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    “薪用工”——成就企业持续增长的IPO催化剂丨星云案例 如何在启动IPO前避免外部用工不合规的问题?“薪用工”咨询助企业搭建生态化用工平台,整合行业内外部资源,降低用人成本,实现高效发展。 IPO需求下的用工转型 今天要说的企业是国内某龙头科技媒体创新企业,经营范围主要包括策划文化交流活动、广告设计、制作、代理等,自2007年成立以来,一直致力于打造专注中产家庭消费的社区媒体平台,用科技为客户提供更精准更有效的社区媒体流量。截至目前,该企业已在全国103个城市设立超过60万部电梯智慧屏,每天覆盖45000个社区、2亿中产家庭人群,服务过23000多位客户。 作为社区媒体平台行业内的领军人,其经营范围已经覆盖全国多个省市,也凭借其出色的综合实力,受到了众多客户的青睐。随着企业规模的扩大,其固有的贴纸式、电子屏式电梯广告运维成本过高,急需向数字屏时代转换。直播等新营销方式的出现,导致电梯广告行业需求量大幅下降,同时,在疫情的重创之下,该公司众多B端客户流失。该企业急需寻求新的运营方式,帮助企业渡过难关: 01 规划上市 其业内对手公司已经先行上市,该企业上市进程因各种因素受阻,急于重新整合资源,达到上市条件,启动IPO,加速上市。 02 提升获客能力   希望通过更合理的方式调整营销模式,对大中型企业持续维系良好的合作关系,并进行电梯广告投放引导;对中小型企业进行精准化营销,按照其宣传需求进行定点投放。达到拓宽获客渠道,提升获客能力的目的。 03 降低运维成本 利用多元化用工的方式,搭建行业生态化平台,降低内部员工成本,同时吸引更多外部人员加入平台,共同为企业获客,实现降本增效。 他们找到了“薪用工”咨询01 分析企业现状,为企业梳理组织架构调整方向和用工转型定位 用友薪福社对该公司的组织架构、营销模式、设计项目分配制度进行了全方位的了解,并对全公司各个层级岗位人员的调研、访谈、数据收集后,对已有信息进行逐项分析,并根据平台化用工逻辑和以往的成功经验,制定出适合该企业平台化的解决方案。 关键动作: l 组织架构和人力资源战略梳理 l 多元用工方式设计 02 设计个性化的用工转型解决方案 经过深入研究,我们为该企业提出生态化平台主体的组织建议,用新的组织架构承载部分公司业务,并针对该公司运维服务端及营销端分别制定了用工转型方案。 在运维端,该企业本身已经在使用一些零工,但用工方式和工资分配方式都十分混乱,尚未形成合理的法律关系和税收关系。薪福社团队调查获得了各岗位员工的绩效工资、劳动合同、岗位职责,并依据专业的用工方法论,对具体工作进行了分类转换,转化后运维端岗位仅保留了巡检的职责,其他职责如广告上传维护等全部作为任务项在平台发布。 针对营销端,对营销任务汇总分类,保留了核心业务,如行业分析、用户分析等,将揽客、签约等其他营销任务平台化。内外部员工均可通过公司平台接取任务,提升个人收入的同时为公司创造更多价值。 此外,我们还利用岗位分析方法论,为公司提供了平台化定价策略,其中包括核算原有工作量及绩效,对工作任务及收入进行拆解,根据业务设计定价模型为新的平台化任务定价等。 关键动作: l 提供平台组织建议,设计组织架构 l 平台化任务拆解及定价 03 提供技术支持,解决人员合规问题,实现项目落地 在确定组织结构优化、用工转型方案后,用友薪福社利用独有的SaaS技术,为其初期信息化建设提供了系统工具支持,并不断跟进后续项目进度,大幅降低了企业平台化转型的落地难度。此外,我们还帮助企业解决了原有非正规用工的问题,通过生态化平台合法合规地整合了内外部人力资源,并提供了员工讲解、换签流程文件、风险控制以及转型员工保障方案等各项服务,帮助企业更好地进行后续的落地实施工作。 关键动作: l 提供SaaS工具支撑 l 企业用工合规转换,员工换签与保障方案设计 l 实施辅导 转型后的他们?生态化平台建设成功后,用工合规性问题得以解决,且提高了企业效益,加速了该企业IPO进程;企业营销端获客速度提升,运维端服务支撑提效,企业业务收入实现40%的提升,并且其用工成本下降了15%。 如果您认可我们的服务,如果您的企业在与用友薪福社合作的过程中也取得了不错的成果,我们欢迎您加入【星云计划】,与用友薪福社一起迎接通途未来!
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    2021年07月02日
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    领英:HR将扮演更重要的企业战略核心角色 全球职场社交平台LinkedIn(领英)近日发布《2021未来人才趋势报告》和《2021未来招聘趋势报告》,基于过去半年间对约5,500名来自中国、澳大利亚、新加坡、印度、日本、马来西亚和菲律宾等亚太地区的人力资源从业者进行的调研结果和领英平台大数据,总结疫情后的职场变革及未来招聘趋势,为企业HR提供了颇具实际意义的行动参考。   领英中国人才解决方案事业部总经理王茜表示:“人才战略需要先市场趋势而动。由于中国与亚太地区其他国家所处的疫情阶段不同,领英希望通过这两份报告,为企业人才战略规划、吸引招聘、组织发展提供参考,让中国的企业和人才既能宏观洞悉亚太区域人才市场整体的动态变化,又能微观中国市场的特殊之处。我们希望这些发现能为招聘方和求职方提供有效、可信的决策指导,打破信息壁垒,在企业决策者和人才之间建立有价值的连接。”   技能成企业招聘核心因素   新冠疫情对全球就业市场不可避免造成冲击,领英平台数据显示,2020 年全球招聘需求下降 35%,亚太地区降幅更甚,高达 37%。但同期,中国地区得益于率先控制疫情、较早恢复正常的生产生活,企业的招聘需求不降反升,较 2019 年增长了 26%,相比其他市场恢复程度更高。领英的调研中,76%的中国企业表示未来一年依然有招聘计划,36%的企业表示仍有精准招聘核心关键岗位人才的需求。中国企业强劲的外部招聘需求也体现在预算分配上,有33%的受访企业在疫情后增加了外部人才招聘预算,高于亚太地区29%的平均水平。   中国企业用人结构和岗位设置也发生了调整,内部转岗招聘和设置综合性岗位变得更为普遍。领英平台数据显示,自疫情爆发以来,亚太地区企业内部人才流动幅度增长了15%。调研中也有82%的亚太区企业选择合并职能、招聘综合性的岗位,这一趋势在中国企业中更加明显,比例高达87%。   进入后疫情时期,职场朝着更加灵活、多元的方向发展,也促使企业开始重新思考企业与员工的协作关系,探索新型用工方式。领英发现,企业数字化和在线化办公成为必选项,远程和线下办公相结合的混合式办公方式趋于常态化。调研数据显示,45%的中国企业正在开放远程办公机会,高于41%的亚太区平均水平。亚太地区企业普遍认为每周三天在办公室、两天在家办公是远程与线下结合的最优状态。GSK副总裁、中国人力资源部负责人施慧敏表示,“由于数字办公需求加大,员工也更加需要去习惯线上线下工作的结合。我们基于员工的需求,提供更有灵活性、有更多选择权的工作环境。员工可以根据自身情况决定工作方式以及地点,在追求敏捷灵活性的同时保持工作绩效。” 面对未来发展的不确定性,企业和人才都有意识地注重技能的发掘与培养。近九成的中国企业招聘时会优先关注技能与岗位的匹配程度,超过教育背景和工作经验。企业尤其需要人才拥有能够快速适应变化的软技能和可迁移技能。与此同时,94%的中国企业会为员工提供有针对性的培训项目,在亚太地区排名领先,这也成为人才学习和升级技能的重要机会。新希望六和CHO高莉表示,“根据岗位不同,公司在招聘时会综合考虑多方面的任职因素,有些岗位看重专业技能,有些岗位则会更看重综合素质、管理能力和领导力。对于应届生,相比于实操技能,新希望六和会更看重候选人的学习能力和潜能,可以弥补教育背景的短板和工作经验的欠缺。”   企业更注重员工激励和雇主品牌建设   除了改变原有的工作方式,疫情也凸显了员工作为企业复原力的重要性。领英调研发现,38%的中国企业表示受疫情影响流失了更多人才。但越是人员构成多元化的企业,抗风险的能力越强,一旦度过风险期,企业便可快速进入复原阶段,把疫情的影响控制在最低程度。正因如此,78%的亚太地区企业已经采取措施,建立更加多元包容的人才团队,这一比例在中国更是高达85%,足见中国企业对多元化的重视。   此外,企业和员工的关系在疫情考验后变得更为紧密,因而处在复原阶段的企业也更加重视员工激励,通过各种激励和补偿措施来提升员工的沟通效率和办公体验。这些措施包括设置弹性工作时间、提供员工健康福利、增加培训机会等,以鼓舞员工士气,从而进一步巩固企业复原力。目前,已有43%的中国企业采取了相应措施,开展了更多的员工活动,这一比例也高居亚太地区第二位。丝芙兰中国区人力资源副总裁张怡岚表示:“丝芙兰总部和门店员工遍布全国各地,为了打破沟通壁垒,高效迅速传递公司最新业务和动向,我们会经常举行形式多样、内容丰富的员工活动, 采用线上直播的形式举办员工大会, 通过企业微信平台, 有效且及时触达至一线的门店员工。此外,我们开通员工畅言渠道及每年开展员工敬业度调查,及时了解员工心声,创建积极健康的工作环境。” 另一个稳固企业复原力的关键是打造雇主品牌。当线上招聘方式渐成主流,企业也越来越需要依靠雇主品牌形象来提升人才吸引力,以更低的成本选贤举能。领英调研显示,良好的雇主品牌形象帮助79%的中国企业扩充了人才库,47%的企业降低了职位推广的花费,让许多企业看到了雇主品牌建设的长期价值。有超过九成的中国企业开始打造雇主品牌,60%的中国企业将保持或增加雇主品牌建设的预算。   HR扮演更重要的战略核心角色,数据洞察助其做出人才决策   当员工作为企业复原力的重要性进一步提升,HR部门作为企业变革的最前线,承担了更多企业内部管理和发展人才的职能,尤其在制定业务战略方面发挥了更核心的作用。97%的中国企业认为,人力资源将在帮助组织精简业务和提高招聘效率方面发挥关键作用,远超亚太地区89%的占比,可见HR越来越成为中国企业业务转型和变革的战略支撑。   随着HR职能渐入战略核心,HR提升个人技能的必要性不言而喻。领英平台数据显示,从2019年8月到2020年8月,亚太地区招聘人员平均每月的学习时长增加了459%,是其他领英会员平均时长的2.6倍,也远超全球水平。而受到宏观环境不确定性的影响,亚太及中国地区的企业都一致认为,应变及适应能力是2021年招聘人员最重要的技能之一。此外,领导力、创新力、讲故事的能力、决策力、搭建人脉关系等能力也同样重要,帮助HR履行企业战略层面的职能。 HR还需要基于精准的人才数据洞察来制定富有预见性的人才发展战略,帮助企业在后疫情时期的变化中掌握主动权。领英调研显示,近九成的中国企业会基于数据洞察,判断技能需求、衡量员工绩效和敬业度。此外,71%的中国人力资源从业者在调研中表示,包括人工智能在内的新兴技术和自动化对未来的招聘工作至关重要。     领英《2021未来招聘趋势报告》 针对领英亚太及中国地区的人力资源从业者进行了调研,包括2020年7月调研的560名亚太地区受访者,以及2020年12月调研的1,401名中国地区受访者,调研对象均来自于企业人力资源部门或从事招聘的猎头公司。   领英《2021未来人才趋势报告》 调研时间为2021年1月,受访者覆盖亚太地区七个市场(澳大利亚、中国、新加坡、印度、日本、马来西亚和菲律宾)超过3,500名来自不同规模企业的人力资源从业者、高级招聘经理或高层管理人员。  
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    2021年04月18日
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    云学堂企业学习节嘉年华即将强势来袭,激活组织细胞顺应新场景、拥抱新未来 在VUCA时代,疫情黑天鹅与贸易战灰犀牛叠加而来,经济周期与结构调整并驾齐驱,企业面临着更大的发展压力。为了适应“内循环为主”的新经济形势,云学堂携手中欧商业评论,即将于9月24日举办2020年企业学习节,以“新场景· 新未来”为主题,以企业学习为人才培养、组织管理、业务升级、市场拓展等赋能,与企业一道迎接新场景、拥抱新未来。 顺应后疫情时代“新场景”,云学堂提供数字化学习解决方案 对于中国企业而言,疫情是一场对数字化运营和组织能力的“突击考试”,考验企业的数字化、流程化、组织架构等综合水平,从本质上看,就是考验人才的综合能力。在疫情期间,一些组织能力较低的企业呈现出“大脑反应”,而组织能力较高的企业则出现“肌肉反应”,主动高效地应对疫情。 后疫情时代的“新场景”下,尤其是在5G、AI、大数据、云计算等技术蓬勃发展的当下,企业生产经营对人才的依赖度越来越高,产品研发、业务拓展与市场营销需要胜任岗位的人才,因此在新经济环境下,人才培养的紧迫度已被提升。作为业内领先的数字化企业大学建设和运营服务商,云学堂本次携手中欧商业评论再度履新企业学习节,旨在以深入和前瞻性的视角帮助企业厘清人才培养趋势,提供“一企一策”的数字化企业学习解决方案,护航数字化时代企业进化和人才成长生态发展。 实际上,云学堂在全方位赋能企业人才培养方面一直没有止步。自2011年成立以来,云学堂已服务数万家企业,包括建行、招行、中粮等世界500强及同仁堂、海底捞、滴滴、海尔、海信在内的数千家行业头部企业,通过标准方案、标准产品和定制服务,全面提升企业组织能力,得到业内的一致认可与好评。2020年1月宣布获得D轮1亿美金融资的云学堂,疫情期间更是依托多年来的行业服务优势经验,持续用“科技+教育”为企业助力,推动企业进一步修炼好内功。近期,云学堂还对优质的内容供应商进行战略控股,以内容资源整合形成巨大力量,进一步扩充云学堂内容业务战略版图,加速释放客户和资本双重优势反哺给更多的企业客户,产生更大的社会价值。 本着“科技驱动教育,助力人才成功”的核心使命,和“成为全球领先的人才平台”愿景目标,云学堂为企业提供数字化企业大学解决方案的建设运营服务,以软件SAAS服务、内容解决方案服务、数字化企业大学和运营服务,在高壁垒的企业培训垂直领域,面向企业数字化学习建设持续赋能。 拥抱经济社会发展“新未来”,云学堂缔造企业学习节里程碑 秉持助推行业发展、满足时代需求的理念,云学堂于2019年创办首届企业学习节,千余位培训负责人出席盛典。云学堂CEO/联合创始人祖腾,哈佛大学教授、全球知名教育家罗伯特·凯根等重磅嘉宾登陆企业学习节现场,来自零售业、制造业的优秀企业还分享人才培养经验,为广大企业带来商业人才培养秘笈。随着云学堂企业学习节成为享誉企业培训界类比“里程碑”的大IP,越来越多企业将参与到这场年度企业学习盛典中。 据悉,今年的云学堂企业学习节将在面向经济社会发展新未来的基础上,梳理与聚焦企业人才培养不同维度和环境设立展区,为企业提供标杆、明确方向、增长经验。长江商学院、安永咨询、海信集团、施耐德电气、中联重科等顶尖企业人力资源负责人,以及著名经济学家等嘉宾将登陆云学堂企业学习节开幕式现场,分享宏观经济走势,交流数字化时代的人才培养经验,为广大参与企业带来可复制借鉴的大课,将更多国内外前沿知识、课程内容引入企业学习视野,以契合当前中国企业与时俱进的需求。 激发人才培养新生动力,帮助企业积蓄核心能量。2020年云学堂企业学习节即将乘风而来,在新场景、新环境、新形势下,根据业务需求重塑企业学习新模式,为企业人才培养赋能。搭上云学堂企业学习节这班快车,企业将进入人才培养快车道,制胜新经济形势,取得可持续发展!9月24日,我们不见不散!
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    2020年09月14日
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    为什么新业态用工是今后企业的福音? 当大家都认为劳动关系是理所当然的时候,捆绑在劳动关系上的政策成本随之应运而生。那有没有更好的模式,既能激发员工又能让企业成本降低呢? 劳动法的优与痛 2008年,新劳动法出台。经过10余年的普及,从企业到个人,从抗拒到习惯,大家对于入职签合同,建立劳动关系已习以为常,劳动法也成了保护劳动者的重要武器,为搭建和谐劳动关系做出了巨大的贡献。 笔者在和很多企业家、以及人社圈的朋友交流中,发现劳动关系在被普遍接受的同时也多有微词,意见主要在于: 1、 劳动关系捆绑了社保公积金等成本,对企业来说是否负担过重; 2、 员工如果有多种需求,如何在遵循法律的同时,保护员工的个性化需求; 3、 劳动关系是按时间付费,不管有没有成果,都需要按照合同约定支付劳动报酬,难免会引起窝工等现象的存在。 探索:减负&革新 可喜的是,决策层早就看到了这些问题,并做出了一些积极的行动,社会上也出现了一些解决措施。政府下调社保的缴费比例,降低了企业负担。5月22日,李克强总结在两会上做出的政府报告中也明确表示今年将继续执行下调企业养老保险费率等制度。企业普遍接受到这个利好,但同时社保稽查加严,也将是必然的结果。随着传统劳动关系对生产力的束缚越来越大,很多企业都在不断的推出合伙人机制、阿米巴模式、承包模式等,尝试改变传统劳动关系对企业造成束缚的局面。但笔者认为以上这些效果见仁见智,并不是每家企业都能适用。 随着互联网经济的发展,以滴滴美团为代表的共享经济平台,在利用互联网工具提升效率的同时,直接将劳动者和平台之间的关系定义为非劳动关系,规避了企业的社保和公积金成本,同时因为是按照成果结算极大的提高了劳动者的积极性。滴滴2018年1100万注册司机,1500亿营收,就是一个最好的证明。 滴滴美团这个新模式给每个企业带来了一片新的天空。既然是新模式,必然有争议,美国的优步和司机之间,已经被判决为劳动关系,中国的滴滴模式又将如何?   表态:新业态用工受支持 随着市场的变化,对于滴滴美团这种新模式,政府也陆续出台了相关政策进行支持。 2019年7月12日,成都市政府发文,对于滴滴模式这种新经济新业态从业人员如何参保给出了指导意见。第一次在市一层面提出了新业态用工这一概念。 2019年11月4日,浙江省人社厅发文对于这种新经济新业态的从业人员如何参保给出了指导意见。第一次在省级层面提出了新业态用工的概念。 两份指导意见中,都提出了在滴滴模式这种新业态下,平台和个人之间除劳动关系,劳务关系以外的另一种关系——民事关系,平台和个人按照协议约定的责权利执行,个人以灵活就业身份参保。   企业福音:新业态用工 于是一夜之间,这种新业态用工平台如雨后春笋般冒出来,企业家们也时刻的接到各种电话,帮助企业做用工优化。因为如果企业能够按照新业态用工成功实施了改造,有至少三大好处: 1、 交易效率大幅度提升,企业和个人之间按成果交换,不存在窝工的可能性。 2、 非劳动关系,无固定成本,增加了抗风险抗击打的能力。 3、 现在的新业态用工平台都捆绑了税优地的税收优惠政策,可以帮助企业降低部分税赋。 所以新业态用工是企业的一大福音,将革命性的改变现在的用工模式,大幅度降低企业的用工成本。   企业实操:不专业,落地难 当然企业不能想当然的开始新业态用工。 在落地执行中,需要综合考虑:企业的发展需要的最小人员配置,企业的实力展现需要的最小配置,员工的归属感问题,员工的职业发展问题等一系列问题。 在实操中,企业真实的兼职,非全日制用工,销售类人才,设计类人才,不愿意受束缚的高级人才等更容易实现新业态用工的优化。他们有个共同的特点,更需要通过结果换取自己的报酬。 新业态用工的优化,要整体统筹,逐步实施,核心便是让所有参与其中的人都能获益。 未来大猜想 笔者大胆猜想,未来企业的用工模式,核心人员通过股权+劳动关系捆绑,其他人员尽可能通过新业态用工模式,从而降低企业固定用工成本,极大提高交易效率。 当然如何管理,如何激励,如何给予这些新业态用工人员基本的保障,技能如何持续提升这是也平台和政府正在积极探索的内容。 可以说,新业态用工给所有的企业家经营企业打开了一扇新的窗口。 但是在改造过程中,如何选取合适的新业态用工平台,如何才能减少优化中带来的风险和成本,我们下一期在和大家交流。 “优加任务”平台,一个综合性社会化用工交易平台,致力于为企业用户打破供需缺口,充分利用人才时间错配,降低企业成本。为人才打造个人品牌,让优秀的人更有价值,最终打造多方共赢的“生态圈”。
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    2020年05月23日
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    总理报告重磅:全年为企业新增减负超2.5万亿元 国务院总理李克强22日在作政府工作报告时说,要加大宏观政策实施力度,着力稳企业保就业。 李克强说,保障就业和民生,必须稳住上亿市场主体,尽力帮助企业特别是中小微企业、个体工商户渡过难关。 加大减税降费力度。强化阶段性政策,与制度性安排相结合,放水养鱼,助力市场主体纾困发展。今年继续执行下调增值税税率和企业养老保险费率等制度,新增减税降费约5000亿元。前期出台6月前到期的减税降费政策,包括免征中小微企业养老、失业和工伤保险单位缴费,减免小规模纳税人增值税,免征公共交通运输、餐饮住宿、旅游娱乐、文化体育等服务增值税,减免民航发展基金、港口建设费,执行期限全部延长到今年年底。小微企业、个体工商户所得税缴纳一律延缓到明年。预计全年为企业新增减负超过2.5万亿元。要坚决把减税降费政策落到企业,留得青山,赢得未来。 推动降低企业生产经营成本。降低工商业电价5%政策延长到今年年底。宽带和专线平均资费降低15%。减免国有房产租金,鼓励各类业主减免或缓收房租,并予政策支持。坚决整治涉企违规收费。 强化对稳企业的金融支持。中小微企业贷款延期还本付息政策再延长至明年3月底,对普惠型小微企业贷款应延尽延,对其他困难企业贷款协商延期。鼓励银行大幅增加小微企业信用贷、首贷、无还本续贷。大幅拓展政府性融资担保覆盖面并明显降低费率。大型商业银行普惠型小微企业贷款增速要高于40%。支持企业扩大债券融资。加强监管,防止资金“空转”套利。金融机构与贷款企业共生共荣,鼓励银行合理让利。为保市场主体,一定要让中小微企业贷款可获得性明显提高,一定要让综合融资成本明显下降。 千方百计稳定和扩大就业。加强对重点行业、重点群体就业支持。今年高校毕业生达874万人,要促进市场化社会化就业,高校和属地政府都要提供不断线的就业服务。做好退役军人就业保障。实行农民工在就业地平等享受就业服务政策。帮扶残疾人、零就业家庭等困难群体就业。我国包括零工在内的灵活就业人员数以亿计,今年对低收入人员实行社保费自愿缓缴政策,涉及就业的行政事业性收费全部取消。资助以训稳岗,今明两年职业技能培训3500万人次以上,高职院校扩招200万人,要使更多劳动者长技能、好就业。 以上内容来源于:新华社、中国政府网 重庆新科讯人力资源信息咨询有限公司(以下简称“新科讯”)是一家为企业提供“合规、降本、增效”的人力资源服务机构,是中国创新型人力资源服务商,立足重庆,服务全国市场。发展至今,陆续在北京、上海、深圳、四川、云南等地成立10余家分支机构,拥有专业服务人员300余名,服务企业3000+家,服务雇员超过30万人次。 新科讯服务产品包括但不限于人财税落地咨询服务、用工管理全流程服务、管理咨询/培训服务,通过独有的人、财、税、法、管理五维一体致力于为企事业单位提供合法合规、符合企业特点的人力资源解决方案,打造供应链式人力管理流程。并在2017年布局,2019年推出“互联网+人力资源”创新产品“优加任务”用工平台,向人力资源服务行业标杆企业迈出重要一步。
    企业
    2020年05月22日
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    万人围观!平安揭秘企业远程掌控力 管理者是运筹帷幄决胜千里,还是身陷对组织未知、失控的恐惧?随着组织规模的扩大,管理者对组织是否具备足够强大的远程掌控力,已经越来越成为决定企业生存和发展的关键因素。 3月5日晚8点,《现代企业如何打造“远程掌控力”?》这个吸睛的话题造就了一场万人直播盛会,中国平安智慧人事首席战略官、数字化人力资源管理资深专家蔡霆做客前金院大讲堂,与众多管理者们共同探讨对企业远程掌控力的观察与思考,并分享了中国平安如何通过“空中驾驶舱+空中高速路”打造卓越的远程掌控力。   “管理者焦虑” 大企业管理层面临挑战 “你的企业、组织能够掌控得住吗?”蔡霆在直播开头的这一问,戳中了管理者的心声。“管理者焦虑”几乎无处不在,每一个管理层、每一个企业家、每天的管理和工作中不断面临这样的“拷问”: 发出的指令都传达下去了吗? 每一个人都理解到位了吗? 执行的效率和效果怎么样? 哪些人在干活?哪些人在浑水摸鱼? 我给的工资到底值不值?换了什么样的产出? 我的骨干被人挖角,为什么我最后才知道? 人员流失怎么止得住?新鲜的血液什么时候才能补得进来? 公司看似风平浪静,是不是有我没看到的风险在悄悄酝酿?      ……人世间最恐惧的事情有两个:一是对未知的恐惧,二是对失控的恐惧,这就是“管理者焦虑”的源头。企业、团队只要超过了一两百人,这些问题慢慢就会浮现。而事实上,大企业面临的掌控力挑战更大。随着企业发展,队伍必然呈现“三多”——人数多,岗位多,层级多。中国500强企业平均员工有6.7万人,平安集团就有个400多岗位类别,IBM决策传递要传到18层……企业的多元发展,也带来了四大制约:第一是跨空间的制约,比如总部在深圳,但机构遍布全国;有员工坐班,也有员工外勤,大家的工作分布在不同的物理地点。第二是跨时间的制约,这一点在跨国企业身上尤为典型,他们处在不同时区,当中国开始一天工作时美国刚刚下班,印度的IT人员可能还没有起床。第三是多元文化的制约,随着企业变大,来自不同国家、背景、文化的员工聚到一起,他们的年龄从60后到00后,必然产生习性、工作方式、工作接受度的天壤之别。第四是多层级信息传递的制约,所有的信息传递可能会出现层层衰减的问题,如果企业家、管理层希望做到全场动作整齐划一,那是很难做到的。 在如此复杂的背景下,企业管理越来越多在非现场进行,任何场景的“失控”都会带来严重的后果。常态经营下掌控力缺失,如爬坡过坎、滚石上山,常常事倍功半;突发情况中掌控力缺失,应对不足,导致延误时机,铸成大祸;面向未来时掌控力缺失,或固步自封,或跟不上步伐,庞然大物也可能轰然倒塌。                                                                                                                                                                                      “四维模型”远程掌控力的发力点如何破题?蔡霆提出,“远程掌控力”是任何一家伟大的企业想做到基业长青的关键。远程掌控力是管理者 “鹰的眼睛,狼的耳朵,豹的速度,熊的力量”,具体来说应该具备以下四种能力:第一,管理洞悉力,做到“管理看得清”,能够识别风险,防患未然;第二,信息穿透力,做到“执行落得下”。决策信息的纵向传达反馈,业务信息的横向穿透,上下左右,互通无阻;第三,骨干向心力,做到“队伍带得动”,慧眼识英,人岗匹配,充分抓住20%在关键岗位、关键节点上的骨干,带动整个团队向着同一个方向走;第四,队伍续航力,做到“发展走得远”,把团队激励做好、把机制建立好,把能力充分升级,打造核心的力量。有了这四个核心能力,企业的远程掌控力就能够做好了。而中国平安,正是在三十多年的高速发展中,通过实践摸索出了一条关于远程掌控力的解决方案:空中驾驶舱+空中高速路。                                                   “空中驾驶舱+空中高速路” 平安远程掌控力的解决方案 蔡霆介绍,平安的“空中驾驶舱+空中高速路”,正是远程掌控“四力”的利器,让公司始终战略保持领先、执行一流高效、人才流而不失、队伍永葆活力。因为看得清,看得远,平安才能“先知、先觉、先行”,保持高速发展,勇立潮头。 “空中驾驶舱”能够把企业内部和对外经营业务的各类数据,进行完整的统计,并用一套分析体系或指标体系找到潜在的风险和问题。数据不仅包括日常经营的,还包括员工士气、工作效率、团队结构是否匹配未来的发展趋势等等。而“空中高速公路”的体系核心像一个“工”字形,最上层是高管驾驶舱,中间是像脊柱一样支撑的绩效管理平台,底层是干部管理,最关键的骨干力量和核心组织管理体系,以及外围一圈包括IM、会议办公、云桌面办公等等支持远程办公的功能和组件。除此之外,人才招聘、人才培养、人事服务、外勤管理等等也都是这个体系里关键的模块。通过一系列能够反映业务本质、管理本质的一整套指标体系,对企业关键内部管理做提前的预判,提示风险。 “空中驾驶舱”+“空中高速公路”,已帮助平安在百万员工的管理上形成了卓越的远程掌控力。小到如这次空中课堂的一呼百应,大到近期备受关注的年报提前出炉,都体现了平安在数据化经营下借助超强的掌控力实现“先知、先觉、先行”的领先管理。
    企业
    2020年03月06日
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    【报告解读】企业降本增效,是否只能靠裁员? 作者:亚太劳动力效能研究院   ——文章版权归原作者所有,经授权刊登,未经许可,请勿转载   有人说,找工作就要进大公司,更稳定、待遇好;也有人说,选择行业很重要,有的行业万年不倒;还有人说,职业规划才关键,我的职业永不过时……可往往意外来的那么猝不及防,时代抛弃你连声招呼都不带打的,正如歌中所唱,“相聚离开都有时候,没有什么是永垂不朽”。 在整体经济挤压泡沫、发展趋于理性的大环境下,AI时代和数字化革命的影响,让更多的人都无法忽略,这个世界不再是传统惯性思维能够驾驭和掌控的样子了。企业站在转型拐角的同时,人才走向又何尝不是站在十字路口?经济学认为,分工细化是社会进步的体现,但在当代的风口,固化人才架构和细分岗位职责真的是合适的选择吗? 亚太劳动力效能研究院最新调研《降本增效,只能靠裁员?》揭示,裁员对有些企业短期人力成本降低有显性作用,但并不利于企业长期可持续发展。如何吸引复合型人才并培养有挑战性的复合型人才、建立新架构的人才队伍和制定吸引这类人才的人事制度以便于对企业的管理做战略性指导,将显得尤为重要。   · 平凡是一种病 调研发现,可被替代性的非核心岗位最容易被裁掉,例如行政和业务、文职类,占裁员总量的43%;市场类(客服、市场人员等)占比27%,制造一线类(生产、采购、物流、质检人员等)占比19%;最后是技术类(助理工程师、技术支持、服务人员)占比11%。     裁员层级可想而知,基层普通员工首当其冲(59%)。其次是性价比低的中层管理者。现代很多企业倾向于扁平化、流程简化管理,而很多的中层管理者收入高、贡献少,扮演类似“传声筒”的角色,也成为很多企业优化裁员的人选,此类人占比高达24%;另外基层管理人员和高管分别占比13%和4%。     ·始终战战兢兢,如履薄冰 很多人对裁员有敏感的警觉性,“绩效考核突然变得非常严苛,几乎完不成”是32%的受访者觉得会裁员的前兆;“提成和奖金再难拿到了,只有基本工资”,26%的受访者表示这就意味着离裁员不远了;“领导开会时暗示有好的机会可以去看看,准假面试”是23%受访者的体会;19%的人认为“HR不断找人谈话,分析员工表现及领导意见”铁定是要裁员了。     个人需从企业的裁员理由中分析出自身的不足及之后发展的方向。 “战略调整和组织优化”是近半数(47%)企业裁员的理由;“业务整合,剔除不产出不盈利部分”是23%企业的选择;18%的企业选择“总部决定,分公司被合并”的理由;只有12%的企业会坦诚“公司经营不善”,并对裁员表示真诚歉意。     · 裁员“套路” 火眼金睛 现实中具体裁员的过程一点都不比8点档的电视剧逊色多少,有些任性妄为、暗箱操作、“任人唯亲”、权谋算计……“不公平”成为裁员过程中最大呼声。     大部分企业是基于经营情况作出裁员的决定及裁员数量、标准,但具体到参考依据和考核标准,很多企业显得随性而又主观。59%的企业根据人力资源部门提供的平均绩效考核来裁员,22%的企业选择“根据单月业绩考核,末尾淘汰制”,13%的企业“制定跟公司战略决策的议题或考试,分数低的人淘汰”,还有6%的企业由公司制定评分表格,让各部门领导给下属评分,然后根据评分的结果来裁员。     面对裁员,如何做到“说走就走”的硬气,又有“诗和远方”的终局?就个人而言,需要彻底转变思想,自我革命,发展成为“一专多能”的倒“T”型人才。在不断夯实自身非常核心竞争力的同时,对其他周边理论和与工作相关的知识都主动探索、积极学习。逐渐建立个人品牌,成为自身最核心的资产,这样才可以改变“人为刀俎,我为鱼肉”的命运。   获取更多报告内容,请扫描二维码或登录www.workforce.org.cn  
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    2019年07月15日
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    「Worktile」获5000万元B轮融资,下一步发力中大型企业 来源/36氪 文/徐宁 2018年上半年,营收同比增长300%+。 36氪独家获悉,Worktile已完成5000万人民币B轮融资,由斯道资本领投、宽带资本跟投。 Worktile成立于2013年,是团队协作SaaS平台上的一员,该赛道是企业服务中发展较早的领域,国外有Slack,国内第一梯队有Teambition、Worktile、Tower等。36氪对Worktile一直跟进报道:2015年发布4.0版本,开始启动商业化;过去两年,Worktile从免费转型到付费;之后于2017年上线5.0版本;2017年,公司实现营收同比增长600%;2018年上半年,营收同比增长300%+。 目前,Worktile团队人数近150人,设立包括北京总部在内的上海、深圳、杭州、西安、台北6家分公司和办事处;海外业务也正在快速发展中。付费客户已超过3000家,其中不乏北京奔驰、碧桂园和人民网等大型企业,也有映客直播、易企秀等互联网公司。 本轮融资后,Worktile将发力服务中大型企业。Worktile CEO王涛透露,本月Worktile将发布7.0版本新系统,该系统是基于PaaS化基础设施图灵平台,高度可配置平台,可以更适合中大客户的复杂场景。 以下可以回顾下今年2月跟Worktile CEO王涛的对话: 36氪:Worktile的客户定位是怎样?客户团队规模通常在? 王涛:Worktile目前的核心客户仍然是中小客户为主,大客户在不断增长,未来定位将以中大型客户为主发展主线,客户规模在30-3000人的公司。 36氪:客户的使用情况是全公司用还是某些团队用?哪些团队较多?哪些行业较多? 王涛:比例上,还是团队比例更高。不过,全公司使用是趋势,往往先从公司的某个团队开始延伸。其中,研发、产品、市场、人事团队和场景占比超过 75%;行业方面,互联网、传统制造、电商、教育、金融是使用最多的行业。 36氪:Worktile现在的收入状况怎样? 王涛:目前,团队业务已逐渐覆盖全国,共有20多万家用户,月流水约300万元,已实现盈利。 36氪:收入中,SaaS和私有化的比例是? 王涛:SAAS营收占比超过75%,私有化客户营收占比约 25%。 36氪:现在是怎么收费的?续约率怎样? 王涛:目前SAAS收费按照人数每人每年收费,分为三个不同的套餐,专业版299元每人每年,企业版499元每人每年,旗舰版699元每人每年。同时提供10人以下完全免费的版本。 续约率方面,核心客户(20人- 1000人规模客户)续约率在客户成功的努力下好转,核心客户续约率为74%,核心客户金额续约率89%。新客户中,在3-6个月发生增费的占到30%以上。 36氪:2017年营收同比增长600%,增长来自哪里? 王涛:主要的原因是两方面,1.产品层更适配中大客户的需求,客户规模、多产品定价套餐实现了客单价的提高;2.另一方面,销售团队、模式和经验经过一年的打磨,逐渐找到合适的路径,新客户实现了3倍以上增长。 36氪:现在Worktile团队多少人?大致结构配比怎样? 王涛:目前团队90人,研发40人、销售40人、市场运营支持和其他 10人,销售和技术1:1。 36氪:下一步产品方面的规划是? 王涛:新一年,产品方面将坚持服务30-3000人客户的定位,切实解决更大规模客户的需求瓶颈。产品也针对这个定位,在场景化、垂直化和业务深度上,实现更大力度的投入。 另一方面,Worktile将实现目前产品各个应用间的深度整合,例如OKR(目标管理)和任务之间在客户场景上有非常多的场景化需求是来自大客户的。
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    2018年08月06日
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    Tony观点精彩分享:“每个企业在不同的成长阶段都会跳入不同的游泳池玩一玩。” 文章导读 分享人:原顺丰、大众点评HRVP-Tony 分享主题:CEO的人才观 精彩观点呈现:企业分为黑海,蓝海,红海三种类型。黑海是未知的世界,黑海的人需要不断摸索,找到方向,才能进入蓝海。蓝海企业用户体验处于领先地位,需要把握技术、人才、市场,筑造高壁垒,保持领先地位,这样才更加容易进入红海。进入红海,竞争激烈,追求比别人做的更加优秀,才能立于不败之地。 嘉宾演讲: 首先感谢大会主办方! 我今天分享的主题跟前面的有点不一样,前面谈到了机器人招聘,所以大家觉得做人力资源的工作,将来会受到AI的冲击。但其实如果今天大家的视野拔高到一个更高的层次,不要把自己定位在一个公司的人才获取专家或者一个招聘的总监,或者一个公司的人力资源总监,而是把你自己的视角放到CEO的视角。不管是在传统的跨国企业、中国大型国有企业、中国的民营企业,以华为、海尔、联想为代表,还是在新兴的经济当中发展起来的一些企业,比如说第一波的腾讯、百度、阿里,以及刚刚在美国上市的拼多多,还包括接下来要在香港IPO的这些公司。你去看这些CEO的身上,只有将视角放在对人的关注上,才能帮公司招到更好的人。 今天早上很多嘉宾讲的是帮公司找到更好的招聘人的工具。找人有各种手段,用大数据等。然而,到最后招人也还是最是有风险的。比如说,你一辈子跟一个人在一起也会有风险,找到一个老婆、找一个先生,哪怕是你自己的孩子,有可能将来也无法和睦共处。所以人这件事情没有办法完全的科学化,因为人本身就是一件艺术品。 我上次在美商会演讲,我全部用中文讲的。演讲主标题是CEO的人才观,我还用了一个副标题,副标题我用了黑、红和蓝。大家可以猜这代表什么,你们可能听说过红海和蓝海的表述,但从来没有听说过什么叫做黑海,以及黑海里面人才的战略是怎么样的? 我曾在很多不同的公司任职,其中包括大众点评,去年上市的顺丰,IBM、可口可乐,万达等全世界前几百强的公司。我接触过王健林,大众点评的张韬。回到黑海的话题,黑是什么?一片迷茫,不知道方向,充满恐惧感和挑战,但冲出黑暗就不一样了。这个黑海里面是怎么样的?这个黑海世界是怎么样的?——未知的,什么对你来说都是未知的。应用到商业领域,你看什么样的公司是在黑海的世界里面玩的,什么样的公司? 在黑海世界玩的企业通常有以下特点: 第一,在公司整个业务发展的前进道路上,你一定会看到很多的威胁和障碍,这也是一定的。 第二,也许公司创始人本人还未找到方向。他只是觉得这件事值得去做,还有一颗这样的初心,所以很多创业公司说不忘初心。 第三,他们内心有焦虑感。请问在座的如果你是跟随一家创业公司的老大,每天没日没夜的去招人,考虑产品的逻辑,画用户的肖像图、产品的线路图等等,但一次次尝试都失败了,就会产生焦虑,对不对? 在这种情形下,作为一家公司,你要知道公司创始人或者CEO最想做的事情是什么?他的终极目标就是不管怎么样,尽快获取哪怕是最小的胜利,一次小战争的胜利,而这个胜利哪怕要花很大的代价,他至少看到了曙光。为什么呢?曙光的力量。在黑海中一旦有那么一小促的火苗被发现,他至少知道有亮光,追过去,接下来才会有越来越多的光明。 所以黑海这种类型企业的CEO,一定是希望他的团队能够在最短的时间给他带来哪怕一点点的小胜利,否则大家一直沮丧下去,人的信心会受到打压。这个时候我们需要怎么样的人?在这种团队里面,就是在黑海里面,我们的人才战略应该是怎么样的?我也写了5点应对的方法。 第一,你所需要的人要有耐受力、忍耐力,人的耐力很重要。大家看过少年派的奇幻漂流,他就是非常有耐力的。一个人在海里面没日没夜的漂流,漆黑一片,没有耐力,人会精神崩溃的,也就不会有这部优秀的作品与大家见面。另举一例,为什么把一个犯人关到小黑屋?因为对犯人最大的惩罚不是让他暴晒,而是关在小黑屋。你跟一群犯人关在一起不会怎么样,因为人有互动。所以忍耐力要放在第一位。这个时候需要的人才都是要有坚韧不拔的定力。 第二,企业家精神。企业家精神不是每个人都有的。从中国历史来看,中国近代的商界里面确实有很多具有企业家精神的人,这些人耳熟能详。最近在香港上市的小米,我觉得企业里都是有企业家精神的人,至于他做的优秀不优秀,我们不讨论,但至少今天这些人走出来了黑海,就是说他不服输、执着、专一、不放弃,同时他考虑的大战略也得到了落实。一个真正优秀的企业家,在给投资人做路演的时候,他可以在路演上演讲。当你关起门来跟研发团队做产品的时候,他也可以滔滔不绝,一起去PK和讨论,这叫做企业家精神,这绝对不是这个人表面讲了多少励志的东西,而是自己肯脚踏实地去做。我的大学同学张韬,我觉得他是非常有企业家精神的人,他毕业于美国沃顿,生病辍学去了美国,当时一心要去,到了美国他觉得,我与其在中国做一个电脑顾问,还不如来中国自己创业。 第三,跟毅力有点像,要有反弹力。意思就是说你有没有反弹的机会,哪怕你今天被这个浪打下去了,你还可以再爬起来,把帆布的漏洞补好,不让船沉下去。有的人一巴掌打下去再也不能创业了,有的人创业是屡战屡败,这种人是有反弹力的。我相信你们最近也看到了很多的报道,新北大的王津就是非常有反弹力的,股票今天涨十几块,明天跌二十几块公司的CEO,这个人就是超人,就是钢铁侠的人。 前面三个都是在讲内在的品质。 第四,通常对于一家创业公司来说,条条框框的边界和规则如果太早去设定这家公司一定走不远,你要放开手脚去拼,因为这个时代是不会等你。如果当时滴滴,快滴创业初期,先讲我们的游戏规则怎么样,没办法拼。中国是一个丛林法则的国家,谁先进来谁就可以赢,但是美国不一样。中国有很多的互联网模式是模式的创新不是技术的创新,现在有很多的年轻人开始走技术创新的这一条路,比如区块链等等,包括滴滴也是的。美国硅谷大多数企业,基本上是科技为先,不管是做人工智能还是做大数据也好,且都与生活息息相关。 最后一点,他不希望招太多的庸人,他只要招一到两个或者两到三个最顶尖的人,跟他一起去“打仗”,而这些人必须要跟他有同样的气质。不管今天在座的是猎头还是公司的HR,还是公司任命你做HR的工作,如果你去帮一家企业的创始人、创始团队去选人,我觉得你应该去选这样的人。 能够在黑海里的人,永远是有热情的,还有非常饱满的热情,永恒的热情,如果没有这个热情,那就是等死,就是随波逐流。 进入到红海,虽然竞争激烈,但大家都具备一定的竞争力。玩家有很大的市场,但还是残酷的。这个领域里面的公司已经有了一套设定的游戏规则,玩家都知道这个行业应该要怎么样玩。 其次,在所有的商业战场上,从产品研发到最后的出产等等,线上线下每个地方都在角力、都在拼。之前在几大视频网站拼,最后就合并了。比如,美国的优步到中国来开拓市场,最后中国把美国的优步给合并了。美国的人很有意思,一旦你加入某个行业,你在这个行业玩的话,美国就觉得我不要跟你一起玩了,我就去玩别的行业了。中国人,你玩我也玩,所以中国的街都是一条街。美国人是你们都不要玩,你到我这里来玩,我会把你们都给合并了,然后你们再到我的平台上来玩。你会发觉很有意思。中国有足够大的民生市场,就是老百姓可以玩的,因为我们有议价能力。一旦有一家独大的时候,我们的议价能力反而没有了。所以现在是我们的红利,现在的红利不在美国。 再往下看,他们也会思考WIN-WIN,就是这些大佬合并了,比如优酷和土豆的合并,太多的案例了,但是双赢毕竟是少数。很多企业是直接吞并,或者直接让你崩盘,所以在红海里面玩的人是很强悍的。在黑海里面玩的人也不是人,都是神。 在一个竞争非常激烈的市场,不同于传统行业,现在的行业比拼的是你快速获取客户的能力,以及你的运营和迭代能力,你的获客能力也是资本。不管怎样,任何一家公司最终都会需要所谓的人工成本、运营成本等等。在红海里面能够胜出的人一定是希望最后可以跟别人做的不一样,但这个一定不是创新,有创新的一定是迭代。当初我们都在做团购的时候,那个时候拼的很厉害,但是一旦有人做的一点点不一样就可以把别人都比下去。 要比别人做的更好,在红海里面只有永远追求比别人做的更加优秀。在红海里面的人才战略是: 你一定要成为在行业里面能够找到最优秀的,每个专家领域里面最顶尖的高手,这个需要非常具有经验。因为红海这个行业已经是一个沉淀的行业。 还有就是你要更加强调超前执行力。当大家在“打仗”的时候,但凡有一支军队执行力出问题了,他就会被你打败。所以你的规则一定要写的非常完整,因为“打仗”你的员工是很累的,所以你对这些员工的激励方式要及时。黑海不一样,可以长远一点。 最后一点,你除了招人,对于红海里面的玩家更多是要保留人才,因为在红海里面是“打仗”,打仗的时候还有时间浪费吗? 在蓝海里面也有这些特点。 第一,一家企业在蓝海里面玩儿他并不传统,蓝海的企业所面临机会不像黑海什么都不知道在摸索,蓝海是知道这个机会已经被认可,可以去做。比如说健康医疗,用人工智能的方法去做所谓的医疗健康,高科技,将来的医生不一定是真正的人,一定是人机结合的。现在已经在做了,人造皮肤已经在硅谷出现,研发的科学家是一个华人女性,这个皮肤是可以呼吸的,烧伤的人将来不需要自己再移植一块皮肤上去,可以给你人造的。 第二,蓝海的人一定要创造价值,他们所有的驱动点来自于为这个社会和人类创造价值。创新力在这样的企业是要达到一定高度的,这是重要的核心点。对在蓝海里面的企业来说,用户体验已经跑在前面了,他不怕,所以他需要我们员工更加的呵护,不管我2B还是2C,或者是2B和2B。 第三,任何一家蓝海公司必须要有差异。对于蓝海的企业来说,他越早建立壁垒越好。企业已经够领先了,机会也存在了,现在就看你能不能把握技术、人才、市场,把你的壁垒筑的高一点,使得你的追兵不多,这样才更加容易进入红海。 所以怎么做呢?在蓝海里面我们的人才战略是: 领导者一定要果断决策,市场不等你。 第二,他要充满能量和热情,这是可以感染到他的团队,或者说你招聘的人要充满正能量和热情,可以感染周围的人。 第三,有一些非常垂直领域的人才、专家。术业有专攻,不只是一点情怀,有企业家风范就可以玩儿了。因为需要这些人筑壁垒,并且把自己的壁垒建高。 横向需要贯穿到整个公司管理各个岗位的一些复合型人才,因为这些人去帮你做融资、谈判、合作伙伴、做平台等等。 最后,这样的企业一定是可以给弃权、给激励。最后跟雷军可以一起玩到小米上市,OK!小米就是这么成长起来的。如果没有雷军在上面,下面的人不会追随。小米今天不一定是在蓝海,有些领域在蓝海,有些领域早就已经在红海了,也许也可以尝试黑海。每个企业在不同的成长阶段都会跳入不同的游泳池去玩一玩。 所以当蓝海中的企业最终能够实现他们的抱负,这些梦想都会实现了。所以最后一句话送给大家,就是继续游泳,不要被淹死,活着就不错了。谢谢大家! 以上内容节选自727招聘科技嘉宾发言,未经嘉宾本人审阅,仅供参考!
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    2018年08月02日
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    人力分析领导者的角色——第2部分:创造企业文化和塑造未来 文/David Green 来源:My HR future blog 在决定一个组织是否能够成功地实施人员分析并创建一个可持续的长期数据驱动的人力资源文化方面,人员分析的负责人是绝对关键的。 Arun Chidambaram帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力,并在同行中被广泛认可为该领域的主要支持者和空想家之一。 在本系列的第1部分(问题1-8)中,Arun分享了他在一个人分析团队中所需要的技能和能力的经验,这些经验是如何随时间发展的,以及如何将团队与业务联系起来。Arun还概述了他进行人员分析项目的五步方法,许多人自此评论了他们发现的有用帮助。 人民分析领导者的角色-第2部分:领导团队,创造组织文化和塑造未来  在第2部分中,Arun和我涉及以下领域: 带领团队:深入论述了人员分析领导者的角色,包括典型的挑战,所需的技能和能力,以及在组织成熟度和动态外部环境中角色的演进。 发展企业文化:使分析成为人力资源和组织DNA的一部分的方法 塑造未来:关注人们分析的未来,以及我们可以期待看到的一些发展 道德与信任:透明、道德和数据隐私在人员分析中的重要性。 领导团队 问9:人力分析主管必须兼顾多个优先事项、不断上升的内部预期和迅速发展的外部领域。你认为你的角色的主要职责是什么?你如何平衡这些职责?  《人物分析》的负责人必须同时兼顾多个优先事项,大卫,你说得对,由于兴趣和需求的激增,《人物分析》是一个充满挑战和活力的领域。我将我的角色分为团队内部和团队内部的职责(如下面的图5所示)。对于领导者来说,很重要的一点是要充分了解这种氛围的每个元素,以支持他们的团队,并为企业提供可持续的、高价值的服务。 图5:PEOPLE ANALYTICS LEADER的公司内部和内部职责(来源:ARUN CHIDAMBARAM) 人员分析是过程、技术和技能的组合(参见第10和图7),在三者之间取得正确的平衡对于提供长期的可持续性能力至关重要。 应该记住的是,分析的作用在不同的公司之间是不同的。例如,一些公司将报告和分析合并在一起,而另一些公司则将它们区分开来。如果我们将关注点局限于分析,我相信团队将从事9个不同的工作类别(参见下面的图6)。作为领导者,您必须设计业务计划、创建预测并做出投资决策,如图5所示。 图6 -由人员分析团队承担的九大类工作(来源:ARUN CHIDAMBARAM) 问10:在你提到的三个要素中——过程、技术和技能——每个要素的主要特征是什么?哪个(如果有的话)是最重要的?这种情况会随时间改变吗? 过程 对我来说,这是三个中最难的一个。你必须得到高层领导的支持,你需要确保你完全符合商业计划,理解你的组织成熟的分析,向正确的人报告,并与内部的其他人建立强有力的合作关系。 技术 我强烈主张在技术方面,把时间花在企业内外。与支持企业分析团队的内部IT团队合作。在这里,您可以与具有高级可视化和统计背景的数据科学家合作。它们和你公司的其他商业分析团队一样是很好的资源。与他们合作,了解他们如何使用新技术。在供应商方面,参与并成为他们社区的一员,与你的同行交谈,找到可以帮助你解决对你的组织最重要的业务重点的合作伙伴。创建一个试点环境,并尝试与这些供应商的新事物。小心不要被压垮。你必须承认,你不可能买到你看到的每一件很酷的技术! 技能 人员的分析本质上是跨学科的。你需要能够理解员工行为的I/O心理学家,能够分析数据的经济学家和统计学家,以及有经验的人力资源从业者,他们可以帮助你进行文化转型。雇佣合适的团队是成功的最重要的一步,在这些技能上不要妥协。但同样重要的是确保你在合适的时间雇佣合适的技能。如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家,你最终会得到一个不快乐的露营者。作为一个领导者,你有责任为团队设定正确的路径,并确保每个成员都知道以下方面: 公司的决策文化 人力资源是如何工作的 数据隐私 你所在国家的劳动法。 领导者必须在分析团队对高级工作的渴望与业务和人力资源的成熟程度和准备程度之间取得平衡。这可能是一个微妙的过程,也可能是一个关键的过程,就好像两者都不同步一样,那么分析之旅就可能处于危险之中。 如果你在准备好接受高级数据科学之前就雇佣了一个统计学家,你最终会得到一个不快乐的露营者  问11:人力分析主管必须具备的最重要的技能和能力是什么?  我发现这五个特质帮助了我自己的成功,我领导的团队和我服务的人力资源/商业领袖: 要有耐心 变革管理在任何领域都是困难的,人员分析也一样。在建立一个成功的人员分析功能时,有很多可变动的部分。时机决定一切,但正如我们已经讨论过的,在引入与组织成熟度相关的新概念时,你必须冷静思考。人力资源部同事对分析的共同理解是非常不同的,因此你必须提供相应的分析支持。此外,领导者在非分析过程中有相当多的时间,所以耐心是成功的关键。 创新和整体思维  由于他们与来自不同背景的人一起工作,所以people analytics的领导者必须具有不同的思维模式。例如,业务和人力资源领导者较少谈论数据,并且要求与业务相关,而您的直接团队则希望进行关于数据和分析的技术讨论。“人民分析领袖”还与来自金融、IT、安全、法律、隐私、学术界和外部智库的不同人士合作。每个人都有不同的观点和目标,所以整体思考能力是分析领导者应该掌握的非常关键的技能。 项目和流程管理  人力分析领导者通常在人力资源部门领导一个相对新的、不断发展的计划,因此需要从前面领导,引导大多数的对话和项目。领导者不仅可以将时间限制在工作的技术方面,还需要在非技术方面领先。 例如,如果您正在引入组织网络分析(比如作为试点),那么领导者的角色就是识别和管理项目,寻找赞助,设计流程,做出购买租金的决定,与法律和 隐私,教育采购等。领导者必须在战术和战略思维之间轻松切换,并习惯处理模糊性和复杂性。 适应性领导  人员分析领导者管理一群非常聪明且需求量很大的人。 数据科学是最热门的业务领域之一,人力资源方面的人才供应短缺。这意味着领导团队是具有挑战性的。作为一个领导者,你需要非常清楚地设定和管理期望,以及对团队的需求保持开放和关注。你必须保持团队的参与,保护他们不受分析的要求,把时间花在他们的发展上,教育他们关于数据的隐私,帮助他们了解人力资源如何工作,以及你公司内部的商业文化是如何决策的。作为领导者,您还必须为团队创建一个生态系统,以便花时间在研究和数据上。 注意不要将他们的工作变成无休止的重复报告生成计划,而是将创造力保持在其中。 分析|品牌大使的经纪人/催化剂 人员分析领导者必须与业务范围内和整个行业内的其他分析群组建立联系。这样做的好处包括利用分析工具在整个公司实现规模经济。其他好处包括知识共享、资源共享和为团队确定职业道路(以及其他业务方面的人才)。 让分析成为组织DNA的一部分 问12:在绝大多数人力资源组织中,基于数据的决策仍然是一个新兴领域。如何改变企业文化,在人力资源商业伙伴(HRBP)、人力资源和更广泛的组织中融入分析思维?你如何确定并让人力资源和业务的利益相关者支持你实现这一目标?  首先要记住的不是“us”和“them”,而是“we”。我们首先要了解HRBP的作用,如果我们期望他们理解我们的工作,那么推荐HR领导或业务利益相关者一个流程,其中一个分析团队在项目开始时参与其中,然后通过实现与HRBP和业务涉众保持联系。通过这样做,你建立了相互信任,并在以下领域变得更有效: 正确地定义你要解决的问题 利用包括预期结果在内的正确变量 理解你需要接触的利益相关者、决策过程、讲程序和可视化技术,这些最有可能让你的观点被付诸实践 作为项目一部分所需的外部和内部数据源,以及可能需要收集的任何新数据 你需要接触的法律伙伴和工作委员会 数据隐私和文化问题 与HRBPs和商业利益相关者合作,更好地从他们的角度看待问题 在嵌入分析性思维方面,无论如何都要为HRBPs和更广泛的人力资源团队制定一个培训计划,以激发他们的热情,让他们对数据更加满意。给他们一些工具。例如,我发现为HR社区提供对Tableau或类似工具的访问权限可以帮助他们感受到我们工作的一部分。 最重要的是,在与HRBP和人力资源社区合作时,要有学习心态; 多听,少说话。 相信我,你会得到回报。 在与HRBP和人力资源社区合作时,要有学习心态; 多听,少说话。 相信我,你会得到回报 问13:当我与其他分析领导者交谈时,最大的挑战之一就是优先考虑你所做的项目。您如何建议确定项目请求的优先顺序?  创建一个过程来正确地定义和确定项目的优先级是人员分析团队发展到以下阶段的关键步骤: 确保团队的工作与关键业务目标和挑战保持一致 帮助人力资源和企业了解团队是什么(关键是团队没有什么) 优化团队的工作量。例如,通过将特定的项目与具有解决项目问题的优势或相对优势的团队成员配对,或者定期与团队进行评估,使他们在接受的工作中保持流动性; 支持团队的成长和该学科的投资计划 我过去为支持这一点而采取的一些步骤是: 规划和调整 在计划周期的早期,制定一个商业计划并与人力资源运营计划保持一致,这样你就能非常清楚地了解战略业务需求。这加强了与部门HRBPs的伙伴关系,支持计划,并确保从一开始就与所有利益相关者建立正确的期望。 创造一种氛围,让你可以说“不” 创造一种氛围,你可以对不属于团队责任的请求说“不”,例如,如果报告不是团队的一部分,那么要小心拒绝这方面的请求。否则,你可能会被大量的请求淹没,这些请求会分散你对你应该做的工作的注意力。仅仅因为你有信息并不意味着你应该提供它。 自动化和民主化的数据 开发一个通用的指示板,它为业务/人力资源涉众提供了在单击按钮时访问多个指标的机会。除了阻止您收到的大量请求之外,它还有助于教育您如何通过分析将描述性数据的提供与业务区分开来。 分享和交流 定期分享和沟通我们的工作 - 包括我们的生态系统的过程:我们如何工作,我们如何运行模型等。我发现越多的业务/人力资源利益相关者了解人员分析团队的工作,然后您获得的不当请求数量下降。 建立利益相关者的生态系统 将业务中的涉众与类似的请求连接起来,从而使项目进行一次,而不是多次。使用像R这样的程序,您可以运行一个一般化的代码,以根据需要分析不同组的见解,并从本质上生成请求。这方面的一个例子是我们对损耗的分析。 人员分析的未来  问14:人员分析空间正在迅速发展。 您如何掌握数据源(例如可穿戴设备),技术,分析工具以及您可以做的项目范围(例如网络分析和组织设计)的所有发展?  我建议花合理的时间在实验室环境中试验新的方法和技术。分析团队的部分共同作用应该是识别和连接新的供应商、对等组、参加关键的会议和研讨会,以及与分析领域的内部业务团队合作。 需要记住的重要一点是,需要对关键的HRBPs和人力资源领导团队进行循环,使他们能够通过演示和其他知识共享技术及时了解人员分析领域的进展。个很好的例子是组织网络分析(ONA),我们首先开始学习它背后的科学,同时,确定一个合适的试点项目,在整个公司中利用这一科学。我们与多家供应商、学术界和思想领袖合作,并将其带回我们的实验室,以更好地理解代购租赁的选择。 尽量不要被市场上的炒作淹没。专注于你想要解决的商业问题,关注你的公司文化。例如,如果你的组织还没有准备好接受包含员工可穿戴数据收集和分析的项目,那么就不要这样做。花时间尝试新的数据源和技术,等待合适的时间。在跳到解决方案前进行测试并保持耐心。 问15:你认为《人物分析》的主要趋势是什么?  人员分析是如此令人兴奋的工作领域的原因之一是空间中的活力和快速发展。我希望看到的一些趋势是: 法律、隐私和数据科学作为需求、经验和标准/治理在这些群体之间变得更加普遍。 人员分析将成为业务决策的核心,因此,人力资源战略和计划的设计周期将更加突出和更早。 透明度将成为新的准则——公司越透明,数据越大众化,就越能在数据科学(如可穿戴设备、社会感知等)中应用更新的技术。 作为一个功能,人力资源部门将花费更多的时间来衡量其项目的结果,并通过实验变得更加普遍。 IT、金融和营销等其他业务部门的分析人才将越来越多地将人力资源视为职业发展的机会。人力资源部门应该会看到人才在分析领域的供给增加。这是必需的,因为对人才分析人才的需求将呈指数级增长。 随着人力资源开始采用人工智能等新技术,人力分析团队将高度依赖于这种能力的开发和增长。 问16:最后,我们如何平衡我们应该做什么?你对道德和隐私等领域有多关心?对于那些寻求培养人们分析能力以获得员工信任的人,你有什么建议?  我们一直在讲道德和隐私可能是人们分析学科面临的最大也是最重要的挑战。鉴于我在可穿戴设备和人工智能等新兴数据源以及欧盟(eu)将于2018年5月生效的《综合数据保护条例》(GDPR)等法律方面所强调的趋势,这一比例只会上升。 对于那些寻求开发人员分析能力的人,我的建议是: 对公司透明,在你做的每一件事上都要透明。花更多的时间来沟通你为什么想要做某事,以及对员工的好处,而不是你在做什么。 在项目早期和交流结果之前,与人力资源、法律和IT部门密切合作。使其成为治理过程的核心组件。 不要想当然地认为你的人力资源团队了解数据隐私、法律要求和道德。与他们合作,共同理解法律法规。 密切关注你如何沟通你的团队工作,在适当的时候分享你在组织内外的成功经验。 使用可穿戴设备等新数据源,从小做起,进行实验。把它放在实验室里,从中学习,分享结果,然后再考虑扩展项目。 保持简单、可衡量和有形的结果。 以上内容由AI翻译,仅供参考 原文链接:https://www.myhrfuture.com/blog/2018/2/25/the-role-of-the-people-analytics-leader-part-2-creating-organisational-culture-shaping-the-future
    企业
    2018年07月24日
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