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柳传志
柳传志：企业多大才有必要定战略？
企业规模再小都应该定战略
编者按：本文来自微信公众号“君联资本CEOClub”。
各家企业都在思考新一年的发展问题，那么企业究竟多大开始定战略合适？战略路线是怎么回事？让我们一起听听在2005年君联资本CEO CLUB第五届年会上，柳传志怎么说。
企业多大才有必要定战略？答案很简单，企业规模再小都应该定战略。我们最早不懂得什么叫战略，八十年代末，我在公司内部讲话提到，到底“想着打”还是“懵着打”？其实，“想着打”就是定战略。
定战略最基本的是什么呢？定三件事：
第一，要有目标。我认为，没有目标的“战略”，不能叫战略，要明确一个方向，确定一个目标，清晰公司要去的地方。如果是中长期的目标，就可以说是愿景。
第二，要有通往这个目标或者愿景的路线。做什么，不做什么，朝哪个方向去，不是说去的路线越多越好，肯定是有的事情要做，有的事情不能做，这个要想清楚。也许有的企业说，现在很小，遇到什么做什么，这也是一种路线。不能今天遇到这个做了一半以后，第二个题目来了就换了，“狗熊掰棒子”肯定不行。
第三，实现这个路线的具体步骤。
如果企业过小，灵活性太大，第三条马虎马虎也可以。第二条总的路线应该要清楚，就是做什么，不做什么，不然的话企业会扎到具体环节里面，处于一个非常稀里糊涂的状况。一个企业如果大一点，像现在的联想（2005年），把战略分成两层：一层属于中长期，定一个愿景，然后定实现这个愿景的路线；一层是结合中长期定一个当年的目标，或者短期的目标，以及在这个期限内要做的具体事情。
今天着重讲一下中长期的问题。想和不想，还是看对稍微远一点的事情有没有想清楚，这很重要。
刚办联想不久，也就是1987年-1988年，联想的愿景是一心想开发一个自己品牌的计算机。即便当时做汉卡，做代理，但是心里想的就是要做一个我们自己研发的电脑。这个思路正确不正确不好说， 原因是跟出身有关系，我们这帮人都是中科院计算所出身，把能做出自己研发的电脑看成是一件最了不起的事情，所以一直奔着这件事情去做。当时实现这个愿景以为要很长时间，没想到1990年我们就做到了，也就花了三年左右的时间。
当时，我们并没有意识到什么是路线，可是做了路线的选择，1987年到 1990年，为了实现这个目标，我们做了哪些事呢？
第一，我们代理 AST 的机器，这是比较重要的事情。做了代理怎么样呢？代理使我们了解了 PC的客户到底是谁？了解了客户单位分成（在当时个人买电脑的不多）哪几种，大单位小单位怎么分的，哪些单位有钱、哪些单位没钱等等；了解了针对不同的单位，机器应该有什么性能、如何组装、如何销售、如何服务等等。
第二，我们在香港建立了自己的主机板生产厂。有了这个生产厂以后， 我们在海外销售了自己的板卡，国内电子部的负责人还有计委的一些同志到香港去，到我们那儿参观，了解到这种状况，就在 1990 年的时候，给了我们计算机的生产许可证。
第三，在北京东北旺扩大了生产基地。1990年生产批文一到我们就马上做自己的机器了。
其实就做了这么三件事。当时真正准备做联想品牌机器的时候，考虑到最大的风险就是跟 AST 的关系。如果我们自己的品牌没有做起来，AST 发现我们有这样的意图，不让我们代理了，那就是鸡飞蛋打，哪头都没捞到，这是最坏的情况；第二种就是中等，比如说机器虽然没做起来，AST 的代理还有，饭碗就没丢；第三种就是最好，AST 机器的代理依然拿着，照样赚着钱，同时有了自己的品牌。最后我们达到了最好的结果。
最好的结果是怎么做成的呢？我们做了两件事情：
第一件事情，在我们准备推出自己品牌机器的时候，尽最大的努力去卖AST的机器，与AST的关系搞得特别好。我们工作特别努力，AST在中国之所以成为最大的 PC公司，确实跟联想是分不开的，大家知道，像康柏或者IBM公司，在中国有很多的代理，而这些代理在当时互相竞争，比价格、进水货，那个时候还有进口问题、人民币兑换的问题，闹得一塌糊涂。由于联想这个大的代理，可以控制这些小代理，形成比较统一核心的价格，来跟康柏竞争，做得比较顺，所以AST 后来知道我们要做自己机器的时候，因为感情上特别好，也不会跟我们发生大的矛盾，撕破脸。
第二件事情，就是我们跟 AST 三个创始人关系的处理也非常好。AST 这个名字是三个人的名字合成的，一个是 Albert Wang，一个是 S，一个是T，两个中国香港人，一个巴基斯坦人。Albert Wang访问中国的时候，我们跟他热情地提出，是不是联想跟AST 可以做一个联合品牌？遭到婉言拒绝，但是拒绝完了以后我们自己再做自己牌子机器的时候，他就不会特别反感，这样的话就顺利达到了最好的效果。
现在看来，刚才说的几件事虽然是粗线条，真的做了这几件事情以后，才实现了联想开始在中国有自己品牌的机器。因此我们回过头来再复盘，虽然当时没有想到叫“路线”，但是知道要做自己的品牌，必须要做好这几件事情，这就是战略路线。
拿这个例子来讲，制定路线的时候有三点值得注意：
第一点，就是制定路线的时候，不能一时冲动，要有相当长的时间把“嘴皮磨热”。
所谓“嘴皮磨热”，不仅是叫听的人逐渐能够理解接受；而且是对说的人，刚一开始可能是大胆的设想，可能很多人不同意，但要说服别人。如果最后说服不了别人，而是被别人说服了，这件事情就不要做，实际上就是一个反复考虑的过程，一定不能一时冲动。比如说像联想做自己品牌的这个事情，真的跟AST 闹翻了的话，做不起来，对我们就是一个饭碗受到严重冲击的事情，所以内部要反复的研究。怎么跟AST 搞好关系，这都是在把嘴皮磨热的过程之中，大家考虑出来应该怎么去做的。
第二点，定的时候尽量考虑成熟，做的时候就要坚定。
由于有了第一条，所以做的时候要坚定，不能做到一半、遇到一些困难就往回退，要把研究的步骤尽量考虑周到。联想还有这么一句话，叫“拨电话号码”，这也是个比喻。在以前的时候，你给火车站打电话问哪个列车到没到，电话通常一直占线，很难打。唯一打通的方法，就是不停的拨，可能拨一个多钟头终于拨通了，这说明做事情要坚定，才能做成。但是什么时候拨不通呢，就是电话号码弄错了，老拨就是不通，所以一开始必需把电话号码反复审对。对了以后，那你就坚定地往下拨，实在拨不通，那时候再进行调整，所以不能随便乱动。这就是说，有的企业有这样的毛病，做这件事的时候，做到一半的时候，遇到困难，听人家说又有别的业务，于是做别的业务，做到差不多一半，又去做别的。有很多多元化的公司，是说叫做“东方不亮西方亮”，做了很多小业务，这个说法我是不太同意的。张瑞敏有个说法，叫“东方亮了再亮西方”，我非常同意。做多元化不能是为了“如果这件事做不好我在那边再去做”，这个想法本身可能是有问题的。
第三点，定路线就是把紧急的事情变得不紧急，提前拐大弯考虑问题。
比如，预先我们没有跟 AST搞好关系，做好工作，突然间拿到了国内生产许可证，立刻宣布要做自己的品牌，AST 就真有可能翻脸。所以有些事情需要拐大弯，急不得，恼不得，必须慢慢的一步一步做。到今天联想能做成，都是拐大弯的结果。
总之，企业在定战略的时候要先设定目标，还要有路线，这个路线要反复审定，定下以后，不要轻易变动，根据这个路线，把一些难做的事情先提前想好，然后，就坚定去做！
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柳传志
柳传志、陈春花谈初创公司长、短板：让不能胜任的人可以胜任
文/春暖花开 来源：虎嗅网
1.创业企业，先做长板还是先补短板？
陈春花：长板与目标不匹配，变成了短板
我觉得具体到一个公司来讲，长板、短板，可能是一个永久的话题，不光是初创，发展到一定阶段，原来长的又变短了，原来短的有可能有机会变长的。
作为总裁来讲，要一直关注这个。但是从经营层面来讲，特别是在用户的这个层面上，其实长板是比较重要的，有了长板才有机会去创造价值。
当长板的价值创造出来的时候，就要做系统能力，最大的挑战就是长板要继续保持，短的要拉起来。对CEO也好，对企业也好，这个要求就比较高了。
比如说我现在的企业员工很多，有8万人。你拥有很多人，其中90%——几万人的背景是农牧业，我现在想做食品，最大的长板跟我要做的事情是不匹配的。
我们做战略调整的时候，重大业务调整的时候，一定会遇到你问的问题，就是内部的能力不足以支撑。但是不能在这种情况下把人都换掉。让不能胜任的人可以胜任，这就叫组织管理。大家慢慢要学会去做组织管理，而不是依赖于一个强人去管理，依赖个人去管理。
当你遇到这个情况，可以把组织做一下拆分，原有的业务增长和必须贡献的价值还是要保护的，如果没有原有业务和贡献价值的支撑，就没有资源，这个部分是不能荒废的，原来的体系对于业务的贡献还必须保留。拆了之后，一个方面去找内部愿意去做这个事的人，很多时候转型是依赖外部，我个人的经验和研究，重大转型要亲自做。不能依赖外人来做的，因为外人来做有两个风险，一个是文化风险，第二就是水土不服，反而把时间都耽误掉了，要亲自做。
举我们的例子，我现在做的很重要的转型，从饲料转成做食品，我把我们公司给拆分了，产销分离。产销分离，把原来做屠宰的分给做饲料的。这一分就乱套了，做屠宰的人认为做饲料不懂我，还来管我，所以不服气，然后产生了一系列的问题，组织成本的问题，品质的问题，内耗的问题，比没拆之前亏损很大。但是拆完了之后，必须让另外一组人真的做食品，做屠宰的人不管附加值，你做食品就得管附加值，就得跟消费者沟通，所以我就先拆了，组织拆分。
组织拆分之后做第二件事情，拆分之后能够取得业绩成果，如果拆了之后是错的，这件事就做不过去。要投放资源，让拆分成功，这是第二个要做的失衡。
第三，在嫁接上，组织之间合作，不要依赖于个人，应该用组织，我们就嫁接了很多组织。那个组织一定要成功，所以合作的时候一定会成功，拆分之后另外一块新的东西也会成功，嫁接之后学习会更快。我们的团队学得非常快。
2015年我们的行情非常不错，只有我们公司是盈利的，别人都是亏的，原因是什么？就是因为我们的转型，我们就转过去了。业绩支撑必须保留，不能因为你要转型就把这个给扔掉，这是很重要的。然后是相对合理，最重要的是自己亲自抓，组织之间合作，获取新能力，培养自己的团队，我的经验就是这样。
柳传志：短板是让企业活命最基本的东西
刚才陈教授说的事，其实是一个业务模式的调整。以前那个模式的长板，到今天这个新的模式，实际上不是长板了。所以，当一个盈利模式确定下来以后，变了一个样子，应该弄明白什么是长板，什么是短板。短板如果不补足，这个企业是运作不了的。长板、短板的问题，因为各个企业的情况是不一样的，总裁一定要分清楚哪个地方是薄弱环节，如果不弄好了，长板的优势发挥不出来。
联想集团在1997年的时候做过一款电脑，叫“一键上网”。1997、1998年，正是咱们国家第一次互联网高潮来的时候，大家都上网，但是实际上买了电脑以后上不了网。当时还是台式机，如果想上网，必须得把电脑打开，装一个Modem卡，再装上软件，还要用电话线。老百姓家上网，除了发烧友谁会做？因此光叫上网，实际上是上不了网的。
联想集团发明了一款机器，按一个键就能上网。无非是把软件拷好了，关键是电线机关，全国各地都能调通，这个工作很难做，我们把它做好了，因此一键上网，这是我们的长板。但是做好了以后，人家怎么知道？怎么卖得出去？当年做销售的，那一年在200多个城市就把分若干个分队，到全国各地去进行演示，演示的方式的做法完全一致，一下就在全国铺开了，把竞争者甩在了后头，占的比例提高了9个百分点。原来销售是我们的长板，但是在技术上，我们补上来以后，利用销售这个优势，一下就长开了。我自己的感觉，短板是让企业活命最基本的东西，长板是你的优势，额外挣钱的东西。陈教授说了是在转了型以后，以前那个长板，已经不是长板了。
各位都可以想想，你们在自己的行业中，在竞争中，你们最得意的是什么？最短的是什么？当你把这个业务模式调整好了以后，这个就是属于总裁应该考虑的。
2.如何补足短板？
柳传志：总裁要坐在水桶上不停地看
创业者一开始的时候，还是要对这个企业里的每一块板都要心中有数，不做也应该知道是什么。然后当这个企业形成规模以后，真的不能在某一块板上，扎在那儿不动。
我举一个我犯错误的例子，当年联想发展到一定规模，在1993年的时候，香港联想希望上市，当时哪块板是短板？就是解决资金的问题。那个时候忽略了一个事情，就在1991年由于国家的政策改变以后，1993年大批的外国企业大举进入中国，我就跑上市这个事，把其他事都搁在一边了。我们公司内部也出了一些别的矛盾，这些事我全不知道。到1994年我从香港回北京的时候，一下子都爆发了，出现了非常危机的状态。
这件事给我的感觉，总裁本身要站在这个位置上，不是去看任何一块短板，长板、短板都不对，应该在水桶上面不停的看，看这个模式到底合不合适，哪块是长板，哪块是短板，什么人可以把短板做起来。
做AST进口的时候，我觉得自己做进口，跑指标，找进出口公司，比进口部的经理能力强。那个做好了以后，我去管别的事，如果老坐在那儿，联想永远就是一个代理公司。
确实是短板很重要，长板也很重要，但是不能把自己永远的放在一个地方，必须要找到人，尽力去补短板。某一个时刻可以做一会儿，目的是因为你要知道这个活儿是个什么活儿，什么样人做其实，便于你去找到人。我当这个总裁到今天，有一块是我的薄弱环节，就是财务。我大概会看报表，因为助手比较强，对我后来找人，什么样的人合适，我就心里比较有数。结论就是这个总裁不管是长板还是短板，都不能一屁股坐在上面，得坐在水桶的上面不停的看，巡视着看，看到底这个模式是不是最好的，是不是装水最多的模式，要不要改，到底这个板是什么样的，缺哪一块，怎么补，就是这样。
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