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增长黑客
2017“增长黑客”大会精华版：4点教你如何打造“优质增长型”企业
编者注：本文作者为Hila Qu（曲卉），曾在GrowthHackers.com担任产品经理，现任小额投资公司Acorns的市场总监。本文所提到的增长黑客（Growth Hacker）是指在产品增长的时候使用技术和数据的办法，在增长领域用技术手段快速地上线产品，来测试好坏。
刚刚结束的2017年增长黑客（GrowthHackers）大会充满着各种各样的奇思妙想，想必也让大家收获了不少灵感。我也想借此机会向大家分享以下四点心得体会。
第1课 增长黑客到底是什么？
如果你告诉别人你在做Growth（增长），那么肯定会有人对这项工作表示困惑。这个工作和市场营销有什么不同？Sean曾经就对这个问题做出过比较明晰的解答。
首先，增长黑客所提供的并不仅仅是技巧和手段，亦或是解决问题的高招，还必须通过大量的假设来检验求证；其次，传统的市场营销更多地关注外部渠道，比如网站登录页面或者电子邮件等方式，而增长黑客则充分利用了客户来去的整个过程；最后，想成为一名增长黑客并不需要对代码编程有太多的了解。开发技能是很有用，但不是必须的，你大可以在你的增长团队中吸纳一名专业的开发人员。
所以说，到底什么才是增长黑客呢？
增长黑客就是在整个客户来去过程中进行的快速实验。首先，它要对Product Market Fit、North Star Metric以及Growth Model等增长原理进行充分的理解，之后，它要完成进行构思、优化、实验以及分析一整套的增长测试过程。尽管既有知识和增长策略也都十分重要，但它们必须以原理和处理过程为根本基础。
第2课 人人都做Growth相当于没有人做
Adobe公司的Thibault Imbert展示的这张幻灯片（如下图）让观众捧腹大笑。
虽然在现实中，小型创业公司并没有足够的资源像Adobe一样进行大规模的产品服务推介，但依然会有其他规模小一些的项目能够对他们形成吸引力。
因此，如果所有人都在做Growth，那其实说明并没有人切准增长的核心。当公司遭遇竞争时，如果增长团队并没有将全部的精力放在促进增长上，那么几乎可以肯定，增长对这家公司来说并不是首要任务。
真正聪明的CEO和管理者是不会允许这样的事情发生的。而要想避免此类事件的发生，最重要的就是能打造一个专属的团队来运营增长方面的工作，从而避免外部性的影响并保持专注。
就像Andy Johns在采访说所说：当提到要设立专门的增长团队时，有人会问“专门进行增长方面的工作真的是必须的吗？”其实你可以换一种方法思考这个问题：如果你对公司的业务十分上心，你一定会设立一个财务小组管理公司现金的流动，这时候你难道不需要一个专门的团队来测算并改善用户之于公司产品或服务的流动吗？这项任务需要的其实就是增长团队。
如果你还要问：难道帮助公司产品增长不是每个人的责任吗？那么你肯定知道我要说什么：这就是所谓的广而不专。
第3课 哪些项目应该优先关注？
你会经常问自己这个问题吗？如果没有，请从今天开始。突击销售法并不能让公司良性发展，这种方法只会浪费精力，不会对公司产生重要的影响。
当你把一切有助于公司发展的想法列出来并考虑怎样从中选择时，你会发现这个问题并不是那么简单。因为这些增长方案不仅使用方式不同，而且产生的结果也大相径庭，很难对它们进行直接比较。
这时增长模型就能起到作用。增长模型是一个经过简化的数学模型，它能够把公司所有与增长有关的数据，比如收购和客户留存，结合在一起，再根据对其影响的估算来对每个对象进行排序。
我在去年也曾经写过两篇关于如何建立增长模型的文章，不过我觉得Chris More对这个问题的总结非常精辟，不仅十分简洁，而且利用了情景分析。有了这样一个增长模型，原本毫不相关的两个项目突然变得可以比较了。
那么，到底应该优先关注哪些项目呢？给你一个小提示：短期的收购往往无法保持增长，而那些增强产品活力和改善客户留存的项目才是相对的最优选择。
第4课 善待新用户
有人在过去几个月中一直为吸引新用户的工作忙得焦头烂额，而我一直在学习Dan Vallejo的演讲，内容就像是一门教你如何吸引新用户的速成课。不知道为什么，我觉得他讲话有一种大学教授派头，这可能因为他在Google Lab工作吧。
他首先指出了在这个过程中的3个常见的困难：
1）周期过长；
2）UI（用户界面）技术要求过多；
3）通用而非个性。
紧接着，他强调了2点重要的见解帮助人们进行NUX设计：
1）把握机会，不要等到错失用户时再后悔；
2）要对格外重视与留存密切相关的关键用户的动向，而所谓的关键用户可以通过对比流失和留存客户的不同行为及特征来寻找。
最后，他又分享了一些在打造用户良好体验的过程中的主要原则：
1）新的用户体验并非真的为了新用户而设计，而是为了激活并留存客户。
2）不要试图在用户注册的过程中把一些信息都输送到用户那里，这个时候用户对产品或服务的了解还不多，过度的灌输可能适得其反。
3）用户界面能省就省，尽快让新用户直接进入“正轨”。
4）在合适的时候，不断将用户向有更多参与度的服务上引导，从而达到留存客户的目的。
这节速成课让人受益颇丰，也不禁也发了我的思考：
1）比起省去用户界面直接参与公司服务，让用户通过一个更加精心设计的引入流程而参与进来是否会更加容易呢？比如像Sean在《增长黑客》（Hacking Growth）一书中提到的，Twitter设计的Learn Flow获得新用户的高度关注，让他们真正愿意去体验公司的服务，从而提高了公司的客户留存率。
2）怎样确定自己设计的注册及参与步骤是否繁琐呢？Drift的一个团队就为他们的参与流程增加了6个步骤，而且还取得了不错的效果。
3）如果你仍然能让用户心甘情愿地完成更多的步骤来最终获得你所谓的“服务”，你怎么才能知道什么时候该停止步骤的增加呢？
这些问题相信你会有自己的答案。
【猎云网（微信号：ilieyun）】6月2日报道（编译：蔡怡然）
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增长黑客
Growth Hacker 养成记：套路、内力和兵法
本文节选自 GrowingIO 2017年第1期电子书《增长黑客手册：如何用数据驱动爆发式增长》。
本文作者：曲卉，Acorns 市场总监，原 GrowthHackers.com 增长产品经理。
本文根据『2016 GrowingIO 数据驱动增长大会』演讲内容整理编辑。
大家好，我是曲卉，非常感谢大家来听我的演讲。
我之前在 GrowthHackers.com 做 Growth 产品经理，非常幸运地和 Sean Ellis（编者注：Growth Hacker 概念的提出者） 一起工作，我从他身上学到了很多增长和创业的知识。我现在在 Acorns ，一家小额投资的 App 公司，负责用户留存的工作。
今天我和大家分享的主题是 『从增长黑客到增长团队』，包括 Growth Hacker 所必需的套路、内力和兵法。
一、什么是增长？
我自己在做 Growth 的过程中发现，增长黑客早已经不是一个单打独斗的独行侠形象，而是转变为有体系、有模型、强调试验、追求结果、以团队的形式来推动增长。
（一）我对增长的理解
这是我对产品和增长的理解：产品是价值创造，而增长是在向更多的人传播价值。
增长团队应该围绕产品的核心价值，让更多用户更便捷、更频繁地体验到产品的核心价值。通过让用户快速上手、了解产品的使用方法，当用户不再使用这个产品的时候，可以通过推送、邮件等方式再次激活。
我觉得增长是下一代的营销，原因如下：
关注整个用户生命周期，而不仅仅是获客；
通过数据驱动的方法，不断试验迭代；
将增长机制产品化，把增长做到产品里面去。
LinkedIn 的用户增长机制
以 LinkedIn 的双重病毒营销为例，老用户可以给新用户发邀请邮件，起到拉新的作用；新用户加入的时候会给老用户发一份提醒邮件，问他要不要来看看，这样可以起到促活的效果。这样的双重循环，LinkedIn 早期的增长团队花了一年半的时间进行打造、细化、优化，甚至为此主动延期其他功能的上线。
增长团队日常的运营模式我觉得主要是两大部分：战略部分和执行部分。
战略部分中，增长团队需要去理解整个公司的商业模式，找重点，定战略，这是比较欠缺的。战略部分需要稍微长一点的周期，比如聚焦做用户激活中某个点，定一个30-90天的小目标。
然后再进行执行部分，快速迭代试验；我在 GrowthHackers.com 就是用这样的流程做增长的，是很有效率的。
（二）案例分析：如何提高用户留存
下面我讲一个实际案例，如何通过增长的方式改善用户留存率。
第一步，设定增长目标。
对我们来说就是提升用户留存。我们要定义用户的关键行为，提高用户持续投资的比率。
第二步，确定聚焦领域。
因为越聚焦，想到的试验想法就越具体，越容易执行。通过数据分析发现，用户只要开通了『定期投资』的功能，长期留存就有明显的提高。
然后进一步聚焦，在 App 里有6种方式可以开通定投，我们选择了『新用户开通定投』。因为在用户生命周期越早期的时候，产品能够产生.的影响越大。
最后，我们定了一个很激进的目标：把『新用户开通定投』的使用比例提升超过50% 。
第三步，排序各种各样的试验想法。
这是我们上线的第一个试验。一个定期投资的确认框，并且加入了一句简单的文案『你愿意开通每周5美元的定期投资吗？』，这是一个性价比非常高的试验点。一个文案的变化，需要的工程师、设计师的资源非常少，但因为是一个关键节点，所以产生的效果会很大。
第四步，设计上线试验和 A/B 测试
第五步，分析应用结果
这是最佳试验组，其实很简单，就是把小额积累的结果量化了。就是这样一个很小的变化，转化率提高了80%，起初我们也没有预料到会有这么高的提升。
从最初文案到最佳试验组
我们后续的一个试验就是把『定期投资』这一步提前，这个试验又把转化率提高了近一倍。
一个月时间，两个试验，耗费工程师约10小时，我们『新用户的定投投资率』达到了原来的数倍之多。但我们没有停下，从这个试验中我们获得了一个洞察：把以少成多的结果呈现给用户的时候，能够说服他们开始定期投资。
由此，我们做了很多改变。比如更改了应用商店的文案，在 Facebook 上的文案和广告设计，以及做了一个小功能叫增长计算器，帮用户计算投资回报情况。这个过程不仅让用户留存团队从中受益，用户获取、付费增长的团队也从中学到了很多东西。
（三）增长的核心是试验
美国的某一个团队，在10周内做了122个试验，每一个试验带来的结果都不是很大，但是这122个试验的累计结果使关键指标提高了1000%。
122个试验将关键指标提升1000%
所以，增长的核心是试验。
不要忽略小的试验累计的结果，但是也不一定要做非常小的测试。不是所有的公司都能做到非常快速的迭代，需要根据自己公司的情况来衡量适合做什么样的试验。
二、如何让增长更有效？
做增长是要追求影响的。有时候可以做的事情太多，会产生乱花渐欲迷人眼的感觉，做增长最深、最难的在于，找到增长的聚焦点、着力点。我个人觉得让增长更有效，其实是如何更有效的做试验，我把它分为一个模型、两种数据和四类试验。
（一）一个模型
增长模型可以帮你把很多的细节提炼化、精炼化，在看细节之前把大的概念看得简单一些。
在增长黑客的『海盗法则』AARRR模型中，用户获取就是流量入口，激活就是惊喜时刻，留存就是 产品的价值，变现涉及单位价值的问题，推荐就是放大效应。
AARRR 增长模型
增长模型就是任何一门生意或者你的公司都能用简单的数学模型来描述，可能不适用于所有公司，但你总能找到简单的模型来描述你的商业模式。
比如一个 SaaS 软件公司，可以把它的收入问题简化为：网站访问量×试用注册率×试用购买率×付费用户活跃度×付费用户订阅长度×定价。模型可能很简单，但是这个模型可以帮你避免遗漏重要的方面，并且找到整个体系中出现最大的瓶颈的地方。
在 GrowthHackers.com 的时候，有一段时间发现我们 SaaS 软件最大的瓶颈在于产品激活。这时如果你没有去改善激活，就会错过重要的发力点。所以增长最重要的是追求影响，追求结果。
（二）两种数据
两种数据分别为定量数据和定性数据。
1.定量数据
定量数据在增长中很重要，他起指导方向的作用，告诉你什么地方有机会，什么地方可以做测试。其次是衡量结果，帮助你调整方向。
定量数据指导方向
举个例子，Calm 是美国的一个冥想 App ，他想提高用户留存率，在数据中发现一个很有意思的事情，只有4%的用户使用『每日提醒』的功能，但这4%用户的留存率相比其他人高很多。
于是，他们做了一个假设。开通『每日提醒』功能的用户，能够更好的把冥想形成每日习惯中的一部分，从而成为忠实用户。然后他们做了测试，发现假设是正确的，并且可以通过这个点做更多的试验。
2.定性数据
因为我自己是数据分析出身，很多时候想把所有的答案都在数据中找到，但有时候最简单的方法就是去问问用户。
Pinterest 是美国做图片社交的网站，他从最开始就有个很有名的按钮就是『Pin it』，就是保存的意思。他们把 Pinterest 推广到其他国家的时候，用户激活率、留存率很低，但是找不到原因。后来法国的产品经理去做了用户访谈，发现用户根本不明白『Pin it』是什么意思。
Pinterest 将 Pin 按钮改名
后来他们做了一个测试，一组使用『Pin it』，另一组使用『Save』，发现使用『Save』组的用户激活率、留存率都提高了，并且在美国也有一样的效果。虽然很不情愿，但他们在今年6月份，还是把『Pin it』改成了『Save』。
有时候你和用户聊一聊，就可以知道一些你从数据中看不出的东西。
BJ Fogg 用户行为模型是斯坦福的一位学者提出来的，用于如何驱动用户做出某种行为。公式是：行为=动力×能力×触发。
BJ Fogg用户行为模型
行为：想让用户采取的行动；
动力：让用户体验价值；
能力：让行为容易做到；
触发：提示用户采取某种行动。
我们做增长很多时候是想影响用户行为、改变用户行为，但要记住一点，一个用户永远是一个人，不只是数据。有时候可能需要通过一些数据观察结果，但永远不要忘记，定量数据和定性数据这两部分都非常重要。
（三）四类试验
以下是我可能会用到的几种不同的试验模式。
第一类，MVT，最小可行性实验。
就是如何最快的用最简单的方式实现你的想法，可能设计不是很好看，程序也不是很稳定，但是先看看结果怎么样。如果结果是好的，可以再去做好做精。
第二类，Double Down，乘胜追击。
当你看到一个试验有好结果的时候，你要在这个地方下更多的赌注，做更多的试验，直到这个地方的边际效应变得很低。
第三类，Optimization，优化试验。
针对一个小的点做很多的优化。
第四类，Exploration，探索性试验。
尝试新的方向，可能是比较大的变动。
举个例子，有个软件叫 ProdPad，用途是帮助产品经理管理整个产品的开发过程。他最早的时候是30天试用期，通过数据发现，9天就可以判读出这个用户会不会购买这个产品。
所以他们做了个简单的试验，把试用期从30天缩短到了14天，发现试用购买率提升了一倍，但是续约率不是很高，也有用户也打电话抱怨试用时间太短。从这个地方他们得到了一个很强的信号，可以继续把14天改成18天、20天，一点点测试，但效果很小。
ProdPad 新的设定
后来他们做了一个比较大的改变，把整个用户界面重新设计了，并且添加了很有意思的设定：试用期只有7天，但是你可以通过一些行为延长试用期。邀请一个同事，可以增加3天；加入一个想法，可以增加1天。这再次使得购买力提升了一倍。
所以大家在做试验的过程中要灵活地搭配各种各样的试验方法，最大化你的结果。
三、增长团队
我会从搭建增长团队需要的条件、工具技能、流程指标、架构、我个人搭建增长团队的经验以及增长团队的日常，这5个方面和大家分享增长团队相关的内容。
（一）组建增长团队的条件
组建增长团队之前，要从以下几个维度看。
产品：开始决定组建增长团队之前，你的产品有没有通过核心价值测试？
文化：是否能够得到领导层的理解和支持。
如果没有领导层的支持，增长团队是很难进行下去的。同样的，领导层需要明白增长团队的作用，不能对增长团队有不切实际的期望，把公司所有的增长任务都放在增长团队这里，而忽视其他部门对于增长的作用。
资源：能不能拿到需要的资源和工具？
比如要进行产品优化测试，你能不能拿到工程师、设计师的资源，如果拿不到，相当于巧妇难为无米之炊。
流程：有没有设计好增长团队的流程。
人员：能否从内部组建一个跨部门的团队，如何架构这个团队
突破点：有没有想好最初90天的聚焦领域？
（二）增长需要的工具和技能
做增长所需的工具和技能主要为4个方面：数据分析、产品优化、营销渠道、编程设计。
个人认为数据分析的是基础，是很重要的一部分。我在这里列出了一些国内外常用的用户行为分析的软件，比如说国内就是 GrowingIO ，国外有各种各样的软件。从数据分析产生的一些想法最终需要测试，才能判断他是否可行。
产品和营销渠道，我会把他们想象成两个战场，营销渠道像外部的战场，在用户还没有接触到产品的时候，需要和其他的产品竞争用户的注意力。产品优化则像内部的战场，用户进入你的产品之后，可能你和用户的关系更近了一步，但你还需要不断的测试和优化，找到用户更快速理解你产品价值的方式。
最后一部分编程和设计，主要是实现的部分。
（三）增长团队的流程和指标
从增长指标开始找到小的聚焦领域，产生想法、上线试验、分析数据、应用结果，不断循环，直到你的指标有一定改善。
增长团队的流程
需要关注的指标从大到小，应该是公司的『北极星指标』、『聚焦领域KPI』、『试验结果指标』、『试验数量』。
增长团队需要关注的指标
其中，试验结果指标要具体到每个试验，最终的结果是更好还是更坏。而试验数量在一定程度上是可以控制的。这4个是衡量增长团队比较重要的指标。
（四）增长团队的构架
选择合适的增长团队构架，分为增长团队内部构成和增长团队在公司的构架两部分。
1.增长团队的内部构成
比较基本的配置有增长产品经理、程序员、设计师、数据分析师，也有一些公司会把付费营销、病毒营销放进去，将增长产品经理替换为增长营销经理和渠道专家。
2.增长团队在公司内的构架
一类是独立模型，直接向 CEO 汇报，另一类是功能模型，向产品副总汇报。中小型初创企业、和大型初创企业架构他们增长团队的方式是有差异的。
我在 Growthhackers.com 的时候，增长团队是向产品副总汇报的，我们团队有增长产品经理，以及一个独立的增长工程师，设计师和产品团队共用。
在 Acorns 时增长团队处于产品和市场的交界点，所以我们和产品团队共用设计师、工程师、分析师。
Airbnb 的增长团队也是归在产品团队下，但是进行了细分，分为『住客增长』和『主人增长』，『住客增长』分为了具体的病毒传播、平台、付费营销部分，每一部分的团队都有独立的设计师、工程师和分析师。
增长和增长团队都是比较新的概念，大家在组建增长团队的时候，应该根据自己公司的情况做出最佳的选择。
（五）我搭建增长团队的经验
在 Acorns 早期，我作为增长产品经理去推动增长的时候，第一步就是做试验，因为我想向其他团队证明，我这样一个职位和我团队的价值。我做了大量的数据分析，找到了一些好的突破点，取得了一些迅速的胜利。获得好的结果之后，就要想办法和大家分享。
分享的目的有两点，
让别的团队能够从中受益，他们也可以使用我们取得的成果。
建立并倡导增长团队的文化，让大家都愿意支持我，给我资源，推动增长。
增长团队的构成
所以，组建增长团队，有比较具体、务实的部分，比如工具和资源，也有比较模糊的，比如文化、人员、流程。具体的部分比较容易，模糊的部分是比较困难的。
大家都知道金庸武侠小说里的郭靖，是一个经典的，从懵懂少年一步一步成为侠之大者的形象。他学得的第一个剑法是从江南七怪那里学得的《越女剑法》，后来从洪七公那里学得《降龙十八掌》，最后机缘巧合获得《武穆遗书》。
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增长黑客
来自硅谷的14条面试建议，帮你发掘世界上最好的增长黑客
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc），转载请联系原作者。
Growth Hacking（增长黑客）的概念由互联网创业者 Sean Ellis 首次提出，指初创公司通过大量数据测试，寻找可靠的技术手段，实现业务的有效增长。Growth 的概念近年来在硅谷和中国都受到热烈追捧，已经作为公司实现增长的方法论。LinkedIn、Facebook、Twitter 等公司也组建了增长团队，从而催生了 Growth Hacker 这一炫酷的职位。
这篇文章来自增长大咖 Andrew Chen 的博客。Andrew 在帮助自己所在公司和其他创业公司做市场营销方面有丰富的经验，也指导过很多公司的增长团队。最近，Andrew 接受 Reforge 采访的时候，被问到他怎样面试 Growth 职位的求职者。以下是他和其他增长专家在组建团队时常用的面试题目，希望能为你的创业项目带来帮助。
来自 Atlassian，SurveyMonkey，Gusto 和 Hubspot 的增长面试宝典
撰文 / Susan Su
翻译 / 徐勇
来源 / andrewchen.co
增长是一个新兴的领域。不论是面试官还是求职者， 都很难找到一本制胜面试内参。然而这一领域的人才和团队在帮助企业实现增长过程中起到举足轻重的作用，是最重要的一群 “增长黑客”。因此，Susan 从她的同事那儿收集了一些面试增长求职者时会用到的问题，这里挑选了一些和大家分享。他们分别是：
Shawn Clowes（任职于 Atlassian，软件开放平台）
Elena Verna（任职于 SurveyMonkey，在线调查问卷 SaaS）
Nick Soman（ 任职于 Gusto，HR SaaS）
Brian Balfour（ 任职于 Reforge，之前供职于 Hubspot，市场营销 SaaS）
Andrew Chen（任职于 Uber）
1、开脑洞的面试题
优秀的增长黑客不仅需要有创造性地解决问题的能力，也需要根据数据和量化指标进行产品的快速迭代。如果求职者只是去网上搜索答案，他将错过一个展现独特数据分析能力与创造力的机会。
开脑洞的面试题会帮助你冲破思维定势，激发出独创性的解决方案。 如果面试题目没有给你带来思考上的兴奋感，那这个职位本身也很可能枯燥无味、乏善可陈。
金门大桥：
假设你明天会加入增长部门，参与金门大桥的收费系统项目。但不幸的是，最近该系统丢失了所有的交通流量数据及收费数据，现在老板希望你用 15 分钟时间，对一周的过桥费收入做出预估。 注意，你现在没有任何历史收费数据，只有一张金门大桥的设计图，你该怎样估算出金门大桥一周的收入呢？
这是 Elena Verna 当年参加 SurveyMonkey 面试时遇到的一道很特别的面试题，也是她现在面试别人的必考题。
相比于直接给出所谓的 “正确” 答案，Elena 希望候选人可以展示出他们如何分析问题并解决问题的能力。
通过这道题，面试官可以看出求职者在没有任何数据的情况下，是否愿意打破常规，去解决一个开放性的问题。 如何根据自己的一些宽泛的知识去做预测呢？关键的变量有那些？桥的长度？汽车的长度？车的重量？允许的交通量？在有限的 15 分钟内，我可以在这个问题上挖得多深？
Elena 认为这种问题没有正确答案，主要是考察求职者在面对不确定因素时的思考过程，也可以发现求职者是否乐于挑战一些尚未解决的困难。
骇客城市：
“你如何为一个城市设计增长方案？”
为公司招聘增长职位的候选人就像做投资，风险与收益并存。因此，增长团队在招兵买马的时候，需要对求职者的思维方式及工作作风进行考察。面试官甚至需要另辟蹊径，才能甄别出优质人选。
Nick Soman 提到了一个有趣的问题来考察求职者对增长的思考，这需要求职者脱离那些流传甚广的模板型答案，给出自己的理解。
这道题看上去和具体技术或产品没什么关系，但实际上极大地仰赖候选人在技术或产品上的经验。你会怎样为这个城市吸引居民呢？ 如何吸引这个生态系统中需要的人和资源？有哪些机制可以促进城市的增长？求职者在没有固定模板的情况下，从零开始设计增长方案。这一思考过程将在面试官面前展露无遗。
你是 “小白鼠” 型用户吗？
你手机上最近装了那些 Apps 呢？
当你刚拿到一台新的工作电脑时，有哪些应用是你迫不及待要安装的？
作为用户，你有没有思考过自己和 Snapchat 的关系呢？你有没有试图打破与 Facebook 的心理依赖呢？一些的小众产品的体验如何？
人如其食。我们使用的产品，以及我们与这些产品的交互方式，可以很大程度地反应出我们将如何创造和增长自己的产品。
Shaun Clowes 希望了解求职者在工作的时候使用哪些产品。 作为面试者，他希望看到求职者如何分享一款令他们印象深刻的产品。
求职者的回答可以反应出他们对业界动态的关注程度，以及他们是否喜欢探索一些与众不同或有些类似的事物，还可以看出他们是否乐于做 “小白鼠”，体验市场上的新产品。
即兴头脑风暴：
为增长岗位准备面试时，你一定提前准备很多功课，比如浏览增长业务的核心环节，做 “漏斗分析”，对业务发展也有了些成熟的想法。但是，我们该如何挖掘业务上更进一步的突破点呢？
Nick Soman 会对求职者来一个即兴头脑风暴：
3 分钟内你可以想出多少点子？ 假定你想出了 5 个，那我会很希望你可以想想有没有第 6 个，第 7 个。
Nick 希望看到求职者走出他们的舒适区，拓展头脑中既定的想法，临场发挥自己的聪明才智。
Nick 并不赞同追着一个问题一直问，因为他想看到求职者思维的广度，尽可能多地提出想法，并能客观地去衡量这些想法的优劣。
你有过失败的经历吗？
如果你的增长模型从来都没有失败过，那很可能是你的实验设计本身有问题。增长实战其实是在失败中求索，而这些失败的经历往往让人受益匪浅。
Andrew Chen 说，你经历过的失败的灾难程度会比其中的细枝末节更能说明问题：
我最喜欢的一个问题，并不是问求职者如何处理增长问题，而是让他们谈谈他们经历过的最大的挫败是什么，职业上或者个人生活中的经历都可以。从求职者对挫败的描述中，你会意识到这算不算一个有意义的挫败，并了解他们处理挫败的方式。
比如，一个经历尚浅的人一般不会遇到大的挫折。他们在描述的时候可能会说： “我之前搞砸过一个项目……”。但作为面试官，我们可能更希望听到 “我之前曾试图说服公司董事会采纳某个决策，大家思考再三后听取了我的建议，可最后决策失败，公司垮了，员工都被解雇了” 或者 “我离开家人和朋友，从 A 搬到了 B， 一切重头再来” 给人的感觉完全不同。
求职者曾经的失败经历有助于面试官了解他们更看重那些事情，以及他们从挫败中恢复的能力。
2、大多数面试都忽略了什么？
善于捕捉机会，而不是盯着风险：
很多面试官都试图了解求职者的弱点，但 Elena Verna 更想去了解求职者的优势。实际上，对于一个公司来说，在实现业务增长的前期和中期，将自身的独特优势发挥到淋漓极致，比修补已有的劣势更加重要。在激烈的市场竞争中脱颖而出的公司，往往在产品和用户上具有压倒性优势。
打造增长团队的过程也是这个产品发展轨迹中的一个缩影。Elena 认为：
很少有负责增长部门的领导会注意到求职者的发展潜力，并告诉求职者，“我会根据你的长处为你安排适合你的工作，以便你可以在适宜的舞台上发挥自己的才能。”
知道别人的弱势是好的，但我也希望更多地挖掘出他们的优势。增长团队的管理者需要确保员工的个人优势与他所在的职位要求相吻合。
招聘中很常见的情形是为了招一些人来解决业务上出现的特定问题。这些人在刚开始的时候可以很有效地提升业务， 但仅仅根据某个特定的职位需求来评定候选人并不是明智之举。毫无疑问，他们可以帮助你解决燃眉之急，但长期来看，他们并不一定是优质人选。
所以，找到一些乐于从事增长业务，并有成长潜力的人才是最重要的。仔细想想你对这些求职者一年内的成长有什么期待。善于捕捉他们会给团队带来的长期收益，而不是盯着眼前要解决的燃眉之急。
问问为什么？
我们中的大部分都不是专职面试官。我们通常对自己所在的领域，或者说对增长营销这个宽泛的领域比较了解。但在构建增长团队的时候，我们也需要去了解一些我们所不熟悉的东西。
许多面试官都没有深入挖掘求职者的经历，这对于公司和求职者都不是好事。这不利于公司发现合适的人选。求职者也很难有机会展示出自身的亮点。
Shawn Clowes 会在面试的最后问一个更深层次的问题。
大多数的面试官会问你在过去做过的 X 项目，求职者的回答也停留在表面 “我们做了 Y，达到了效果 Z。”
对于这种回答，面试官可以多问几个问题，比如说：
“当你说 “我们” 的时候，这个项目有多少是你贡献的？有多少是其他人贡献的？”
“你在项目中发挥了核心作用，还是仅仅重在参与？”
有时候一些答案像是事先排练好的。虽然求职者给出了正确的答案，但如果你探查一下，就会明显地发现项目创新性不够、技术点不深、或者求职者并没有参与太多。这时，一个最好的方式是问他们：“为什么？”， “你为什么这么做呢？”
你可以对于面试者的每个回答都追问一句为什么。更深入地理解问题也是增长职位需要的品质，但很多面试官都没有注意到这一点。
只会纸上谈兵？
怎样知道面试者在增长方面有真才实学，还是只会纸上谈兵，玩一些概念游戏呢？
增长职位举足轻重，但招聘团队很难具体有效地测试候选人的能力。你没法根据求职者的 GitHub 记录，或者从他们工作中的其他因素来推断求职者的能力。即使他曾经供职于一个优秀的团队，或者可靠的公司， 或者他们处于某个热门的行业中，也很难证明该求职者在增长工作上的能力。
Andrew Chen 会做一个测试来检验求职者是否只会纸上谈兵，还是真正懂得增长的精髓。
“我会让求职者在白板上写写画画。比如，我会问他们 “YouTube 是如何做增长的？”
“我希望看到你画出用户进入 YouTube 页面并与之交互的整个流程，并根据你的观察解释一下此流程怎样起作用。接着，我会问：有哪些可以改进的地方吗？我希望求职者可以即时地回答这些问题。”
“这种练习会展现出你对一些细节的思考，也表明你真正掌握了你所做的东西，而不只是纸上谈兵。我希望你不只是懂概念，而是对整个过程有深入的理解，并能应用到你将面临的其他任何项目中。
3、向面试官提问
面试快结束的时候，面试官会经常问一句 “你还有什么问题想要问我的吗？” 这其实也是对你的理解能力和深度分析能力的测试。
一般，求职者的提问会围绕企业文化，项目总体情况，抑或是业务中的量化指标设计，但优秀的求职者往往会绕过职位表层，提出一些精妙的问题。
增长轨迹：
不同的业务对增长团队的定义会存在显著的差别。一些增长团队仅仅关注整体业务的增长，而有些团队则更关注产品战略和产品研发。
Elena 希望求职者看待增长时有长远的眼光和创新的视角。
求职者可以问：“对于贵公司来说，增长具体指什么？” 求职者需要去了解这个增长团队是否需要负责量化指标的设计，以及是否还参与其他业务。
另一个很棒的问题是，“我们的团队是怎样顺应公司业务结构的发展呢？”。很多目光短浅的求职者只是想知道他们接下来的几个月会做什么事情，但更应该关心的是增长的整个发展轨迹。
探讨量化指标
作为一名增长职位的求职者，你是来破旧立新，还是精益求精的？
这个问题的答案会涉及到对业务量化指标以及对团队文化的了解。
当谈到量化指标的时候，大多数求职者不会深入询问具体细节。但 Brian Balfour 认为，这也是可以甄别出优秀求职者的地方。
现在的用户留存如何？ LTV（life time value）如何？ 下跌最大的指标有哪些？
如果一个增长职位的求职者连这些基本问题都提不出的话，绝对会令我震惊的。
但仅仅提出这些问题还不够，你需要问一些更具体的问题，直到你的面试官说：“你问的太具体了，我们没法儿在面试时回答你。”
你应该尽可能地去得到更多的信息。这不仅会帮助你了解你将从事的事情，也会展现出你知道如何为这个公司的增长出谋划策。
公司文化也很重要
增长速度一部分取决于策略设计，一部分取决于具体实施。即使有了好的策略和指标，公司的执行文化也可能会为增长带来阻碍。虽然实现业务的成功增长是个技术问题，但最根本的还在乎人。
Brian 希望看到求职者有意识去了解增长团队和其他团队的关系，如核心产品团队、市场、销售、行政团队等。
这时，求职者可以问，“如果我想在这款产品上做一些改进，流程大概是怎样的呢？”
接着可以问， “我自己或者我们的团队有自主权去推动这个改进吗？
做出改变通常需要协商。 你需要问问面试官，这通常也是他们可能会问你的, 比如 “如果我有一个新点子，我们会如何讨论要不要采纳它呢？”
比起直接问他们 “XX 流程是怎样？” ，上述问题更能帮助你了解团队的做事风格。
你会发现当他们谈论某些点的时候会不太愉快。这也是公司里可能会出现冲突的地方。
当然，没有一家公司是绝对完美的。但提前了解这些缺陷会比事后惊讶好很多，也可以帮助你从一开始就为这些做好准备。
半年规划
了解公司在最初的 6 个月时间内对你的期待，会保证你在变幻莫测的环境中仍能有效地产出。当你在跑实验，或者处理之前没有解决的问题时，Andrew Chen 认为：
你应该问问：“如果我加入你们的团队，在最初的 6 个月，我会负责什么任务呢？”
你必须对这 6 个月有一个良好的规划，比如你需要做哪些实验，预期目标如何，这样你在第一天就会对任务足够清晰。
实现增长所需的资源
增长有很多不同的风格，不同团队实现增长所需要的资源会有较大差异。 这门学问之所以很有趣，也是因为它足够多样化。
Andrew 希望求职者问：
“会有专门的工程师、设计师负责这些事情吗？我们是否需要一个来自其他部门的人一起来策划增长方案呢？”
容易实现的小目标，比如 “迄今为止网站主页改版了多少次？”
最好的求职者会希望了解他们有多少空间发挥个人的影响力，他们能掌控的范围有多广、多深。比如，Andrew 会想知道有多少容易实现的小目标已经被实现了。
作为一个求职者，我希望了解网站的主页、登录页，还有其他页面在过去 6 个月被优化了多少次呢？这会让你意识到自己能产生多大的影响力。
本文译者：徐勇
香港大学计算机系研究型硕士，主要研究数据挖掘和探索性数据分析 (EDA)。
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