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    星云案例丨“薪用工”咨询助力设计公司生态化用工转型 想要扩大品牌影响力,实现行业生态化平台的建设,提升组织人效,却怕成本激增?“薪用工”咨询加速行业人才整合,助力企业用工转型业务增长! 今天案例的主角是国内某顶级设计公司,出于隐私保护,我们隐去了该企业的名字,但却不妨碍为同样类型,或者有同类需求的企业,提供一些多元化用工转型的借鉴。   01、新需求,新挑战 作为中国品牌创意的领军企业之一,该公司经过20多年砥砺前行,如今已成为国际品牌创意领域的佼佼者。承揽过多个国家重大项目的品牌创意设计,屡次荣获各项设计大奖,并拥有近40项独立自主知识产权,吸纳了许多国内外优秀的设计人才,为上万家国内外企业用户提供过品牌创意咨询服务,超过一半的世界500强企业都曾是他们的客户。但随着行业新发展、客户需求多变、市场竞争格局愈演愈烈等情况的出现,公司在运营过程中出现了新的需求和挑战:行业品牌力提升 伴随着新兴企业及品牌创意热店的冲击,该企业希望注入新鲜血液,吸引更多知名设计师的加入,从而提高产品创新设计能力,打造更多优秀的设计案例,以此提升公司的品牌知名度,稳定自己行业龙头的品牌地位。成本控制 在后疫情时代各企业都在奉行的“降本”的主旋律下,即便公司想要吸纳更多设计人才,却依然希望能够控制整体用工成本。期望通过用工转型,改变现有固定设计师的工作方式或岗位职责,从而实现提升组织人效,降低固定人员成本的目的。行业生态化平台的建设 平台化的的一大特点就是:谁先做谁就最有可能越做越大。于是,打造行业创新的生态化平台,整合行业关联的人群做营销外部合作者,以满足更多设计业务的任务要求,决定了该企业能否在现有规模上实现跨越式发展。  02、“薪用工”咨询的“三板斧” 了解了详细需求,用友薪福社通过“薪用工”咨询服务,用三步解决了该企业的难题: 分析企业现状,为企业梳理组织架构调整方向和用工转型定位 在对该公司的组织架构、营销模式、设计项目分配制度进行全方位的了解后,对该公司各个层级岗位人员进行调研、访谈、数据收集,掌握了原有的劳动合同、岗位职责、绩效管理规定、日常工作项目和项目日常要求等关键资料。经过一系列的前期调研,对已有信息进行逐项分析,并根据平台化用工逻辑和以往的成功经验,制定出适合该企业平台化的解决方案。关键动作 组织架构和人力资源战略梳理 多元用工方式设计 设计个性化的用工转型解决方案 对该公司固有员工的具体工作职责进行了拆分,根据每项工作任务的特性,对可以平台化的工作任务进行了归集汇总,将仍然需要强管制的工作任务编制成新的岗位职责。该企业最初的工作模式为设计师完成各自的固定任务,通过用工转型后设计师在完成部分核心职责之外,可以通过平台自由承接任务。其他外部设计师,亦可通过该公司平台接取任务。客户通过平台发布任务,获得设计师提供的更优质、更个性化的服务。用友薪福社根据多次成功实践的社会化用工计算模型,对平台化后的工作任务进行了定价处理,基于对员工工作量提取、工资绩效细分拆分、科学激励员工方法等进行综合数据运算,制定出合理的单项任务定价。关键动作 岗位职能解构与分析 工作任务设定及定价 任务人员匹配设计  搭建生态化平台,实现项目落地 在确定组织结构优化、用工转型方案后,我们结合品牌设计行业的特点以及多元化用工的属性,助力该企业搭建自己的行业生态化平台。搭建完成后,内外部员工均可通过平台承接工作任务,实现个人收入的增加。该企业也通过行业平台化大幅提升了获客能力与服务效果。关键动作 平台设计与搭建 实施辅导   03、转型后的他们如何了? 通过搭建行业生态化的平台,内部设计师在原有工作强度下,承接了更符合个人意愿的设计项目,同时拥有了自由创作的时间,个人收入也提升了20%,该公司的设计人才受到了良好的激励。并且吸引了大量出色的外部设计师合法合规的加入该企业,形成了专业人才聚拢,成功打造了其在业内的口碑,受到了更多客户的青睐。通过此次多元化用工的转型,企业运营成本下降了23%,推动该企业在国际化发展道路上迈出了实质性的一步!
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    2021年06月02日
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    【PA】人力资本分析(People Analytics)如何改变人力资源? 人力资源部门可以通过基本的数据知识和分析培训,在转型的过程中发挥改变游戏规则的作用。 必须对员工进行培训,让他们了解数据洞察力是如何产生的,如何应用这些数据,如何确定目标受众和优先解决的业务问题。 人力资源正经历着从事务性角色到转型角色的重大转变。数字化转型促使许多组织投资于有效利用数据的技术,而人力资源部门也不甘落后。人力资本分析(People Analytics )法收集、清理和理解人才数据,通过统计洞察力来做出关于人员的正确决策,进一步改善业务成果。它是一个从过去发生的事情到未来可能发生的事情的旅程。 根据LinkedIn 2020年全球人才趋势 - "人力资本分析(People Analytics ) "是四大趋势之一,改变了你吸引和保留人才的方式。 在COVID19期间,人力资本分析(People Analytics )通过迎合员工的福祉、安全、远程工作的影响以及他们返回工作场所,帮助围绕员工体验做出关键决策。随着对什么使员工快乐、什么使他们留下或离开、什么提高生产力或什么创造参与度等信息的大量需求,People Analytics的增长是不可避免的。它是人力资源专业人士想要学习的紧缺技能之一。 除了像SPSS、R或Excel这样的统计工具提供基本的相关性、回归性等,人工智能和机器学习的先进技术正在迅速改变数据分析。它使收集、存储和处理大量数据成为可能,以确定模式和趋势,为困难问题提供解决方案,并预测未来的结果。像联合利华、微软、谷歌、IBM等公司都广泛使用先进的人力资本分析(People Analytics )技术来管理他们的劳动力,以便在人才竞争中保持领先地位。 为什么我们HR需要人力资本分析(People Analytics )? 人力资源部门需要从指标转向洞察力,以改善人员和业务决策,就像报告数字减员率以预测减员,从而及时采取纠正措施。 以下是它如何产生作用的 招聘 除了运营报告,由AI和ML支持的数据驱动的招聘可以改善招聘指标,如招聘时间、招聘成本和招聘质量。它可以通过识别最有效的来源或渠道--招聘门户网站、LinkedIn、职业网页、员工推荐、社交媒体等,来优化招聘成本。它可以根据过去的资历和评估分数预测候选人的未来表现,或者通过考虑社交媒体帖子、技能组合、经验、推荐等数据点,预测被动候选人在接触时的流失率。您可以通过聊天机器人形式的24*7数字援助来提高您的雇主品牌和候选人体验,通过使用自然语言处理来回答关于角色和公司的常见问题,从而降低申请失败率。使用基于数据点的ML算法,可以实现自动寻找、匹配和排名候选人。 学习与发展 随着对灵活的劳动力的需求,培养员工的能力已成为所有组织的优先事项。随着对数字化学习的重视,Covid之后,LMS和其他人工智能支持的工具已经出现,为学习和发展的绩效测量和评估提供报告和分析。人力资本分析(People Analytics )可以帮助推荐一个基于技能差距、职业道路、或员工技能提升、技能再提升、或跨职能技能需求的个性化培训计划。 员工在LMS上的登录次数或时间可以表明员工对推荐项目的参与程度,或者哪些课程对员工的技能组合有价值。学习内容和体验的质量可以通过参考员工的反馈、参会人数、测试分数、完成率、首选的授课模式--演讲、教师授课、电子学习等来持续评估。学习数据的洞察力可以进一步帮助改善员工的学习体验。 持续的绩效管理、参与和保留 用于评估绩效的实时数据分析使管理者能够不断向员工提供及时的反馈,确定技能差距并促进其职业发展。员工的参与度可以通过利用从员工满意度或参与度调查、绩效评级、缺勤、离职率或留任面试中提取的数据来确定。 你可以通过与年龄、在公司和角色的任期、参与度调查结果、报酬、自上次晋升以来的年限、绩效评级、工作满意度、旅行时间等数据点相关联,预测哪些员工可能离开,何时离开,以及为什么离开。可以利用离职面谈中报告的原因或任期等数据点来确定导致员工流失的原因,以及可以及时采取哪些纠正措施,利用数据建立留住员工的策略,以防止高流失率成本,拯救高绩效员工。 如何在人力资源部门建立一个数据驱动的文化 根据德勤2019年 "成为洞察力驱动的组织调查"--对数据驱动的洞察力和决策具有最强文化导向的组织,其大幅超越业务目标的可能性是两倍。" 人力资本分析(People Analytics )帮助组织量化人员和业务成果之间的关系。培养一种文化是至关重要的,在这种文化中,数据驱动的指标和洞察力在解决业务问题时获得更多的可信度。要在人力资源部门建立一个数据驱动的文化,下面提到的方面对实现商业价值至关重要。 数据 为分析而输入的数据的质量在获得有意义的见解方面起着主要作用。具有准确性和一致性的干净和可靠的数据是数据处理的食物。人力资源部门用于分析的数据来源包括员工数据(人口统计)、年度员工参与度或满意度调查、绩效评级、工资数据、人力资源信息系统、ATS招聘报告等。 数据安全和隐私是最重要的,因为必须负责任地处理雇员或候选人的数据。数据治理与数据道德章程应该到位,以指导如何收集、分析、存储、使用员工数据,并将其分配给相关团队,只为完成所需的任务。如果员工相信你在用他们的信息做什么,它将解决什么业务问题,预期的结果,以及你将如何衡量给人们和企业的洞察力或建议的成功,那么数据驱动的文化将得到推动。 人力资本分析(People Analytics )是收集数据并将员工数据与其他业务数据整合,以产生可操作的见解。例如--员工参与度与员工绩效直接相关,而员工绩效最终会影响业务成果,如销售,通过评估销售数字的变化来评估销售团队的培训前和培训后的绩效。孤岛上的数据可能无法达到分析的目的,必须与其他业务功能整合,以回答相关的业务问题。 人力资源部门和企业之间的合作。 如果没有领导团队的支持,一个以数据为导向的文化是不可能的,因为他们对人力资本分析(People Analytics )的潜力和业务成功的需求深信不疑。人力资源部门需要与内部业务职能部门(IT、财务、运营、销售和市场等)或团队建立桥梁和培养信任关系,甚至在需要时与外部供应商建立联系,以推动数据驱动的决策。 人力资源部门必须向关键利益相关者展示基于证据的讨论,说明数据究竟如何使每个职能部门或团队更加有效和高效。从直接影响业务的小型数据项目开始,并好好执行,以获得领导层的认同。基础应该是解决业务问题,以及业务是否已经准备好根据洞察力来采取行动。你的文化应该奖励以数据为导向的思考,以找到解决业务挑战的方法。 技术 现在有了大量的数据,先进的软件,人工智能,ML和RPA,已经增强了预测和规定的分析能力。基于数据点的机器学习算法有助于识别模式,为员工创造个性化的体验。根据Nucleus Research的研究--投资于分析的回报是每投资一美元就有13.01美元。根据分析数据的需要,投资于更好的技术,将推动人力资源部门对数据的使用,以获得洞察力并节省时间或精力。 具有多学科技能的人力资本分析(People Analytics )团队。 由人力资源业务伙伴、数据科学家、研究人员、统计学家、顾问和技术专家组成的团队的正确组合是在一个组织中建立人力资本分析(People Analytics )功能的关键。这个团队应该有足够的能力来开发一个假设,将数据转换成可操作的见解,通过数据故事或数据可视化进行沟通,并在适当的时候向企业提供数据驱动的预测或建议。 人力资源部门可以通过基本的数据知识和分析培训,在转型的过程中发挥改变游戏规则的作用。必须对员工进行培训,让他们了解数据洞察力是如何产生的,如何应用,如何确定目标受众,优先考虑需要解决的业务问题等。它可以创造更多关于数据分析功能的实践方面的意识,培养一种由数据驱动的文化。 实施人力资本分析(People Analytics )或发展数据驱动的文化当然不是一条容易的道路,围绕数据质量、文化障碍、技能差距、技术、数据沟通、领导支持和投资等方面的挑战。但是,如果企业想让人员成为竞争优势的来源,想吸引、发展和保留高绩效的员工,他们就必须释放出数据的力量,做出能使企业成功的人才决策。人力资本分析(People Analytics )可以影响所有的关键利益相关者,利用员工的生命周期数据,得出可以推动收入的见解,使人力资源部门成为像其他业务职能部门一样的战略伙伴。 作者:Nidhi Negi Dixit 来自 humancapitalonline
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    2021年05月04日
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    大咖说丨趋势、概念、创新?全景数字化将连接人力资源数字化转型的未来 “共享员工”大火的背后,是什么在发生改变?数字化时代,人力资源的定义正在被颠覆。顺应趋势?制造概念?创新开拓?为此,我们需要怎样的人力资源数字化转型?以下为易路人力资源科技联合创始人兼总裁缪青先生与易路人力资源科技首席技术官陆玮先生的主要演讲内容。“共享员工”大火,影响人力资源配置效率决策的因素正在改变2020年,新冠疫情带火了一个词,这个词叫做“共享员工”。“共享员工”大火的背后,反映的是数字化浪潮下,人力资源代际和人力资源配置方式正在发生变化,95后已经成为职场主力,他们是伴随着互联网成长的一代,追求更加便捷、多元的工作体验。在多变的环境下,影响决策的因子越来越多,企业需要做出决策以提高人力资源的配置效率,依靠人力演算很难实现。举个例子,原先的EHR产品是ERP的产物,是面向流程的产品,将无法应对当今时代发生的变化。 数字化衍变,正在重新定义人力资源 多算胜,少算不胜。这句话出自2000多年前的《孙子兵法》,意思是在发生战争等关乎国家民生的大事件时,做出任何重大决定之前,都需要事先进行推演。 1991年,海湾战争出现了人类历史上第一个数字化师,美军的第四师,每个作战单元大到一辆舰船,小到一个士兵,都配备计算机,以定位自己、战友和敌人的位置。指挥官可以根据战场的动态信息进行实时演算,从而做出有利于战局的下一步决策。一个数字化师的战斗力有3-4个常规师的战斗力,这就是数字化的威力。 技术发展至今,大数据、微服务、机器学习、边缘计算分布式应用等,实现语音识别,图像、视频识别、物联网、移动互联网……链接的能力导致数据成几何倍数上升,所以需要更强大的算力。数字化正在重新定义人力资源工作,带来的直观变化是通过系统来减少HR事务性工作,包括员工的入离调转、合规的风控等,从而去做更加有价值的工作,帮助企业做出决策。 应对变化,我们需要新一代的人力资源数字化转型为了应对这种变化,易路推出下一代产品,以人为核心,通过人力资源全景数字化为企业赋能,主要应用于人力资源的四大场景:360°员工数字画像 提及人力资源,我们经常应用的场景为人才画像、人才发展、人才盘点等。放在更长远的历史视角下,我们的古人也具有相应的智慧。有一本叫《冰鉴》的书,据说是曾国藩一生鉴别人才的经验总结,通过观察人的面相,判断他是否正直、敬业、忠诚、孝顺、有担当…… 在现在看来,“以貌取人”其实是不可取的行为,然而对于人力资源管理来说,实际也存在着“以貌取人”的情况,很多时候,我们对人才对组织的判断,仅仅停留在在“冰山之上”。从上面两个关于人和组织的画像冰山模型,我们可以认识到,传统的人力资源管理方法和系统所面对的挑战:冰山模型水面上的人才画像分层,基本属于“相对静态的”、“容易被记录的”的标签,例如学历背景、工作经历,社会关系,专业技能等等;水面下的,则属于相对“动态变化的”、“不容易被记录”的标签,即便可以被分别记录,但又来自于多个数据源渠道,分散且不统一,不容易被整合与呈现,例如价值观、敬业度、同理心、领导力、满意度、离职倾向、薪酬外部竞争性等等。某种程度上,我们似乎面对如曾国藩一样的挑战和难题: 管理大师彼得德鲁克说,“你没有办法衡量,就没有办法管理”。透过这个模型,我们进一步分析,是通过原先那些主观评测,还是通过一些基于行为的客观标签来进行人岗匹配?人才的选拔任用能不能应用线上的数据实现智能推荐?当企业的组织跨地域,管理模式、文化不尽相同的时候,企业需要达成理念的统一、制度的统一以及流程的统一。 灵活支持组织扩张易路的客户中,有一家规模很大的互联网女装企业,正在积极拓展海外市场。海外市场策略制定出来之后,最重要的是如何从现有几千名员工中挑选匹配的人才?需要搭建怎样的团队?如何能够快速搭建? 与易路合作之后,该客户引进易路的People+系统,通过对多个组织形态、架构的匹配度、资源配置、总体人力成本等进行多维度的比较,不仅可以看到时间轴上的组织架构及其动态变化,而且可以根据战略需要,协助企业计划和设计未来的组织架构,以此,快速做出决策,选择最优解,从而与海外市场的拓展战略协同。 易路People+系统所实现的是,根据不同地区市场的特点和要求,通过数字化标签完成人才画像、人才盘点、人岗匹配,并对齐战略目标,搭建不同的组织形态和架构。 人才保留与激励 在互联网教育行业,易路有一家居于国内领先地位的客户。由于互联网教育行业变化、发展迭代非常迅速,整个行业的人员流失率非常高。但这家互联网教育企业人员流失率远低于同行,尤其是它的核心关键人才和高潜力人才。秘诀是什么? 该客户通过应用易路的产品之一“薪智”,通过大数据和智能算法引擎,采集超过一亿三千万的薪酬样本数据,帮助企业对标不同市场、行业、地区、岗位等数据对象的薪酬水平,智能分析外部薪资水平和内部员工薪酬数据,有针对性地调整核心关键人才和高潜力人才的薪资福利和激励,提升其薪酬的外部竞争性,以减少这两类人才的流失率。 即时激励-佣金管理 在物流运输行业,易路同样有一家行业领先的客户,它的一线员工薪资结构为基本工资+佣金,其中最重要的组成部分是按件计算的佣金,也就是员工按照完成物流快递的数量获得灵活变动的收入。这家企业如何做到让员工实时掌握自己的佣金情况,达成即时激励? 该客户通过易路的即时激励佣金系统,能够针对复杂的佣金体系,运用流处理的计算技术,即时对接企业的运营、财务等系统,做到实时计算,即员工在每完成一笔业务之后,几分钟之内就可以看到可获得的佣金。不仅如此,该系统设置了激励规则,在完成定额业务之后,员工的佣金比例将会提升,其工作满意度和积极性将得到提高。支持易路产品升级的下一代成熟技术究竟是什么坚实的数据底座 首先是坚实的数据底座提供算力,主要是针对一些经常变动、需要实时处理的数据,将流处理和批处理结合的一种算力。流处理相对动态,比如佣金、计时计件工资数据,批处理相对静态,比如说考勤、财务数据,两者的混合能带来什么?易路提出的实时动态计算,预测企业下一步的趋势,帮助企业做出决策。 数据的追踪溯源来自于源数据管理,从源头保证数据的质量,又保障企业的数据安全。易路是中国为数不多的云原生人力资源科技平台,其数据底座本身也是云原生,它可以融合现代工业的资源及混合云、私有云的资源来进行横向的扩展,因为我们数据是持续产生的,尤其是流数据,增长、变化、交换快速。例如,易路的一家物流企业客户,每天大概有1000万笔交易,如果不能及时处理数据,当行业发生变化时,企业可能无法及时应对。 广泛的数据连接 一直以来,易路倡导为企业提供的不止是一个产品、一个软件、一个系统,而是致力于建立一个生态。e-HR的边界已越来越模糊,除了内部系统的链接,还需要对一些公有云的服务链接,例如,大家会用到数字证书、网签合同、人证合一等,也会与阿里云合作,服务于采购等。除此之外,这种广泛的数据连接还可辐射至其他业务领域,比如税务、社保等,在保障合规性的同时,完成社税规则的云端更新与定期维护。以连锁企业为例,企业通常会将一些事务性工作外包,然后聚焦主业。 在链接第三方时,需要通过订单进行追溯、结算、统计,以保证服务质量,这也是数字化的连接。不论是前面提到的共享员工,复合组织还是事务性工作外包,都需要依靠链接来进行管理。 易路致力于实现人力资源全景数字化,了解员工真实的需求,制定定制比、个性化的培训计划,提升员工体验,赋能企业发展战略。 全景数字化—— 它不止于HR使用的系统,而是服务于全体员工和整个组织的系统,从一线员工,到运营总监、到HRVP、乃至企业CEO,每一个人都会从系统的使用中获益,从业务操作、到决策分析等等。 它不止于单一的数据来源,而是通过技术创新处理多渠道、多维度,与人及人力资源管理相关的所有信息,帮助企业做出“数字驱动的业务决策”。 它也不止于HR相关事务的处理,或者简单的效率提升,而是赋能整个团队和组织,覆盖与人相关的管理领域和流程。 所以大家可以看到,今天的易路,在不断探索前行,已不止于原来的复杂薪酬管理,也不止于传统的人力资源管理系统范畴,而是运用所有数字化相关的技术、工具和能力,推动新一代的人力资源数字化转型。   关于易路 易路人力资源科技成立于2004年,致力于提供自主创新的一站式人力资源科技及服务平台,专注为中大型企业及复杂业务场景提供解决方案及服务,以人为核心,激发组织无限潜能,以科技赋能,提升企业核心竞争力,伴随企业卓越成长!易路总部位于中国上海,在北京、成都、深圳、香港、美国等地设立分支机构。通过易路人力资源科技平台,服务覆盖全球20多个国家和国内480个城市超过200万名企业用工,满足不同行业、地区企业的业务需求。欢迎登陆www.ersoft.cn了解更多。
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    2020年12月04日
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    助力国企高质量发展 安徽省属企业管理数字化转型培训班圆满举办 10月30日,主题为“加快数字化转型,助力国企高质量发展”的安徽省属企业管理数字化转型培训班在合肥开班,此次培训由安徽省国资委主办、平安集团协办,旨在深入贯彻落实省委省政府建设“数字江淮”、全面融入“数字长三角”的战略部署和国务院国资委《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》精神,加快推进省属企业管理数字化转型。安徽省国资委监事会主席董亚庆,平安集团列席执委、智慧人事首席创新官王金德,平安养老险副总经理杨峻松,平安养老险安徽分公司党委书记、总经理牛巧等出席会议。省国资委相关处室负责人、28家省属企业分管领导和信息化负责人及相关人员等近120人参加了培训,共同学习交流智慧管理经验和实践。     近年来,随着科学技术的迅猛发展和政府的大力推进,我国数字化进程不断加快,逐渐扩展到社会经济的方方面面,数据已经成为改善民生、推动经济发展的重要生产元素。习近平总书记今年8月在考察安徽时明确指出“要抓住信息技术升级迭代的契机,推动制造业加速向数字化、网络化、智能化发展,提高产业链供应链稳定性和现代化水平”。党的十九届五中全会强调,坚定不移建设网络强国、数字中国,加快数字化发展。董亚庆表示,此次数字化转型培训班是安徽省国资系统贯彻落实总书记重要讲话精神的重要举措,省属企业必须深入学习领会,坚决贯彻落实。董亚庆表示,多年来,省属企业在人工智能、物联网、大数据、数字化营销等诸多领域积累了一定基础,建成了一批数字化转型项目,但数字化转型工作仍处于起步阶段,许多方面还亟待探索和加强。平安集团是我国三大综合金融集团之一,实力雄厚,在企业管理数字化转型方面拥有丰富经验。平安集团此次所作的典型经验介绍,对省属企业来说将是一次宝贵的学习机会,希望省属企业认真学习、深入研讨,力争学有所获、学有所得。杨峻松表示,平安历来重视与安徽省的合作,在金融、科技、养老、医疗、健康管理及扶贫方面持续投入,同政府、企业建立了紧密联系。当前,安徽正面临着长三角一体化、综合性国家科学中心建设、自由贸易试验区建设等一系列重大机遇,加强企业管理体系和管理能力建设,推进企业数字化转型,将有助于国企抢抓机遇,奋力实现高质量发展。而平安经过30多年的发展,积累了一套行之有效的管理体系,确保了经营管理数据化转型的有效落地,希望能与各省属企业相互学习,共同进步。王金德结合国务院国资委"对标世界一流管理提升行动"、"落实国企改革三年行动部署安排"等相关内容,全面分享了平安集团科技创新发展现状、平安所沉淀的国际领先公司治理体系,以及在全面数据化经营转型的智慧管理实践。一路走来,平安不断学习、不断创新、不断变革、不断总结,勇做企业管理改革创新排头兵,沉淀了一套行之有效的、符合实际的中国特色现代企业管理体系,近几年更是借助数字化又全面推动了管理升级,这是支撑平安可持续高速增长的根本。其中在人力资源管理方面,他详细介绍了平安集团结合自身30年高速成长的管理实践,借助人工智能、大数据等新技术,推动人事管理从"经营和管控模式"向"科技赋能主管"转型,以CEO和管理者视角,构建了"运营提速、执行提效、创新提质"的全新智慧人事理念,打造了"118"一体化智慧人事平台。新体系和平台从传统的"为HR服务"的人事管理和功能性IT系统,升级为"为CEO和管理者服务"的人事经营和管理体系,通过"科技赋能各级主管",打通"战略、组织和人",使人力资源真正成为企业发展的战略合作伙伴,为企业打造高效执行的创新型组织。王金德最后表示,平安自身就是通过"对标世界一流"发展起来的典型代表,所以深知企业转型学习过程的不易和落地的难度。平安愿意积极参与"对标世界一流管理提升行动",帮助安徽国有企业全面提质增效、落实三年改革行动计划,为中国企业的全面崛起贡献自己的力量。在国务院推出的“对标一流”行动中,多家央企和地方核心国资企业将平安作为"对标一流"的学习对象。过去一年多,有200多家国有企业的高层到访平安,讨论交流“对标世界一流管理”、“三项制度改革”、“数字化转型”等改革探索和成功实践。平安也已经协助云南、江苏等多个省国资委举办了省属企业的数字化转型培训班。
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    2020年11月09日
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    国资委颁布国有企业数字化转型工作的指引 ◆ ◆ ◆ ◆ 日前据悉,国务院国资委为打造数字经济新优势等决策部署,促进国有企业数字化、网络化、智能化发展,增强竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力,提升产业基础能力和产业链现代化水平,颁布了《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》,部署加快推进国有企业数字化转型工作的有关事项。 ◆ ◆ ◆ ◆ 《通知》对国有企业数字化转型发展方向提出了重要指导,主要内容如下: 01、提高认识,深刻理解数字化转型的重要意义 深入学习领会习近平总书记关于推动数字经济和实体经济融合发展的重要指示精神,研究落实党中央、国务院有关政策,将数字化转型作为改造提升传统动能、培育发展新动能的重要手段,不断深化对数字化转型艰巨性、长期性和系统性的认识。 发挥国有企业在新一轮科技革命和产业变革浪潮中的引领作用,进一步强化数据驱动、集成创新、合作共赢等数字化转型理念,系统组织数字化转型理论、方法和实践的集中学习,积极开展创新大赛、成果推广、树标立范、交流培训等多种形式的活动,激发基层活力,营造勇于、乐于、善于数字化转型的氛围。 02、加强对标,着力夯实数字化转型基础 (一)建设基础数字技术平台 运用5G、云计算、区块链、人工智能、数字孪生、北斗通信等新一代信息技术,探索构建适应企业业务特点和发展需求的"数据中台""业务中台"等新型IT架构模式,建设敏捷高效可复用的新一代数字技术基础设施; 加快形成集团级数字技术赋能平台,提升核心架构自主研发水平,为业务数字化创新提供高效数据及一体化服务支撑。 加快企业内网建设,稳妥推动内网与互联网的互联互通。 优化数据中心布局,提升服务能力,加快企业上云步伐。 (二)建立系统化管理体系 加快建立数字化转型闭环管理机制,应用两化融合管理体系标准(GB/T 23000系列),以两化融合管理体系促进企业形成并完善数字化转型战略架构。 积极推进数字化转型管理工作与质量管理、信息安全、职业健康管理等体系的融合应用。 建立数字化转型诊断对标工作机制,定期开展诊断对标,持续提升新一代信息技术与企业业务融合发展水平。 (三)构建数据治理体系 加快集团数据治理体系建设,明确数据治理归口管理部门,加强数据标准化、元数据和主数据管理工作,定期评估数据治理能力成熟度。 加强生产现场、服务过程等数据动态采集,建立覆盖企业务链条的数据采集、传输和汇聚体系。 加快大数据平台建设,创新数据融合分析与共享交换机制。强化业务场景数据建模,深入挖掘数据价值,提升数据洞察能力。   (四)提升安全防护水平 建设态势感知平台,加强平台、系统、数据等安全管理。使用安全可靠的设备设施、工具软件、信息系统和服务平台,提升本质安全。建设漏洞库、病毒库、威胁信息库等网络安全基础资源库,加强安全资源储备。搭建测试验证环境,强化安全检测评估,开展攻防演练,加快培养专业人才队伍。 03、把握方向,加快推进产业数字化创新 (一)推进产品创新数字化 推动产品和服务的数字化改造,提升产品与服务策划、实施和优化过程的数字化水平,打造差异化、场景化、智能化的数字产品和服务。开发具备感知、交互、自学习、辅助决策等功能的智能产品与服务,更好地满足和引导用户需求。 (二)推进生产运营智能化 推进智慧办公、智慧园区等建设,加快建设推广共享服务中心,推动跨企业、跨区域、跨行业集成互联与智能运营。按照场景驱动、快速示范的原则,加强智能现场建设,推进5G、物联网、大数据、人工智能、数字孪生等技术规模化集成应用。实现作业现场全要素、全过程自动感知、实时分析和自适应优化决策,提高生产质量、效率和资产运营水平,赋能企业提质增效。 (三)推进用户服务敏捷化 加快建设数字营销网络,实现用户需求的实时感知、分析和预测。整合服务渠道,建设敏捷响应的用户服务体系,实现从订单到交付全流程的按需、精准服务,提升用户全生命周期响应能力。动态采集产品使用和服务过程数据,提供在线监控、远程诊断、预测性维护等延伸服务,丰富完善服务产品和业务模式,探索平台化、集成化、场景化增值服务。 (四)推进产业体系生态化 依托产业优势,加快建设能源、电信、制造、医疗、旅游等领域产业链数字化生态协同平台,推动供应链、产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同,提升产业链资源优化配置和动态协调水平。加强跨界合作创新,与内外部生态合作伙伴共同探索形成融合、共生、互补、互利的合作模式和商业模式。培育供应链金融、网络化协同、个性化定制、服务化延伸等新模式,打造互利共赢的价值网络,加快构建跨界融合的数字化产业生态。 04、技术赋能,全面推进数字产业化发展 (一)加快新型基础设施建设 充分发挥国有企业新基建主力军优势,积极开展5G、工业互联网、人工智能等新型基础设施投资和建设,形成经济增长新动力。带动产业链上下游及各行业开展新型基础设施的应用投资。丰富应用场景,拓展应用效能,加快形成赋能数字化转型、助力数字经济发展的基础设施体系。 (二)加快关键核心技术攻关 通过联合攻关、产业合作、并购重组等方式,加快攻克核心电子元器件、高端芯片、基础软件、核心工业软件等关键短板,围绕企业实际应用场景,加速突破先进传感、新型网络、大数据分析等数字化共性技术及5G、人工智能、区块链、数字孪生等前沿技术,打造形成国际先进、安全可控的数字化转型技术体系。 (三)加快发展数字产业 结合企业实际,合理布局数字产业,聚焦能源互联网、车联网等新领域,着力推动电子商务、数据资产运营、共享服务、平台服务、新零售等数字业务发展,打造规模化数字创新体,培育新业务增长点。面向企业数字化转型需要,加强资源、整合优化,创新体制机制,培育行业领先的数字化服务龙头企业,研发和输出数字化转型产品和系统解决方案。 05、突出重点,打造行业数字化转型示范样板 (一)打造制造类企业数字化转型示范 以智能制造为主攻方向,加快建设推广智能工厂、数字化车间、智能炼厂、智能钢厂等智能现场,推动装备、生产线和工厂的数字化、网络化、智能化改造,着力提高生产设备数字化率和联网率,提升关键工序数控化率,增强基于数字孪生的设计制造水平,加快形成动态感知、预测预警、自主决策和精准执行能力,全面提升企业研发、设计和生产的智能化水平。积极打造工业互联网平台,推动知识能力的模块化、软件化和平台化,加快产业链供应链资源共享和业务协同。 (二)打造能源类企业数字化转型示范 加快建设推广智慧电网、智慧管网、智能电站、智能油田、智能矿山等智能现场,着力提高集成调度、远程操作、智能运维水平,强化能源资产资源规划、建设和运营全周期运营管控能力,实现能源企业全业务链的协同创新、高效运营和价值提升。 (三)打造建筑类企业数字化转型示范 重点开展建筑信息模型、三维数字化协同设计、人工智能等技术的集成应用,提升施工项目数字化集成管理水平,推动数字化与建造全业务链的深度融合,助力智慧城市建设,着力提高BIM技术覆盖率,创新管理模式和手段,强化现场环境监测、智慧调度、物资监管、数字交付等能力,有效提高人均劳动效能。 (四)打造服务类企业数字化转型示范 着力推进智慧营销、智慧物流、智慧金融、智慧旅游、智慧供应链等建设,推动实体服务网点向虚拟智慧网点转变,打造智慧服务中心,发展基于互联网平台的用户服务,打造在线的数字服务产品,积极创新服务模式和商业模式,提升客户体验,提高客户粘性,拓展数字服务能力,扩展数字业务规模。 06、统筹部署,多措并举确保转型工作顺利实施 (一)制定数字化转型规划和路线图 结合企业实际,制定企业数字化转型专项规划,明确转型方向、目标和重点,勾画商业模式、经营模式和产业生态蓝图愿景。以构建企业数字时代核心竞争能力为主线,制定数字化转型方案,纳入企业年度工作计划,明确相关部门和岗位工作要求,加强动态跟踪和闭环管控。加快企业数字化治理模式、手段、方法升级,以企业架构为核心构建现代化IT治理体系,促进IT投资与业务变革发展持续适配。运用数字化转型服务平台(http://gq.dlttx.com),开展诊断对标。 (二)协同推进数字化转型工作 建立跨部门联合实施团队,探索建设数字化创新中心、创新实验室、智能调度中心、大数据中心等平台化、敏捷化的新型数字化组织,推动面向数字化转型的企业组织与管理变革,统筹构建数字化新型能力,以钉钉子的精神切实推动数字化转型工作,一张蓝图干到底。对接考核体系,以价值效益为导向,跟踪、评价、考核、对标和改进数字化转型工作。 (三)做好数字化转型资源保障 要实行数字化转型一把手负责制,企业主要负责同志应高度重视、亲自研究、统筹部署,领导班子中明确专人分管,统筹规划、科技、信息化、流程等管控条线,优化体制机制、管控模式和组织方式,协调解决重大问题。建立与企业营业收入、经营成本、员工数量、行业特点、数字化水平等相匹配的数字化转型专项资金投入机制。加快培育高水平、创新型、复合型数字化人才队伍,健全薪酬等激励措施,完善配套政策。 通知还提到,国务院国资委将加强对国有企业数字化转型工作的指导,组织数字化转型线上诊断,开展“一把手谈数字化转型”工作,遴选推广数字化转型典型案例和解决方案,推进数字化转型协同创新平台建设,组织数字化转型相关交流研讨,切实推动国有企业数字化转型工作。 来源:国务院国资委网站
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    2020年09月22日
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    打造共享商务服务,构建卓越职能管理,实现数字化转型升级 共享商务服务与卓越职能管理(中国)论坛2020年圆桌会议于9月11日在上海市文化广场顺利举办。本次论坛由SSFE共享商务服务与卓越职能管理(中国)论坛及DHR研究院联合主办。 共享商务服务与卓越职能管理(中国)论坛由中国人民大学商学院、西北工业大学经济与管理学院、共享服务国际有限公司(SSI)、西门子(中国)有限公司共享服务中心、北京博雅木铎咨询有限公司(博雅智库)、用友网络科技股份有限公司、上海仁云信息科技有限公司等发起成立的共享商务服务与卓越职能管理(中国)论坛(英文:Shared Business Services and Functional Excellence (China) Forum,缩写:SSFE),以同道同行为基本宗旨,视打造产学研相结合的常态平台为己任,推动中国企业共享服务转型。本次圆桌会议由用友人力共享专家薛敏辉女士主持。论坛主要发起人、用友网络副总裁张月强先生简要介绍论坛宗旨及本次圆桌会议主要内容。共享服务国际有限公司(SSI)总裁Vipin Suri通过视频会议发表主题演讲,分享如何通过共享商务服务六大趋势构建卓越职能管理,并实现数字化转型升级,为大家带来共享商务服务国际视野和前沿探讨。仁云科技副总裁叶曙光先生的主题演讲,主要分享HR共享服务平台的设计理念、蓝图规划及应用价值,通过分层服务和工单设计,实现共享商务服务在人力资源管理领域的落地,并支撑企业数字化转型升级。西门子(中国)有限公司HR共享服务中心总经理高朝辉先生从西门子应用实践出发,和大家分享西门子(中国)HR共享服务平台建设过程中的宝贵经验,充分展示西门子(中国)HR共享服务作为业界标杆和典范的魅力。本次论坛采取定向邀请形式,数十家企业HR业务负责人参加了本次闭门思享会。
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    2020年09月14日
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    大咖谈:弹性人力资源管理Resilient HR,疫情后业务转型的推动力 编者注:自疫情在4月份的时候,中国与其他地区的疫情发展就走向了不同的道路,我们很快的朝着恢复正常的道路,而西方则逐渐进入疫情的泥潭。这样导致大家对于事物的关注点发生了很大的不同。JoshBersin最近核心都在关注疫情的一些话题,有一些对中国HR同仁的价值不大了。但是这篇是讨论疫情带来的影响,对于人力资源工作者还是非常值得一读。所以特别邀请AI翻译童鞋进行了快速的编译,与大家分享。另外弹性组织,弹性公司这个词1990年的托夫勒的权力的转移中非常好的谈到了。也推荐给大家! 从疫情开始,企业领导和人力资源团队就一直处于震惊之中。哪些人受到影响?我们何时让员工重返工作岗位?我们的新工作政策是什么? 我们如何快速制定新的沟通、工作协议、培训和福利支持,以保持我们的员工工作和业务繁荣? 问题的数量是巨大的,变化的步伐是无情的。正如我们在 "大重置 Big Reset "研究中所看到的,企业一直在经历四个变革周期--通常是并行的。反应(搞清楚发生了什么);回应(立即采取行动减少危害或帮助团队);回归(回到新的工作环境或回到办公室);转型(为新的世界重新设计工作、服务和客户产品)。 React (figure out what’s going on); Respond (take immediate actions to reduce harm or help teams); Return (come back to a new work environment or back to the office); Transform (redesign jobs, services, and customer offerings for the new world). 在大型组织中,公司正在循环地经历这些阶段--取决于地理、业务部门和业务类型等因素。 在一些国家,组织仍在作出反应,而在另一些国家,员工正在返回工作场所。而在世界各地,业务转型正在发生,因为各行各业的公司都在寻找新的方式来服务客户,并以更加数字化、低接触的模式开发产品。 人力资源运营模式是如何改变的 当我们刚开始研究这些变化时,我注意到了一件深刻的事情。人力资源的整个运作模式必须进化--而且是快速进化。多年来,公司建立的人力资源团队是高效的、反应迅速的。我们组织成卓越中心,我们创建了专家角色和团队,我们建立了呼叫中心,与IT整合的业务服务团队,以及管理员工过渡的解决方案中心。而许多公司开始转向人力资源的 "产品运营 "模式--指派人力资源专业人员成为提供经理或产品经理,他们建立的解决方案会随着时间的推移而迭代,专注于不同的员工群体。 我们万万没有想到的是,一场黑天鹅危机。在这样的危机中,我们有一个暴力的、突发的、不可预知的、不对称的敌人。可以肯定的是,病毒就是这些东西。但也有其他类型的黑天鹅事件。我认为可怕的事故、重大的性骚扰索赔、巨大的社会或政治动荡,甚至是大规模的金融衰退,也可能是黑天鹅事件--而且我们可以打赌,随着时间的推移,这些事件会更频繁地发生。我们并不知道全球变暖会对大多数公司造成什么影响,所以即使是这个问题也有待了解。 必然,黑天鹅事件会改变人力资源的运作模式。现在,我们不需要建立高效、高度一致、可扩展的组织,而是需要建立快速、适应性强、易于改变的组织。这就是我们所说的弹性人力资源。 让我给大家介绍一下。 首先,弹性人力资源是基于一种优化本地行动、高度专业性、跨职能团队和实时共享数据的运营模式。 换句话说,这种模式并不是将所有的技能和专业技术集中到服务中心,而是赋予当地人力资源和设施团队权力,让他们能够采取行动。 其次,弹性人力资源奖励快速、跨职能的解决方案,可以在几天或几周内建立、启动、监控并不断改进。 在大流行之前,大多数公司都有多年的计划来推动人力资源技术、文化、职业或其他举措。现在我们必须在几个小时或几天内做出反应,因此我们需要建立新的解决方案,部署它们,监控它们,并定期改进它们。我们喜欢说我们是在 "做敏捷 "而不是 "做敏捷"--这个项目有很多这样的例子。 第三,弹性人力资源要求我称之为 "集中协调的分布式控制"。 业务伙伴现在与设施经理、IT团队和当地的安全领导合作,以确保每个国家、城市和地点都有适合其员工的政策和程序。全球性的政策制定仍然是需要的--但必须以一种适应性强、本地化的方式来实施。我们必须摆脱恐惧和风险规避等政策驱动因素,因为现在速度和适应性至关重要。这种联合政策模式至关重要,它改变了人力资源领导者和人力资源团队必须采取的行动方式。 第四,弹性人力资源建立在深厚的技能上:在人力资源团队内部和整个组织中。 正如军队已经证明的那样(军队是我们弹性的典范),各级专业人员需要永无止境地关注培训。正如我的老上司(一位前海军上将)曾经说过的那样。"在军队里,我们只做两件事:要么战斗,要么训练。而当我们不打仗的时候,我们就在训练。" 现在在人力资源领域也是如此。 想想人力资源团队要学习的新东西有多少。我们必须了解公共卫生、身心健康、家庭问题、卫生的工作场所设计,以及在家工作的工具、规则、规范和文化(看看我们的远程工作训练营,这里有成千上万的想法)。HR和整个公司必须像我们一样快速学习,这一点必须建立在运营模式中。 第五,弹性HR是建立在共同的意识上的。 这不仅意味着拥有准确、可靠、可信的数据和分析。 还意味着每天共享数据,确保每个人都有相同的信息,并实时查看人力资源数据与差旅、财务、健康数据。例如,诺基亚就整理了一个仪表盘,显示了哪些员工在路上,哪里有病毒爆发,哪里有家庭风险,这样人力资源部门的任何人都可以快速看到影响工作组或组织的趋势。我们多年来在人员分析方面所做的所有工作,现在必须变成实时的、共享的、所有人都可以使用的。(我们的人员分析课程对这方面进行了详细的探讨)。 第六,弹性人力资源意味着人力资源本身必须摒弃孤岛,作为一个训练有素的专业人员的 "池子 "来运作。 在军队中,当需要攻击敌人阵地时,团队会召集一批骨干士兵,他们走到一起,分享他们的专业知识,然后去追逐目标。人力资源部门也必须如此。这就意味着我们的团队不仅要在人力资源部门之间,而且要与IT、设施、法律,以及通常的财务部门联合起来。而新的热点话题,如种族不公或收入保护,也必须纳入每一项举措中。 最后,弹性人力资源改变了人力资源领导的角色、活动和主题。 人力资源部的CHRO或副总裁不仅是人力资源职能部门的组织者,现在更是人力资源工作的拉拉队、支持者和日常教练。现在大多数公司每周都会召开某种形式的全员会议,迫使HR领导定期对未知的问题提出新的解决方案。他(她)必须扮演一个非常积极的角色,必须支持和激励人力资源团队随着流行形势的变化而调整。 弹性人力资源支持业务转型 最后,让我用一个重要的观点来结束。弹性人力资源其实根本不是关于人力资源的--它是人力资源专业人士推动、支持和促成正在进行的业务转型的一种方式。 请记住,流行病不仅仅是一场公共卫生危机--它也是一场经济转型:你们所有人都在改变你们的产品、服务、客户体验和实际工作地点。 弹性人力资源意味着我们作为人力资源专业人员和领导者,是为了快速实现这种转型而设置的--不仅帮助人们重新回到工作岗位,还帮助公司以最快、最积极的方式转型。 在这十项实践中,包括重新设计绩效管理、围绕家庭问题调整计划,以及为招聘、劳动力规划和员工过渡创造一个远为敏捷的模式。复原力不仅仅是让人们感觉良好,或者给予人们情感或身体上的支持:而是要让你的公司也具有复原力。你的公司在将员工调入新岗位方面的能力如何?快速地对他们进行再培训,并获得对他们新角色的反馈?让他们觉得已经准备好在新的模式下支持客户? 弹性人力资源旨在以以人为本的方式实现这一切。  
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    2020年09月08日
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    仁云在成都,共享进西部,助力人力资源数智化转型升级 用友2020商业创新大会.西部峰会于8月21日圆满落幕。本次峰会吸引了数千人,庞大的主会议厅座无虚席。仁云为本次峰会准备的千份HR共享服务解决方案宣传册也被抢阅一空,充分证明用友品牌强大的宣传力和覆盖力。 在当天下午“激活组织,赋能员工,用友数字人力专题论坛”上,用友网络副总裁张月强先生做主题演讲。用友全新的数字人力管理设计及产品规划,结合丰富的案例实践,令人信服地阐述如何帮助客户打造敏捷组织,提升人才领先及文化牵引的能力。 仁云副总裁叶曙光先生的分享内容主要分为两个方面,一是对HR共享服务进行深入全面的解读,二是如何以HR共享服务为入口和支撑,帮助用户实现人力资源数智化转型升级。演讲结束以后,叶曙光先生还与多位参会嘉宾就基于任务和数字的员工自驱体系设计、高校人力资源专业课程如何引入HR共享服务等课题进行简单交流。 本次论坛还有来自美世咨询、成飞集团、华夏航空、企鹅杏仁、用友人力等多家公司的精彩分享,让与会嘉宾收获满满。
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    2020年08月24日
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    万达集团:电子签赋能HR转型,提升人力资源管理效能 “人在家中坐,合同线上签”,是今年万达集团内部广为流传的一句话。2020年2月,万达集团“人力资源电子签约平台”上线,员工只需要1部手机,3分钟就可以完成入职全流程。HR再也不用忙于准备纸质材料、打印合同、培训员工、现场签约、扫描归档纸版合同等一系列繁琐的工作,而员工也不用专门拿出半天时间在现场办理入职流程。 引入电子签技术的万达集团,如同一架数字化的高速列车,向着更加高效、智能化的人力资源服务疾速前进,再次展现出世界领先企业的创新和远见。 一、万达集团上线电子签,打造服务型人力资源 作为世界领先的大型企业集团,万达集团的产业横跨商业、文化、地产、金融,员工数量高达8万人。如今,为进一步打造数字化核心竞争力,万达集团联合北京数字认证股份有限公司(以下简称:数字认证)共同建设了贯穿整个集团的电子签平台,并率先应用在人力资源场景。 电子签作为人力资源数字化转型的一项创新性技术,是将传统的纸质签署变为电子签署,以自动化、无纸化的方式精简和规范HR流程,能够有效提高业务效率和灵活性,这正是人力资源数字化转型所追求的服务标准化、专业化、效率化。 在万达集团HR工作人员看来,电子签平台上线后,人力资源管理工作明显更加便捷了,工作效率也大幅提升,“现在大家对电子签的依赖度很高”,这种业务价值体现在很多方面。 方便签署:员工只要打开手机上的签署短信链接,经过线上身份校验和实名认证后,就可浏览合同内容,有疑问随时咨询HR,而且合同内的重要信息都已经提前填好。阅读确认后,员工在手机上手写签名就可以完成签署了,避免了紧张填错、重填一份的麻烦。 方便保存:员工电子签劳动合同后,会收到短信链接,可以将合同下载到手机,也可以发送到个人手机、电脑中进行多处备份,安全又放心,以往纸质合同丢失或污损的情况不再存在。 方便管理:电子签劳动合同后,HR可以更方便地对合同进行统一管理。需要换签续签,推送一条短信就可以解决,降低了出错的风险。同时,平台还能够对电子合同进行提醒、分类、归档和检索,使得合同管理更加安全、高效。 节约成本:便捷的数字化管理推动了人力同事时间成本的节约,无纸化的合同签署促进了纸张成本的节约。据万达集团内部统计,相较于传统纸质签署,电子签署的全流程节约了90%的工作时间,且预计一年将节约上百万元的管理费用。 电子签不仅能够支撑万达集团输出高效的人力服务,通过无纸化签署节约各类成本,带来管理效能的提升。同时,可靠电子签名还能够降低代签风险,助力万达集团人力资源打造一个数字化的信任空间。 二、让员工一次就爱上电子签,万达集团是如何做到的? 事实上,万达集团在疫情期间适时上线电子签平台,既是对国家“电子签约”政策的积极响应,担起了“少接触、多远程”的企业责任,同时也因为疫情的催化,加速了电子签在集团内部的广泛应用。 仅用2月时间,万达从集团到地方各分支机构,就已有3万名员工全面应用电子签平台,目前已完成25000+份电子文件签署,在集团多个业态实现了里程碑式的突破。为了让电子签更好地服务业务,万达集团HR团队严格按照节点推进项目,并做了大量的准备和推广工作。 员工体验为先,逐步优化部署 在规划部署阶段,万达集团HR团队邀请了各个业态的同事共同参与,统一整理出功能、体验、界面等方面的要求,并在平台部署后逐步优化。当部署稳定、功能体验完备后,先行选择试点公司进行内测,并通过员工反馈调优平台,以确保平台达到大规模上线标准。 建立培训和反馈机制 在上线阶段,万达集团HR团队提前对各个业务部门进行了多轮培训,对于员工们所担心的“电子签会不会有法律风险,电子签系统用起来麻不麻烦”等问题,统一通过专业培训解决了员工们的疑虑。培训之外,万达集团HR团队还建立了反馈的微信群,同时,设立专项检查小组,对各个业务部门的使用情况进行摸底,一旦发现有任何平台问题,集团HR团队都会在第一时间沟通解决。 严格考核供应商 在供应商的选择上,万达集团非常注重对风险的把控。由于电子签在各个技术环节都需要保证安全合规性,才能确保其法律效力、数据安全性等。因此,在供应商的资质、合法合规、技术实力、行业实践、服务能力等多项因素上综合考量,万达集团最终选择了北京数字认证股份有限公司(简称:数字认证)进行合作。 作为一家在电子签名行业耕耘19年的电子认证机构,数字认证在大型企业、医疗、金融、交通等行业推出了众多基于电子签名的创新解决方案,拥有经验丰富的咨询和服务团队。目前,万科、融创、玛氏、腾讯、京东等500强企业均选择了数字认证作为电子签服务商,是500强企业首选的电子签品牌。 在疫情期间,电子签不仅用于入职、离职等劳动合同的远程签署,还在疫情防控工作中发挥了很大的价值。例如,针对国家要求的个人疫情防控声明,万达各地公司都可以通过电子签平台在线发起声明,员工在线即可完成疫情防控声明,从而高效地实现复工复产。 万达集团HR部门表示,电子签是万达人力资源管理数字化升级的重要一步,未来还将推出一键请休假、在线开证明等更多人性化、方便快捷的功能,为整个集团提供更多、更好的人力服务。此外,人力资源是万达集团应用电子签的第一站,后续还将在全业态中大力推广电子签,以数字化技术更好地服务全业态。 结语 正如万达集团实施的数字化升级之举,电子签作为企业人力资源管理高效转型中的重要技术支撑,其价值将随着企业数字化的进程得到进一步释放。作为电子签龙头服务商,数字认证也将通过全方位的电子签技术,持续助力更多企业实现安全高效的数字化管理。
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    2020年08月17日
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    2020商业创新大会开幕,用友薪福社助企业数智化转型 8月6日,由用友主办的2020商业创新大会·南方峰会在中国珠海隆重召开,盛大发布“YonBIP用友商业创新平台”。作为用友3.0阶段的核心产品和服务,YonBIP将支撑和运行企业和公共组织的商业创新,让商业创新如此便捷。YonBIP的发布,标志着用友3.0战略实施进入第二个阶段,云服务从产品服务模式升维到平台服务模式。用友加速构建和运营全球领先的商业创新平台,并引领企业服务从ERP到BIP的跨跃式发展,带来技术驱动的又一个层次的商业革命。 发布会上,用友网络董事长王文京指出,企业应用数智技术开展商业创新,必须要突破技术、商业、成本三大屏障,呼唤能够便捷进行商业创新的平台。商业创新平台(Business Innovation Platform,BIP)是利用新一代数字化和智能化技术,实现企业产品与业务创新、组织与管理变革的综合服务平台。目前BIP在全球和中国正在快速发展,并将创造巨大的经济和社会价值,包括推动商业进步,促进经济高质量发展,以及创造新的就业机会。 作为用友集团全资子公司,用友薪福社也亮相了本次大会,并凭借社会化用工这一独特的用工方式吸引了众多客户的目光。 8月6日下午,用友薪福社合伙人、社会化用工研究院院长杨锴在《赋能员工 激活组织-智慧人力专题论坛》上,发表了《用工创新 破局当下 赋能未来——助力企业商业模式及用工配置转型》的专题演讲,并对社会化用工及其应用领域和价值进行了详细解读。 在数智商业时代,为更加快速响应客户需求,适应市场和产业发展,应对发展环境变化,提高组织效率,管控各种风险,提高竞争力,各行各业、各种规模的企业都在或准备使用数智化新技术进行商业创新,包括产品与业务创新、组织与管理变革,推进企业的数智化转型或原生发展,重塑或构建企业生存力、发展力。 而在这样的变革浪潮中,我们常见的劳动用工模式已经无法满足日益变化的发展需求,由此,社会化用工的出现,可以解决许多企业的用工难题。社会化用工是组织与个人直接建立合作或合伙关系的模式,双方遵循“风险共担、利益共享”的原则,建立平等的业务承揽合作或合伙关系。现如今,已有众多企业实行社会化用工的模式,社会化用工已经成为企业数智化转型的必然选择。 作为社会化用工的倡导者和实践者,用友薪福社利用内+外部多领域专家,和自身的社会化用工产品服务,可以为传统企业或处在社会化用工转型初期的企业,提供社会化用工整体服务解决方案,从而改变企业的用工模式,实现降本增效的目标。 未来,随着社会和企业数智化的发展,社会化用工必将会成为企业未来用工新趋势。而用友薪福社也将始终秉承着用友集团“用户之友”的使命,在全新的数字经济时代,不断探索,不断前行,帮助更多企业实现转型升级。
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    2020年08月06日
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