那年今日【06月21日】
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    众安在线获财团9.34亿美元投资 估值达80亿美元 6月19日消息,包括摩根士丹利在内的投资财团向众安在线财产保险股份有限公司投入了9.34亿美元的资金,对该公司的估值为80亿美元。作为阿里巴巴子公司蚂蚁金服旗下的品牌资产,众安在线成立时间不足两年,是中国首家在线保险公司。 众安在线在声明中表示,此轮投资中,除了摩根士丹利,投资方还包括一些专注于中国的私募投资机构,如中国国际金融有限公司、鼎晖投资基金管理公司、凯思博投资管理公司和赛富合伙人有限公司。它还指出,此次投资已获得中国保险监管机构的认可。 最近正兴起一股投资中国互联网公司的热潮,如提供打车软件、在线订餐等服务的公司。这些公司发展迅猛,所获估值动辄数十亿美元。去年,小米募得 10 亿美元的融资,估值达到 460 亿美元,成为世界上最有价值的的创业公司之一。据知情人士称,打车应用滴滴快的正针对15亿美元融资展开谈判,若融资成功,其估值将达到140亿美元。 众安在线提供100多种保险产品,拥有客户超过2.5亿名,已卖出16亿份保险单。该公司已获准开展车险业务。 众安在线创立于2013年11月,其最大股东是阿里巴巴的子公司蚂蚁金服。该公司从承保到索赔结算的所有业务都在网上展开,没有任何实体经营机构。(小狼)
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    2015年06月21日
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    红杉资本沈南鹏:给创业企业CEO 的四点建议 编者注:CEO 可能是世界上最具挑战的一份工作:CEO 是 “孤独” 的,肩负着企业的生死,你必须有足够的决断力作出决策;作为创业公司的 CEO,你必须是位 “全才”,上到技术下到销售,必须有惊人的执行力;同时,你又是团队的 “灵魂人物” ,有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。   谈到如何做好一位 CEO,沈南鹏可能是最有发言权的一位。他曾两度创业,成功打造出携程、如家两家上市公司。在其多年的投资生涯中,作为 “全球最佳创投人” 榜单中排名最高的华人投资人,他不断发掘最新的商业模式,融合资本与技术,嫁接资本和企业家,帮助各个领域的优秀企业快速成长。近日,他作客 “真格大师讲堂”,为真格被投公司的 CEO 们提出了四点宝贵建议。我们对演讲内容进行了提纲挈领的整理,文章不长,但一字一句都直奔主题、毫不掺水,希望对你有所启发。   本文由红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏先生在 Zhen Masters(真格大师讲堂)上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活动之一,定期邀请创投领域大师级人物与真格被投公司 CEO 进行面对面分享。   本文在真格基金微信平台(ID:zhenfund)同步首发,转载请注明出处。   1. 定战略 互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今,BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨,这不是垄断,是商业发展中每个行业都必然经历的过程。“传统” 行业不也是一样吗?现在去做矿泉水、做品牌家电的生意,成功率也是挺小的,这不是决心多少、资金多少的问题,而是在现有格局下,机会确实少了些。   但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗?肯定有。四年前,我们认为中国互联网新闻格局已基本定型,但这几年“今日头条” 做得非常出色。那时我们去了解 “今日头条” 的时候,做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。我们看到不少大公司都在做类似的产品,所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的,好在此后我们意识到他们产品的技术优势,就在后面的轮次投资了他们。   作为 CEO,你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到,如果巨头进入这行业,你会如何应对?这里有战略的选择问题。2008 年,京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台,刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司,包括线下零售商,能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好,但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。   2.重产品 做好用户体验并不需要你是技术或编程高手,但你必须重视产品和用户体验。   京东自建物流,确保能够在比较准确的时间段里配送,在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片,这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。   CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行,但 CEO 应该深度介入并参与,帮助团队打磨产品。   3.带团队 空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗,战况瞬息万变,突然来了一位大公司的高管,他能很快适应吗?不一定。我倾向于找年轻人培养,他们可能没那么多经验,不一定非得是顶级 MBA 或投行或咨询出身,但要有想法和好的商业感觉,与团队的核心创新理念吻合,再让他们和公司一起成长。   怎么对他们进行培养?实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长,他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。   如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色,年轻人没有机会成长起来,恐怕是会有问题的。   4.算好账 在创业公司里往往有一个部门是被轻视的:财务部门,融资部门有时候比财务部门还受重视。   这是一个认知偏差。当然钱是生命线,融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里,CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚,帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。   当然 CEO 也要是会算账的人,不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率,决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力,这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。   第二个数字是单位经济(unit economics)。比如说, 互联网 OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少?首先你要获取客户,这个需要成本;其次有转化率和流失率;再接着,服务客户时运营需要成本,应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本,做好用户体验提高转化率,用技术手段减少运营成本等等,每个环节都需要量化。   你看,其实 CEO 不是那么好当的,定战略、重产品、带团队、算好账,一个都不能少。 (以上内容经沈南鹏先生审阅确认。) 徐小平:战略是一个 CEO 要做的最重要的事,不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰   徐小平(真格基金创始人):听完沈南鹏的演讲,我感触非常深,尤其是对 “定战略” 这一条,我有很深的感触。 对一般的公司来说,战略就是公司的方向,就是你下一步要朝哪个地方走,战略定好了,才能制定你的目标,要做多少,里程碑在哪里。   拿真格基金投资的跨境电商小红书举例,小红书的崛起是奇迹般的崛起,但是小红书在现在这个模式出现之前已经有大概四次转型,而这四次转型是在三四个月之内完成的,每个东西一个月不行立刻再做一个,而且往往是一个礼拜立刻做一个新的版本,然后再过一个月试一下,不行再做一个,这就是战略。有一些创业者最初做的东西不行,然后支撑再支撑,坚持再坚持。什么时候该放弃,什么时候该坚持,这个很难抉择,但这个就是 CEO 的那一点点的睿智。   CEO 最重要的责任就是战略,定方向,然后召集一班人一起来做。买单侠的创始人胡丹曾经跟我说过美国有一家公司叫 Mint,产品出来以后,CEO 突然说完了,我现在做的不是 CEO 的工作,我做的是产品经理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向,就是战略,就是确定下一步该怎么做,一二三四五,往前推进,而不再是产品的形态,不再是用户体验。   CEO 最重要的角色是不断地用战略目标引领你的团队,要有强大的执行力,利用 HR、PR、CFO 去达到你的目标。   我为什么特别讲这一点呢?因为对于我们的初创企业来说,一开始你是 everything,你既是产品经理,又是会计,又是客服,又是 HR,当然你更是 CEO。所以如何在发展的早期,及时地找到你的方位,做出决策,这是最大的挑战。更多的创业者往往沉溺于自己早期的时刻,那种又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那个过程,但是忘记了战略,这就是傅盛所说的,不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。  
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    2016年06月21日
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    LinkedIn是如何失败的? 编者按:尽管 LinkedIn 有着宏大的理想,但是它却犯了一个巨大的错误,那就是以牺牲普通用户利益为代价成为赚钱机器,其结果是收益递减,乃至于被资本市场抛弃。对于所有人来说 LinkedIn 失败的教训是:永远都要用户优先。   大多数大型社交网络用起来很有趣但是却很难变成生意。Facebook 在掘金移动广告之前曾苦苦挣扎过;Snapchat 类电视广告业务仍然是个未决问题;Twitter 情况恶化有可能要被卖掉。但很长一段时间内以工作为核心的社交网络(被微软以 262 亿美元收购)LinkedIn 却有着相反的问题:它是一台可靠的赚钱机器,但是却被一大堆客户嫌弃。   过去这一年,鄙视 LinkedIn 成为了一种善意的文化现象。该公司的签名用语 “我正在 LinkedIn 拓展职业人脉,希望能与您建立联系”—被拿来作为纽约客拥有悠久历史的漫画标题竞赛的完美主题。LinkedIn 还承认黑客从它的服务器窃走了 1 亿份邮件与(哈希)密码组合,导致若干 Twitter 名人账号被盗。   与此同时,这家公司咄咄逼人的电子邮件推广策略不必要地让用户每天都会收到好几封邮件,导致去年花了 1200 万美元才搞定了相关诉讼。这还引出了下面这条无疑是 2015年 最佳的推特: 退订了 LinkedIn 邮件 删除了电子邮件账号 卖掉房子,退隐山林 溪中拾得一瓶 内附纸条一张 上面写着: 来自 LinkedIn   搞出这堆电子邮件似乎很妙直到突然看起来令人绝望—而这正好是 LinkedIn 本身故事的写实。2003年 推出的 LinkedIn 是仍然在线的最老的社交网络之一(比 Facebook 还早一年)。那时候的 LinkedIn 跟现在一样主打职业社交。创建简历,跟你认识和信任的人建立联系,说不定哪一天工作就会来找你。发布相当于网上简历的观念流行花了好一些时间—一些早期用户担心老板会以为自己正在寻找新工作然后为此惩罚他们。这让 LinkedIn 花了 3年 时间才做到 2000 万用户。   但是 LinkedIn 坚持自己的愿景,打造了一支聪明的团队,并且利用了令人眼花缭乱的一系列增长黑客技术让 LinkedIn 变得无所不在。现在它已经拥有了 4.33 亿注册用户,其中 1/4 每月都会访问 LinkedIn。据预测 LinkedIn 今年的息税折扣摊销前利润(EBITDA)将达 10 亿美元,这个数字是去年的整整 4 倍。这些收入主要来自于招聘方,他们必须付费才能访问你的简历并给你发送消息;以及销售方,他们要付费才能给你发消息以及销售线索。重视 LinkedIn 价值的那批人似乎基本上都集中在这两个阵营。   LinkedIn 针对这批用户的高级订阅服务一直都很稳定且十分有利可图,但它的增长速度正在放缓,而且公司过去两年都在亏钱。一度可靠的赚钱机器似乎开始出问题了。所以这家公司在过去几年才开始想方设法进行扩张:开发平台让人提供各种杂乱的心灵鸡汤或者商业建议;收购在线学习网站 Lynda.com;并且还折腾了一系列动力不足、使用寥寥的 app(比方说这家公司认为你会下载一款 LinkedIn 为你量身定制的专门查看同事电话号码的 app)。所有这些努力均收效甚微:今年2月,该公司的财报显示其广告业务已经开始滞涨,这制约了公司的发展潜力。LinkedIn 股价当天就下跌了 40%。   与此同时,公司的核心产品仍然是一潭死水。LinkedIn 的最高优先级是将你与其他用户连接到一起,可一旦连接请求过来时,但愿你搞得清楚对方是谁。LinkedIn 总是提供尽可能少的请求信息—只有一个名字、头衔,或者公司名称—对方是不是曾经给你发过邮件你得靠猜。想看其中一位联系人的电子邮件地址?没问题!你只需要输入对方名字,选中那张脸,鼠标向下滚动几公里,在长长的连接关系列表、个人完全简历、所属的 LinkedIn Group 清单以及联络人声称对方具备的未经证实技能清单之后就是他们的电子邮件地址了。   去年,LinkedIn 大肆宣传的旗舰移动 app 对用户界面进行了现代化,为的是让产品对那些不怎么积极找工作的人也更有用。结果出来了这么一个模仿 Facebook 新闻流的东西,每天它都会(a)硬塞一个人进你的社交网络,告诉你这个人的职业生涯正在取得里程碑突破并且(b)你应该想要听听他们的故事(我不想!)。在鼓励用户在桌面 web 上制作了详尽的档案之后,重新设计的移动版却投弃了它们,转而宠幸那堆没完没了每次都乞求你进行互动的卡片。给 Sal 发条消息好不好?或者帮他背书一下吧?要不看看他的活动怎样?在上一次的财报电话会上,LinkedIn 自诩新设计提升了用户参与度,但这个 app 完全是空洞无物的。   LinkedIn 现在已经用 13年 的时间来要求我们的注意力,其结果是收益递减。我不怀疑 LinkedIn 每天都在帮助大家找工作—否则的话它今年也赚不到 10 亿美元。但每一次的交互这家公司传递出来的都是绝望。我们当中跟大多数人根本就不需要这样一种每天都用职场新闻和就业前景狂轰乱炸我们的服务。我们需要的是一个可信赖的来源,在我们需要的时候能够现身,在平时不需要的时候静静地在一边呆着就行。LinkedIn 天生就不懂怎么去静静,这也许就是我们当中为什么那么多人希望它干脆消失好了。如果它的确消失了的话,有谁会想念它呢?   我觉得正是在这个意义上 LinkedIn 作为一家独立公司是失败的。它赫然耸现但从未变得不可或缺,它专注于服务自己的付费客户,牺牲的却是当初赋予它价值的那批客户。这家公司信誓旦旦称创造了经济机会—CEO Jeff Weiner 说LinkedI 将会成为因为机器人而丢掉工作的工人的答案。但实际上这不过是白领工人填写一下招聘者偶尔为之的调查的一种手段以及供应商花大价钱先拿到答案的一种特权罢了。或者从收购者的角度来看,这是一块用到别处会更好的数据宝藏。LinkedIn 的基本愿景也许要宏大得多,但如果该公司不能想出把电话号码放在用户简历的什么地方的话,我对它击败天网(抢人类工作的机器人)的计划是不乐观的。   对于我们,也包括 LinkedIn 来说,幸运的是微软的愿景要比它实际很多。微软 CEO Satya Nadella 在备忘录中给 LinkedIn 安排的计划如果实现的话会让 LinkedIn 的服务有价值得多。它会让 Office 365 成为一个真实的社交图谱,让大范围的跨产品(尤其是邮件)协作更容易。同样地,它可以替微软的商业套件 Dynamics 扮演类似的角色,让微软成为 Salesforce 真正的竞争对手。随着时间转移,它还会导致新的订阅型及广告型产品和服务的出现。还有其他人很快想到了其他一些好想法,比如 Paul Ford 就列举了一些,首当其冲的是把 LinkedIn 嵌入到 Windows 作为服务,这样 Hotmail、Outlook 通过二级 LinkedIn 连接发送邮件会容易很多。   在这次收购的消息发布中,Nadella 和 Weiner 都谈到了 LinkedIn 在微软这颗大树下将保持独立性。但其实 LinkedIn 的独立性越少越好:Nadella 的微软正在拼命控制未来的工作;而他刚刚捡到了 4.33 亿的工人。   通常这种文章的最后一部分都是列举收购会失败的种种理由。但这次收购却很罕见,即对被收购公司的任何改变似乎都要比维持现状更好。Weiner 在致员工内部信中差不多也承认了这一点:“想象一下这么一个世界,在这个世界我们将不再被迫对长远投资做出妥协,不再犹豫害怕颠覆自己,我们留住好员工吸引新人才也不再会被拖后腿。” 这样的世界已经到来,现在 LinkedIn 可以开始用实际行动证明自己不仅仅是说说而已了。也许它永远也实现不了自己的愿景,但是对微软实现自己的愿景却是很有帮助的。   本文编译自:theverge.com
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    2016年06月21日
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    HR,是谁让你成了创业公司里孤独的狂欢者? [caption id="attachment_13679" align="alignnone" width="640"] Lonely girl[/caption] 编者按:本文系 IDG 资本的 “大咖说” 系列活动,系根据创业公司普遍存在的痛点及需求,邀请行业内专家大咖做系统化的分享,内容涵盖市场营销、HR、财务法务等创业者关心的各个方向。   大咖介绍:谢燕芳(冯蘅),16年 人力经验。曾先后任职于百事可乐、阿里巴巴,主导建立了淘宝的管理能力培养体系,并于 2015年 创办阅微咨询。在招聘、企业文化、晋升绩效、领导力发展、能力模型、组织能力建设等方面积累了丰富的实战经验。   不苦下功夫在人才队伍的搭建、管理上,谁去帮你落地创业想法?谁去帮你在残酷的商战中攻城拔寨?本文来自资深人力专家谢燕芳在 “IDG 大咖说” 活动的分享,面向创业公司的 HR,但正如文中所言,人才的 “选、育、用、留” 绝不仅是 HR 一个人的事,因此 CEO 和业务 leader 读一读本文也十分必要。   创业公司有很多常见的问题,但每个阶段遇见的状况特点不一样。   常有 CEO 问我: 在业务和人员迅速扩张的阶段,尤其是几十个人很快涨到一两百人的时候,怎么建梯队?什么样的人是合适能够胜任的? 公司本身品牌还不大强,该怎么吸引人才和留才? 创业团队讲求拼劲,怎样打造企业文化,提升士气和工作热情? 创业刚开始的时候,老板和几个合伙人关系还不错,但是从五六十人继续往上走的时候,这些元老们看似能力跟不上了,这个时候怎么办?   如上,各种情况都会出现。   一、HR 其实是企业内部顾问 从人的问题来看,要先做诊断:看业务、组织以及基本的框架体系结构;框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等;再根据这个框架去看找什么样的人进来,以及人进来了之后,要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。   现在创业公司非常多,而人才市场竞争是非常的激烈的,劳动力成本很高,挖角也很快。整个互联网行业的人才,对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多,我就去哪里。有个 CEO 跟我讲,一个还不错的技术人才,他说要多少钱,我就给他多少,但是我都给了,他还不来。因此我们也看到这里面,人才的发展速度、自身的能力,跟岗位、薪酬,并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。   出现这样的情况,其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办?   首先要判断我们在招聘上有什么优劣势,所谓知己知彼百战不殆。 举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时,当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样,具有互联网的开放性、包容性,同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩,什么都有可能做,但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来,这家公司对我来说有很强的吸引力,当时公司规模也不大,所以人才的发展通路也很好,斜率可以很高。换句话说,在传统行业里一直中层基层很多年的,在这个公司可以有大的多的发展机会。   从上面的分析例子可以看出,基于它的优劣势,与之匹配的策略是:吸引愿景导向的人才,而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才?首先得确定 “什么是合适的”。这个问题建议 HR 跟 CEO 讨论一下,到底什么样的候选人是我们需要的。   二、招聘不仅仅是 HR 的事 招聘其实不仅仅是 HR 的事,当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时,这件事情才有可能获得双赢。   在我曾服务的一家公司,内推这个比重占到 65%以上,我们建一些体系,内推的机制、通道、激励方式,所以人才不全是靠 HR 招来的。比如在某个时间段招 UE 团队非常重要,我们就把公司里这方面最厉害的人,送到专业论坛上去,让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸,带着本子去现场勾兑。   业务伙伴可以成为我们非常好的搭档,在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀,但他不一定会来的时候,我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强,就会愿意跟着强的人。所以再次强调,招聘不只是 HR 的活,一定要懂得影响你的业务搭档。   再举个例子。雷军在创建小米的时候,最初阶段 80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞,飞几次就为见一个人。这说明了什么?——真正的人才不是 “成本”。一个人才进入公司的时候,他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是 “成本”,而是公司的 “投资”,这才是真正的人才。   大家可以想想,CEO 最关心的是什么?业务、营业额、利润是一部分,第二部分是团队怎么样,团队士气怎么样?所以一个是业务、商业的,一个是团队的。一个好的人才进来,他不但给公司带来前面营收的部分,他还会带很多的人才进来,而且会使团队气氛变得更好。   招聘小技巧 1:擒贼先擒王 在招聘的配制方面,有一个很重要的门道:擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的,拎到上面,一下就可以出来一串葡萄。   招聘小技巧 2:因人设岗 创业公司招聘,跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR 的传统理论是不可以因人设岗,但对创业公司来说,因为业务理念边界比较模糊,可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情,且个人能力有特别之处,就可以让他进来,给一个可能做的岗。比如本来打算是 1 的岗位做 A 的范畴,2 的岗位做 B 的范畴,这个人有 1+2 的一半,那就可以把 A 和 B 都给他做。在创业团队就是要大胆。   Q&A Time Q1:真正的人才能够给公司带来的营收成倍的增长,但初创公司有时没办法谈盈利收入,有没有其他的评判标准去界定人才?以及到底什么样的人进来是合适的? A:这是一个很好的问题。 其实 HR 有一个目标选材的方法,就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚 “我是谁”,优势在哪儿。如果这一步做得好,就相当于画了一张人才画像,然后照着这个去找就好。人找到后,再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。   假设这个人才画像里面,有一项 “创新突破能力” 特别重要,那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性,这是一个趋势。因为人的思维模式,不会在短期内发生改变,除非发生重大事件。因此有一个小技巧是,不问如果这样的话你会怎么做,而是问“你有没有过这样的例子”,用 STAR 方法结构问当时遇到的情形(situation),要解决的问题(task),采取的行动 (action),达到的结果(result)。如果收集到的 STAR 很多,意味着这个人说的是真话。   另外,人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做 HR 咨询过程中,有个 CEO 跑来跟我讲,说 HR 经常是一个孤独的狂欢者。我作为 HR 出身的,很替他们难过。HR 有时候很自娱自乐,招各种人,其实招的根本不是公司想要的人。   HR 不能没有业务视角,了解业务,才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断,因为面试是我们的强项,前面往往不是,而且画像经常变。今天讲招 UED,明天讲招一个美工。有时候画像已经变了,但 HR 不知道。   初创阶段对 HR 的要求是,保持极其密切的沟通,做一个贴身的 HRBP (HR Business Partner)。只有贴身,才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候,已经提前感知到了。上市公司也是这样,今天踩油门,明天踩刹车,更何况创业团队。所以这真的是对 HR 工作巨大的挑战。   就像玩老鹰抓小鸡,HR 如果只是接受招聘指令的话,就会像最后一只小鸡一样,前面动一下小鸡在后面甩的非常远。你只有跑到前面去做那只母鸡,才能保护到公司的同事。不管是踩刹车还是油门,“踩” 很容易做到,但对组织是有伤害的。组织伤害不是一朝一夕能够弥补过来,所以我们要到前面去看,比如基本能力这些岗位的设计,匹配程度等等。   还有一个给用人部门、主管的建议。HR 在招聘里到底是什么样的角色?在不符合公司文化时是否拥有一票否决权?这其实是由公司文化来决定的,特别在面试环节,要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务 leader,并且业务 leader 要帮助人才在公司落地、留住。   Q2:比如有一个业务急需,并且是市场稀缺的人才,但 HR 觉得确实文化不是特别符合,动用一票否决权。业务部门老大过来掐架:人本来就难招,好不容易招到一个,又不让进,遇到这种挑战怎么办? A:第一,把沟通放在事前,而不是事后。也就是说,在画人才画像的时候,就定好什么样的人是我要的,什么样的人是我不要的,一票否决权肯定在底线里面。   不过很多时候可能是面试过了,但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思,跟业务主管的信任关系是不是已经足够?他是不是确信你在为这个业务长远考虑?另外,你的专业能力是不是得到了他的信任?这两个是 HR 要继续修炼的内功。   第二,再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的,比如说戴尔招聘就不是 HR 说了算。在戴尔,HR 只是招聘的流程部门,不是真正负责部门,所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档,而且信任关系还没来得及建立得很好,可以采取“策略性等待” 的方法(这个不可以随便用)。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔,你还一定要跳。那好,你跳吧,我把能做的事准备好(比如创可贴)。如果他不听你的,跟你吵半天,一定要碰,那就碰一下好了,起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。   我也遇到过这种情况,业务非要让一个候选人当 leader,我判断会影响整片团队,但还是进来了,之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理,很快把这个人替换掉了,这样他也知道下次还是要听 HR 的,这就是 “策略性等待”。   三、让 “滚雪球式的学习” 发生 公司员工的成长,70%是来自于实际工作,外部培训最多能影响工作业绩的 10%,剩下 20%靠自学。所以要让一个人成长,真正要影响的是他周围的环境,这就是 HR 应该要做的事情。   我进淘宝的时候,公司还没有自己的管理体系,也没有管理培训。怎么办?   创业公司最容易遇到的情况就是 “赶鸭子上架”,实际能力比岗位低,无人可用。后来想了一个办法,挑出公司里面五年以上的,有丰富管理经验的资深管理者、高管,让他们做内部讲师,给下面团队的人上课。   做了这个项目之后,滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升,二来本来基础的培训让高管去听不可能,他们会觉得自己已经很强了,还要忙业务。但是让高管给下属讲课,当他复习的时候,去学习该怎么讲的时候,能力也同时得到了提升。   HR 要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法:一是花钱买已具备能力的人进入公司,那自己公司的这项能力就可以迅速建立;第二种就是内部培养。这两种方法都要有,即便在创业早期。因为如果都是从外面买,内部员工就没有机会成长了。   HR 所有体系都是一环扣一环。设计、实施等,要做的比看到的早。   假设 2016年,我们要从 50 人增加到 100 个人,这时候需要想:100 个人里面需要至少 10 个管理人员,这 10 个如何培养,这一年当中什么时候 ready?2016年 发展到 100 人,那 2017年 多少人?哪一些通过外部招聘,多少比例通过内部培养?内部培养应该从什么时候开始做?   从两个角度来讲,一个是制定整体的培训计划来配合当年,或是未来两三年;再一种是某个培训项目的升级。   培训项目的设计,最重要是了解公司通过这个培训需要达到什么效果?培训是否成功核心关键是需求分析。办法有两种,一是业务战略,二是岗位需求。两个岗位之间差距是什么,然后设计相关的学习活动。可以从任务出发,再从目标任务倒推回来。   再说业务战略。比如我做过的一个 O2O 项目,表面看计划是一年内要从 15 个城市扩展到 40 个城市;进一步分析,这个团队是不是能快速地建立起来,复制能力是关键;这样就能看出,其中的决定因素是城市经理。所以翻译过来的目标是:在三个月的时间里,培养 20 个城市经理,再去看城市经理模型;城市经理要从定策略开始,从一个人的团队到建 10 个人的团队,怎么拉,怎么做团队建设。总之,把需要的核心关键拿出来,做培训最重要就是需求分析,要跟业务对焦,分析对了很快能力就可以建起来。   四、目标管理,过程最重要 很多创业公司可能还没有绩效,可能目标还定不清楚。 这里,我们可以不称之为绩效管理,可以叫 “目标管理”,其本质是一样的。即各级管理者和员工,为了达到组织目标,共同参与目标制定,进行辅导和沟通,然后考核和评价。最后把这个结果进行应用,比如说薪酬,调薪,竞争等等,完成整个公司目标。这是一个持续循环的结果。不管现在有没有绩效体系,这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候,公司整体完成目标的能力在提升,这是核心和本质。   有一家公司 1000 余人规模的 CEO 跟我说,我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标,我都很难受,他们总是讨价还价。   这个本质是什么?   其实谈目标不是为了一个数字,而是在过程里面,相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标,作为下属懂得主管将如何支持,作为主管懂得下属将如何去做;协同的部门彼此知道,在什么地方该两肋插刀,这个部分才算完成。这不是一个动作,而是一个过程,从谈话里面知道怎么支持下属,而下属得到信心和力量的时候,心情会很不一样。   再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候,我们并不知道广告营收可以那么大,比如说定了一年完成 1 个亿,对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了!如果按照原定的发放奖金方法,到年底得给 N 倍的钱,意味着一个普通的员工,一个月也可以拿十几万的收入。但事实是,我们在第一个季度结束的时候,就进行了调整,最终只付了前 3 个月的。因为那个承诺是要付的,但剩下的九个月,就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下,我们一旦发现目标完成状况有异常,就要立刻进行调整。   还有一个关键是,员工不是我们完成业务目标的工具,如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果,还要帮助他们团队成长,这也是 HR 促使发生的事情,这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶,员工就像在拉弓,但拉不开,能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶,结果拿的到,人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程,通常由 HR 来主导。   五、用工具判断,用人要准 合适的人才要安排在合适的位置上,这也是领导者首要的任务。 如何判断?这里有一个工具。 我们把人放到 4 个象限中的一个,可以看到越往右上角走的人越有价值。这个可以用来给大家做判断,是不是合适的人。   先看右上角。很多专家自己做的特别好,但让他带人以后都非常沮丧。这时候就要考虑,他应该晋升?还是要把业务范围扩大?或是去做一件新的事情?这个人如果发展了,他有没有后备力量,这个时候,把人都在里面排完。   右下角表示结果不太好,但过程还是不错的。这样的人要很清楚地跟他讲,我需要什么样的结果,这里面是不是有什么东西你不会?比如很多新人都是这个范围,很努力,都爱加班,但是很多东西没有经验,可能需要业务上的辅导。   有些人可能明显有什么缺陷的,你要决定帮他怎么做。左下角可以出来很多。这里面就要看到年底需不需要裁员了,有什么样后备的人可以准备好,这些都要考虑好。   左上角是结果很好,但是好像他总是跟周围的人吵架,或是总觉得他不对劲。那你可能要看看,他是不是还有不理解的地方,还是说他需要一些融合的过程。   六、文化留人长期,薪酬留人短期 保留表现出众者,有两个方法:一、奖励表现出众者;二、创造理想环境,理想文化。   我们做员工的幸福指数调查、满意度调查,很多数据显示,员工离职的最重要原因是企业文化工作环境,以及同事间的合作。对于员工来讲,文化留人是长期的,职业发展通路的需求也是长期的,而薪酬留人是短期的。   在文化推动这个事情上面,要了解公司期望和员工期望,配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人,就要有配套流程和机制实现,如果没有在规定时间里面完成任务,会有什么样相应的体制。   然后是薪酬,这是大家很关心的问题。(参考文末阅读)   这里讲的是全面薪酬。其中我们通常讲的薪酬是货币薪酬,即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬,范围非常广,比如高端医疗保险,解决挂号排队的麻烦;比如有五星级酒店的游泳卡;比如思乡假期,回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱,只要解决到痛点就可以。   还有内在的薪酬,如学习、职业发展、工作氛围,弹性工作时间,企业文化等等。现在很多 90 后来应聘的时候,会问你们加不加班。我们讲,会按照劳动法付加班工资的,他头低了一下说,这不重要。所以他问这个关心的是什么?可能不是钱,而是要弹性工作时间,自由的空间。每个人有不同的需求,要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高,所以薪酬制定也是有很深的门道的。   其中最关键的是——薪酬理念。比如说我服务过的一家公司,理念是更高绩效,更高回报。那么可以设想,如果是创新项目,当我为结果付薪,为过程鼓掌的时候,就有可能出现这块新业务没有做起来,这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。   薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务,这个业务核心竞争力是什么,对业务进行分析,评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里,同样层级的人,因为在不同的岗位上,薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务,同样岗位的人,可能薪酬也是不同的,原因是这个岗位在这两家公司里,重要程度不同。   这里要得出的结论是,某些岗位需要用很高的薪酬,甚至比市场上 75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。确定策略之后,就要收集数据,在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬?这样的人在全国市场里,水平是什么样?有多少这样的人?公司需要多少人?如何抢到?该用什么样的理念去抢?是用钱,还是用股权?这些是需要就公司当下能力去具体分析,最终明确的,不能一概而论。   参考阅读: 《IDG 中国准独角兽薪酬调研报告》
    观点
    2016年06月21日
  • 新创
    按照面试引荐作为交易支付的App,聘谁会是招聘行业下一个可行路径吗? 招聘,不论是大企业还是初创公司,一直都不是一件容易的事情。他们往往疲于奔命的花了很多的精力和时间来做招聘,最终面临的却是超时的招聘周期、高额的招人成本还有不尽人意的招人结果。今天要介绍的“聘谁”便是希望通过解决“人”的问题,来改善招聘招聘行业诸多痛点。 聘谁是一款按照面试引荐作为交易支付的App,发布者通过发布一条语音即可完成招聘,此外,系统会自动生成一个职位卡,包括姓名、求职岗位等基本信息,通过这张职位卡,发布者便可和平台上的HR交换名片。 这时,HR会收到一条交换名片的请求,通过这个请求HR可以查看发布者的详细信息,如果符合招聘的标准直接约见即可。而对于推荐人,若HR未通过查看名片的请求,则无法查看HR的相关信息。若HR同意,推荐人则可以查看HR的详细信息,并且可根据HR的“时间日历”预约合适的时间沟通。 聘谁的创始人胡春雪告诉记者,不同于市场上大部分直投型招聘平台,聘谁的侧重点更倾向于推荐、引荐。之所以会有这样的考虑,原因在于胡春雪有10年的人力资源相关经历,深刻的认识到往往面试100人里面都挑选不出一个合适的人,故而推荐、引荐都是基于双方有一个基本了解的基础上,推荐的人自然是经过了层层筛选的,如此一来,能在一定程度上提高面试成功的效率。 胡春雪说,对于聘谁这个平台而言,并不会过多的在意平台上的简历数量是否够多,会更加注重人和人之间直接的交互,所以设计的初衷上也是希望HR在交换名片时,考虑清楚双方是否有一个信任的基础作为支撑。 为了保证平台上推荐人的专业性,目前聘谁还是采用“自产”的方式运营。现聘谁团队有5个专业的猎头,均在招聘行业有一定的工作经历,在人脉资源上有着一定的积累。在未来,等成交量做起来后,会逐步考虑开放推荐人的入口给用户,但有一点值得注意的是,若推荐人所推荐的人出现简历造假的情况,是会被淘汰出局的。 介绍到这儿,整个项目的功能以及逻辑似乎也介绍完了,但胡春雪告诉记者,其实聘谁更多的功能是体现在后台。到后期,猎头和HR在聘谁平台上产生了一系列的行为数据后,聘谁会有一个分权分域的算法机制,平台上所有用户浏览到的内容都是根据其行为推荐匹配后所呈现的。但胡春雪也坦言,对于智能推荐的功能如果出现偏差较大反而会增加工作的负担,所以前期会通过手工机械的方式填写要求,系统根据要求进行推荐匹配,后期等到技术趋于成熟后,才会考虑智能推荐。 商业模式上,聘谁会考虑从两方面实现盈利。其一,当HR有岗位需求时,会通过一定的悬赏金额发布招聘需求,而当猎头推荐成功,HR点击面试人员确认到场后,悬赏金会进入到聘谁平台,成功入职后,平台会抽取2%的佣金,剩下的悬赏金打给猎头。其二,当平台上HR对简历存在质疑时,可付费给平台,由平台的专业人员对简历及推荐人进行背景调查。 目前市场上针对招聘的平台也很多,但大部分还是偏向于直投型,往往大多数的信息都犹如石沉大海。聘谁通过语音来描述职位,减少传递中有效信息的损耗。另外,值得一提的是,聘谁借用日历功能开放自己方便的时间,避免过去需要不断更新职位面试状态。 据了解,聘谁正在寻找天使轮融资。   产品:聘谁 公司:聘谁网络科技成都有限公司 微信公众号:pinshei_fw 来源:http://www.lieyunwang.com/archives/184978 作者:周丽梅
    新创
    2016年06月21日
  • 投融资
    返券激励员工节省差旅费的Rocketrip,再获900万美金B轮融资 据国外媒体报道,美国差旅管理平台 Rocketrip 获得了 900 万美金的 B 轮融资。此轮融资由美国一家老牌风险投资基金 Bessemer Venture Partners 领投,现有投资者 Canaan Partners 和 Genacast Ventures 也参与了此轮投资。 Rocketrip 成立于 2013年,是一家通过返券激励员工节省差旅费的差旅管理平台。 要出差的员工只需在 Rocketrip 上选定出差线路,Rocketrip 便会根据公司的差旅标准(比如是否可以坐头等舱?),以及目前交通与宾馆的平均市场价格生成预算。接着员工可以自己去订交通工具和旅馆,最后将收据传给 Rocketrip 的邮箱——其中员工实际产生的差旅费用比 Rocketrip 算法生成的预算低的部分便算此次出差节约的金额。然后,Rocketrip 会根据员工省下的钱返给其点数,员工可以根据点数兑换现金和礼品代金券。 Rocketrip 方面透露,仅仅在在今年第一季度的,Rocketrip 平台上的客户就平均每趟差旅节约 301 美元,相当于他们出差预算的 27%。而他的目标客户群大多来自像 Opower,Wayfair 这些每年差旅费用在 100 万美金以上的公司。 据了解,在 Rocketrip 获得成功后,大量类似的公司纷纷涌现出来,比如:去年成立的 TripActions 和 TravelPerk。 Rocketrip 创始人兼 CEO Dan Ruch 在接受采访时表示,很欢迎类似模式公司的诞生,但是并不认为这些公司会和 Rocketrip 产生直接竞争关系,因为,Rocketrip 一直强调差旅费节省本身,而不会将消费强制在 Rocketrip 平台上。因为一旦那样做了,就将失去足够的信服力。 据 Dan Ruch 透露,目前 Rocketrip 已经美国差旅费用管理平台 Concur 达成战略合作。他们为在 Concur 上进行预订的客户开发一套管理工具。目前,Rocketrip 总共有 40 名员工。据了解Rocketrip 还曾在 A 轮获得 620 万美金融资,目前该公司估值尚不清楚。   原创文章,作者:惜墨,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5048417.html
    投融资
    2016年06月21日
  • 投融资
    主营办公空间管理 SaaS 系统的 Condeco 获 3000 万美元 A 轮融资,将在全球范围内推进战略性收购 近期,伦敦初创企业 Condeco 获得来自  Highland Europe  的 3000 万美元 A 轮融资。  Condeco 是一家为企业 “办公空间管理” 提供解决方案的服务商,主要为一些大公司提供工作空间和会议室调度 SaaS 系统及相关配套显示屏硬件,服务内容包括会议室预定、时间流管理,办公空间管理、员工出勤情况考核等。 近期, Condeco 收购了美国一家通讯公司 myVRM ,收购完成后, Condeco 不仅可以管理实体办公空间,并且可以帮助公司管理通讯办公资源。 目前, Condeco 在全球范围内有 12 个办事处,超过 250 名员工,客户包括 GE、 Barclays 银行、路透社、联合利华等大公司,业务范围覆盖美国、欧洲、中东、非洲和亚太地区。 得益于服务项目的唯一性和广泛的服务范围, Condeco 获得了欧洲初创公司中少见的 3000 万美元 A 轮融资。这笔资金将被用于巩固 Condeco 在 “办公空间管理技术” 领域的领先地位。 Condeco CEO Paul Statham 认为,接下来的业务增长点应该来自公司在北美、欧洲和亚太地区进行的战略性收购;以及公司即将投入开发的中小企业板块服务业务。 目前,国内也有一家类似 Condeco ,为企业提供基础设施和内部流程协同的 Saas 平台—— Remi ,这家公司今年 2 月获得了黑马基金 200 万元人民币的天使轮融资。   原创文章,作者:张悦,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5048403.html
    投融资
    2016年06月21日
  • 投融资
    帮助知识分享者变现 “学两招”获数百万元天使轮融资 6月19日下午,知识变现平台“学两招”宣布获得来自创客100创投基金的数百万元天使轮融资。学两招创始人兼CEO欧阳绍波表示,本轮投资将用于团队建设、APP深度打造以及市场推广。   学两招隶属于北京学两招科技有限公司,是一个以短视频为主的知识付费平台,致力于为知识分享者变现提供一站式解决方案。知识分享的领域涵盖:创业、职场、生活、情感、时尚、健康、教程几大类。平台不仅为知识分享者提供专属的干货短视频栏目,并且将线上、线下知识整合,通过多营销工具及多渠道联合推广等方式将知识变现。 平台为用户提供的服务分三步走:第一,老师可以通过学两招app轻松录制或上传自己的干货短视频;第二,线上知识变现,自销、分销、多营销工具多渠道联合推广,快速将知识变现;第三,知识分享者可轻松管理自己的学生数据,精准营销,线下变现。 据欧阳绍波介绍,学两招解决了知识分享者互联网转型之路难,以及第三方用户难以过滤掉垃圾内容的问题。采用老师点对点的垂直于自己的目标客户的模式,先做好内容,再去拓展平台,利用带粉老师帮助学两招平台成长。 创客100创投基金投资经理薛丹丹说:“我们一直关注互联网+教育的创新创业项目,本次投资学两招,主要看中欧阳绍波对知识分享有着独特的理解和完善的商业模式,学两招利用现下受年轻人喜欢的短视频传播形式,通过知识变现实现盈利。”
    投融资
    2017年06月21日
  • 硅谷
    谷歌上线AI职位搜索功能,一键查询所有适岗信息   近日,谷歌宣布推出全新的职位搜索功能,只需像往常一样在搜索页面输入关键词,它就会给你整理出领英、Monster、WayUp、DirectEmployers、CareerBuilder和Facebook等网站的相关结果。如果一家网站的主页列出了在聘岗位的话,谷歌也会在搜索结果中显示。 之所以推出这一功能,是因为谷歌希望帮助求职者更快找到工作,而不是浏览各色网站之后,却发现不断重复或不相关的职位。 目前这项功能已登陆电脑端和移动端,仅支持英语,你可以输入“我附近的工作”,“文书工作”等关键词,谷歌就会跳出职位搜索小窗口。然后,你可以进一步细化要求,比方说是否全职等等。当你点击某个岗位时,还能够看到这家公司在Glassdoor和Indeed上的评分。 你还可以根据行业、地点、发布时间和老板来筛选工作,如果发现某个搜索关键词非常好用,你可以开启通知,不错过任何新发布的内容。 “找工作就像约会。”谷歌产品经理Nick Zakrasek说,“每个人都有自己的喜好,而每个工作也只需要一个人。” 发现心动的工作后,谷歌会指引你前往相关网站,开始真正的求职过程。如果一份工作出现在多个网站,那么谷歌会将你指引至岗位最齐全的网站。谷歌发言人表示:“我们希望通过这一设定,鼓励求职网站丰富岗位信息。” 不过,谷歌非常清楚,它并不想与Monster、CareerBuilder等网站竞争,因此没有计划让企业直接在其搜索页面发布工作信息。“我们想做自己最擅长的搜索。”Zakrasek说,“我们想让这一生态系统中的公司更成功。” 【猎云网(微信:ilieyun)】6月20日报道(编译:蔡妙娴)
    硅谷
    2017年06月21日
  • 硅谷
    机器人办公时代已经来临?协同办公机器人 Talla 获投830万美金 近期,主推协同办公机器人的初创公司 Talla 获投830万美金,由 Glasswing Ventures 领投,PJC 跟投。上一轮投资公司 Avalon, Pillar, 和 Launch 本轮参与投资。据悉,这笔钱一部分将用于扩大销售和市场团队,另一部分用在技术团队身上,提升机器人处理 NPL 语言的能力,从而使其更好地与人对话。 办公系统的转变经历了以下几个时代,人工办公时代,电脑办公时代,移动化办公时代。便捷性确实在一步一步提升,但,痛点也是显而易见的。 目前大多数操作系统的操作界面大都不易使用,而且毫无效率。比如休假系统需要层层审批,报销系统更是难以驾驭,bug 和生产系统?对不起,那是一个 IT 工程师和开发者才能踏入的圣地。我相信,用久了这些操作系统的人都会有如下图一般的冲动。 请不要轻易尝试 看重此痛点,很多办公机器人如同雨后春笋般冒出,想取代如今办公软件市场。Talla,是一家协同办公机器人生产厂商,其主要作用是辅助 HR 和 IT 工程师办公,使用 NLP 语言,和人交流时,再将机器语言转化为正常人类语言跟人沟通。 当你回答了一个问题时,机器人会记下答案,下次再有人问时这个回答即会脱口而出。观察越多回答,机器人自然也会变得更加聪明。举个例子: 我:HI,机器人,我想在下周三调休。 机器人:先生你好,我和4月份确认一下时间在回复你 机器人对话4月:4月你好,和你确认下徐宇先生的年假还有15天,他想在下周三调休,同意吗? 4月:ok! 机器人:徐宇先生你好,您的请求已被批准! 所以你看,相比于现在繁琐,甚至还需要人与人之间低效沟通的方式,“机器人 TO 员工”这种方式无疑效率更高,更便捷,也让员工工作更开心。你想,万一碰上哪天领导不开心不给你批假期了怎么办? 我想,这在将来无疑是一个大的行业趋势,我们也许会看到越来越多的办公机器人取代现有办公软件的景象。 来源:36氪,作者:徐宇,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5080460.html
    硅谷
    2017年06月21日
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