• 离职
    【社宝科技】离职办理,HR一定要注意这9个问题! 如果员工确定要离开,HR要做好离职交接管理,这时制定科学的离职交接流程变得尤为重要。   1、员工年假处理 在员工正式办理离职时,HR需要统计员工剩余年假天数,如果员工还有剩余年假,HR需要安排员工尽快休完,否则就要折合成工资结算给员工。 2、员工签离职单,做好物品返还、交接等工作 员工需要做好工作交接,如电脑返还,公司账号注销、钥匙归还、消除门禁等工作,一般公司会按照常规交接事项制定员工离职交接单。 3、工资处理、报销福利费用 考勤审核做好员工的工资结算,以及核对好员工的报销、福利、借款等费用,此时需要员工确认签字,并约定好支付日期。 4、员工通讯录和工作群管理 在员工办理离职时,需要HR对员工通讯录、系统账号、公司群管理等,进行同步删除,以免事后遗忘。 5、开具离职证明 《劳动合同法》规定,解除或者终止劳动合同,用人单位应当为劳动者出具解除或终止劳动合同的证明。在离职证明上需要注明劳动合同的期限、劳动合同的起止日期、员工的工作岗位、以及在本单位的工作年限等相关信息。 6、五险一金减员,工作居住证转出 员工离职后HR要在系统中做好减员工作,同时如果员工有工作居住证,还要做好工作居住证和档案移出工作。 7、离职材料归档 员工离职后,HR需要对员工的离职档案进行管理,一般会按照离职原因进行分类,对于有价值的员工要进行重点标注,并保持定期的跟踪联系。 8、关注员工流向,是否违反竞业协议和保密协议 对于那些签订竞业协议的重要员工,HR还要持续关注他们的就业动向,关注是否存在违反竞业协议和保密协议。 9、做好离职员工群 很多公司为了维护离职员工都会建离职员工群,比如腾讯的“单飞的企鹅”,阿里巴巴的“ 曾经的阿里人”等,可以对离职员工进行管理。 本文来源:劳动法宝网、HR笔记本“社宝科技”所推送文章都会注明作者或来源。部分文章未能与原作者联系,侵删,谢谢,非商业用途,著作权归作者所有。
    离职
    2022年05月10日
  • 离职
    春节过后,请不要给HR制造麻烦 春节过后,有些不同寻常的人,上班不知道在做些什么,思维不再活跃、工作上变得怠慢,穿着打扮有改变、开始经常打印东西。在网上更新简历、请假变得频繁;经常躲着大家接听电话;询问有关奖金和休假的政策;这是要跳槽的节奏,毋庸置疑...众所周知,每年春节后都是离职的高峰,为什么那么多人想要离职? 这与春节期间的走亲访友和同学聚会,不无关系!过个年,花了不少钱,还受了很多摧残!大家都有小情绪了~走亲访友的时候,最怕突然的关心工作都顺利吧?今年工资涨了吗?什么时候结婚?婚房买了吗?一个月能存多少钱?够还贷款吗?同学聚会的时候,最怕互相伤害今年生意不好做啊,你是做什么行业的?这破车今年该换了,对了,你开的什么车?今年计划送孩子出国,你呢?有什么计划?从不攀比的人,面对这样的场面,也是心有不甘再加上工作的压力和一些不开心,还有外面胡乱飞舞的锄头,就开始动起了小心思... 此时,身为HR的我们,就应该要未雨绸缪不仅要及时抓住他们的心还要对付外面的狐狸精!那么,面对岌岌可危的情况,我们究竟该如何留住人才呢?       在中国的企业,当员工和老板说要离开的时候,通常他们已经做好决定,要留住他们的可能性并不大,因此留才的关键是在于防范。 决定员工留在公司主要有四大因素,所以要想留住人才就要从这四个方面去考虑。 1员工对现有工作的满意度在企业中有两类因素影响员工对现有工作的满意度:基本因素和激励因素。 如果企业处理不好基本因素,员工会非常不满,但处理好了员工觉得是理所当然。 基本因素包括工作地点和环境、班车、食堂、下午茶等。激励因素可以激励员工在工作上做的更多。 其中包括上司的鼓励、关心、信任、授权以及委以重任、工作的兴趣、能力提升和挑战; 以及成就感、奖励认可、良好的工作氛围、公平的竞争、公平的薪酬待遇和晋升的机会。 提供这些激励因素的主要人员是直接上司,所以有时员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司。 HR可以针对本行业和企业的特点,从员工最关心的几个因素出发设计员工满意度调查问卷。 定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题,根据调查和访谈结果制定改善计划,付诸实施。2未来的发展空间前期的新员工都希望能拥有稳定的工作,后期就会考虑到自身发展和前途问题。 每个人都会有自己的职业发展计划,如岗位晋升、加薪、职业能力和专业能力的提升,自身价值的实现等... 如果员工发现在这里无法实现自己的目标理想,那么他很可能离开去其它地方。 所以HR要帮新员工建立职业规划,帮助新员工成长,是稳定员工的重要手段。 3离开公司的代价企业维系员工常用工具有期权、与年资相关的福利(如养老金)、合约完成金(工作满几年后公司再一次性支付一笔钱给员工)和房屋(例如,企业买下房子给员工或者和员工一起供款,但前提条件是工作满一定年数,如果员工想要提前离开,公司会把员工供款部分还给他们,房子产权仍属于公司)。这些方法都是帮助员工增加离开公司的代价。 4竞争对手提供的待遇竞争对手是外在影响因素,但也是决定人才去留的关键,当竞争对手进入相同的行业,开始瞄准企业的关键人才,向他们发出邀请,给予加薪、升职和股票期权等诱惑。 有的人才已经跳槽,有得举棋不定,还有开始的传播小道消息,企业内部人心浮动,作为HR该如何应对? 首先要控制事态恶化,降低负面影响。 HR要和全体员工清晰地沟通企业的愿景和战略,让大家看到发展前景,树立对企业的信心,让大家认识到放弃自己在公司的职位是一大损失。如果企业要想留住关键人才,就要及时采取行动,假如企业提供的薪酬和发展机遇没有市场竞争力,那就应该加薪或者提供股票期权,如果真的是能力已经达到更高岗位要求的人才,该升职的就升职。 但要注意,并不是竞争对手看中的人才,就是企业所需要的人才,这样会被员工误认为企业人才标准取决于是否有竞争对手赏识; 也不要轻易盲目跟从竞争对手的酬薪待遇,如果员工的薪酬低于市场中的同等人才,那的确需要弥补,如果仅仅是因为竞争对手就加薪,那不仅会破坏薪酬体系; 还会带来后患,在后续的工作中,遇到出价更高的,难道继续给人才加薪吗?如果金钱是人才选择企业的唯一标准,那么这样的人不留也罢。在有的企业中,管理者想要留住人才,但是在对其加薪升职的沟通中表现的很不情愿,感觉像是在施恩于人,这种态度不利于留住人才; 对于下决心离开的人才,HR要做好离职面谈,了解他们为什么要离开和对企业改善的想法和建议,及时制定改进计划,并开展实施。 这样的表现会让人才觉得企业相当重视自己,还会减少和避免其他人也因同样的原因离开。对于离开的人要加以防范,保护数据安全,减少企业损失。 对于跳槽后又想回来的员工,原则上是避免“回锅”,除非是特殊的人才,还有适合他的岗位,离开后也没有做任何对企业不利的事情。 如果企业接受了他,在短时间内不能给她升职或等同于对方开出的薪水,否则会让其他员工感觉不公。最后对于那些拿到年终奖,就想跳槽的员工想说:“跳槽穷半年,改行穷三年,且行且珍惜! 不要轻易改行跳槽,除非你已经做好从零开始的准备;不要老想着做不顺就放弃,哪个团队都有问题,哪个团队都有优点; 抱怨团队就是无能,团队的问题就是你脱颖而出的机会,只会抱怨埋怨就是放弃自己;跟对领导很重要,愿意教你的,放手让你做的领导,绝对要珍惜。”
    离职
    2022年02月17日
  • 离职
    年前离职要不要发年终奖,赔偿金算不算年终奖,今天统一回复 年终奖一般是指企业根据当年经营情况或员工全年表现,在岁末年初之际向员工发放的额外奖励。劳动法虽倾向于保障较为弱势的劳动者权益,设定了最低工资等标准,但也考虑到用人单位的自主管理权,对于年终奖之类的奖金发放未作过多限制。一旦发生争议,裁审机关自由裁量的空间较大。如果员工此前离职,公司是否还要支付该员工上一年度的年终奖金呢?如果公司将该员工辞退,年终奖要不要计入经济补偿金计算基数?有的公司说的是年终奖,有的公司说的是13/14薪,这两者有什么区别?...看完本文,你就全都知道了。建议收藏!年底离职,有没有年终奖?针对这些问题,我们来看看下面这一则漫画。最后划重点:在法律上根本没有明确的条款来约束年终奖。年终奖给不给,取决于以下两个方面: 第一方面:在于员工和公司在签订劳动合同时是否规定,根据绩效考核确定年终奖数额或者按照惯例每年都发放年终奖。其实这样的年终奖视为工资,因此这种情况下年终奖是不能少给员工。员工离职后,单位拒绝支付的,可以视为拖欠工资。参考案例:上海—非员工原因导致离职,年终奖照给2016年底,公司告知李某,因公司经营战略调整,其可以转为城市合伙人,也可转岗到上海总部,也可协商解除劳动合同。李某未予同意。当日晚,美味公司以“客观情况发生重大变化,原劳动合同无法继续履行”为由解除了双方的劳动关系,并支付了经济补偿金和代通金。2017年初,李某申请劳动仲裁,要求美味公司支付违法解除赔偿金及2016年“绩效奖金”等。结果:历经仲裁、一审和二审,最终上海市第一中级人民法院支持了李某当年年绩效奖金的诉求。本案中,美味公司向法院提交了薪酬管理制度,其中第2.4条规定,“年度绩效奖金主要是指公司在达成总体绩效目标的基础上,对员工在上一年度个人完成绩效目标的现金奖励及公司对员工在下一年度继续任职的现金激励,发放范围为当年12月15日前入职,且发放日在职的员工等)”。法院认为:“就系争2016年绩效奖金,因在李某持有异议的情况下,仅凭美味公司提供的薪酬管理制度告知邮件打印件不足以证明该薪酬管理制度已告知过李某,且美味公司对相关区域经营战略的调整系导致李某在2016年绩效奖金发放时不能在职的主要原因,美味公司亦未对李某进行2016年度绩效考核。第二方面:在员工和公司签订的劳动合同中从未规定过给员工发放年终奖、发放数额、以及发放对象的。或者通过抽奖的方式发放给员工,这些奖励就应该视为福利,年终奖给不给员工取决于所在公司。如果年终奖视为福利的,公司是否发放,都是由单位做主。| 参考案例:浙江—年终奖“离职后不发”的约定有效。《浙江省高级人民法院民事审判第一庭、浙江省劳动人事争议仲裁院关于审理劳动争议案件若干问题的解答(四)》(浙高法民一[2016]3号,以下简称“浙江解答四”):“第三条:用人单位依法制定的规章制度规定,在发放年度绩效奖金时双方已解除或终止劳动合同的,不予发放年度绩效奖金。该规定是否有效?答:该规章制度未违反法律、法规的强制性规定,应属合法有效。在发放年度绩效奖金时双方已解除或终止劳动合同,劳动者请求用人单位支付年度绩效奖金的,一般不予支持。”年终奖和n薪(13薪/14薪等)有什么区别?第一点:两者的性质不同年终奖是每年度末,企业给予员工不封顶的奖励,是对一年来的工作业绩的肯定,其本质上是奖金。而在实际操作中,年终奖与企业经营状况以及员工的绩效评定有关,年终奖是企业根据全年经营情况和员工的全年绩效考核评定,向员工一次性发放的奖金,根据绩效考核评定不同,奖金数额也不同。而年底双薪,也就是所谓的"第13个月工资"。在我国法律中,并没有明确的规定,要求企业必须支付员工13个月的工资。但是,很多企业都会在《员工手册》中规定:只要在公司工作满12个月,那么在年底的时候,就可以享受第13个月的工资。因此,在本质上,年底双薪属于工资的一部分。如果企业有发放第13个月工资的规定,那就必须在约定时间支付给员工第13个月的工资。当然,如何企业中并没有关于“第13个月工资”的规定,企业与员工之间也没有就此做出约定,那就不是必须发放第13个月工资。第二点:发放时间和金额不同在上文中我们提到,年终奖与企业的经营状况以及员工的绩效评定相关,如在很多大公司中,会根据员工的工作能力、工作业绩等将员工评出A、B、C等级别,级别越高、年终奖金额越大;反之,评级越低,年终奖金额越小,甚至会被取消年终奖。同时,年终奖的发放时间也根据企业自己的情况进行调整。很多企业会在元旦假期时就发放,有的企业则会在春节假期之前发放。但是,也有一些企业会在第二年的4、5月份发放,这些企业多按照财年计算,如阿里通常就是在第二年4月份发放年终奖。而年底双薪的发放数额则是员工一个月的工资,至于是全额工资还是基本工资,则要看企业的薪酬福利政策规定,或者企业与员工之间的约定。同时,年底双薪的发放时间一般都是年度最后一个月,随着12月的工资一起发放,基本不存在其它的发放方式和发放理由。来源:深圳工会、法律快车、HR学习帮
    离职
    2021年11月29日
  • 离职
    【产品】人力资本软件Paycor在Paycor Analytics中推出新的预测性辞职功能,使企业能够预测员工流失率 Paycor 的新功能允许领导者识别潜在的高风险员工,以帮助防止当前动荡的市场中的人员流动  Paycor HCM, Inc. (Paycor)(纳斯达克股票代码:PYCR)今天宣布在其Paycor Analytics工具中发布新功能,该工具将为其客户提供关于员工流失的预测分析。这项功能使人力资源(HR)和企业领导人能够从其公司数据中获得可操作的见解,包括识别有风险的员工、驱动辞职风险的因素、不同组织和地点的预期辞职情况,以及未来12个月内员工离职的概率和程度。 盖洛普最近的一项研究发现,51%的现有员工目前正在寻找新的角色,而最近发出通知的员工中,有52%的人是可以防止离职的。该研究的进一步见解显示,高管们认为使员工辞职的原因,与员工所提到的离职原因之间往往存在脱节。像预测分析这样的工具有助于识别有风险的员工或部门,这样领导者就可以在挑战变成无法解决的问题之前解决它们。 "Paycor首席产品官Ryan Bergstrom表示:"随着全国各地的公司继续面临'伟大的辞职',领导者了解员工离职的原因以及雇主可以采取哪些措施来防止或更好地计划这种结果,比以往任何时候都更加重要。"留住顶级人才的能力对任何企业来说都是关键,这项新的服务是Paycor在为客户的业务决策提供信息方面信任数据分析承诺的延伸。" 这项新产品研究了员工辞职的首要驱动因素,并突出了对每个员工预测的五个最重要的方面,从而可以在数据驱动的结果基础上进行有针对性和以问题为导向的讨论。与Paycor分析中的其他指标一样,预测性指标可以按组织中的职位、地点、任期等进行过滤。 Paycor的新产品是他们与Visier现有伙伴关系的结果,Visier是全球公认的人员分析和规划领域的领导者。两者自2019年开始合作,Paycor是第一个将预测性分析技术带给其客户并向中小企业提供这一解决方案的客户。 预测性辞职是Paycor Analytics即将推出的众多预测性报告功能中的第一个,有助于确定直接影响公司底线的劳动力趋势。 关于PAYCOR Paycor为那些希望有所作为的领导人创建了人力资本管理(HCM)软件。我们的HCM平台实现了人员管理的各个方面的现代化,从招聘、入职和发展人员的方式,到支付和保留人员的方式。但真正使我们与众不同的是我们对企业领导人的关注。30年来,我们一直在听取领导人的意见并与之合作,所以我们知道他们需要什么。节省时间的人力资源技术、提供可操作见解的强大分析以及个性化的支持。这就是为什么超过28,000名客户相信Paycor能够帮助他们解决问题并实现其目标。
    离职
    2021年11月11日
  • 离职
    节后离职潮来了!如何正确对待即将离职的员工? 一转眼,国庆假期已经结束了。上班第一天,很多人还没开始进入工作状态,可是不少HR却收到了这样的消息:   国庆假期第一暴击,嗯,真够刺激!! 提起辞职,大家都觉得只有一个原因就是钱没给够,心里委屈。那么除了这个原因,还有哪些原因造成了国庆长假后的离职潮?   节后综合征 冲动型离职 经常看到新闻上说,有员工感觉国庆假期没耍够任性辞职,员工之所以作出这样的决定除了任性,很大一部分原因是没有调整好“节后综合征”。 8天的国庆长假把平时的节奏完全打乱,有些员工无法调整好状态,抵触工作的心理越来越严重,最后导致任性离职。   蓄谋已久的离职 对于节后离职潮,HR要分辨出哪些是冲动型离职,哪些是蓄谋已久的离职。 蓄谋已久的离职是已经考虑好方方面面,在假期中仔细思考了离职的利与弊,节后毅然递了辞职报告。这个蓄谋已久的辞职主要有哪些原因呢? ① 与个人规划不符 当员工感觉公司的发展规划限制了个人的发展,并且培训和晋升机会太少。虽然对公司有深厚的感情,但是为了个人的发展,不得已提出辞职。 ② 薪酬待遇不足 调查显示,42.48% 的受访者吐槽辞职主要原因是薪酬福利太低。“加薪吧”成为离职或即将辞职的员工最常说的一句话。 ③ 低气压的工作氛围 有的单位福利待遇不错,培训和晋升机会也有,但因为处不好同事关系,导致工作环境压抑,也是一个离职的重要原因。 在长假期间,跟朋友家人的和谐相处,越发不想回到压抑的工作环境,便选择离职寻求更好的工作环境。 离职让HR猝不及防,为了让公司尽早补上职位的短缺,除了加紧时间招聘,还要安排离职面谈与员工进行沟通。 对于HR而言,离职面谈的目的有三点: 一是争取让该留的人才留下; 二是让不愿留下或不该留下的人开心的离开; 三是获得离职员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来。 另外,明确了离职面谈的目的,更要把握住面谈的两个时间节点。   关于离职面谈 两个时间节点 ① 刚得到员工提出离职申请的讯息时 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职,比如:“节后综合征”导致的离职。 像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态,这个时候需要趁热打铁及时安排面谈,只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 ② 员工办理完离职审批手续后 对于蓄谋已久的离职来说,一般劝说留下的可能性微乎其微,那么对于他们的面谈一般会安排在离职手续审批完毕后的节点。 这时,虽然已办好离职手续,但还有工作需要交接。 在这段时间应抓住机会再次沟通,因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话,让HR获知公司管理中的漏洞,避免再次流失员工。 离职面谈除了节点要选择正确,面谈的过程也很重要。   离职面谈的过程 ① 评估离职员工 员工离职一般都是先将离职申请提交部门主管,主管得知后应及时上报给部门负责人和人力资源部,HR则要协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评估,经过评估后决定是否真正需要挽留。 经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 ② 离职面谈人选很重要 通常离职面谈应由该员工直接主管和部门负责人先进行,待部门面谈结束后由HR安排主管或经理进行面谈。 ③ 关键人才的面谈 关键人才的离职面谈必须谈三次。 第一次在刚提出离职前由直接主管和部门负责人来谈,第二次由人力资源部安排面谈再做挽留,最后在员工离职手续办理完毕后由HR再做一次面谈。 注意:关键人才的离职面谈必须安排高管参与。 一是职级越高员工越会感到被重视;二是职级越高其解决员工诉求的权限也越大,员工也会更愿意把相关问题表达出来。   离职面谈内容 ①了解其离职原因; ②询问其是否愿意接受内部调动和轮岗; ③了解其对公司、部门、岗位相关的改善建议; ④对于签订保密协议、竞业协议的核心员工需明确; ⑤离职薪酬、补偿结算标准以及竞业限制的权利及义务; ⑥介绍离职程序,给予其机会咨询相关问题。 总而言之,离职面谈是HR的必备技能,躲也躲不掉,所以各位小伙伴还需要勤加修炼,从容不迫的应对员工离职问题。 内容来源:HR学习帮
    离职
    2021年10月11日
  • 离职
    用数据驱动的方法来了解员工流失率 A data-driven approach to understanding employee turnover 用数据驱动的方法来了解员工流失率 杰森-麦克弗森 数据不仅可以帮助您了解员工离开企业的原因,还可以让您有机会更主动地解决未来的问题。通过将你的员工反馈数据与你的员工流失数据联系起来,你可以了解到哪些因素可能促使人们在未来离开你的组织,以及你的组织中可能出现的问题领域(如部门、职能或人口统计)。 如果你想了解人们离开你的组织的原因,可以考虑使用以下四步数据驱动的方法来理解和解决人员流动和流失的问题。 1. 清洗你的数据并关注正确的人 首先,你需要清理你的数据,确保你的数据集中有正确的人。 最重要的是要关注和了解那些自愿和遗憾离开的人。这些是你最想了解的人,因为他们是你想留住的人。 你不想让那些因为表现不佳而非自愿离开的人,或者那些搬家或退休的人搅乱这些数据。这些人的数据看起来与那些自愿离开的人非常不同。事实上,他们往往看起来很像公司里的其他人员,包括那些留下来的人。因此,包括那些非自愿离开的人可能会混淆你的预测模型。 为了创建你的基本数据集,第一步是看看你的离职调查的结果,并确保你有你需要的数据。离职调查数据应该能够告诉你谁离开了。它还应该在某种程度上表明,离开是自愿的,还是不自愿的。如果是自愿的,那么这个人可能被认为是一个令人遗憾的离职者。如果你没有离职调查数据,来自人力资源信息系统的数据也可以发挥作用。 在这个过程中,最重要的步骤莫过于通过从数据集中删除非自愿离职者来清理你的数据。 2. 包括广泛的关联数据 对于那些自愿离开的人,你通常可以在离职数据中看到主要的趋势。 例如,离职数据是否显示许多人因类似的原因而离职,或者类似的角色或人口统计学群体更频繁地离职? 然后,你可以将这些数据与他们之前的调查回答和反馈联系起来。找到所有可能与你的离职数据有关的信息是很重要的。考虑一下你还有哪些关于他们的数据--他们的年龄,他们的培训情况,他们曾经的晋升。然后,将这些信息与他们的反馈或调查数据结合起来,寻找联系。 反馈数据可以很好地说明一个人在早期的感受。例如,一个很好的预测离职率的方法是问人们他们认为自己什么时候会离开,或者他们是否能在两年后看到自己在这个组织里,后者是我们推荐的员工参与问题之一。 当人们在调查中提供这种反馈时,他们往往会说实话,所以如果有人说他们可能会离开--他们实际上更有可能。这一点至少在一年内保持不变。 在看你的调查数据时,我们总是建议在分析中考虑其他四个具体领域--领导力、学习和发展、一致性和薪酬。 人们如何看待领导力,在他们决定留在或离开一家公司时,会起到重要作用。学习和发展也常常是组合的一部分。关于学习和发展的问题表明,人们是否认为他们在组织中有机会发展他们的职业。即使在人们不相信的行业,如零售业,这也是留住员工的一个主要动力。员工参与度调查也可以给你一个指示,表明某人是否感到与组织同步。 3. 使用正确的统计技术来识别模式 为了说明统计方面的挑战,考虑到对许多公司来说,在任何一年中,只有10-20%的人可能会流失。在这10-20%中,你只想了解那些自愿和遗憾离开的人。这就是为什么你需要能够预测相对罕见结果的统计模型。 最近,我们有一个大型数据集,其中包括数千名离开一个组织的人。我们尝试了几种不同的方法来查看这些调查--随机森林、决策树、逻辑回归和其他算法。最终,我们发现随机森林对这种类型的工作最为有效。 随机森林是决策树的一个延伸。本质上,它包含多个决策树。因此,这种技术不是找到一棵树,而是找到许多最好的树,并将它们结合起来预测一个结果。随机森林在挑选非线性效应和不寻常的组合方面有相当好的预测效果--尽管它们可能很难解释。 我们发现其他有用的技术是生存分析和抽样程序,如ROSE技术(代表随机过度抽样的例子)。这些类型的程序为较少的流失案例提升和调整你的训练数据,以帮助你的模型。 这些并不是每个人都熟悉的工具或技术,但我们的人员科学团队很乐意帮助任何对使用它们有疑问的人。然而,只要看看令人遗憾的流失群体和留下来的人在以前的调查中如何回应的简单差异,就可以发现相当强大的洞察力。 4. 在团体层面上解决问题,而不是个人层面上的问题 与其预测某个特定的人是否会离开你的组织,不如尝试在群体层面上识别和解决这个问题。例如,如果你的模型显示某个角色(如销售经理或工程经理)处于风险之中,你可能会仔细研究该群体的留任问题并采取相应的行动。从这个意义上说,这些数据可以非常强大,因为它使你有可能在你的组织内找到你可以帮助的高危群体。 然而,你能做的最糟糕的事情是开始针对你预测会离开的个人。如果你使用数据来预测个人,你有可能犯一个大错误。人们可能会觉得自己是目标,或者认为你一直在看他们的个人数据。这有可能损害你和你的反馈过程的可信度。那些可能选择留下的人也可能因此而改变主意。没有比离职预测成为自我实现的预言更糟糕的结果了。 最好的预测流失率的因素往往很简单 最好的预测因素往往包括最明显的问题。例如,我们的一个标准基准问题只是问人们,他们是否能看到两年后自己还在公司。 令人惊讶的是,很多人都非常诚实地回答了这个有点直接的问题。在数以千计的公司中,我们发现,那些说两年后看不到自己在公司的人,在未来一年内离开的可能性要高出2.6倍。因此,无论我们使用何种具体的统计技术,这个问题都可以被认为是一个强有力的离职预测因素。 为了说明这一点,下面你可以看到来自一家匿名公司的一些真实数据,显示了一些关键群体的百分比,这些人说他们可以在两年内看到自己在这家公司。 总的来说,你可以看到超过75%的同意或强烈同意该声明的人实际留下来。另一方面,超过50%的强烈反对者和35%的不同意者实际上离开了公司。 通过考虑流失的关键预测因素并遵循这四个步骤,你可以确定你的组织中存在流失风险的群体或领域。这种分析也将帮助你确定人们可能选择离开的原因,以便你能够正面解决这些问题。
    离职
    2021年09月14日
  • 离职
    快讯:SAP中国总经理李强发邮件,宣布离开SAP,开启新的旅程 SAP中国总经理李强发邮件,宣布离开SAP,开启新的旅程. 下图是相关邮件:    
    离职
    2020年08月30日
  • 离职
    员工旅程映射如何改变员工体验 什么是员工旅程? 员工旅程是指员工在公司度过的时间,从员工申请公司开始,到员工离开公司为止。在这两个时刻之间员工的经历就是员工的旅程。 并非员工旅途中的所有时刻都是相同的。我们都记得我们上班的第一天,但我们不记得我们上班的第二天。识别这些“重要时刻”是绘制员工旅程的重要组成部分。这对改善员工的体验非常有帮助。在本文的后面,我们将讨论实现此目的的技术。 其他重要时刻的例子包括第一次面试、上班的第一天、与经理的初步一对一以及员工的第一次绩效评估。这些体验以及其他许多体验构成了员工的旅程。 让我们从两个角度仔细研究一下员工的旅程:员工的角度和雇主的角度。两者都将为我们提供宝贵的见解,以帮助我们如何创造更好的旅程以及这将带给我们的优势。   从员工角度出发的员工旅程 今天是星期一早上,这是吉尔上班的第一天。当她在公司总部下面的停车场里开车时,她很兴奋。除了电梯附近的一些景点外,有很多汽车驶入,车库已经很满了。 吉尔认为:“这是一个好兆头,这是我上班第一天中最好的地方!”当她听到匆忙的脚步声时,她将车停在停车场,步行去电梯。 “你一定是新同事,”四十多岁的妇女向她跑来,“电梯附近的停车位专供管理人员使用,这是一条不成文的规定。” 吉尔(Jill)感谢她,因为她可能会挽救她的职业生涯,并提示她回到汽车上,然后下降到最地下的停车场,找到一个地点,然后前往她的办公室。 在见过她的团队之后,Jill走到IT部门获取她的用户名和密码。有点生气,这还没有被安排,她不耐烦地等待着。 25分钟后,她回到办公室并兴奋地登录。启动计算机后,出现一条消息提示:“安装Windows更新,1/72更新”。 吉尔叹了口气,认为“这将是漫长的一天”。   值得注意的时刻 正如我在导言中所写,在员工旅途中有许多重要时刻。正如吉尔(Jill)的故事所说明的那样,第一天肯定是其中的一个时刻,但也还有很多其他时刻。识别这些“重要时刻”是理解整个员工旅程的重要性的第一步。其他时刻是: 第一次面试 工作的第一天 与直接经理第一次一对一 首次全面性能评估 入职过程中重要的其他活动 员工生日 培训活动 团队活动 公司重组 退出面试 ……以及许多与日常工作不同的时刻,尤其是当这些时刻也对员工或其职位产生长期影响时。 这些“重要时刻”不必是重大事件。最近有人告诉我一次内部调查,他们确实询问了员工在过去一年中最记得的事情。在该公司中,一些同事被诊断出患有乳腺癌,因此该公司为所有人创建了一个小型的乳腺癌认识活动。 这项仅花了几个小时的小活动对大多数员工而言,比所有其他人力资源活动意义更大。有时候,最重要的是小事情。   衡量员工旅程 衡量员工旅程有效性的一个好方法是通过员工的体验。员工体验是员工在组织中的整个旅程中对所遇到和所观察到的事物的感受。 这种主观感受是非常重要的。在我们的例子中,吉尔最初的几个小时过得并不好。因此,当停车政策沟通良好,她的用户名和密码已经准备好,她的电脑也提前更新了,相比之下,她的员工体验会更低。 我认为员工体验是衡量员工旅程如何组织的好方法。通过评估这些体验,公司可以评估旅程中的长处和短处并加以改善。   雇主视角的员工旅程 我的第二个命题是,对员工来说重要的时刻对雇主也很重要。如果员工在工作的最初几周中经历不好,那么此人在第一年离开公司的机会就会大大增加。这对雇主不利。 换句话说:员工的主要经历也是雇主想要衡量和监督的经历。通过这样做,雇主可以预测员工将为公司创造的价值。 这意味着在员工旅程中的正确时间点测量员工体验对员工和雇主都有好处。   员工旅程图 可以通过一种被称为“员工旅程映射”的技术来确定组织中员工旅程中最重要的点。目的是确定并按时间顺序列出员工的“重要时刻”。 该技术首先采用定量方法。您的员工数据告诉您什么?如果您已经有退出面试数据,这将非常有帮助。衡量员工离职,甚至辞职的时间也很有帮助。 下面你会看到一张按任职年限划分的员工流动率图表。当你看数据的时候,你注意到了什么? 第一年的流动率很高。第一年的人员流动是糟糕的入职实践的表现,可以通过员工在第一天、第一周和第一个月的低工作经验来预测。 此外,第3年和第4年的流动率达到顶峰,这可能表明缺乏内部晋升机会,而第7年的流动率又出现了高峰,这可能又表明公司在经历了内部晋升之后就缺乏流动性。迈出了职业生涯的第一步。从第7年开始,流动率下降。 使用这些定量数据可以帮助形成许多假设,说明流动率为什么会在这些时间点增加,这对于下一步是有价值的输入。 在绘制员工旅程的第二步中,您将使用此定量数据输入来与员工进行多次对话。询问员工,他们在旅途中发现了最重要的时刻。 一项很好的技术是专注于多个不同的组: 与那些很早就离开,参与度得分很低的人或被称为“抱怨者”的人交谈。这些人通常会对自己的处境和离开的决定进行深思熟虑,因此可以比其他人更清楚地识别和表达“重要时刻”。 和在与您合作的第一年中表现最好的人以及长期逗留的人进行交谈。通常,最极端的群体非常了解他们为什么喜欢或不喜欢在组织中工作。 与经验丰富的生产线经理交谈。特别是非常熟练的管理人员已经在很大程度上管理和优化了员工旅程。这有助于他们激发人们的动力和参与度。它们可能是映射员工旅程的非常有价值的信息来源。 应用结论 绘制好员工的行程图并在“关键时刻”衡量员工的体验后,下一步是什么?有一些解决方案可以帮助您提供精简而积极的员工旅程。 重要的时刻就是您想要的精简时刻。如果入职是重要的,考虑投资一个入职应用程序,检查是否满足成功入职的所有重要标准。员工是否与经理进行了第一次一对一?对工作的期望是否明确并传达给员工?员工在公司工作的第一天内见过整个团队吗?等等。这个应用程序有助于提醒和跟踪这些“重要时刻”发生了多少次。我希望这一目标的完成与员工的经历有直接的关系。 在正确的时间衡量员工体验的技术可以是脉冲调查,或者是询问员工体验的简单电子邮件。然后,这些脉冲或电子邮件应在“重要时刻”(例如,在进行性能审核之后)发送。 有了这种评估结构,您就可以更好地评估员工实践的影响。坚持入职:如果您实现了这样一个应用程序,那么您期望下一个使用此应用程序的新员工群体能够增加员工的工作体验。如果体验保持不变,则表明该应用未使用或无效。如果体验下降,则需要检查您的过程。 如果您有数据,请衡量员工在这些“重要时刻”的经历与缺勤、生产力、敬业度和离职意图之间的关系。由于这是一种相当新的方法,因此我尚未能够找到对该方法的定量验证。 以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Erik van Vulpen 来源:https://www.digitalhrtech.com/employee-journey-mapping/
    离职
    2019年12月25日
  • 离职
    2020年留住员工的6条实用技巧 组织渴望加强员工的忠诚度,并确保顶尖人才不会在公司之外寻找新的机会。通过部署有效的保留策略,您可以满足员工的期望并稳定地增加员工队伍,从而将公司推向新的高度。 通过与Glint的人文科学主管Justin Black进行对话,我们探讨了2020年留住员工的想法。他分享了一些有趣的技巧和见解。   2020年留住员工的6个有用想法 最近的研究表明,公司需要一种主动的策略来留住员工。根据Work Institute对25万名美国员工的研究显示,2019年离开组织的四分之三以上的员工可以保留下来。 员工离职可能有多种原因。布莱克举了一个例子:“根据Glint数据,如果员工对经理的评价不高,他们考虑离开组织的可能性是员工的六倍。”报告显示,11%的员工由于经理的行为而无法被保留。职业发展(22%)和工作与生活的平衡(12%)是导致员工流失的另外两个主要原因。 那么,您如何控制员工流失率并保持良好的保留率呢?这里有六个要考虑的技巧: 1.通过关注“小事情”来增强员工体验 令人满意的薪水、充足的休假和公平的工作量是员工的基本要求。除此之外,您的员工在日常工作和任务中可能还会面临其他看似小的挑战。例如,考勤机制可能存在错误,迫使员工手动标记出勤并获得批准。或者,员工可能会在假期期间选择带薪休假,而这没有登记,这会影响他们的工作与生活平衡。 随着时间的流逝,这些“小事”加起来,影响了员工的体验。通过实施定期的调查,您可以了解员工需求、情绪和投诉(如果有)的最新信息,这将帮助您采取纠正措施。 例如,尽管是购物高峰期,但Costco决定在感恩节放假。这帮助该公司为在职一年的员工实现了94%的保留率,这一数字远高于行业平均水平。 2.帮助您的经理优先考虑员工敬业度 LinkedIn最近分析了 3200万个配置文件以绘制“保留曲线”,并重申了良好管理的价值。受到高度评价的公司即使在三年后仍然有48%的机会保留员工。对于那些管理评分低的人,这个数字下降到32%。 布莱克说:“经理在创建高效组织中扮演着至关重要的角色。” “经理会影响员工的大部分经历,从帮助他们的团队保持一致并实现目标,到就职业发展进行有效的对话,以及为团队成员找到成长的机会。”请员工审查经理的表现也是关键的保留措施。您还可以查看由AI驱动的绩效反馈解决方案,以便经理人员拥有正确的数据和见解以吸引员工。 3.在整个员工旅程中提供学习和职业发展 在许多方面,职业发展和学习比收益更有价值。它提高了员工的整体就业能力,并确保他们可以找到超出其当前职责范围的有意义的机会。这对于任何专业人士都具有巨大的价值,并且可以在很大程度上提高他们对贵公司的忠诚度。 实际上,我们之前引用的Work Institute报告发现,在2013年至2018年之间,归因于职业发展的人员流失百分比上升了32%。 从学习和发展的角度重新构想2020年的员工经验。例如,您可以将学习部署为日常工作流程的一部分,以提高工作效率并确保长期记住所汲取的教训。个性化的L&D和跨学科培训是值得您关注的其他关键领域。这将有助于保留高潜力的工人,因为这将是最有兴趣发展其技能的人群。 4.坚持经过考验的员工敬业度计划 传统的敬业度想法,例如“休闲星期五”、办公室竞赛、建议箱、节日期间的“秘密圣诞老人”等,对员工忠诚度产生了很大的影响。此类举措可以培养一种社区意识,因此您的员工感觉就像是一个相互联系的“家庭”,他们朝着共同的愿景努力。 您可以使用数字工具来补充这些计划,例如,放置在大厅中的iPad收集员工的坦率建议,或专用于共享与工作相关的模因的Slack线程。布莱克说:“创造一种能够增强归属感的工作场所文化,最终可以转化为一支敬业度更高、工作效率更高的员工队伍,他们代表他们的公司进行倡导。” 5.当员工准备好时,将他们转换到新的角色 高绩效的员工可能对目前的工作职责感到不安,并对新的挑战性领域感兴趣。公司内部职责的变化是至关重要的,因此您的顶级绩效人才不必去别处。 LinkedIn研究发现,内部更换工作的员工在两年后留下的可能性要高出70%,相比之下,没有变动的员工有56%。 无论是晋升还是横向变革都没关系–无论哪种方式,通过帮助员工多元化来留住员工比将员工约束在一个职位上更容易。 利用持续的性能管理来确定角色变更的正确时间。这将有助于发现员工变得自满或不适应工作的情况。通过关注这些指标,你可以开始角色转换,避免人员流失。 6.授权给你的员工,让他们有自主权 您的员工渴望在工作中找到目标感,并拥有任务、决策和业务成果的所有权。这就是为什么您需要在工作场所提供授权以成功保留员工。 我们提到的LinkedIn研究发现,授权员工在三年后留在公司的可能性要高47%,而授权率较低的公司则是35%。 实现自治的一个很好的方法是尽可能地实现自助服务;这可以是自助式人力资源、IT和分析。此外,诸如灵活工作时间和远程工作等好处可以通过允许员工选择工作时间、地点和工作地点来驱动自主性。这些措施对于培养员工的授权意识至关重要,更不用说帮助实现员工所需的工作与生活的平衡了。   2020年,在留住员工时,不要只盯着年度目标 我们经常听到这样的说法:在一家公司呆了三年或三年以上的人被认为是被留用的。但他们的贡献在这些年度里程碑之后仍然很有价值。有效的员工保留策略是确保员工在工作中快乐,经常学习,感受他们对组织的贡献。布莱克表示,只要这些基本需求得到满足,员工就不必在一年或五年内另谋出路。 HR需要确保公司: 认识并实现员工的职业发展目标 通过消除基于流程的障碍来简化工作场所的体验 为管理人员配备增强参与度所需的工具 加强内部沟通,使员工与高层领导保持联系 在当今竞争激烈的劳动力市场上,这些策略对留住员工大有帮助。在2020年采取以员工为中心的态度,建立一支忠诚、高效、面向未来的员工队伍。   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Chiradeep BasuMallick 来源:https://www.hrtechnologist.com/articles/employee-engagement/6-practical-tips-for-retaining-employees-in-2020/
    离职
    2019年12月25日
  • 离职
     重度学习者在工作中更容易获得成功 文/Josh Bersin 译/杨喆   我们刚刚用LinkedIn完成了一些有趣的研究,结果表明:如果你想真正享受你的工作,那就要花更多的时间去学习。主动学习的员工感受到的压力比其他人低47%,高效和成功比普通人高39%,也越愿意承担额外责任,事实证明,学得越多你就越快乐。 我们调查了2400名专业人士,并向他们提出了一系列问题,比如“在工作中,你们将时间花在了哪里”“什么让你在工作中感到满足“。 从中发现了七个震惊又直观的结果: 1.工作本身和成长机会是最好的激励 其实你仔细想想就会明白,最鼓舞人心就的是工作本身以及成长的机会,而非免费的午餐。 我经常在员工体验研讨会上提到这一点。当然,我们希望工作环境很好,但归根结底,员工的经验就是工作本身。(注:在中东、东南亚、巴西、印度和德国,“学习和成长的机会”高于工作本身的性质。) 2.离职是因为无法学到更多 “什么会让你离开现在的工作?”在调查中,人们表示提供学习机会和成长比加薪重要的多,也比与经理的关系重要得多。 这也加强了我在过去一年里一直在强调的观点“学习曲线就是收入曲线”,一旦你觉得自己不再成长,就该找份新工作了。 3.工作时间很长,所以在工作中学习并不容易 正如我在之前的文章中谈到的,专业人士没有太多的业余时间。三分之二的人每周工作超过40小时,近四分之一的人每周工作超过50小时,所以如果你想学习和进步,最好在工作流程中就能进行学习。 4.电子邮件占据了很多时间 我们必须努力摆脱电子邮件和短信。根据这项研究,超过四分之一的人每周浪费一天的时间在与工作无关的信息上,这意味着我们需要跳出工作去学习,在流程中学习,在项目和指导中学习,否则我们将无法腾出时间。 这些显然阻碍了我们的成长和学习,所以必须强迫自己远离。 5.尽管如此,许多专业人士还是会抽出时间来学习 我们研究了专业人士在工作中学习的时间,数据非常惊人。 在这2000多名专业人士中,有很大一部分(7%)每周花5个小时甚至更多的时间学习:他们读书,上课,看课程,或者做其他事情来提升他们的技能和职业。 为何他们愿意花如此多的时间去学习?因为非常值得。 6.重度学习者比同龄人更投入、更有效率、更成功 这些重度学习者表现如何?看看数据,你会大吃一惊:他们更快乐,压力更小,更有效率,更自信,也更愿意成长。 当你观察中度学习者和轻度学习者时,也能看到相似的结果,所以即使是花一点点时间学习也很重要! 我还想指出-多学总比少学好。数据显示,重度学习者比轻度学习者的积极效果多3倍。(乌德米的新研究也证明了这一点)所以你必须抽出时间集中精力学习。 7.这不仅对你是件好事,对你的公司也是件好事 在麻省理工学院和德勤对数字转型的最新研究表明(逾4300名高管参与了这项研究),最成功、增长最快、具备数字能力的公司都有一个共同点:它们改变了个人和组织的学习方式。 这意味着要持续学习,而非一年学一次,这些表现优异的公司中,73 %的员工每六个月更新一次技能,44%的员工在不断更新技能。换句话说,今天成功的公司是那些学得快、且持续学习的公司。 如果你想拥有一个快乐、充满活力的职业,那么就需要把学习放在首位 如果你是一个专业人士,请打开你的日历,每周抽出几个小时来阅读,参加一个在线课程,或者做一个你自己的发展项目。例如,我经常在周末花时间阅读和自学一些新东西,有了LinkedIn Learning这样的工具,你几乎可以找到任何你感兴趣的话题的视频。 如果你是研发部门的领导或经理,请在你的战略中考虑这项研究。你的工作不仅仅是“教导”,还要创造一个让人们学习的环境、促进和奖励发展、寻求新的学习平台,让人们在工作的过程中学习。 正如Thomas Picketty在《21世纪的资本》一书中所说“在300多年的经济史上,促使财富分配均衡与减少不平等的最主要、最持久的机制便是技能和知识的传播。” 学习是你职业生涯的关键,它也会让你变得更自信快乐。   原文来源:New Research Shows "Heavy Learners"​ More Confident, Successful, and Happy at Work  
    离职
    2018年11月28日
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