渠道商大幅分享。 所以个人建议是直销。打造公司内的销售团队过程中的经验，最终会成为团队自身竞争优势的一部分。不仅是因为在团队组建和扩大过程中需要对效率、速率等指标，以及拓展节奏进行掌控，也可以在公司发展的不同阶段精准地掌握和积累用户相关的数据，例如customer acquisition cost, usage,upsell posibility, customer feedback等。 而对于前期通过渠道迅速铺货，将大量利润分摊给渠道商，这种模式能否成功，还是需要时间去检验。希望这些分享对大家有价值，同时也期待中国新一代企业应用公司在未来给我们带来更多惊喜。
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企业服务
寒冬之下，硅谷投资人如何看待企业级市场
美国硅谷一直是科技圈的风向标、领头羊。近年以来，“独角兽（指得到风险投资，估值超过10亿美元的非上市公司）”一词十分活跃，媒体也展开了广泛报道。进入2015年，独角兽也在急剧增加，截止目前全球约有140多家，其中大部分诞生于硅谷。然而独角兽增长的速度远远超过它们退出的能力，同时很多公司如Square等，上市后估值也并不如预期，甚至相差甚远。
对此，长期活跃在美国的清华企业家协会天使基金（TEEC Angel Fund）创始合伙人张于庆判断，美国市场将会在2016年进入估值调整期，“不能说是资本寒冬，但至少会进行估值调整，从而推动产业更健康的发展。”
创业公司面临大公司挑战
尽管大环境将迎来新一阶段的调整，但不同于15年前的互联网震荡，现在这一次的创新大潮中，高科技已渗透进入各个行业，领域广泛，在张于庆看来，实际上还是会产生很多商业机会，前景仍值得期许。
他向记者举例，比如硅谷有一家名为Aromyx的公司可以通过技术积累，将人类的味觉基于生物芯片实现数据化；智能硬件公司Quanergy做出了Google 自驾车上用的激光传感器的下一代产品；初创企业Ginkgo Bioworks利用生物工程技术培养酵母细胞产生食物香料、芳香剂等化学品等。
特别是对于B2B、企业服务市场，得益于更加广阔、稳定增长的市场空间，张于庆表示不仅在美国受到投资界欢迎，在中国同样也是风投重点关注领域。
有数据显示，2014年，中国电子商务B2B市场交易额达8.8万亿元，环比增长23.6%；到2016年，中国电子商务B2B市场交易规模预计达15.2万亿，环比增长32.8%。在O2O热情消散之后，中国2B市场或许迎来新一轮的爆发期。
不过同时张于庆也提醒道，投资人、创业公司在企业级市场将遭遇大公司对垒小公司的挑战，在美国体现为Google等涉入企业市场，在国内则是BAT对企业市场的壮志雄心。“大公司的进入，或将使商业模式的成熟化提前到来，这样小公司可能面临更多挑战。”张于庆表示，好在2B及企业级服务市场空间广阔，能容纳大量的公司成长。
云计算、大数据推动产业发展
从技术角度来看，云计算、大数据、商业分析和智能等平台和工具的发展也在不断地推动、壮大互联网软件产品的产业链发展。
10多年前，一家初创公司需要自己去购买计算机和存储设备；亚马逊云服务的启用让企业用少量资金就可以按月租用设备；虚拟机的出现让企业租用计算设备的一部分计算和存储能力；而容器技术的出现，使得企业可以很容易地部署微服务。
美国知名问答及企业云服务公司Answers COO&CTO，TEEC Angel Fund管理合伙人王金林在接受记者采访时表示，云计算、大数据、商业分析和智能等平台和工具经历了很大的进步，可是依然有非常大的市场空间。无论是对于创业者还是投资者，应该关注未来的技术创新方向，并把握商机。
一是平台和技术向弹性（Elastic）的方向发展，比如在充分使用亚马逊租用的100G存储空间后，无需考虑具体技术细节而轻松实现额外100G空间租用。二是向自动化伸缩（Auto-scaling）发展，避免如租用多台设备，跑完算法后忘记退订单的资金浪费。
“初创公司在弹性和自动化伸缩方面如有建树，则会迎来更多的市场机会。”王金林说道。
随着云存储成本的不断降低，企业拥有越来越多的云端数据，而在拥有了大量数据后，企业开始关注怎样从大数据中洞察商业智能。
“这个领域实际有很多想象和发展空间，如IaaS和数据仓库技术会继续创新；SaaS会继续在不同的垂直领域有所发展；基于数据分析的应用则会越来越广泛的得到应用。”他表示。
投资人的三条选择定律
实际上，在整个宏观环境正在经历转型调整的背景下，可以发现不时有大量资本撤出市场。行业调整所带来的不确定性和焦虑逐渐弥漫开来，一个影响便是机会主义者的减少。张于庆表示，“在创业融资较容易的时候，无论是国外还是国内，产业里会不时出现一些投机主义者，但随着产业步入新的调整期，这类情况在未来一段时间将减少。”
在这样的变革成为“新常态”的同时，另一个更加直接的影响，则是风投公司对创业公司的选择更加谨慎，毕竟一部分投资人被恐惧围绕。然而硬币拥有另一面，仍有一部分投资人继续保持理性，考虑到前文所述的广阔空间，期待发掘另一个独角兽。
在这个眼光决定饭碗的行业，为寻找那些未来的Google，或是BAT，作为投资人的张于庆有着一套判定标准，在他看来这样的标准可能也是众多投资者的通用选择。
他表示，对创业公司的选择判断主要依据三条规则：一是看团队，特别是创始人应该具有饱满的创业热情，同时还有破釜沉舟的事业精神；二是看产品与服务的市场潜力，所以投资人在决策前会进行大量的分析、调查等；三是看技术，创业公司的技术含金量是一个重要评判标准，当然也有一些没有或只有较少技术根基的初创企业，这时则看重其运营能力。
作者 硅星闻
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1489493.html
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