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    【祝贺】2020数字人力资源科技奖(DigitalHRTech® Awards 2020)获奖榜单重磅揭晓 2020年10月23日,由中国人力资源科技HRTechChina特别发起的2020数字人力资源科技奖(Digital HRTech Awards 2020)评选颁奖仪式于北京金茂万丽酒店隆重举行!现场近千位HR科技同仁共同见证了这荣耀时刻!2020年是中国数字人力资源科技突飞猛进的一年。疫情的影响加上很多不确定的因素,都极大促进整个社会的数字化进程加快。疫情下的国际环境和经济形势错综复杂,数字科技让当下的商业行为拥有更坚实可靠的数据支持系统,管理者依靠数字科技提高效率、快速决策,从而能在竞争激烈且快速变化的环境下立于不败之地!在诸多的数字人力资源科技的实践案例中,我们能够看到企业的投资得到了显而易见的回报,并且竞争者之间的差距正在逐渐拉大。数字化带来的巨大收益正使得领先者能够更快速的应对变化和挑战,从而加大这个差距! HRTechChina 研究认为,疫情促进了企业数字化进程加快。基于中国疫情得到了良好控制,中国独特的网络环境和市场带来了不一样的组织人力资源管理特色、富有远见和洞察力的人力资源领导者和HR科技行业的领先者以及富有中国特色的数字人力资源科技产品和机构,这些人、技术、组织、产品共同组成了中国数字人力资源科技的快速发展。 我们特别设立数字人力资源科技大奖对于这些机构和企业以及领导者进行表彰! 2020数字人力资源科技奖评选从9月1日启动至今,超过150家机构企业提名参与评选,经过严格的案例提交、内部评审等环节后,特别揭晓2020年度数字人力资源科技大奖的榜单如下:2020数字人力资源科技奖 机构(机构奖)2020 Digital HRTech Awards (Best Organization)  2020数字人力资源科技奖 企业奖2020 Digital HRTech Awards (Best Practice)   2020数字人力资源科技奖 领导者 2020 DigitalHRTech Awards (Best Leader)   2020 DigitalHRTech Awards 2020数字人力资源科技奖总榜单  祝贺以上所有获奖的机构企业和领导者们! 关于HRTechChina HRTechChina核心报道中国人力资源科技创新企业及产品信息,关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。同时,以原创角度独家报道人力资源科技公司和创业公司;每月关注并独家发布人力资源科技投融资数据及报告,业已成为人力资源科技领域创业者以及行业精英获取全球人力资源科技行业资讯和动态的主要渠道。 HRTechChina举办规模盛大的中国人力资源科技论坛培训和诸多的活动形式,促动人力资源科技行业的交流;HRTechChina同时关注创业项目和投融资服务,为双方搭建桥梁。 HRTechChina也拥有独立的网站,微信公众号,社交媒体账号(微博、Twitter、Facebook、Linkedin)等渠道,线上线下多途径全方位分享最新最权威的人力资源科技行业资讯和发展动态。 HRTechChina并且与世界其他知名人力资源科技组织有着密切的合作与交流,更是通过海外社交平台传播中国HR科技的声音和信息。 HRTechChina的受众不仅来自于全国各地,专访报道更推送至全球,也得到了为数众多的国外人力资源科技领域精英的关注,共同致力于中国人力资源科技的进步和发展。 HRTechChina 2019年开始发布中国人力资源科技云图以及招聘细分云图,成为企业HR采购以及中国HR科技市场的重要指南。
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    2020年10月23日
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    为什么在心理健康方面强有力的领导具有良好的商业意义 文/Pat Ashworth AdviserPlus学习解决方案主管帕特•阿什沃思(Pat Ashworth)讨论了领导力在改变工作场所对心理健康问题的看法和治疗方面的重要性,以及领导者能做些什么来实现这种改变。 有充分的证据表明,在我们的一生中,多达四分之一的人会在某个时候出现可诊断的心理健康状况。除此之外,我们知道自杀是英国过早死亡的最大原因之一。鉴于我们在工作上花费了如此多的时间,作为雇主,我们有责任帮助员工保持健康,这是有道理的。 政府发起的“改变时间”(Time to Change)和“残疾自信倡议”(残疾自信倡议)等活动有助于减少人们对心理健康的偏见。就像我们不能指望在没有帮助的情况下断腿会好转一样,我们也需要认识到,当我们的精神健康状况不佳时,能够公开寻求治疗的重要性。 对心理健康的旧观念仍然困扰着许多行业 从历史上看,工作场所的心理健康一直是一个禁忌话题,没有被公开谈论。 在有精神健康问题的地方,人们常常认为他们不适合甚至不安全地继续工作。人们一直认为,心理健康问题是一种软弱的表现,员工通常不会向管理层披露这些问题,因为他们担心被认为无法履行自己的职责。这种态度在金融服务或建筑等行业得到了放大,在这些行业中,某种程度上仍存在一种对情感脆弱保持沉默的文化。 这对这些行业的员工的心理健康可能是灾难性的——建筑工人们自杀抑郁症风险的增加就证明了这一点。没有哪个行业会把工人的身体健康和安全作为事后考虑的问题——我们需要把精神健康和安全提高到同等重要的水平。 不断变化的态度正在提高底线 优秀的雇主现在认识到,没有人能幸免于心理健康问题,而心理健康与身体健康有着内在的联系。这不仅对我们关心员工的责任很重要,也是企业成功的一个重要因素。为员工提供良好的心理健康支持,可以降低人员流失率和旷工率。它还有助于减少出勤现象,即员工因生病而上班,从而降低了工作效率、决策技能和注意力。 最终,对任何企业来说,鼓励员工保持良好的心理健康都会对企业的利润产生影响,这对任何企业领导人来说都是一个有吸引力的提议。 最鼓舞人心的领导者在做什么? 鼓舞人心的商界领袖正在引领变革。在认识到心理健康对每个人的影响的同时,他们正在推动一些举措,以改变我们在工作中对待心理健康的方式。 我们与各行各业的雇主合作过,我们看到心理健康的方法发生了真正的变化。最近,我们与一家大型建筑公司、一家NHS雇主和一家地方议会的员工一起举办了研讨会。在每一个场景中,我们发现人们都很感激能有机会谈论心理健康——每个人都会在某种程度上被这个问题所感动——无论是个人还是与朋友或家人。仅仅知道如何倾听就很重要,对员工而言,认识到企业支持心理健康举措,对于维持员工和管理者之间良好的长期关系至关重要。 这不仅需要面对面的培训——我们已经与英国一家大型超市合作,制作了一个心理健康意识的网络研讨会,让他们能够接触到不同地点的员工,这些员工可能不会从事传统的朝九晚五的工作。 我的一些建议可以提高你在公司的表现 第一步是承诺在工作场所支持良好的心理健康。这要从企业领导人的高层承诺开始。首先考虑提高人们的意识。 想想你的业务流程和工作方式——例如,在你平常121次会议中,是否有机会鼓励人们谈论精神健康? 确保你支持你的直线经理获得正确的技能和意识,以便进行良好的对话——这可能包括向业务部门介绍精神卫生急救人员——任何级别的员工,他们都接受过提供支持和指导人们寻求专业帮助的培训。 使用留言板、内部网和活动来传达您的承诺。网上有很多免费的资源可以提供帮助。 鼓励所有员工照顾好自己——挑战出勤文化,劝阻不午休的做法,给他们机会定期锻炼,保持水分和充足的休息。 以上为AI翻译,内容仅供参考 原文链接:Why strong leadership on mental health makes excellent business sense
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    2019年05月31日
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    人力分析领导者的角色-第1部分:建立能力 文/David Green 第1部分:建立团队和组织能力。 第2部分还将介绍people analytics leader的角色和职责,如何创建分析文化和分析的未来 正如我之前所写的,在人力资源分析和数据驱动决策中,成功开发和构建了可持续能力的组织具有许多共同的特点。 领先公司共有的一个特点是有一个鼓舞人心的领导者——“人力分析主管”。乔纳森•费拉尔(Jonathan Ferrar)撰写的这篇文章,收录了2017年40篇最佳人力资源分析文章。“人力分析”(People Analytics)的负责人阿伦•奇丹巴拉姆(Arun Chidambaram)列出了乔纳森描述的所有问题,他在“人力分析”领域工作了15年。在此期间,Arun帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力。 Arun当之无愧地被同行认可为该领域的主要权威和梦想家之一。他经常被邀请分享他在会议上的见解,就像他去年在伦敦的人物分析世界(见此处的亮点)和费城的人物分析和工作的未来(见下图和此处的重点)。对于那些在纽约地区的人,您将能够在4月5日的Hunt Scanlon主持的数据驱动公司活动中看到Arun(见下图)。 2017年9月,Arun Chidambaram在费城的人力分析和工作未来发表演讲 PEOPLE ANALYTICS LEADER的角色-第1部分:建立团队和增强组织能力  我很高兴Arun同意分享他在《人物分析领袖的角色》这两集系列文章中的一些见解。“第1部分涵盖以下领域: 人员分析团队所需要的技能和能力,以及这些技能是如何随时间发展的 关于团队应该如何与业务保持一致的不同选项。 进行人员分析项目的方法 开发团队成熟度的关键里程碑 关键的学习和成功的秘诀。 问1:嗨,Arun,根据你的经验,在一个人分析团队中你需要的技能范围是什么? 团队的技能和组成取决于许多因素,包括组织在分析方面的成熟度,以及团队是否也负责报告。如果我们把报告部分放在一边,我所建立和领导的分析团队将拥有数据科学、行为经济学、工程和数学背景的成员结合在一起。直接向CHRO或CHRO的一个领导团队报告非常重要,因为它向业务和人力资源部门证明了分析是人员战略的一个组成部分。 问2:团队应该如何与业务保持一致? 通常,大多数人分析团队最初都是按照部门和关键的人力资源兴趣区域进行协调的。在我的经验中,这种结合一开始可以很好地工作,但是随着业务需求的增长,您需要以不同的方式思考。您需要这样做,一方面是为了优化容量,另一方面也是为了确保团队正在进行对业务很重要的项目。对工作进行优先排序可能很快成为一个问题,这对分析人员的负责人来说是一个重大挑战。为了缓解这一问题,我采访并与人力资源领导团队进行定期对话,共同确定最重要的3-5个主题,这是实现业务和人力资源战略的关键。然后,我将团队中的一名成员作为每个主题的中小企业来管理传统和创新的分析项目。 优先考虑这项工作可能是人力分析的主要挑战。 问3:你能解释一下“传统”和“创新”项目是什么意思吗? 当然,传统工作仅限于对现有的一般人力资源项目进行微调,并利用分析来获得更大的价值,例如在继任规划等领域。相反,创新的工作包括使用新的和新兴的方法,如组织网络分析(ONA)来帮助解决业务问题。你如何平衡你在每个项目上花费的时间取决于你的组织成熟度。 下面的图1说明了组织成熟的重要性。图上的顶线显示分析能力以指数速度增长。底线代表了人力资源消费者的意识,从我的经验来看,这一意识增长得更不规律,而且速度也更慢。知道你适合的地方和差距的程度有助于传统和创新之间的过渡和平衡。 图1 -了解你的适合程度和差距的程度-人分析的组织成熟度(Y轴=投资/成熟度/产品等);X轴-时间)-来源:Arun Chidambaram 2月13日与Arun一起参加网络研讨会,与Stela Lupushor和Antony ebel - ebanda一起讨论组织网络分析(ONA)的实际应用。 问4:团队的结构是如何随着时间演进的?这与组织成熟度有什么关系?  好的问题和团队结构是我非常感兴趣的话题。不用说,团队的结构会在公司之间有所不同,但我相信组织成熟度的水平在这个结构随着时间的发展过程中也扮演着重要的角色。 我使用的模型(见图2)描述了我在这个领域的想法: 图2:人员分析团队结构和业务一致性的演进(来源:Arun Chidambaram) 部门一致  一个典型的人力资源结构有一个商业伙伴支持每一个业务,包括奖励和多样性等专业领域。我所见过的最常见的人员分析结构将一个团队成员与支持一组业务单元/部门的HRBPs联合起来。随着你的组织趋于成熟,需求将远远超过供给,而这种结构有崩溃的危险。 人力资源主题一致  组织你的团队的第二种方式,除了部门一致性之外,是了解公司的关键人力资源优先事项,并使你的团队专注于这些关键主题,如员工规划和人才预测。这种方法可以帮助您确定工作的优先级,并在一定程度上解决需求海啸。然而,就像在业务单元/部门一致中一样,随着人员分析能力的增强,这种结构将无法维持需求的强大力量。 中小企业一致  最后,随着需求的增长和成熟度的不断提高,我认为人员分析功能将需要划分为两个主要领域:1)面向客户;ii)主题专家(或非客户端)(见图3)。 图3 -将人员分析团队与主题专家和面向业务的顾问组织起来并进行对齐(来源:Arun Chidambaram) 在此模型中,人员分析团队中面向客户的团队与业务部门和HRBP建立联系,以了解问题,管理项目并运行事后分析和干预。虽然这个团队应该具备基本的核心分析技能,但他们的专业技能将更侧重于咨询、讲故事、沟通以及项目和项目管理。 中小型企业(或非面向客户的角色)需要跨关键学科的深入主题专业知识,如数据工程、研究和数据科学、实验和设计思维、可视化/报告和技术。我设想每一个中小企业都是由一个致力于自己专业领域的人领导的。 如今的团队结构通常会让成员同时面对双方(中小企业和客户)——这种模式的潜在挑战是,当一些分析师在决定专攻哪个方向时,他们会发现很难放弃另一方。 问5:根据您的经验,在组织内建立一个坚实的人员分析基础的关键里程碑是什么? 根据我的经验,我将把它归纳为五个主要里程碑: 建立一个可持续的和长期的分析能力,重点是交付业务结果 与业务中的其他分析团队建立紧密的合作关系,并开发一个实践社区来共享过程、技术和科技。 开发一个严格的5步方法,所有项目都要涉及,这对成功至关重要 建立与法律和数据隐私的关系,以便更好地理解人才分析中数据的使用 建立一个人才分析实验室,测试分析思维,并尝试新的举措,如组织网络分析(ONA)  问6:请您提供您的5步研究方法的更多细节,以及它是如何对您的成功至关重要  每个潜在项目的方法始于人力资源和业务同事之间关于问题声明的对话,遵循五个严格的步骤,从撰写研究建议到支持业务进行事后分析,并参与下面图4所示的行动后审查。 图4:People Analytics的五步研究方法(来源:Arun Chidambaram) 这五个步骤可概括为: 问题范围——这一步涉及到与人力资源或相关团队成员沟通,以了解业务问题及其影响 概念设计——对于每一个被接受的研究提案,我的团队会制定项目的概念设计 数据——收集和管理来自调查业务问题所需的各种来源的数据。 分析——这是我们花时间构建、分析和测试模型的技术步骤 Post hoc -这个关键步骤包括评估干预的影响和测量结果/ROI,以及检查模型是否符合规范,并在必要时进行必要的调整。 这5个步骤的方法有助于团队、人力资源和业务客户对业务问题达成相互理解,并以有效和及时的方式解决问题。 问7:在构建组织能力和领导人们分析功能时,你遇到过哪些典型的挑战和关键经验?  在我工作过的机构中,建立本质上是一种新能力的做法,既有回报,也有挑战。关键经验包括: 理解组织的分析成熟度(参见图1和对问4的响应)对于保持这种能力是绝对重要的 平衡定性和定量科学 与法律和隐私密切合作——不要认为你的人力资源团队应该或确实知道关于数据隐私规则的一切 区分分析和报告——两者都很重要,但是您需要清楚您的愿景和人员分析的目标。 为人员分析团队创建正确和最优的结构来支持业务目标 倾听人力资源利益相关者和商业同事的意见,并加强合作 在工作中保持透明,专注于你正在做的事情,而不是你如何去做。 以上内容由AI翻译,仅供参考 原文链接:https://www.linkedin.com/pulse/role-people-analytics-leader-part-1-building-capability-david-green/
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    2018年07月20日
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    听听前美国总统奥巴马给领导者提的三项建议 来源|Forbes 2018年5月7日,前美国总统奥巴马在圣地亚哥召开的人才发展协会年度国际会议与博览会上登台亮相。现场观众座无虚席,他们一大早便在会场外面排上了长长的队,只为听听前总统在上午5点20分说的话。 如果你不熟悉ATD或者其他年会,你只要知道那是一个充满专业人员的地方就行了。他们常常担任当代组织的润滑剂,帮助员工发展现有岗位和未来岗位。 接着我们继续回到前总统的讲话,奥巴马的发言没有正式主题或者任何准备好的笔记,但基本上可以总结出三点: 使命 包容性 价值观 一 “想想你能做什么,而不是想做什么,”奥巴马说。他敦促领导人考虑使命的概念,而不是寻求一个花哨的称号。作为领导者,当你能够帮助那些团队的领先者挖掘最佳自我时,你正在帮助他们发展个人和角色的使命。 当我们设定一个例子,在这个例子中,我们的单一使命是攀登企业阶梯,那么这个头衔的真正目标是什么?是否要获得一个舒适的角落办公室,或者六位数/七位数的工资,或更多的人员,还是更大的部门预算?结果很可能会成为一种职业,最终不仅会感到空虚而且缺乏真正的意义。 奥巴马很清楚。如果你寻求一种以目的为动力的生活和事业,那么自然会带来回报。当我们首先寻求金钱,权力和权利时,这是一种值得追求的生活吗? 二 虽然奥巴马并没有使用包容性这个词,但他用一个轶事故事描绘出了丰富多彩的“包容性”肖像。 奥巴马表示,在白宫的岁月里,他几乎每天都会处于一个由各部门机构,游说者,利益相关者等领导人围绕的内圈中。 奥巴马说:“那些助理会把笔记和信息传递给主桌上的领导人。”他开玩笑说,正是在外围圈的人才是真正知道什么正在发生的人。 然而,即使在决策时,奥巴马给出的建议也是尽可能包容。奥巴马表示,他经常会呼吁那些坐在“外围圈子”上的人提出意见,想法和反馈。这可以教给我们所有人一个被称为跳跃级包容性的概念。 当我们不仅听取那些在“内圈”上的人,而且还倾听那些向主桌领导汇报的人时,我们会有相当大的收获。当我们跳过直接报告,并从这些链条的下游寻找信息或意见时,它可以提供出色而且往往不为人知的见解,从而使你的最终决策更加准确。 三 奥巴马总统的最后一条建议与价值观有关,这也正是我们的社会赖以存在的基础。 当我们诚实,善良,负责任,慷慨,尊重他人时,好事情必然会发生。奥巴马提醒我们,当我们是以好的价值观为基础的时候,这也意味着我们主观的想法值得赞扬,而不是因为我们存在的事实。 当他向右看时,他开玩笑说:“这是一张桌子。我们需要大家都同意这是一张桌子。这是事实。” “价值观会让你度过难关和美好时光。它们是赋予你的意义和目的的东西。组织需要帮助人们成为更好的表演者,听从他们的内心。“ “进步并非不可避免,”他补充说,“但是,我认为,如果我们在日常运作方式中灌输目的,包容性和价值观,进步是不可避免的。”   以上内容由HRTechChina AI编译,仅供参考
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    2018年05月09日
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    我用 30 年的时间,为企业选择 CEO 总结出 4 条秘笈 注:出生于 1939 年的印裔美国人拉姆·查兰,是当代最具影响力的管理咨询大师之一。迄今为止,他服务过包括通用、杜邦等在内的多家全球一流企业,而且还有 20 余部著作,其中最有影响力的有:《执行》、《领导梯队》和《成功领导者的八项核心能力》等。近日,他结合自己 30 余年的职业经验,专门撰文阐述了企业在选择 CEO 时应该把握哪些原则。 来源: hbr.org 作者:拉姆·查兰 编译:虎嗅 对于任何一家公司而言,选错 CEO 都意味着灾难的开始,其后患之大、危害之深,足令训练有素的团队和苦心匡扶的董事会费尽心血也无法弥补。近几十年来,这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归之前的苹果,以及梅耶尔执掌下的雅虎,都是活生生的例子。然而时至今日,还是有公司重蹈覆辙。   为什么有些董事会能慧眼识人,而有些却不辨菽麦?在近 30 年的职业生涯中,我曾以顾问或者选拔委员会成员的身份,参与过美、中、日、欧等地许多大公司换帅的过程。我曾亲眼目睹过谁选择了“下下签”, 而谁又决断英明。 这些年的观察告诉我:正确的抉择往往只出自一两位德高望重的董事之手,他们是真正的伯乐(下文将这类董事统称为“伯乐型董事”)。能与他们共事我很幸运,因为我能从旁偷师。 根据我的经验,伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度,这其中包括: 下苦功,彻底弄清本公司在目前状况下所需 CEO 的必备特质; 对候选人的出身(即从业经历)持开放态度; 对候选人进行深入了解,以敲定最后人选; 容许当选者不完美。 对选择 CEO 这件大事而言,严密的筹划固然必不可少,但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时,起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的,伯乐们往往会: 一、量坑找萝卜 中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”,反过来讲,一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以,先量坑(摸清公司的实际需要),再找萝卜(列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥),是绕不开的首要环节。 董事会理应常备一份 CEO 候选人名单,以便公司在遭遇危机时能有备无患。不过事实是:万一真有不测发生了,伯乐型董事往往会当机立断,彻底抛弃这份名单,只从公司的现况和未来出发,判断出能拯救公司的人,到底应具备哪些特质或能力。也就是说,他们不会眼睛一闭、大手一挥,列出一份成功 CEO 们普遍具备的特质,然后让人照样儿去找,而是会先彻底摸清公司的实际情况,并据此列出所需 CEO 的必备特质(不要求全责备,抓关键即可),最后按图索骥,直至找到那个最佳人选。   每个公司都有一本难念的经,因此对 CEO 必备特质的要求也各不相同——尤其在临危之际,能快速罗列出所需特质显得尤为重要。 譬如一家传统零售企业,它需要的也许是能与亚马逊的贝索斯对阵的 CEO。这类 CEO 要有能力提升端到端的客户体验,谙熟数据创新(譬如能带头研发库存跟踪系统,或者建立以数据为驱动的物流系统等等),并且有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。再譬如一家传统娱乐公司,它需要的可能是能为自己积聚数字资产的 CEO,这类 CEO 能打造出专业团队,利用数字技术和各种算法把公司推向前锋,并对资源和人力做出必要变革。再譬如一家汽车零部件供应商,它的 CEO 可能需要具备相当的专业知识,能参与制定行业标准和发展方向,并有能力带领团队研发先进技术,提升公司的核心竞争力,最后,还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。   所以,寻找完全吻合公司需求的 CEO 绝对是项艰巨的任务。为了不负所托,伯乐型董事通常会花很多时间,彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化——哪怕现状是荆棘丛生、复杂多变,他们也会将其一一厘清,理出公司的实际所需并对其进行反复论证;此外,他们还会阅读专业报告、请教行家,并会咨询外界专家以拓宽自己的思路等等。   总之,如果把寻找 CEO 比成一场探路的话,他们无疑要比董事会中的其他成员走得更深、更广。 IBM 的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代,在约翰·埃克斯的错误领导下,该公司遭遇了前所未有的危机,到了 1993 年,IBM 已经走到了坍塌的边缘。这时,两位董事会成员——Capital Cities/ABC的前任 CEO 汤姆·墨菲和强生的前 CEO 吉姆·伯克临危受命,开始为 IBM 另觅掌门。他们花了一个月的时间,遍访全球专家和客户,利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认:公司的问题与其说是技术上的,不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的 CEO 人选,但却断明:是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届 CEO 的决定性因素了。当时,整个行业的新闻界都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休,甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果 CEO 的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森,以及时任摩托罗拉 CEO 的乔治·菲舍。但对这些人物,两位董事统统不予理会。他们明白:IBM 需要的 CEO,应该既具备有目共睹的商业头脑,又能以客户为导向,而且,他还有能力让 IBM 这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。 这两位董事先是相中了当时通用电气鼎鼎大名的 CEO 杰克·韦尔奇,结果被拒了;后来他们又问通用能否收购 IBM,当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司(AlliedSignal)的大当家拉里·勃西迪,没想到也无功而返。最后,他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在为烟草公司雷诺·纳比斯科效力的郭士纳,曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。由于不满于自己在那比思科的境遇,郭士纳最终接受了 IBM 的任命。后来的历史证明,郭士纳成了 IBM 的救世主。 IBM 前 CEO 郭士纳 图片来自 Quotesgram 郭士纳上任后,几周内便给 IBM 号准了脉:1、大型计算机业务犹可继续;2、企业开支过于庞大;3、产品定价亟待更正;4、IBM 无需分拆,相反,能够给客户提供全方位的产品组合正是其优势所在。同时,他还断定 IBM 应该从硬件向软件和服务转型,与对手们的产品兼容,并且还要打击官僚主义以提高企业的运作效率。   雷厉风行的郭士纳很快宣布产品平均降价 30%,同时削减了大约 70 亿美元的开支。效果是立竿见影的。截至 1993 年第三季度,IBM 已经可以轻松偿债;1994 年,80 亿美元的年亏损已经转变成 30 亿美元的年利润;1996 年,IBM 的股价较三年前翻了一番多。此后,该公司的市场表现年年翻新。凭借创造的巨大价值,IBM 最终再次成为美国乃至全球的业界领袖。   除了 IBM 外,苹果在这方面的经历也很值得一提。1997 年的一天清晨,我接到了时任苹果首席董事的爱德·伍拉德的电话。那时乔布斯离开苹果已有12年之久,在这期间,该公司连换了三任 CEO,但其业绩却连年衰退,市场份额也逐年缩水。破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年,他希望我能在这时出手相助,看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔是否有兴趣收购苹果。   结果,我们结结实实地碰了个钉子。戴尔不但拒绝了我们,还在不久后的 ITxpo97 大会上向一干技术专家们大张旗鼓地宣扬:苹果应该关门大吉,把钱全部还给股东。   是的,当时包括康柏、AT&T 和IBM 在内,没有任何人打算收下苹果这个烂摊子。   所以,只有孤注一掷,换 CEO 了。伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问,苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行,它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高,但因其易用性和独特的科技之美,苹果已经成为大批用户的专宠。   因此,伍拉德最后断定:苹果所需的 CEO 应该天赋异禀,能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验。这位 CEO 应该是创新者,也是游戏规则的制定者。按照这一标准,伍拉德又给我打了电话:“你认识这样的人吗?”“不,不认识。”“你觉得把史蒂夫·乔布斯请回来怎么样?” 曾被赶出自己公司的乔帮主  图片来自 cphdox.dk 乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的 NeXT 电脑公司正在挣扎求生,而同样出自其手的皮克斯动画却已成功 IPO,活得甚是春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现,他的直觉是对的:乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。   后来,伍拉德与董事会成员频频碰头,并以详实的数据告诉他们:苹果正在迅速衰退。最后,董事们全体同意:换掉现任 CEO,请乔布斯归山。为了确保过渡的顺利完成,伍拉德担当起乔布斯的亲身指导,甚至在乔布斯致电到他家时,他妻子都会这样喊他:“爱德,你儿子的电话!”   后来,我们都知道乔布斯回归后的结果了:iPhone 和 iPad 横扫千军,而苹果也成了全球最值钱的公司。   对于这一结果,伍拉德这位首席董事功不可没。因为他在决定换帅时,认准了苹果在灵魂上的需要。 反面例证 如果一开始就按照自己的臆想去挑选 CEO 会怎样?恕我直言,中国一家大型房地产公司就这样做过。当时,该公司的董事长雄心勃勃,急于快速扩张。他借重贷买了大片土地,快速兴建了许多公寓和办公楼。结果,楼盘的质量参差不齐,空置率也越积越高,最后,现金流的表现日益低迷,整个公司都感到压力重重。   终于,这位董事长决定请一位 CEO。可直到那时他都一心认为:公司应该快速扩张,应该从香港获取大量融资,然后在两年内就 IPO。在这种心态的左右下,他请来了一位在香港业界业绩斐然的领袖级人物,而对方也做出了承诺,说将尽快融到资,尽快准备 IPO。   四个月后,这位 CEO 证明自己失败了。与此同时,该房地产公司内部的问题也是日益严重。最终,董事长辞退了自己亲自挑选的 CEO,同时认清了公司的真正所需:下任 CEO 要能尽快卖掉积压的房产、削减企业开支,并且有能力号令所有的项目经理与总部合作,尽快增加现金——至于 IPO,可以往后搁一搁。很快,符合这一要求的 CEO 上任了。几个月后,公司在各方面的执行力大幅提升,而现金持有量也大幅增加了。 二、保持头脑开放 在拟定最后候选人名单时,伯乐型董事都会清空自己的成见。他们明白,在这个飞速发展的商业世界,公司的需求有可能一夜之间彻底改变。这种情况下,他们常备的那份候选人名单就可能成为废纸一张。所以,摒弃固有的偏见并保持头脑开放至关重要。他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的,在这种前提下不断缩小选择范围,直至最终圈定那个Only One。   值得肯定的是,许多公司在未雨绸缪(即制备 CEO 候选人名单)时还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。他们会在开会期间观察这些领队的演示与讲话,会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈,也会不时拜访他们的工位,看他们如何与团队共事。但在这一过程中,董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。   我曾目睹过某些董事在“一面之缘”后,就对某人形成了根深蒂固的看法——尽管后来的事实多次证明其看法是错的;我也曾目睹过某些董事格外追捧某位显然不够格的候选人——只因为此人曾在开会时做过非常成功的报告。 所以,董事会实在应该沉下心来,扎扎实实地摒弃偏见。 所幸,伯乐型董事们总是力求客观。他们不认为元老级人物或现任 CEO 的举荐就一定正确,也不认为最佳人选就一定要是“自家人”或一定要是“外来户”。许多董事出于尽职,往往会参考猎头公司的意见,这本是无可厚非的。不过首先,对于猎头公司的举荐董事会不可不谨慎,而猎头公司本身也应该先摸透某公司对 CEO 应有的要求,才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。其次,在考虑猎头公司举荐的外援时,董事会要谨记:切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。   众所周知,Verizon 的前任 CEO 伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物,此人尤以擅长挑选 CEO 而著称。他注意到,现今有一种趋势,就是很多人都认为只有“外来户”才能当好 CEO(当然据我看来,也有一些人完全相反,总偏爱自家人)。塞登博格很聪明,他总能不受控于所谓的“先见之明”。这个聪明人在退休前,曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon 内部的候选人。“我的秘诀是:让董事会有充分的选择权”,不久前他告诉我说:“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。总之,我会尽力让这一过程充满弹性。” Verizon 前任 CEO 伊万·塞登伯格 图片来自 richestnetworth.org 此外,伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上,有时,那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知:在如今这个数码时代,拥有数年经验有时不但不是优势,反而是一种障碍。再说,我们不是已经见过许多年青有为者了么?他们年龄不过 35 岁上下,却能一边大力发展公司,一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等,他们不都是这方面的翘楚么? 三、深入了解,找到最合适的人   当名单上只剩下几位精华时,最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心,他们会深入摸底,弄清每个人与公司所需之间的匹配度,然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后,他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。   跟这些人面谈是一道必经流程,但根据我的经验,最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。 我曾目睹过美国一家保险公司的做法,觉得很值得参考。换帅之前,他们先是成立了一个六人选拔小组,然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求。最后,进入决赛名单的总共有五人。这时,这个六人小组又决定一分为二,选择一个周末对这五人进行轮番面谈。   面谈结束后,两个小组碰头交流看法。幸运的是,虽然之前两个小组采取了不同的提问角度,但后来,他们都形成了基本一致的看法:一位外部候选人挺有想法,但不一定有执行力;另外一位过去主持过多起成功的收购,但却缺乏帮助企业成长的经验……总之,每个候选人都有软肋。当然,他们今后可以靠 COO 从旁辅助,但除他们之外就没有更好的选择了吗?这六个人不甘心,又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为,未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业,结果经过面谈后他们反而发现,公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来,公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终,这个六人小组否定了原来的人选,修正了寻找目标,最后重启面谈过程,最终发现了一位名副其实的Mr.Right。   这里还要提醒大家:让每位董事在选择 CEO 的过程中都能自如地发表自己的意见,这一点很重要。塞登博格曾说过:“我觉得董事会在开会时,很有必要让在座的每一位都参与权衡。董事们的发言与提醒——不管是积极的还是消极的,总能给人启发,即便最有经验的首席董事也能从中受益。”   收集参考意见也不可忽视。在这一点上,精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料,但我也听说,如果董事能亲自与猎头沟通,后者往往会奉上更多信息。   杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个 CEO,他的成功秘诀是:询问那些掌握候选人一手资料的人,或者直面候选人,弄明白他们在何种条件下做出过何等成就,并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面,或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动(譬如高超的谈话技巧或演讲才能等),就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀,直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力,所以你能很快发现他们真正的才干。而这,是判断其人是否堪用的最佳方式。 四、接受最佳人选的不完美   刚才说了,每个 CEO 都有软肋。面对他们,我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过,真正聪明的抉择者会懂得取舍,会接受这些不完美。譬如,许多财经类出身的 CEO 都缺乏运营技巧和人事管理技巧,而许多数字技术类出身的 CEO 偏偏又对财务管理很不感冒。   曾经有一家全球规模最大的技术公司,他们也经历过选择 CEO 的痛苦。一开始,他们从 20 位候选人中圈定了旗鼓相当的两位,一位是“自家人”,懂技术,把研发中心搞得有声有色,一位是“外来户”,把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了:如果选择“外来户”,那么当公司面临生死攸关的技术抉择时,他有足够的胆识拍板儿吗?如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管,他有本事运筹帷幄吗?最后,他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上,结果还真赌赢了。   我也曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了 CEO,不过也明白这位新官儿在搞收购时容易出手太大方。于是他们决定:先接受这一点。后来,这位 CEO 果然在一笔重要收购上故态复萌。这时一位董事出面相劝,建议他在对方出价大幅跳水时再出手,结果,皆大欢喜。   所以,有时 CEO 身上的短处是很容易弥补的。而为其配备相应的辅助人才(譬如COO或PR专家)不失为明智之选。在这方面,不少风投都非常热心。譬如 Andreessen Horowitz,他们的做法就很值得称道。据我了解,他们会根据 CEO 身上的短处为其配备企划人才或商略人才什么的。反正,为了确保被投者取得成功,风投们总会不遗余力。   2009 年,德尔福曾经经历过一场生死危机。当时该企业已经濒临破产,而董事会也已经改组,进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆道,当时这些董事建议他直接炒掉现任 CEO,因为他没有跟华尔街搞好对话。   克罗尔相信,要选对 CEO 就必须从公司当前最大的需要出发。经过一番详查后他断定:新任 CEO 不但要有能耐与投资机构搞好关系,而且还要精通运营、专注技术。除此之外,他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础,最后,这位 CEO 还得有能耐调动全体员工的积极性。   这些观点得到了董事会成员的一致同意。很快,一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了(建议大家读读他的自传:《扭转乾坤:我如何拯救美国深陷危机的企业》)。可是他也有短板。怎么办呢?董事会请了一位很有能耐的 CFO,结果他俩配合得天衣无缝。直至 2015 年卸任,米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福,如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商,其财报年年都很光彩夺目。而这一结果,跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。 德尔福前任 CEO 史蒂夫·米勒 图片来自 ainonline.com 让董事会的领头羊来担此重任   选择 CEO 当然是全体董事的责任,但在这之前,选出真正的伯乐才是最重要的。如果让平庸之辈领导这一过程,公司就会陷入大麻烦。所以这一重任,理应由那些德高望重者担当。一般来说,董事长或者首席董事应该当仁不让;当然,身经百战、成就斐然的前任 CEO 也可担此重任。最后,一旦他们开工,其他成员就应无条件地配合他们。   在这一过程中,董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任,从现任高管中挑选出精英骨干,以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。   结语   CEO 的选择从来都是一场冒险,成功与否只能靠时间来证明。不过,只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美,成功的几率就能大大提高。
    领导者
    2016年12月05日
  • 领导者
    6件事帮你从执行者到领导者完美转身 编者按:很多创始人在创业之前并未担任过领导者,突然的角色转变让他们有些手足无措。著名作者 Peter Diamond近日和大家分享了六件真正领导者会做的事。   很多创业者都会有这样的顾虑:“现在我是一个领导者,我担心很多人会认为我是一个骗子”,因为他们从具有专门知识的 “实干家” 摇身一变成为 “负责战略的领袖”。在不同的公司里这种转变的难易程度也不同。   也许在你职业生涯早期,你可以通过实际的工作成果创造你的自我价值。不过当你过渡到一个领导角色的时候,你可能创造的价值就没有那么明显了。你的工作通常不会再提供和以前相同的实际成果,也许这会造成内部成员的紧张和不安,也会让你自己有些慌乱,严重会让你在离开这个工作岗位的时候问自己 “我到底做了什么?”。   作为一个领导者,你需要把你的注意力分散到各种不同的业务上,这也许是一个实干家和有能力的领导者之间最大的区别。因此,在角色转换初期,你需要重新给自己定位,明白你要做哪些事情。   下面是如何从执行者转变成真正领导者的六大战略:   1、定义一个和你团队预期相符的成功范本,然后广泛在内部宣传 试着在一个卡片上写下你对成功的定义。你需要确保它是有形的,可以突出重点,能够让你和你的团队记住。   2、明确的知道团队里每一个人的期望并知道他们所处的位置 这对于一个领袖来讲是一个重要的组成部分,但它却常常容易被忽视。你需要对他们的预期渴望有清晰的了解,特别是刚进入公司的新员工。   3、和平心态对待 “你不可能什么都知道” 这个事实 作为领导人最不被认可的就是你并不是事事都知道。这其实是一种减轻压力的方式。最舒适的状态就是你可以依靠你团队里的其他人,加强他们专业领域里的能力,这样你的团队会越来越高效。   4、支持你的团队里的同事,并帮助他们解决问题 运行一个高效的业务可以让你的团队能够有效并充满自信的解决日常问题。你可以给他们小礼物作为奖励,让他们知道你关心他们,这样可以维持一个稳定运行的团队。   5、提出深刻的问题可以激起团队洞察力和行动 这是一个常见的方法,即本能地告诉你的团队成员做什么,毕竟你不想只是往外掏钱。不要低估有价值的询问,通过开放式的问题,帮助你的团队改善现有的实际活动,并创造出新的解决方案。   6、通过清除障碍来消除公司混乱的场面 虽然这并不是一个光鲜亮丽的行为,但确实在你的团队中是一个关键的组成部分。你可以通过它清除障碍,制造一个开放的路径,消除公司混乱的场面。作为一个领导者,你的工作需要能够预测潜在问题,并制定相应的应急计划,让你的团队做好随时应对挫折的准备。   如果你难以割舍你内心实干家的角色,你就会很难实现有效的领导部署。如果你对领导原则和部署越来越明确的话,你就可以给你的团队和组织带来更多的价值,你也会越来越满意你的工作,慢慢地你就会觉得自己不再是一个骗子。   本文编译自:entrepreneur.com, 出处:http://36kr.com/p/5039806.html
    领导者
    2015年11月19日
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