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    GLASSDOOR公布了2018年美国50个最佳职业,人力资源职位上榜第五位! 近五分之一(38%)的求职者和员工,包括一半以上(56%)的千禧一代(18-34岁)正在寻找工作,计划在明年 1 , 世界上最大, 发展最快的 工作场所 之一 Glassdoor 今天宣布,其年度就业报告确定了 2018年美国50个最佳职位 。 该报告根据每个作业的总体Glassdoor作业分数突出显示了50个最佳作业。 Glassdoor工作分数是通过平均衡量三个关键因素来确定的:基于年平均基本工资,工作满意度等级和职位空缺数量的收入潜力。 使这份名单在所有三个类别中脱颖而出的工作。 2018年美国 前五名 最佳职位 是: 数据科学家 工作分数:4.8 工作满意度评分:4.2 招聘职位数量:4,524 中位数基本工资:$ 110,000 Devops工程师 工作分数:4.6 工作满意度评分:4.0 招聘职位数量:3,369 中位数基本工资:$ 105,000 市场经理 工作分数:4.6 工作满意度评分:4.0 招聘职位数:6,439 中位数基本工资:$ 85,000 查看工作 职业治疗师 工作得分:4.5 工作满意度评分:4.0 职位数目:11,903 中位数基本工资:$ 74,000 人力资源经理 工作得分:4.5 工作满意度评分:3.9 招聘职位数量:4,458 中位数基本工资:$ 85,000   Glassdoor首席经济学家安德鲁博士说:“今年名单上的一半职位是快速发展的技术和医疗保健行业的职位,强化了高技能岗位需求,薪酬和员工满意度。管家。 “具有创造性,灵活性和良好判断力等一定技术和软技能的工人在医疗保健,融资到人力资源等行业中占有优势,可以利用人工智能和自动化方面的进步。 这是因为人工智能越来越补充这些工作,而不是取代做这些工作的人。“ 在最近的Glassdoor经济研究报告中, 乔布斯的前景是什么? 张伯伦博士 在2018年提出了五个中断事件 ,其中提到人工智能和自动化如何以某种方式影响几乎所有员工的各个方面,特别是在人才招聘和金融行业。 科技工作岗位占2018年Glassdoor在美国的50个最佳工作岗位中的20个,高于2017年的14个工作岗位。今年新增加的技术工作包括 前端工程师 (15,4.4)和 数据分析师 (38号, 4.2)。 由于与收集,组织和分析数据有关的技术角色的强大存在,今年还有四个与业务运营相关的工作,其中包括了解数据以为业务决策提供信息: 战略经理 (第 4,5 号) , 业务开发经理 (14,4.4), 商业智能开发人员 (42,4.1)和 业务分析师 (43,4.1)。 此外,医疗保健行业有五项工作,其中包括 年薪中位数最高的 医师助理 (第25,4.3),最高为104,000美元; 职业治疗师 (第4,5.5)目前职位空缺11903人,另外三人。 以上由GOOGLE AI 翻译自动翻译。阅读原文请看下面: With nearly two in five (38 percent) job seekers and employees, including more than half (56 percent) of millennials (18-34 year olds), looking for a job now or planning to in the next year 1 , Glassdoor , one of the world's largest and fastest-growing job sites , today announced its annual jobs report identifying the 50 Best Jobs in America for 2018 . The report highlights the 50 best jobs based on each job's overall Glassdoor Job Score. 2 The Glassdoor Job Score is determined by weighing three key factors equally: earning potential based on median annual base salary, job satisfaction rating and number of job openings. The jobs that made this list stand out across all three categories. The top five Best Jobs in America for 2018 are: Data Scientist Job Score: 4.8 Job Satisfaction Rating: 4.2 Number of Job Openings: 4,524 Median Base Salary: $110,000 Devops Engineer Job Score: 4.6 Job Satisfaction Rating: 4.0 Number of Job Openings: 3,369 Median Base Salary: $105,000 Marketing Manager Job Score: 4.6 Job Satisfaction Rating: 4.0 Number of Job Openings: 6,439 Median Base Salary: $85,000 Occupational Therapist Job Score: 4.5 Job Satisfaction Rating: 4.0 Number of Job Openings: 11,903 Median Base Salary: $74,000 HR Manager Job Score: 4.5 Job Satisfaction Rating: 3.9 Number of Job Openings: 4,458 Median Base Salary: $85,000   “Half of the jobs on this year's list are those within the fast-growing technology and health care industries, reinforcing that highly skilled jobs are in-demand, well compensated and those in which employees are satisfied,” said Glassdoor Chief Economist Dr. Andrew Chamberlain. “Workers with certain technical and soft skills, such as creativity, flexibility and good judgement, are at an advantage across industries, from health care to finance to HR, to leverage advances in artificial intelligence and automation. That's because AI is increasingly complementing these jobs, while not replacing the people needed to do them.” In a recent Glassdoor Economic Research report, What's Ahead for Jobs? Five Disruptions to Watch in 2018 , Dr. Chamberlain cites how AI and automation are poised to impact nearly every facet of the workforce in some way, especially in the talent acquisition and finance industries. Tech jobs make up 20 of Glassdoor's 50 Best Jobs in America for 2018, up from 14 jobs in 2017. New tech jobs added to the list this year include Front End Engineer (No. 15, 4.4) and Data Analyst (No. 38, 4.2). With a strong presence of tech roles related to collecting, organizing and analyzing data, there are also four jobs this year related to business operations, which can include making sense of data to inform business decision making: Strategy Manager (No. 7, 4.5), Business Development Manager (No. 14, 4.4), Business Intelligence Developer (No. 42, 4.1) and Business Analyst (No. 43, 4.1). Plus, five jobs are in the health care industry, including Physician Assistant (No. 25, 4.3), which has the highest median annual base salary of $104,000, and Occupational Therapist (No. 4, 4.5), which has the highest number of current job openings at 11,903, among three others.
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    2018年01月27日
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    当HR碰上AI,这里有一个“三步走”计划 当工业革命开始的时候,科技带给我们的价值是机械的自动化和劳动生产效率的提高,劳动力的构成也因此而变得多元。随着2000年电脑和互联网的普及,不仅信息处理的效率飙升,我们也打破了物理环境的局限,实现了信息的连通性和人才的流动性。 但技术红利给我们带来的生产力增长在2008年金融危机后就到达了瓶颈。而最近得以发展的传感器,人工智能,机器人等新兴技术会给我们带来怎样的变革呢?一个人平均需要3到5年的时间才能适应一次非连续性的技术突破,一个企业对于技术变革的适应只会更久。 当科技让世界扁平,企业可以通过快速复制达到巨大规模的时候,单个个体通过科技赋能所产生的力量也已今非昔比。世界的中心从商品转向到了人才。但同时我们也观察到,一个成熟企业随着员工数量的增多,创造力却在不断下降。随着业务发展速度的加快和组织形态的日益复杂,企业意识到了人才的吸引力和组织结构的敏捷性尤为重要。在人力资源的工作中,我们看到了一些可以用科技去重新定义的机会,HR在企业应对技术变革时可以起到的作用也至关重要。 理智与情感兼备,才是好的HR 理智,指的是用数据驱动的思维去发现,理解和解决问题。2016年美国企业在HR Tech投入比2015年增加了46%,到达140亿美金的市场规模。那么HR只有对日新月异的硬科技保持敏感,才能更早地让企业从传统的工作流程和陈旧的管理方式中转型,比如考勤打卡和KPI绩效考核。 情感,指的是工作中所产生的情绪和感受。我们在工作中和同事待在一起的时间远远超过和父母孩子相处的时间。员工对工作体验的期望会越来越高,他们希望有多元的文化,技能的积累和心灵的成长。如果把员工当做是上帝,那么HR这个产品经理,就要用心去设计每一个与员工交互的界面。员工期待的是简单流畅的体验,这就要求所有的企业服务走向消费化(Consumerization of Enterprise Software),所有以人员为基础的管理方式要转变为以人性为根本。 HR Tech的三个阶段 第一阶段:自动化流程和信息化集成 在这个阶段,人力资源系统做的事情是让公司的HR更加便捷地去管理公司员工。传统的SaaS主要是把人力资源的信息标准化,流程自动化。而新近的创业公司则在尝试用AI完成面试安排,会议时间协调等重复性高又标准化的任务。 第二阶段:关于人才的数据积累 企业的ERP存储了基于业务经营管理的数据,CRM记录了关于客户的数据,那么关于员工的数据,和人才的数据则应该统一实时地集中管理起来。 第三阶段:通过数据分析建造一个可以预测和辅助决策的智能系统 只有当构建了自动采集实时更新的数据库之后,智能的系统才能构建出来。对企业的经营做预测性分析且在重要的决策上起到辅助判断的作用。 AI+HR到底可以颠覆什么(Acquisition,Engagement,Analytics) 1. 人才招募Talent Acquisition HR对招聘的理解早就不是招人这么简单,这是一场和业务部门肩并肩的全球人才供应链争夺战役。求贤若渴的企业不仅需要有人才大数据的支撑,还需要和人才之间达成使命感的认同和情感的连接。 -从手动到自动 1994年,Monster推出了世界上第一个招聘网站。23年后的今天,纷杂的招聘渠道和落后的简历筛选技术再次造成了企业与求职者之间的信息不对称。简历太多,HR筛不完;简历太少,HR招不到。候选人投递的简历往往石沉大海。而HR每天收到大量的简历中,符合岗位要求的却是寥寥无几。招聘中70%的工作时间都用来处理简历,包括要登录多个招聘平台,在人才库进行搜索和筛选。在美国招聘的人效早就到达了瓶颈,70%的公司都在使用第三方的ATS(Applicant Tracking Systems)来提高效率。 -从被动到主动 一个优秀的人才能为企业产生的价值远高于以往,以后的人才市场会是永久性的紧缺。好的人才都是被动求职者,他们不需要主动地去寻找工作。如果希望招募到最好的人才,公司就一定要脱离被动的筛查而转变为主动出击。同时HR也需要用市场营销的角度去思考,用社交化的手段去建立一个对人才有吸引力的公司品牌。美国创业公司Textio正在帮助HR润色职位描述和宣传文案。Textio分析了大量可以吸引更多候选人的用词和表达方式,从而对HR起草的招聘文案进行评分,提出修改建议。比如它会更换一些过时的说法,也会针对不同性别受众的文字偏好做相应的文案调整。 -从随机到精准 候选人的匹配远不止是技能匹配那么简单。即便所有公司都在招聘前端工程师的岗位,但最终不同的团队领导和公司文化所选择的候选人会各不相同。那么在众多的简历中,如何判断哪位候选人最适合当前的职位呢?我们的被投企业Celential.ai正在用机器学习的技术自动排序人才管道中的职位候选人。它会用自然语言处理技术分析候选人的简历,根据工作经历、表现、任期和流动率等信号对候选人和当前职位的匹配度打分。系统还会从简历数据库中学习成功的招聘案例,从而建立人才模型,更准确地预测候选人未来的表现。 -从线下到线上 在美国40%的求职面试都是通过线上完成的。传统的面试是一个主观和非标准化的过程。人工智能面试分析公司HireVue正致力于通过提取原始视频中的措辞、面部微表情等信号来评估候选人是否符合岗位需求。NLP技术用于分析候选人的回答,计算机视觉技术则用于解读表情和其他非语言因素,试图用组织行为学的心理分析做预测。这个筛选方式主要的卖点就是提高面试效率,针对大批量同质化高的初级岗位快速筛选出进入下一轮人工面试的候选人。但是这些测评方式的效果如何,目前并没有明确的结论。 2. 员工敬业度Talent Engagement 人才是一个企业真正的血脉。当招募人才变难的时候,防止人才的流失才是最好的招聘方法。根据哈佛商业评论的统计,员工在一个企业的平均工作年限已经缩短到3.8年,其中26.7%的员工会在第一年就主动提出离职。在拥有全世界最好员工敬业度数据的美国,也只有33%的人表示对自己的工作满意。如果说公司是你的产品,而员工是你的客户。那么我们用NPS的考核方式去看看,你的员工有多少会向朋友推荐自己的公司?又有多少人在工作中真的像招聘宣传图片里的样子? 公司信奉用户体验是第一位的,最好的用户体验就一定不是偶然发生的。在设计用户体验的时候,产品经理都会先去了解他们的用户到底是什么样的一群人,会有哪些需求。他们会和用户一起交流讨论去挖掘新的想法,会在实际的产品中不断的迭代和测试新的方案。我相信一个伟大的公司,一定会有一种自主,专业,又赋有使命感的员工体验,而这种体验一定不是偶然发生的。 -从To B到To C 美国创业公司Glint尝试用简短无记名的员工意见评估代替传统的员工满意度调查问卷,然后利用机器学习、自然语言处理和预测分析技术,生成报告来解读员工对公司管理、福利待遇和企业文化的感受,为企业提出改进建议。在To C的Yelp和IMDB里,我们见证了用户评分和评论的力量。今天的To B员工系统里,也从陈旧的填表演进到了只是让鼠标悬停在一个五颗星的框里就可以评分的反馈。在现代灵活而分散的组织形态下,如果能及时识别出这些“不开心”的员工,并提出相应的改善计划,就能够有效提高员工的敬业度。 -从亡羊补牢到防微杜渐 有88%的员工认为他们的入职体验很糟糕。通过自助服务和个性化体验,HR可以帮助新员工顺利开展工作。在候选人接受雇佣录取后,他们需要上传许多入职材料,同时对公司的规章制度还很陌生。HR大量的时间花在了处理这些琐碎的文案工作中。如果这些重复性高的流程细节可以交给聊天机器人,他们则可以专注于员工正在适应的新的工作岗位上。入职培训其实也存在着同样的痛点。如何在企业内部建立起知识图谱,给新员工推荐碎片化培训材料,并且依据学习进度推荐相关的内容也会是体验提升的重要环节。 3. 人才数据Talent Analytics 大部分关于业务的决策都是数据驱动的,那么关于人的数据呢?现在美国只有8%的企业表示,他们具备可用的员工工作数据。 -Hindsight读史以明鉴,管理层需要对过去的成功和失败有更清晰的认识 第一阶段的数据分析核心是可视化工具,提供和跟踪一个之前没有的数据集,比如用员工数据去做业务数据的相关性分析。大多企业现在只能看到核心HR数据和业务数据(比如营业额,任职情况,绩效评级),但以后会有更完善的组织关系数据(地点位置,员工协作,团队信息)以及个人工作数据(时间分配,情绪,健康)。随着这个数据集的不断扩大,管理层对经营成败和人员组织的关系会有更深刻的见解。比如为什么有些地方销售的生产力高,而有些分公司却出现欺诈盗窃的行为? -Insight实时的数据,才能更好地支持日常快速的商业决策 平均而言,一个组织的生产力在绩效考核时会下降40%,因为整个团队都忙着填表,而不是专注于手头的工作。大家可能认为OKR很专业,Google采用OKR,但其实微软做的更彻底,直接取消绩效考核,采用反馈机制。这几年美国出现了像BetterWorks和Reflektive这样的实现考核自动化的软件,使经理和员工能够主动咨询对当前工作的反馈意见并分享数据讨论绩效目标,促进了反馈的真诚性和团队的士气。他们正从一种从自上而下,流程驱动的方法转变为一种更敏捷持续,基于反馈的方法。 -Foresight预测未来,辅助企业制定更好的商业战略 预测性模型可以发挥作用的地方有很多,比如柔性人员管理的需求。分享经济和众包市场改变了我们对劳动力管理的需求。从计划和安排人力,逐渐转移到根据需求预测来实时的调配人力。还有更多的数据分析包括预测高绩效员工的离职,并指出避免员工流失的最佳途径。创业公司Hi-Q Labs开发了一种仅通过外部数据(如居住地,上下班距离,职位,社交网络发布的数据等)就可以预测员工留存率的方案,号称比使用内部数据的预测更准确。管理者有了基于数据驱动的指导,帮助他或她了解最可行的保留高绩效员工的途径。 无论公司大小,人力资源中还有太多的问题,而我们知道的却太少。Gallup在美国2017年的员工调查中表示,在任何一个企业中平均51%的员工在找寻新的工作,79%的人认为他们的工作中缺乏指导。我希望更多的了解他们是谁和公司能做些什么。用AI取代HR是不可能的,现在的技术并不具备真正的智能,也没有社交协作和情感沟通的能力。但在写这篇文章的过程中,我很开心地看到创业者面对这些问题提出了很多独特的解决方案。期待更多的公司把AI融入到HR的环节里为所有人都重新定义一个更好的工作体验。   来源:金沙江创投 作者:张予彤
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    2017年11月28日
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    创业公司如何解决HR招聘难题? 编者注:不论是否是专业HR出身,都要面对大部分公司共有的人事问题和创业型公司独有的困惑。熊猫资本邀请业内专家任玮吾Daisy来为熊猫系公司开展了一次HR经验交流和培训活动。没有很多大道理,更多的是HR实用经验与技巧,也分享给可能面临同样难题的人。本文转自熊猫资本(微信:pandav),原文链接。 1 你是财务,也负责HR工作; 1 你是营销主管,却在半年后兼任了人事主管; 1 你是总经理助理,但在公司正式招HR前一直执掌着招聘大任。 1 一般来说,刚刚起步的创业公司出于成本考虑,并不会专门设立HR,而是选择由中高层管理兼任,等到公司具有一定规模后,才会有专业的人力资源人才进驻。 1 但在创业公司的发展中,人才的重要性不必赘述,不论是兼任HR还是专业HR,都会发现自己面临着很多问题与挑战,有些问题是大部分公司共有的,而有些则是创业公司独具的。 1 下面是我们总结出的创业公司HR们可能面临的困惑与建议,供您参考: 1 “老板和下面的经理对招人的节奏要求不一样,一个说要快,一个说且慢,有时不知道该听谁的。 1 记住一句话:老板永远是对的。 1 原因很简单,作为一家时时都面临改变的初创公司,老板思考的角度和安排有时和员工是不同的。下面的业务经理可能不了解公司的战略方向、资金情况,或者是公司未来会有比较大的动作,老板暂时不方便透露给手下人。那么这时还是听老板的为上。 1 如果HR能够比较好地揣摩老板的心理,或在合适的时候询问老板的需求,随后提前部署人事上的安排,老板自然会认为你是一名很有助力的良将。 1 “公司需要招技术,但我因为不懂技术,招来的人总让经理不满意。我目前的做法是不停地面,直到招到满意的为止,但效率很低。 1 “经理有时会有些奇怪的偏好,比如在外冲锋陷阵的要短发,在内做管理的要长发,又或是星座、地域、性别都有要求…… 1 如何了解业务部门的招聘需求?通过参加业务部门的例会、总结会,快速地了解行业知识和行话,会是很有效果的方法。 1 多与懂技术的专业人士聊天,虽然你不能成为技术大牛,但是他们在想什么,有哪些业务上的需求,经常都是通过平时的接触得知的。 1 HR不应该把自己与其他部门隔离起来,平时多接触与聊天能帮助你察觉真正的需求在哪里。如果一个经理就是不喜欢XX星座,那又何必硬推呢? 1 “我们是初创公司,在薪酬福利上无法比肩大公司,怎么办?” 1 创业是要讲情怀,但是只谈情怀却不谈实际,相信也无法长久地留人。除了向员工灌输公司理念与文化外,一般也会用股权/期权来吸引员工。 1 设立灵活的激励制度也很重要。比如说给一个部门预算一千万,预计团队需要20个人来完成这个项目,但最后项目组只招了十五个人就完成了任务,那么多出来的资金就可以作为激励分给这15名员工。类似这样灵活的制度会很好地提升员工的积极性。 1 “A:感觉和招进来的小朋友(90后为主)无法良好沟通,有时他们会提一些略奇葩的要求或者抱怨。 1 B:是的,比如说面的职位就是电话销售,进来后却抱怨“怎么每天要打这么多电话?”,不知道该说什么好。 1 年轻一代步入职场后,确实有着不同的工作方式与态度,他们的三观已与前人有了很大的改变。比较好的方法,是在面试时就判别清楚他是否适合这样的岗位。比如说招销售,就可以采取群面的方式,让面试者多发言,而面试官在一旁观察,他的行为、性格都将一览无余。 1 STAR行为面试 1 透过科学的方式收集候选人实际说的话或做的事,也就是说他们的行为,从而判断他们是否具备从事某项工作的能力,即跟工作岗位的匹配度。 1 其次是将这个岗位可能会有的工作量、面临的问题提前抛出在他们面前,由面试者自己考虑再决定是否接offer,而不是事后再抱怨。 1 此外也可以借助一些专业的测评工具来帮助筛选面试者,比如MBTI职业性格测试(93题)等,虽然不能将测试结果作为唯一的标准,但还是能为面试官提供一些参考。 1 “招聘文案、渠道、筛选简历、面试、背调——重要且有用的小技巧 1 招聘文案(JD) 1 文案的重要之处在于它侧面反映出一个招聘官是否真正地了解公司的招聘需求。招聘官需要静下心来认真写一份JD。 1 招聘渠道 1 除了大家都知道各大招聘网站平台,其实熟人介绍(内推、朋友圈传播etc.)也会是比较高效的一种方式,尤其是对中高端的职位,平时多认识一些人力资源大咖,拓宽人脉也是有好处的。 1 筛选简历 1 缺省信息很重要。比如简历上大学毕业的年龄和普遍的毕业年龄有差距,那么可能就说明他的教育经历发生了一些问题;又或者有些简历可以一眼看出工作经历有隐瞒或者将几段经历融合在一起。 1 面试和背调 1 如果在简历阶段无法判断,那么在后期面试时可以通过多处询问-相互印证的方式来进一步甄别。有时会像侦探游戏或脑筋急转弯一样,需要你不断地搜集证据,或者不断深问下去,比如当面试者说自己擅长演讲时,就可以发问“能不能举个例子来说明演讲技巧很好?” 1 而在背调过程中,除了与准员工的上家公司的HR联系,也可以与同事聊一聊,因为有时HR不会特别了解此人在工作时的情况。
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    2016年08月31日
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    第一支HR专项公益基金正式发布,以集体的名义书写属于HR自己的公益理念 HRTechChina报道,昨日(8.18中国人力资源日)上海三享两益青年职业发展促进中心(招聘兄弟会)宣布携手上海宋庆龄基金会,在腾讯公益乐捐平台上发起史上第一支HR公益项目基金“师徒制青年职业发展”项目——馒头计划。   馒头计划的具体内容有: 正式以公益项目基金的形式,首发接受社会募捐。 鼓舞更多的HR兄弟姐妹一起为人力资源公益作贡献。 未来3年,馒头计划公益将覆盖全国20座城市。 师徒式辅导10,000名年轻HR和100,000名大学生!   据了解,在9月7-9日期间,在腾讯“99公益日”期间捐款,腾讯会奖励相关额度的配捐!   在今年这个属于所有人力资源从业者的节日上,发起方招聘兄弟会希望大家以集体的名义用心来书写属于HR自己的公益理念,一起支持新生力量的成长!   捐款链接:https://ssl.gongyi.qq.com/m/weixin/detail.htm?showwxpaytitle=1&et=fx&snsapi=snsapi_base&code=021e4SMB0ymI6b2dSvMB0hwYMB0e4SM3&state=#p%3Ddetail%26id%3D15528   PS:捐款后,也可点击“邀请朋友一起捐”,转发到朋友圈!也可邀请所在的企业,以企业QQ号在腾讯公益乐捐平台注册后,开展“企业一起捐”!捐款结束后,可通过腾讯公益官网及微信“腾讯公益”入口随时查看项目进度报告及款项使用情况。  
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    2016年08月19日
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    人事无忧:希望让优秀的人开心工作 北京易企保科技是一家人力资源SaaS服务企业,成立于2015年9月。人事无忧为其主打产品,是一个面向中小企业的、基于基于云端的HR管理平台。   人事无忧秉承“让优秀的人开心工作”的理念,致力于为创业和成长型企业打造一站式人力资源产品和服务平台,通过一个极致易用的员工全生命周期管理平台,帮助企业智能高效地处理HR事务;  通过一个高度互动的员工移动端轻应用,传递温暖,创造连接,激发每个员工的自主性和创造力;通过一个互帮互助的HR成长社区,为HR适时答疑解惑,助力HR快速成长和发展。   人事无忧类似于一个一站式HR SaaS解决方案,专注于互联网创业公司的人力资源建设,对员工敬业度的打造并提高员工效能,并且帮助高速成长型企业享受BAT级HR IT 解决方案。   谈到对行业的看法,人事无忧创始人韩志勇告诉HRTechChina:人力资源管理信息化,从作为ERP模块之一,到独立的领域应用,再到云时代的先锋军,HR信息化走过了不一样的发展路程。 HRSaaS通过平台集成的服务将依托软件不断增值,反令软件本身的价值得以不断延展,这与用户驱动产品,产品快速迭代,免费增值以用户体验为先的互联网思维不谋而合。   HR SaaS降低中型企业使用高端管理软件的门坎,以相对低廉的"月费"方式投资,不用一次性投资到位,不占用过多的营运资金,从而缓解企业资金不足的压力;从维护成本角度考虑,SaaS模式下客户无需花费大量投资用于软硬件的维护;HR SaaS不要求在客户端位置进行部署,可消除或彻底缩减前期IT基础架构投入。从成本和风险的角度HRSaaS是行业发展的趋势。   团队方面,韩志勇(Robin)是人事无忧创始人兼CEO。中欧国际工商学院EMBA;10年连续创业经历;联想亚信战略及市场副总裁;百分点运营副总裁,完成B、C、D轮融资,D轮估值超过$300M。     人事无忧于15年12月获得由天善资本投资的数百万人民币的天使轮融资,并与2016年1月完成产品内测,目前仍在寻求融资。   HRTechChina编辑部3月28日报道   此文为HRTechChina编辑部原创, 欢迎个人转发分享。公众号,单位如需转载,请备注作者以及出处http://www.hrtechchina.com/12257.html。如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道,戳这里可寻求报道。
    hr
    2016年06月28日
  • hr
    HR,是谁让你成了创业公司里孤独的狂欢者? [caption id="attachment_13679" align="alignnone" width="640"] Lonely girl[/caption] 编者按:本文系 IDG 资本的 “大咖说” 系列活动,系根据创业公司普遍存在的痛点及需求,邀请行业内专家大咖做系统化的分享,内容涵盖市场营销、HR、财务法务等创业者关心的各个方向。   大咖介绍:谢燕芳(冯蘅),16年 人力经验。曾先后任职于百事可乐、阿里巴巴,主导建立了淘宝的管理能力培养体系,并于 2015年 创办阅微咨询。在招聘、企业文化、晋升绩效、领导力发展、能力模型、组织能力建设等方面积累了丰富的实战经验。   不苦下功夫在人才队伍的搭建、管理上,谁去帮你落地创业想法?谁去帮你在残酷的商战中攻城拔寨?本文来自资深人力专家谢燕芳在 “IDG 大咖说” 活动的分享,面向创业公司的 HR,但正如文中所言,人才的 “选、育、用、留” 绝不仅是 HR 一个人的事,因此 CEO 和业务 leader 读一读本文也十分必要。   创业公司有很多常见的问题,但每个阶段遇见的状况特点不一样。   常有 CEO 问我: 在业务和人员迅速扩张的阶段,尤其是几十个人很快涨到一两百人的时候,怎么建梯队?什么样的人是合适能够胜任的? 公司本身品牌还不大强,该怎么吸引人才和留才? 创业团队讲求拼劲,怎样打造企业文化,提升士气和工作热情? 创业刚开始的时候,老板和几个合伙人关系还不错,但是从五六十人继续往上走的时候,这些元老们看似能力跟不上了,这个时候怎么办?   如上,各种情况都会出现。   一、HR 其实是企业内部顾问 从人的问题来看,要先做诊断:看业务、组织以及基本的框架体系结构;框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等;再根据这个框架去看找什么样的人进来,以及人进来了之后,要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。   现在创业公司非常多,而人才市场竞争是非常的激烈的,劳动力成本很高,挖角也很快。整个互联网行业的人才,对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多,我就去哪里。有个 CEO 跟我讲,一个还不错的技术人才,他说要多少钱,我就给他多少,但是我都给了,他还不来。因此我们也看到这里面,人才的发展速度、自身的能力,跟岗位、薪酬,并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。   出现这样的情况,其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办?   首先要判断我们在招聘上有什么优劣势,所谓知己知彼百战不殆。 举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时,当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样,具有互联网的开放性、包容性,同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩,什么都有可能做,但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来,这家公司对我来说有很强的吸引力,当时公司规模也不大,所以人才的发展通路也很好,斜率可以很高。换句话说,在传统行业里一直中层基层很多年的,在这个公司可以有大的多的发展机会。   从上面的分析例子可以看出,基于它的优劣势,与之匹配的策略是:吸引愿景导向的人才,而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才?首先得确定 “什么是合适的”。这个问题建议 HR 跟 CEO 讨论一下,到底什么样的候选人是我们需要的。   二、招聘不仅仅是 HR 的事 招聘其实不仅仅是 HR 的事,当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时,这件事情才有可能获得双赢。   在我曾服务的一家公司,内推这个比重占到 65%以上,我们建一些体系,内推的机制、通道、激励方式,所以人才不全是靠 HR 招来的。比如在某个时间段招 UE 团队非常重要,我们就把公司里这方面最厉害的人,送到专业论坛上去,让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸,带着本子去现场勾兑。   业务伙伴可以成为我们非常好的搭档,在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀,但他不一定会来的时候,我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强,就会愿意跟着强的人。所以再次强调,招聘不只是 HR 的活,一定要懂得影响你的业务搭档。   再举个例子。雷军在创建小米的时候,最初阶段 80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞,飞几次就为见一个人。这说明了什么?——真正的人才不是 “成本”。一个人才进入公司的时候,他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是 “成本”,而是公司的 “投资”,这才是真正的人才。   大家可以想想,CEO 最关心的是什么?业务、营业额、利润是一部分,第二部分是团队怎么样,团队士气怎么样?所以一个是业务、商业的,一个是团队的。一个好的人才进来,他不但给公司带来前面营收的部分,他还会带很多的人才进来,而且会使团队气氛变得更好。   招聘小技巧 1:擒贼先擒王 在招聘的配制方面,有一个很重要的门道:擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的,拎到上面,一下就可以出来一串葡萄。   招聘小技巧 2:因人设岗 创业公司招聘,跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR 的传统理论是不可以因人设岗,但对创业公司来说,因为业务理念边界比较模糊,可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情,且个人能力有特别之处,就可以让他进来,给一个可能做的岗。比如本来打算是 1 的岗位做 A 的范畴,2 的岗位做 B 的范畴,这个人有 1+2 的一半,那就可以把 A 和 B 都给他做。在创业团队就是要大胆。   Q&A Time Q1:真正的人才能够给公司带来的营收成倍的增长,但初创公司有时没办法谈盈利收入,有没有其他的评判标准去界定人才?以及到底什么样的人进来是合适的? A:这是一个很好的问题。 其实 HR 有一个目标选材的方法,就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚 “我是谁”,优势在哪儿。如果这一步做得好,就相当于画了一张人才画像,然后照着这个去找就好。人找到后,再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。   假设这个人才画像里面,有一项 “创新突破能力” 特别重要,那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性,这是一个趋势。因为人的思维模式,不会在短期内发生改变,除非发生重大事件。因此有一个小技巧是,不问如果这样的话你会怎么做,而是问“你有没有过这样的例子”,用 STAR 方法结构问当时遇到的情形(situation),要解决的问题(task),采取的行动 (action),达到的结果(result)。如果收集到的 STAR 很多,意味着这个人说的是真话。   另外,人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做 HR 咨询过程中,有个 CEO 跑来跟我讲,说 HR 经常是一个孤独的狂欢者。我作为 HR 出身的,很替他们难过。HR 有时候很自娱自乐,招各种人,其实招的根本不是公司想要的人。   HR 不能没有业务视角,了解业务,才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断,因为面试是我们的强项,前面往往不是,而且画像经常变。今天讲招 UED,明天讲招一个美工。有时候画像已经变了,但 HR 不知道。   初创阶段对 HR 的要求是,保持极其密切的沟通,做一个贴身的 HRBP (HR Business Partner)。只有贴身,才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候,已经提前感知到了。上市公司也是这样,今天踩油门,明天踩刹车,更何况创业团队。所以这真的是对 HR 工作巨大的挑战。   就像玩老鹰抓小鸡,HR 如果只是接受招聘指令的话,就会像最后一只小鸡一样,前面动一下小鸡在后面甩的非常远。你只有跑到前面去做那只母鸡,才能保护到公司的同事。不管是踩刹车还是油门,“踩” 很容易做到,但对组织是有伤害的。组织伤害不是一朝一夕能够弥补过来,所以我们要到前面去看,比如基本能力这些岗位的设计,匹配程度等等。   还有一个给用人部门、主管的建议。HR 在招聘里到底是什么样的角色?在不符合公司文化时是否拥有一票否决权?这其实是由公司文化来决定的,特别在面试环节,要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务 leader,并且业务 leader 要帮助人才在公司落地、留住。   Q2:比如有一个业务急需,并且是市场稀缺的人才,但 HR 觉得确实文化不是特别符合,动用一票否决权。业务部门老大过来掐架:人本来就难招,好不容易招到一个,又不让进,遇到这种挑战怎么办? A:第一,把沟通放在事前,而不是事后。也就是说,在画人才画像的时候,就定好什么样的人是我要的,什么样的人是我不要的,一票否决权肯定在底线里面。   不过很多时候可能是面试过了,但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思,跟业务主管的信任关系是不是已经足够?他是不是确信你在为这个业务长远考虑?另外,你的专业能力是不是得到了他的信任?这两个是 HR 要继续修炼的内功。   第二,再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的,比如说戴尔招聘就不是 HR 说了算。在戴尔,HR 只是招聘的流程部门,不是真正负责部门,所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档,而且信任关系还没来得及建立得很好,可以采取“策略性等待” 的方法(这个不可以随便用)。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔,你还一定要跳。那好,你跳吧,我把能做的事准备好(比如创可贴)。如果他不听你的,跟你吵半天,一定要碰,那就碰一下好了,起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。   我也遇到过这种情况,业务非要让一个候选人当 leader,我判断会影响整片团队,但还是进来了,之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理,很快把这个人替换掉了,这样他也知道下次还是要听 HR 的,这就是 “策略性等待”。   三、让 “滚雪球式的学习” 发生 公司员工的成长,70%是来自于实际工作,外部培训最多能影响工作业绩的 10%,剩下 20%靠自学。所以要让一个人成长,真正要影响的是他周围的环境,这就是 HR 应该要做的事情。   我进淘宝的时候,公司还没有自己的管理体系,也没有管理培训。怎么办?   创业公司最容易遇到的情况就是 “赶鸭子上架”,实际能力比岗位低,无人可用。后来想了一个办法,挑出公司里面五年以上的,有丰富管理经验的资深管理者、高管,让他们做内部讲师,给下面团队的人上课。   做了这个项目之后,滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升,二来本来基础的培训让高管去听不可能,他们会觉得自己已经很强了,还要忙业务。但是让高管给下属讲课,当他复习的时候,去学习该怎么讲的时候,能力也同时得到了提升。   HR 要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法:一是花钱买已具备能力的人进入公司,那自己公司的这项能力就可以迅速建立;第二种就是内部培养。这两种方法都要有,即便在创业早期。因为如果都是从外面买,内部员工就没有机会成长了。   HR 所有体系都是一环扣一环。设计、实施等,要做的比看到的早。   假设 2016年,我们要从 50 人增加到 100 个人,这时候需要想:100 个人里面需要至少 10 个管理人员,这 10 个如何培养,这一年当中什么时候 ready?2016年 发展到 100 人,那 2017年 多少人?哪一些通过外部招聘,多少比例通过内部培养?内部培养应该从什么时候开始做?   从两个角度来讲,一个是制定整体的培训计划来配合当年,或是未来两三年;再一种是某个培训项目的升级。   培训项目的设计,最重要是了解公司通过这个培训需要达到什么效果?培训是否成功核心关键是需求分析。办法有两种,一是业务战略,二是岗位需求。两个岗位之间差距是什么,然后设计相关的学习活动。可以从任务出发,再从目标任务倒推回来。   再说业务战略。比如我做过的一个 O2O 项目,表面看计划是一年内要从 15 个城市扩展到 40 个城市;进一步分析,这个团队是不是能快速地建立起来,复制能力是关键;这样就能看出,其中的决定因素是城市经理。所以翻译过来的目标是:在三个月的时间里,培养 20 个城市经理,再去看城市经理模型;城市经理要从定策略开始,从一个人的团队到建 10 个人的团队,怎么拉,怎么做团队建设。总之,把需要的核心关键拿出来,做培训最重要就是需求分析,要跟业务对焦,分析对了很快能力就可以建起来。   四、目标管理,过程最重要 很多创业公司可能还没有绩效,可能目标还定不清楚。 这里,我们可以不称之为绩效管理,可以叫 “目标管理”,其本质是一样的。即各级管理者和员工,为了达到组织目标,共同参与目标制定,进行辅导和沟通,然后考核和评价。最后把这个结果进行应用,比如说薪酬,调薪,竞争等等,完成整个公司目标。这是一个持续循环的结果。不管现在有没有绩效体系,这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候,公司整体完成目标的能力在提升,这是核心和本质。   有一家公司 1000 余人规模的 CEO 跟我说,我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标,我都很难受,他们总是讨价还价。   这个本质是什么?   其实谈目标不是为了一个数字,而是在过程里面,相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标,作为下属懂得主管将如何支持,作为主管懂得下属将如何去做;协同的部门彼此知道,在什么地方该两肋插刀,这个部分才算完成。这不是一个动作,而是一个过程,从谈话里面知道怎么支持下属,而下属得到信心和力量的时候,心情会很不一样。   再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候,我们并不知道广告营收可以那么大,比如说定了一年完成 1 个亿,对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了!如果按照原定的发放奖金方法,到年底得给 N 倍的钱,意味着一个普通的员工,一个月也可以拿十几万的收入。但事实是,我们在第一个季度结束的时候,就进行了调整,最终只付了前 3 个月的。因为那个承诺是要付的,但剩下的九个月,就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下,我们一旦发现目标完成状况有异常,就要立刻进行调整。   还有一个关键是,员工不是我们完成业务目标的工具,如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果,还要帮助他们团队成长,这也是 HR 促使发生的事情,这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶,员工就像在拉弓,但拉不开,能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶,结果拿的到,人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程,通常由 HR 来主导。   五、用工具判断,用人要准 合适的人才要安排在合适的位置上,这也是领导者首要的任务。 如何判断?这里有一个工具。 我们把人放到 4 个象限中的一个,可以看到越往右上角走的人越有价值。这个可以用来给大家做判断,是不是合适的人。   先看右上角。很多专家自己做的特别好,但让他带人以后都非常沮丧。这时候就要考虑,他应该晋升?还是要把业务范围扩大?或是去做一件新的事情?这个人如果发展了,他有没有后备力量,这个时候,把人都在里面排完。   右下角表示结果不太好,但过程还是不错的。这样的人要很清楚地跟他讲,我需要什么样的结果,这里面是不是有什么东西你不会?比如很多新人都是这个范围,很努力,都爱加班,但是很多东西没有经验,可能需要业务上的辅导。   有些人可能明显有什么缺陷的,你要决定帮他怎么做。左下角可以出来很多。这里面就要看到年底需不需要裁员了,有什么样后备的人可以准备好,这些都要考虑好。   左上角是结果很好,但是好像他总是跟周围的人吵架,或是总觉得他不对劲。那你可能要看看,他是不是还有不理解的地方,还是说他需要一些融合的过程。   六、文化留人长期,薪酬留人短期 保留表现出众者,有两个方法:一、奖励表现出众者;二、创造理想环境,理想文化。   我们做员工的幸福指数调查、满意度调查,很多数据显示,员工离职的最重要原因是企业文化工作环境,以及同事间的合作。对于员工来讲,文化留人是长期的,职业发展通路的需求也是长期的,而薪酬留人是短期的。   在文化推动这个事情上面,要了解公司期望和员工期望,配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人,就要有配套流程和机制实现,如果没有在规定时间里面完成任务,会有什么样相应的体制。   然后是薪酬,这是大家很关心的问题。(参考文末阅读)   这里讲的是全面薪酬。其中我们通常讲的薪酬是货币薪酬,即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬,范围非常广,比如高端医疗保险,解决挂号排队的麻烦;比如有五星级酒店的游泳卡;比如思乡假期,回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱,只要解决到痛点就可以。   还有内在的薪酬,如学习、职业发展、工作氛围,弹性工作时间,企业文化等等。现在很多 90 后来应聘的时候,会问你们加不加班。我们讲,会按照劳动法付加班工资的,他头低了一下说,这不重要。所以他问这个关心的是什么?可能不是钱,而是要弹性工作时间,自由的空间。每个人有不同的需求,要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高,所以薪酬制定也是有很深的门道的。   其中最关键的是——薪酬理念。比如说我服务过的一家公司,理念是更高绩效,更高回报。那么可以设想,如果是创新项目,当我为结果付薪,为过程鼓掌的时候,就有可能出现这块新业务没有做起来,这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。   薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务,这个业务核心竞争力是什么,对业务进行分析,评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里,同样层级的人,因为在不同的岗位上,薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务,同样岗位的人,可能薪酬也是不同的,原因是这个岗位在这两家公司里,重要程度不同。   这里要得出的结论是,某些岗位需要用很高的薪酬,甚至比市场上 75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。确定策略之后,就要收集数据,在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬?这样的人在全国市场里,水平是什么样?有多少这样的人?公司需要多少人?如何抢到?该用什么样的理念去抢?是用钱,还是用股权?这些是需要就公司当下能力去具体分析,最终明确的,不能一概而论。   参考阅读: 《IDG 中国准独角兽薪酬调研报告》
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    2016年06月21日
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    人事协作及管理平台,看“知人”如何帮助HR摆脱繁琐事务? 猎云网(微信:ilieyun)文/周丽梅 你印象中HR的工作是怎样的?只需制图做表格、细心谨慎不出错就行?那你就太小看这份工作了。据观察,一些企业里的HR常被大量繁琐性工作缠身,如制表格、做合同、安排入职、离职、统计考勤、核算绩效等,诸如此类,这些事务性工作让HR恨不得长出三头六臂。 所谓“工欲善其事,必先利其器”,人力资源管理发展到今天,并非靠一己蛮力就能轻松应对,HR应该学会借助辅助工具,而近日猎云网关注到的“知人”或许能帮助HR用更快捷方便的方式处理繁琐的事情。 知人是一个人事协作及管理平台,产品已于去年12月上线。据了解,知人是由成都彩程软件设计有限公司旗下研发的产品,之前也曾报道过该公司研发的一款在线团队协同工具“Tower”,目前已有超过30万个团队在使用Tower,这无疑为知人项目的推进提供了资源和渠道的积累。 在知人联合创始人刘畅看来,HR工作的内容大多较为固定及标准化,往往不需要太多的创新,但像制表格、做合同、安排入职、离职、统计考勤、核算绩效等事务性的工作,需要一个系统化的处理方案。基于此,知人针对HR和企业员工,开放了不同的功能及权限。 现阶段知人在PC端为HR提供了以下功能: 员工管理 从员工入职、转正、调岗到离职,HR可通过员工管理的功能对员工在公司的整个生命周期进行管理,系统会自动统计异动数据,员工在公司的整个发展动态,通过查看在职过程便可一目了然,当然,流程也可自定义。 考虑到一些公司的分公司分布在不同的城市,知人也为HR准备了符合法规要求的电子合同,员工可用手机完成手写签名,并且员工转正和合同到期时系统都会自动提醒。 薪酬管理 以往每个月结算时,HR总是需要统计审核结算,往往需要耗费较长的时间和精力,知人薪酬管理的功能可帮助HR对员工的薪水、福利进行统计。据了解,知人根据不同企业的情况研发了一套算法,HR只需要将员工的信息及薪酬标准等信息录入,每月工资便可自动出账,无需手算。并且,每月的工资条可通过微信发送给员工,支持在线发工资到员工微信红包。 而在福利方面,知人的社保政策始终在线更新并和社保局保持一致,无需人工跟踪政策变化。HR只需对公司福利进行在线管理即可,无需手动计算。津补贴支持按天或按月发送,员工出现请假、离职等情况时,系统会自动停发。 而企业的员工则不需要登录PC端,现阶段员工通过微信平台即可享受以下服务: 1.接收和查看工资条。 2.员工可使用微信请假,HR可在线查看所有的请假记录并进行集中管理。其中,事假、病假等扣薪假,系统会自动计算工资扣款。 3.员工通过微信可进行考勤,系统会自动判断考勤是否异常。HR也可在线查看所有人的考勤记录,考勤扣款系统会自动计算,无需人工处理,保证考勤纪律的有效执行。 据了解,知人在盈利模式上会倾向于向使用系统的企业进行收费,但收费的标准会根据企业员工数的多少而有所差异。现阶段,企业员工人数在100人以下可免费使用知人系统,而人数在100人以上的企业,知人会根据企业的在职员工数进行收费。 目前市场上的人事管理平台很多,并且都针对人事管理涉及的各个方面推出了不同的服务。如专注于解决薪酬问题的“薪人薪事”、解决员工社保问题的“51社保网”等,这些平台都只能解决部分需求。员工从入职到离职,以及在职期间的管理、福利等方面是一个环环相扣的整体,只有各个环节都能对接上,整个流程才能运作起来。而知人便是将人事管理涉及的各个环节都纳入考虑,并给出了个性化的解决方案,能在一定程度上简化HR的工作内容,提高工作效率。 据刘畅介绍,目前已有不少知名企业在使用知人系统,如丁香园、下厨房、团800、咕咚网等公司,另外,也有不少初创团队也在使用,如爱燃烧、冷兔、丝瓜年代等。在未来,知人也会针对人事管理的各个环节,推出更实用的功能和服务,提升用户体验。另外,值得一提的是,不久后知人也会上线员工端钉钉版本。
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    2016年03月24日
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    赛诺菲HR VP解读为什么用Workday取代SAP HR,我们能从中提炼出什么? 作者:朱暑冰  微博地址:http://www.itwzx.cn/archives/229 赛诺菲,全球五大药业巨头之一,其HR VP Denis Sacré在workday 2015的欧洲Rising大会上站台,解读为什么选择workday来代替SAP HR(不过其他的系统仍然保留SAP,估计是ERP和财务)。客户大佬站台背书,如果放国内绝对是一个销售和Marketing手中的重磅炸弹,满世界去攻城略地了。但千万别自行脑补workday比SAP、Oracle产品好,或SaaS比On premise好的结论,仔细读完全文,可以发现并没有介绍什么压倒性的优势,最终胜出的理由甚至可以理解成决定天平倾斜的最后一根稻草,不过从该HR VP话语的细节中可以提炼出很多有价值的内容,这才是听成功案例的正确姿势。 首先摘录该HR VP的话语细节: 2011年,赛诺菲计划其第一个全球性的SAP HR项目,当时SAP已经收购了SuccessFactors,考虑到未来十年一定是云的天下,如果采用SAP on-premise的方案,4年的实施期后还需要两年迁移到云,所以赛诺菲打算一步到位。由于当时Oracle的云产品(应该是Fusion)还未就绪,所以候选者只有workday和SuccessFactors。     2012年底,workday最后胜出,理由有两点:(1)Workday从第一天起就是以核心HR为定位来开发,集成性非常好,易于使用,这一点在决策中非常关键和具有决定性。反之,SuccessFactor使用不太顺畅,集成性方面有断点。(2)在被问到,如果赛诺菲实在需要定制化,能否被满足时,workday明确地拒绝,而SAP回答含糊。而赛诺菲期待的答案是No,因为期待一个纯云的解决方案,只希望通过配置来解决个性化需求。   三年过后的今天,整个实施推广还在进行中。实施并没有采取全面铺上的模式,而是从2013年后半段开始,首先上马人才管理、绩效等模块,因为对于赛诺菲来说,人才管理非常关键,具有压倒性的地位。这一部分于2015年上半年完成,推广到了全部11万员工中的75000名白领。   同期,赛诺菲开始设计全球铺开workday核心HR模块的流程,以取代地区和业务单元层面的现有SAP、Oracle、Peoplesoft等系统。由于历年的收购和合并,不同的HR系统实例多达500个。   核心HR的铺开首先是欧洲国家中的德国、瑞士和奥地利,覆盖约9000名员工,然后是北美的19000名员工,最后是剩下的欧洲国家等,约40000名员工。   通常的HR系统实施顺序是先核心HR模块,然后扩展到人才、薪酬等其他模块。赛诺菲决策首先上马人才管理模块,有其业务上的必要性,但也是非常危险和大胆的。风险和复杂性在于需要workday和SAP系统的双向复制、数据同步。组织架构数据由workday为主维护,个人数据由SAP为主维护,多达60多个字段的数据需要双向同步。系统上线后,做到了这一步,但并不是100%。时至今日,每周仍有2%的修正工作需要做,带来了大量的工作负荷,workday和SAP系统的数据架构和处理方式差异太大了!   当核心的HR模块在全球上线后,简化HR系统这一最初的目标才真正实现。以前多达500个HR实例的情况将不复存在,中间的过度系统也不再需要。   为了确保系统被顺利使用,赛诺菲录制了500个一小时长度的WebEx演示视频,在总部有两打的倡导者宣传,全球还有400多位问题达人随时解答大家的问题。Workday的产品也非常易用,大家感觉和他们在2C市场上使用的APP一样易用,员工们很容易从LinkedIn导入他们自己的介绍,然后增加一些如职业偏好、职位期望、是否愿意赋新职等,结果80%的员工都完成了自己的介绍;经理们也很容易利用九宫格给员工绩效评分,设定继承人计划等。   workday系统当前还存在的问题:(1)系统可以BI下钻分析,可以直接钻透到详细数据并直接操作,但有10000个记录的上限约束,因此无法为执行委员会提供数字仪表板,因为某些高层领导下属的数量超出该限制;(2)对于赛诺菲这样的大型复杂企业来说,不同业务单元的管理层级不同,这一点workday的标准化处理方法不够灵活;(3)workday的绩效不能涵盖非正式员工;(4)系统的安全性设计不错,但也为人才查找和继任者池操作带来了麻烦;(4)为了屏蔽HR员工看到自己的数据,需要采用变通的方法。   最后的心得总结:(1)云和传统应用差异很大,你必须接受一个固定格式的合同,相对简陋的业务流程。(2)SaaS应用相比传统ERP大大简单,但仍然是一个大工程,千万不要低估安全性、报表、数据迁移、功能模块方面的难度。(3)要有强有力的治理模式,部署速度和完美型方面需要合适的平衡和妥协。 对于甲方,读一个成功案例,客户的结论和总结性词汇一点都不重要,关键是细节描述,因为每一个企业的内部情况都是不同的,对于系统功能或特性的重要性权重也是不同的(比如赛诺菲对于人才管理模块的权重就大于核心HR模块),所以他们的结论不具有参考价值,但细节描述非常具有参考价值,有助于深入、形象地了解产品,为一个不能直接、全面触摸的产品提供体验和感受。 反之,对于乙方,写一个成功案例,直接喊口号,或者定位XX第一的宣传效果很差,即使用著名大公司的名气或者客户数量的多少来背书,效果也未必多好,因为多年以后,大公司不堪的使用情况内幕被爆出来,似乎潮流一样大批客户被别人替换的情况,业内的从业者估计也没有少听说。关键是细节描述,无论是客户的头痛问题、看重的点、实施的细节、最后的效果等,读案例的潜在客户会自己评判、下结论,细节是最具有说服力和可信度,潜移默化影响客户心里天平倾向的杀手神招。 回到赛诺菲案例,有哪些细节值得提炼呢? (1)、(2)中赛诺菲2012年决策Workday胜出的理由放到今天需要重新考虑,SaaS领域的发展太快,人家几年前的结论现在已不具有参考价值,放到今天,Oracle也许就不会被直接排除在外。   (2)中提到Workday一开始就定位于核心HR,这种涉及出身定位,并不能直接推导出优势结论的理由只有在你所有重要的需求都被满足,其他方面各家产品没有大的优势差别情况下,才能作为决定天平倾斜的稻草。即一开始要考虑具体的大砝码,这种似乎很有道理的论调只可以作为稻草。类似的论调还有:跨平台产品更好,Java平台更好;500强企业都用的应用蕴含先进管理思想;国产的应用更适合国情等。   从(2)中看出评估阶段赛诺菲对Core HR的看重,可(3)、(6)实施阶段的说明又显示人才管理远重于Core HR,评判准则不坚定,随时间推移而浮动是个大忌,类似先射箭然后画靶子,为论证结论正确而找理由。国内的很多项目如果从头跟踪到尾,这样的情况比比皆是。   (2)中提到Workday胜出的另一个理由是workday和SAP对于客户定制化要求是否满足的回答不同,这里有个如何科学问问题的问题。甲方应该清楚告知所问问题的目的是什么,是为了搞清楚什么不明确的东西。国内的读者也许会说,如果我问的这么明确,暴露了我的倾向,乙方可能会为了迎合我而不说真话,那我如何判别不同供应商的优劣呢?这种担心完全可以有别的方法解决(做招聘的人如何判别应聘者言语真伪的方法同样适用于此),但为了这种担心而不把问题说透,一个极大可能的后果是乙方不知道你真正关注的点是什么,问题太大无从回答,只能捡自己理解或当时想到的来回答。这种情况下要正好命中的慨率极低,需要大大考验各家乙方销售的功力,是否能搞定客户透题给你,甚至和你联手炮制这种难于命中的问题。甲方很多情况下说不清楚自己的需求,或者所说的需求不是本源的需求,而是经过了几层演绎后的需求而不自知,结果问简单问题又不告知目的,乙方如果不会或不能刨根问底,层次深入,由于理解不清,即使满肚子经验,可能也帮不上忙,最后的恶果往往是系统上线后,价值平平。   (2)中赛诺菲希望SaaS应用通过纯配置来解决个性化问题的愿望是不现实的,赛诺菲将其列为一票否决的需求是错误的。原文中后面也提到赛诺菲提了一些需求,Workday将其作为欧洲国家的普遍需求,做到了正式版本中。如果不是赛诺菲这样的业界标杆,又或者Workday没有那么迫切需要了解欧洲国家和美国用户的差异,反应速度也许就不能让赛诺菲满意,这时要解决问题又怎么办呢?   (7)中可以看出,赛诺菲本次项目的一个重要目标是全球用一套系统取代分散的多达500个实例的系统,背后具体的业务困扰场景是什么没有说明,所以是否真能解决也不得而知,国内的HRMS供应商似乎对一套系统的解决方案不看好。   (6)中提到,由于没有先上Core HR,造成很长时间的workday和SAP系统双向同步,虽然从决策层角度来说,有人才管理更重要的考量,但随之而来的2%每周修正能把人逼疯。上面领导动动嘴,下面的HR和IT跑断腿。所以这种决策要慎重,要重视给下面人带来的巨大工作量。类似的决策还有很多,如新旧ERP、财务系统的长期并行运行以观察数据是否一致;为了不让一般用户看到某些敏感数据而另外建一套实例等。   (9)中提到,下钻时发现的10000个记录的限制,估计也是后期用到时才发现的。国内的情况也往往是评估时没有细化到要什么报表,需求调研时只提出少数报表,系统上线后,不断增加提出报表需求,理由是没有数据,怎么提得出报表需求。其实这反映出各级领导对于如何洞察业务没有一个全面的考量,事到临头才想起需求,这种需求有时候经过处理可以满足,有时候需要二期修改业务操作流程,采集必要数据才可以满足。洞察业务方面考虑不周全,系统要发挥业务价值就大打折扣,以终为始很关键。   Workday的易用性得到了Denis Sacré的大笔墨描述,无论是员工的简介(Profile)完成率,还是经理层的绩效评分和继任者设定,甚至系统上线后没有专门的培训,而是有问题找专门的问题达人。这说明易用性对于现代应用的重要性,另一方面也提醒我们,一个系统要用的好,背后的管理理念要做好培训,标准化,定义明确,大家理解一致。   (9)中提到的workday当前问题值得参考,如果你对这些因素看重,需要找到解决方法,或考虑别的产品。   第(10)点经验之谈也值得关注,固定格式的合同对于很多公司来说不容易接受;SaaS应用的难度不能低估,别轻信厂商销售的拍胸脯,赛诺菲实施过程历时3年还没完全结束就是一个例证;速度和完美性的平衡和妥协把握不容易,国内常见的情况是前期过于追求完美,什么功能都想要,什么需求都要完美满足,理想主义色彩太浓,后期又迫于进度的压力,轻易放弃一些必要的坚持,甚至可能放弃前期立项时重要的目标,立项设想收获西瓜,结果收获芝麻。 原文《Why Sanofi chose Workday to replace SAP HR》,链接:http://diginomica.com/2015/12/17/why-sanofi-chose-workday-to-replace-sap-hr/   备注:之前一直没找到原文作者,没有署名作者非常抱歉。
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    2016年02月26日
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    移动互联网时代,HR如何保持正确姿势? 来源:公众号:创新小屋 作者:梁雅杰   第一、移动互联网时代“双高” l  高变速:企业存活周期、产品生命周期缩短,快节奏更新迭代,所以,“员工忠诚度”这个概念在客观上变成了“痴人说梦”!; l  高变数:未知领域的变化的不可预见性; l  结论:谁也别NB说自己是先知、先觉、先行!我们真的不一定知道“自己知道什么”,甚至不一定知道“自己不知道什么”!客观上互联网的先行者绝大部分下场凄惨或惨淡经营,中国的“瀛海威”今天安在?新浪和搜狐现在市值比得过百度、腾讯、阿里巴巴?这倒让我们想起中国的一句古话:“螳螂捕蝉、麻雀在后、猎人张弓射雀儿”,俱往矣,看风流人物在哪儿冒烟?   跟各位朋友明确一下,这些只是我本人的一些思考,包括我本人的一些实际操作探索,仅仅是抛砖引玉拿出来跟大家进行共同的研讨,绝对不敢说本人的这些观点或者做法就是正确的。   曾经在巴菲特的几个关于炒股的书籍当中提到,他只投资他知道熟悉的行业。大家通常都把这句话奉为经典,而其实这句话巴菲特股神本人什么都没说!为什么呢?因为咱们大家如果真的到股市投资的时候你会发现你不知道你知道什么,甚至于你不知道你不知道什么,这就是这个时代。回到我们移动互联网这个时代,最初大家对它的理解就是大康公司,如当初典型的新浪、搜狐,我本人也在新浪工作过。但是,当大康公司一个个都惨淡经营,烧钱烧到要命的时候,大家突然发现其实经营专业网、搜索网也是一种途径。所以,那个时候新浪网都已经是被大家吵得沸沸扬扬的时候,百度在当时只是一个名不见经传的小的网站公司,还有后来应运而生的像美国的EBAY、中国的携程等等,这些反而被认为当时是移动互联网企业能够经营良好,能够走在前沿的而且赚钱的企业。但是呢,今天我们大家就发现了移动互联网走到了平台和电商,以美国的脸谱为代表,还有中国的天猫、京东,现在频繁出现了一系列的这种社交类网站,大家都是在通过把自己的用户群做大形成大数据,以便于形成这个网站真正赢利,“大数据”可能是企业价值的一个源头。   现在移动互联网的说法是“得屌丝者得天下”,还是要再次提醒大家,真正屌丝经济的创始人极有可能就是伟大领袖毛泽东。第一,他在解放前唤醒了广大劳动群众当家做主,第二解放以后应对党内的派系斗争,他非常巧妙地利用了所有的红卫兵,其中大把都是脑残粉,什么意思呢?这些人坚定的跟着伟大领袖走,而且义无反顾的上山下乡,各个都曾经历“蹉跎岁月”。   移动互联网的特点就在于企业的存活周期和产品的生命周期都在大幅缩短,更新迭代的速度加快,原因就是什么呢?未知领域以及高科技的运用使得这个行业的变数特别大,变速特别高。大家可以设想最初的摩托罗拉,那个时候如果手里边能拿一个大哥大,一个最初的“九字头”的摩托罗拉的翻盖手机,那你就是非常牛掰的人。而当初八十年代末九十年代初要买那样一部手机,你可能要花费一万五到一万八,其中接近一万块钱都是托人情。而正当摩托罗拉当时如日中天,所有的经销商、代理商都必须提前把现金押在泰达的摩托罗拉厂,你才能挂号订货的时候,我们谁也没有预料到凭借一个GSM系统,诺基亚打败了摩托罗拉变成了世界老大。当时Nokia的市场份额达到了全世界35%,严格的说在全世界拿到了这样的市场份额,那基本就是不可能被打倒的巨人、战神、武林盟主,但是谁又能想到短短的五年就跌入谷底,甚至手机板块被低价出售。诺基亚自己也知道智能手机将是未来的市场,但是因为他大把的存货全都是传统老型的手机,所以没办法需要清理库存,同时出手应对智能手机这个混乱的战场局面,当时Nokia就是晚了那么一小步,而就这一年时间苹果三星大步侵蚀了诺基亚的市场,也导致了最后诺基亚CEO说“我们努力了但是不知道为什么我们失败了”。当我们看苹果和三星如日中天的时候,小米、华为悄无声息地也走进了行业第一集群。   通过给大家举的这几个例子,就是门户网站大康到这种搜索网站专业网站,到平台电商最后到社交网站。再看我们的手机摩托罗拉、诺基亚、苹果、三星、小米、华为。大家可以回忆下基本上都是大概三五年一个起伏跌宕,三五年一次更新迭代,充分演绎了他的速度特别快。   而这个对于人力资源管理意味着什么呢?换言之呢,大家经常说的一个词“员工忠诚度”,在这个时代几乎就是痴人说梦。公司和企业很多都是“短命鬼”,你连自己五年以后是什么样子都不知道,你又有什么资格设计员工十年以后的“职业生涯”?!而一个员工在现实面前也不会把自己的未来托付给风险贼高、命运飘忽的组织,除非他智商连80都没到!   原因在于什么呢?技术的进步可能迅速催生了一个五百强,而技术的进步可能迅速泯灭了一个五百大。所以呢,诺基亚今天跟员工说我给你设计职业生涯规划,我给你颁发长效长期的激励以诉求员工的忠诚度。诺基亚可以设计,但是员工没有人会相信!作为企业家,在今天可能你不能单纯要看员工的忠诚度,他甚至已经变成了企业对员工也要忠诚。忠诚它变成一种相互的。但是呢,因为经营周期越来越短,所以呢这种忠诚度塑造十年、二十年已经难以置信,所以说是“痴人说梦”。   如果我们谈移动时代的话,必然也离不开手机、移动终端这个话题,那我们大家看“移动”这两个字它逐渐是从互联网电脑向手机去转化。最初当电子邮件出现的时候大家还没来得及理解如何使用和完善它,但是发现了它的高效、沟通速度快,那个时候如果说我去跟别人跨大洋发电子邮件,那感觉已经是对比过去我们用了几十年的电话电报感觉到快捷的多,而我们还正在开发电子邮件功能的时候,网上就出现了网聊版的QQ。而网聊的QQ、MSN的功能开发还没有达到极致,甚至于大家还不知道如何继续开发的时候就出现了新浪微博、推特。而当大家还在讨论,“这是划时代、革命性爆品”话音未落,与之伴随的就出现了手机QQ取代了短信。而随着微信的出现,现在我们大家生活和工作大部分的沟通都是在微信上完成。   二十年前我们在企业里召开管理会议的时候,经常是上边有人发言,下边参加会议的人在读自己的电子邮件,利用会议的时间不好好参与会议,但是在抓紧时间读自己的邮件。那个时候就也出现了一堆、一堆的垃圾邮件等等。所以我们开会的时候要求所有参会人员把电脑都扣上,这是一条会议的纪律。而到了今天我发现在开会的时候,第一电脑扣上,第二还要把手机放一边,甚至规定了专门的存放位置,否则大家全都在开会的时候挠赤、挠赤跟小老鼠似地发微信。 第二、移动互联网时代的劳动力市场、人力资源市场“四势” l  办公移动化; l  工作生活深度交融,即工作生活化、生活工作化; l  技术及管理人才极度年轻化,“Generation XYZ”; l  员工与企业双方都是闪婚、闪离式; 所谓“办公移动化”,今天一个企业如果你想做大,首先从地理区域覆盖,不管是在国内你要做营销渠道,销售区域的铺放,甚至有走国际化道路的企业,自然其地理区域跨度就特别大。所以公司里面绝大部分的高管,中高层管理人员,高端的技术人员,高端的专业人员,基本上都是在途办公的时间越来越多。   其次“工作生活化,生活工作化”。生活工作化大家好理解,比如像我们现在,大家回到家以后的私人生活经常被工作打扰,有时候咱还是主动自觉地拿自己的工作打扰自己的生活,比如电子邮件,因为你的电脑可以在家上网。还有微信,甚至于过去有些公司,当时流行黑莓手机的时候,我们拿到那个黑莓手机是感觉太方便了,我们可以随时随地与企业沟通,但是慢慢大家发现,其实黑莓手机也断送了自己的私人生活,因为回到家,周末手里的离不开的、不停把玩的就是这个黑莓手机,也就是生活工作化。工作生活化的意思是什么呢?有一个典型的例证。就是现在时下网上流行的两本书,都是关于这个谷歌的,一本是<<How Google Works>>另外一本是<<Work Rules>>。基本上都是以谷歌为蓝本,其中甚至于提出说,谷歌公司的人性化管理已经到了什么程度呢?他会允许员工上班利用20%的工作时间去处理私人的生活问题。其实呢,大家不要被这种表面上的人情化、人性化管理所迷惑。我们大家设身处地的去想你就会理解,这是企业无奈的一个选择,它必须这样做。否则客观上员工没可能继续工作!   大家如果有时间可以在北京的上地观察一下就可以,去看看百度,你到深圳去看下腾讯,还有阿里巴巴、新浪等等,夜里三四点钟办公大楼灯火通明,那很多人都在加班,在这样的企业说我五点半下班或者六点下班拎包就走,你自己都不好意思走,当你收拾好东西,站起来以后发现所有人都在埋头苦干,你只好坐下,即使手上没工作你也会坐下,而大多数情况是你手上有一大堆的项目和案子,你必须忙到夜里两三点,甚至三四点。但是你这么晚回家休息,无论如何第二天早晨再弹性工作制你九点、十点,十点多也要上班了。换言之,你本人几乎没有任何时间去处理私人的生活事宜。居家过日子很多事情没机会解决,所以这是企业无奈的选择,如果你不给员工提供这样工作上的便利,结局是员工无论如何没办法在这继续工作。所以,很多公司半推半就或表现得极具人情味似地接受了员工在上班的时候可以处理私人事务。甚至明确公布员工可以占用20%的工作时间,这个20%显然是变数很大,可能会高可能会低,那就要看这个员工个人生活的问题到底有多少。企业如果选择不给,几乎等于宣布了公司无法正常运营!   第三点就是技术人才和管理人才的年轻化,前文我们说到了,因为移动互联网的大势是快,节凑快,更新的速度快。所以,竞争非常激烈,所有的追求就是一个快。按照孙子当年的说法就是先知先觉先行。这样大家只好是加班熬夜赶工,所以在移动互联网时代,“周扒皮”就不要半夜偷摸捅鸡窝了,因为长工还没睡呢!那60和70后的人,要么是因为年龄的原因,要么是因为拖家带口,所以呢你不可能实现的是早晨八点就来了,晚上九十点钟,甚至夜里一两点你才回家。   无奈之下,八五后九零后当我们大家还在研究年轻人有什么特点,特别是我们还没来得及,不一定研究对,也不一定研究透。但是他们已经变成了移动互联网这个时代的生力军,那么针对这些人的管理呢,显然就要找到他们的一些特色,从而针对性采取相关措施。   而所谓的“闪婚、闪离”是说企业需要人才的渴求度高、下聘用意向的速度快,所以现在一两天之内决定聘用是常见现象,而且最好第二天就“结婚”,但是项目结束或者项目快速流产,“离婚”的速度也快,“夫妻本是同林鸟,大难临头各自飞”在今天的移动互联网企业几乎是最高职业操守,而五年前这一点对于绝大多数人来说几乎是难以想象的!   第三、企业人力资源管理在移动互联网时代的 “五化” l  数据化; l   “个性特例化”倒逼“原则粗放化”; l  颠覆化; l  企业管理的员工参与化; l  组织沟通即时化;   首先看“数据化”。现在企业内部也在用时下流行的字眼“大数据”去分析员工的行为特点。换言之,员工胸前的这个员工卡都变成了智能卡,而这个智能卡在他每一次刷卡以及他在公司里面的一系列行为,不管是去茶歇还是出去吃饭。实际上已经为公司提供大数据,而我们就在这些大数据中去探索这些员工的行为特点。所以从某种意义上来说,过去传统逻辑的因—果逻辑,到了今天可能已经不能在这么用了,甚至可能可以是果—因逻辑,用结果带动原因。   举例,传统的店面,你在一进门的位置摆什么样的衣服招揽客户呢?进来的客人对这个衣服,他感兴趣的程度以及最终他的转化率变成实际的销售,通过这个数据我们也不知道客人为什么对它感兴趣。但结果是客户对这些衣服感兴趣而且转化成实际的销售,所以在不知道原因的情况下我们只好这个结果,把它作为原因决定哪些衣服推到店面的前面。而在网上也一样,这些个经常消费的人通过她在网上的点击分析其未来可能的行为的预见。而通过这种对结果第一观察、把握、遇见,然后给他提供相应的链接、广告,引导这些人在网上的消费。公司里也是一样,像在很多企业当中,从人力资源管理的角度去说,为了加强对于培训的重视度,很多老板带头培训签到,而且培训必须是提前报名,严格的守时,到时候必须出席。而今天已经不可能了,人家已经签到,但是就是因为手上急着要做项目,没办法无奈他必须要走,到这就听一节课,拔腿就走,而人力资源部必须给人家让位。   第三,企业的管理制度越来越原则化、粗放化。其中个性化量身定做的特例所占比例越来越大,它的兼容性被迫提升。过去一个公司的制度就好像一个国家的法律一样,一个国家越发达它的法律会越精细。典型代表就是美国,美国不单纯国家有各种各样的法规,每一个州有自己的法规。甚至于法规都已经细到了什么奇葩程度呢?比如说在美国的某一个州你在坐公共汽车的时候,不允许坐在车上欣赏街道上行走的异性,都已经到了这种“脑抽筋儿”似地细腻的程度;或者在某些州大街上你不许拎着午餐盒走在街道上。也就是说一个公司的制度越来越细腻,一个国家随着他的发展、发达,法律法规越来越细腻,但是到了今天移动互联网时代你做的这么细已经没有意义了。所以你只能是公司把他变成原则性的,粗线条的,告诉大家一个指针,所以大家会感觉到走到今天,所谓的价值观、价值取向,这些说法越来越多,实际上就是让员工自己去判断,根据咱们企业的原则性条文,根据咱们公司的核心价值观,你自己判断自己的行为是不是符合公司对你要求的、你应该做出的行为表现。   再有就是说管理上越来越像现在流行的说法叫P2P。你对个人、个性化这种特例的照顾兼容性越来越大,没有办法。   其三,所谓的“颠覆”管理是指员工出差不必住在公司的协议酒店、公司的租车或出租车,可以改用Airbnb、Uber和嘀嘀打车,有些公司最初还接受了没有发票开白条这种在中国财税法规不可能接受的现象;一个SFA可能替代了繁琐的销售报告;因为业绩管理终端化,GE免除了期末的绩效面谈……   第四是管理的参与化。也就说,企业接受也罢不接受也罢,八五后和九零后他们有自己的想法,而且的现在网络特别发达,信息传递的速度“爆炸式”超快、超全,所以大家自己都知道其它企业的最佳实践是什么,而且有自己的一些切身感受,所以员工非常愿意甚至迫切把自己的一些意见,拿到公司的经营和管理中来。另外,现实要求公司制度必须是网络化、系统化,而且这种O2O的形式也特别多,线上线下齐进,线上的比例越来越大。   最后一条是组织沟通的即时化,也就是随时随地。将来随着移动互联网发展,一个公司再开员工大会估计可能也就是在年底,进行新年联欢的时候。因为,我们有很多这个手段可以取代这种高成本员工大会,比如微信群,邮件群,总经理致员工一封信等等。   第四、人力资源管理的各个职能模块在移动互联网时代的变化 l  劳动合同管理 l  人才引进的变化:预、快、准 l  定岗 l  福利人性化 l  薪酬管理 l  业绩管理 l  人才挽留   人力资源管理的各个职能模块在移动时代发生了以下一些变化,不管是积极主动应对,还是无奈的接受。   我们先说用工合同,劳动契约。现在企业当中特别是这种互联网企业乃至于传统的制造行业,创客化的特点越来越多,换言之,就是高端管理人员特别是高端的专业研发技术这一类型的人,恐怕你要想留他就必须得用咱们中国传统的封建制,今天我们就叫股权激励,纳为股东、公司的合伙人。但是随着公司这里边创客化越来越多,这个时候出现劳动纠纷就很难界定,我们是用《公司法》解决问题还是用《劳动法》去解决问题呢?当企业跟这个创客,在我们这里工作同时又作为我们股东的这些人员发生纠纷的时候,你用《劳动法》或《劳动合同法》去处理争议,公司会马上告诉你不对,因为他是公司的股东,我们之间的任何争议应该用《公司法》去解决。但是呢,走到《公司法》的时候员工又会说我实际上在公司里面从事这样的职位,所以呢你应该用《劳动法》和《劳动合同法》解决。这个争议在今天的中国各个地方的司法解释尚不明确!   截止到2015年年终为止,在中国有关股权激励的纠纷,不管是实权还是期权达到三十九起。这其中员工没有一例胜诉,原因就是,中国的司法界没有一个定论,到底用什么样的法律条文去解决这样的纠纷案例,这就导致企业,用一句不太恰当的话来说,可以滥用股权激励,鱼肉员工,将来即使出现了任何的争议的话咱们国家在法律条文上并不完具备,各个地方操作没有定数,那换言之员工基本就变成了被欺骗的对象。   假如您是一个员工,听到刚才这一段话,心里面肯定非常难受,但这是现实,没有办法。三十九起案件当中只有一起当事员工有机会赢得诉讼的胜利,但是员工打官司的经验不足,在提取证据的时候速度不够快,企业也本事大,能与时间赛跑,三下五除二把所有的证据清除掉了,最后这个案件员工还是败诉。所以移动互联网的发展导致后边出现了国家的法律法规对很多实际发生没办法,不知怎样去界定,像现在典型的国内争议最大的嘀嘀打车对于传统出租业的冲击。   另外还有一点就是工时的变通化。朝九晚五在传统行业是必须的,因为生产线必须严格遵守,必须严格按照规定时间去打卡上班,这个没有办法。但是走出了这个生产线,即使是传统的白领工作人员,特别是移动互联网的这些员工,朝九晚五已经基本不存在,原因何在?加班啊,加班的时间太长、太晚了,以至于第二天你让员工九点来已经不可能,所以公司被迫推出了弹性工时制,同时也使自己的加班支出降到了最低。而因为加班时间超长,工作压力特别大,所以呢,你的工作场所必须是人性化、人情化、自由化。换言之,Google为什么会随处可见卡通画,大家上班的时候全都是休闲便装,不必要穿职业装,有一些特定的日子还可以把自己的宠物带到公司去,Google给大家提供了这么好的便利,原因就是一个,因为员工劳动强度太大,工作的时间太长,你再不给他提供一个宽松的环境,那真的会出人命的,所以过劳死在很多企业当中频现。   在劳动契约、劳动合同这里边的第三条就是工作场所的不固定化,因为现在企业你必须考虑经营管理的这些主体人员是移动的。如老板、中高层管理人员、高端的专业技术人员、营销、物流和客户服务的对外人员。通过SFA来管理移动在途的销售人员的日常活动,那就是说管理的这种移动化已经实现。那企业呢,将来员工的管理估计随着智能手机智能化的进一步提升,连员工卡都可能逐渐会被取消,因为你只要告诉你的手机号码、微信号码、QQ号码等等,就可以实现很多的智能管理。   在劳动合同里边还有一点就是第二职业和第三职业,将很难判断、很难取证,一般我们再签劳动合同的时候都会要求员工就来公司工作一定要跟前一家雇主已经没有任何劳动关系,第二你在此工作的时候不能从事第二或第三职业,如果你要从事的话还要得到公司事先书面的允可,第三你在这里所有研发成果的专利都是公司所有,所有的这些条文今天都受到了挑战,因为你没法实现!今天员工是“知本经济”主体的重要组成部分,员工到最关键的时候会跟公司提条件,而公司被迫接受人家跟你共同享有专利。而且他从事第二职业第三职业你根本都不知道。比方说员工在公司上班,同时自己在经营一个网店,这个你很难查的,刚刚我们前文提到的,企业管理的人性化,要给员工20%甚至30%的工作时间去处理私人的事务,所以在公司连私人邮箱都可以去上,那他利用这个时间去处理自己的一些第二第三职业的事情你根本就不可能知道,而企业即使通过网管技术手段进行追踪,你可能碰触了别人的隐私,有时候因为涉及的员工是你现在的赢利好手,你也只能选择秘而不宣。举个典型的例子,大家就可以更好地理解,当然这个例子太极端甚至于已经走到了职业操守的程度。我们大家你自己体会一下,如果有群友用“XX打车”,最初抢到你的和最终联系你并接送你的那个司机不一样,换言之就是有一批人专门在干抢单。互联网也提供网上知名医院挂号,在这中间又经历了一系列的黑心渠道,实际上就是传统销售的时候经常出现的“串门”和“飞单”也高科技化,串门就是我给公司拉来的业务一定要经过我的一个经营主体然后再到公司,这样我从中渔利。所谓的飞单是当我拿到一个订单以后,我自己经过计算,我在公司拿到的只是一个提成收入,不是很划算,如果把这一单转卖给竞争对手,我可能拿到的收益更大,这形成飞单。现在这种时代的进步,真的令人瞠目的。所以第二第三职业你很难判断,很难取证,企业无奈之下只好被迫的接受,为了你能在我这安心工作,你可以从事这些工作只不过我不说而已。   那我们再谈谈福利。福利,有的是现实能拿到钱,有的是未来能拿到钱,再有就是企业给员工的工作提供了方方面面的便利。现在很多包括传统企业都一样,过去那些能憋死人的会议室,已经被开放、大范围的这种类似于咖啡馆和茶馆式的休闲区所取代,那么大家可以到那喝着上档次的咖啡,够档次的茶叶饮品,然后大家在休闲宽松环境下开各种管理会议、专题会议。   有的公司已经把这种所谓休闲化的或者说咖啡馆化、茶馆化的会议室演变成有开放区,有包间,包间那肯定是要进行涉密问题的探讨。所以这些包间可能跟咱们现在吃饭订包间有点很像,你通过微信、QQ、公司内部的沟通渠道等等,提前预定包间。   在很多公司里边健身的提供已经是必须,而且健身的档次特别高,会请来一些太极的教练,乒乓球、羽毛球的教练,瑜伽的教练。健身器械齐全,甚至于有的公司干脆澡堂子、游泳池全有。原因就是一个,给员工通过提供这种非常宽松的工作环境,也就是福利,以便于这些脑力劳动者能够在这里找到自己身心完整的健康。   另外因为加班,导致员工半夜回家的现象特别多,所以现在一个公司如果他去经营班车的话,就已经变成非常的个性化,从过去的固定线路和固定的几站,几乎变成门到门的服务,特别是针对八零后九零后的年轻人,企业对员工的安全就必须提供这种便利。   茶歇已经变得越来越高档,很多公司已经不再用速溶咖啡了。都是现磨咖啡,茶叶都是非常上档次的,水果都是时令新鲜的,小吃也是非常精美的,甚至于有些公司还给大家提供维生素为主的各种保健品和常用处方药。目的就是让员工的身心健康得到保障。   有一些公司的食堂都已经变成了7/24随时提供,他们会提供早中晚主餐,但是在过了主餐时间以后还会随时提供精美的小食。   现在招聘的特点是什么呢?三个字:预、快、准。所谓的“预”就是预备、预测,今天企业在做战略的时候,因为他产品生命周期越来越短,企业生命周期越来越短,五年规划和十年规划都已经变成奢侈品,你能看清楚未来两三年就已经很不错了,所以一切的计划周期都在缩短,而招聘也是一样。必须能够准确的预见公司不久的未来需要什么样的人,什么时间需要,需要多少人?要进行非常精准的预测以做好预备,而这样的话人力资源部甚至要养自己的人才库,甚至于还要对目标人才市场做出精准分析,要培养自己的粉丝。所谓培养自己的粉丝就是在我们这个专业领域,比如说我是做服装的,或者我是做茶叶的,或者说我就是做这种平台互联网,那我就找对口的大学,大学里面我们所需要的员工特别是针对对口的相关专业培养学生的粉丝。人力资源部还要把劳动市场研究透,我们企业所需要的人才在劳动力市场当中如何分布?整个行业上游、下游人才分布情况,研发人员、管理人、专业领衔人员都在哪,一旦出现风吹草动,有可能抓住机遇一锅端、一勺烩。所以对一个人力资源招聘人员的要求特别高,你要盯着外部劳动力市场,也就是说你得吃着嘴里的、夹着盘子里的、还要看着锅里的。   “快”是指整个招聘流程运转要快,整个面试决策要快。慢了的话你公司这个项目或业务耽误不起,你跟客户的交期或者说跟竞争对手拼时间就会受影响,所以流程必须都是加快直通,甚至于已经到了说面试一个工程师这样的人都要十五分钟之内就已经决定这个人我到底是要还是不要。各位职业经理人和老板都知道通常情况下一个结构化的面试,特别是基于素质模型的面试,没有一两个钟头不可能把这个人准确地做出判断。所以无奈之下过去咱们推崇的德才兼备,现在也已经变成了梦幻,因为你来不及去判断一个人的品德,太难了,而且需要的耗时太长了,最终没办法只能“以才为重”,来了以后先帮我做事,做完了事指不定他在我这能做多久,指不定我企业需要这个人有多久,所以德才兼备在移动互联网这个时代虽然“德”是重要的,我们不否认,但是现实的无奈让我们只能是最快的速度,先考察“才”。   “准”就是定向钓鱼,犹如导弹的精准打击,换言之,人力资源部早就把整个中国跟我们公司相关的人才市场分析透彻了。在我们地图上都画的是我们所瞄准的这些目标人群,这种类似的人才市场谱图、地区谱图、架构谱图等等,汇总起来就是庞大的人才数据库。然后再加上招聘渠道很稳定的、长久精准合作,也通过外脑帮我们对市场有一个把握,以及我们人才库的延伸。这样的话,就使得企业在招聘时候已经是很精准,类似于爱国者导弹,目的就是快,短时间找人,而且下单(出offer)快,随之也就出现了在行业里“人才一锅端”的现象越来越多。   另外围绕招聘就是现在招聘的广告语也要紧跟时代的步伐,要针对八五后九零后他们理解的、流行的共同语言,你必须跟人家与时俱进,否则人家以为你是老冒儿、老炮儿。你去校招的时候直接就会被冷落,而运用“时令”的网络语言去快速集纳一批粉丝,甚至于能把他们培养成公司的脑残粉。   第四个应对我们说说“定岗、定编”。在工业化时代,由两次工业大革命导致的是分工的专业化,而这个工业化时代因为你的销售和生产是可以非常精准地预测,就可以实现定岗定编。但是在高科技、移动互联网时代,很难做到,现在“以岗定人”越来越难,多数情况下就是以人定岗,你企业必须得接受,因为他本人能为我企业做什么,因为他本人能为我企业带来什么效益,因为这个人所以我要特别设立一个岗位,虽然这个岗位在组织结构里面看着非常的突兀、抢眼,让大家感觉别扭,但也要接受。   定编在工业时代还可以做到,现在不能做到的,很多企业都是以项目的立项去框定人工成本,通过“分灶吃饭”宏观调控,所以即使是在这些高科技企业、移动互联网企业,我们也会发现他有上万员工,甚至于有些超大的十几万人都有。
    hr
    2016年01月28日
  • hr
    HR招聘单模块是如何向全模块演进的 相比其他模块,招聘的显性门槛相对较低,通常并不需要有特定的专业背景或教育背景,因此会有很多人力资源的从业者,是从招聘这个单模块切入,并逐步完成向其他模块演化的。以互联网行业为例,几乎从招聘,到 BP,再到其他模块,是很多 HR 发展的标准路径。所以仔细探讨一下招聘模块是如何向其他模块发展,会具有显著的代表性意义。   既然探讨的是招聘如何向全模块发展,那我们就先来看看招聘模块是怎么和其他模块发生联系的,以及其他模块的知识是怎么在招聘中发挥作用的。   1、招聘人员该怎么学绩效 案例:某 C 轮 O2O 公司招聘运营总监,这是一个替补性岗位。前任总监因为公司的考核系统发生重大改变而离职。具体是这样的,该公司 C 轮之前的运营体系是野蛮生长的,各个小团队错综复杂,有负责内容运营的,有负责用户运营的,有负责线上活动的,有负责线下活动的,还有负责产品运营的,各块职责划分并不清晰,另有部分职能还和市场以及 BD 部门发生穿插。造成的结果就是大家没有明确的分项目标,看似集体对最终的结果负责,但谁干的好说不清,出了问题,责任也分不清。因为在 C 轮之后,公司面临很大的收入压力和估值压力,需要对整个 80 多人的运营团队进行重新整合,目标就是提升效率,明确责任,以使公司的整体运营水平再上一个台阶。前任总监是偏资源型的,乱战出身,而不是管理型的,对此很不理解,也感觉无法适应,于是愤而辞职。   招聘团队承接了此项工作,但该怎样理解该职位的诉求重点呢?   单模块思维的招聘人员也许是这么考虑的:这个职位的薪资该是怎样的?是 35K,45K,还是 50K?这个职位的上下线汇报关系如何?工作职责都有哪些?候选人需要具备什么样的学历和经验?从什么样的目标公司来找这个人呢?招聘渠道该怎么使用?需要启用猎头吗?面试流程该怎么安排?等等。这些都是必须回答的问题,也是合格的招聘经理必须事先澄清的问题。   全模块思维的招聘人员也许是这么考虑的:上一任总监因为绩效问题离职,那么为了使新来的人能够适应和生存下去,运营部门的绩效考核和相应的团队梳理可能会成为这个职位招聘的难点和重点。如果对此没有清晰深入的理解,那么招聘工作很可能就是失败的。这天然就是一个学习绩效的好机会。平时因为工作职责的泾渭分明,想去碰绩效模块会招人不待见的。在这种情况下,既可以学习本公司绩效,还可以通过候选人学习其他公司的绩效,会顺理成章得多。   案例分析:在上述案例中,我们稍加分析就会看到,新任运营总监在一段时间内的核心任务就是要根据公司 C 轮之后的战略重点来梳理出运营部门的目标,并整合部门资源,调整内部组织架构,将部门的目标层层分解到各个小团队当中,通过有效的考核形成合力,从而达成整体效率的提升。那么在对于候选人的考察中,招聘人员既要切实了解目前公司运营部门的绩效管理现状,从中抽离出核心的问题点,比如运营体系指标和公司战略目标的相关性,部门运作当前主要的问题在哪里,重新进行梳理的难点在哪里,指标可能会怎么分解,分解的逻辑是什么,各个小团队在完成个体目标和整体目标之间的配合度在哪里,过去的运营部门绩效历史是怎样的,提升的重点和可能在哪里?等等。而在对于候选人的考察中,你还要了解他在过往的经验中,是如何通过绩效管理他的部门的,这样一些经验和该职位目前所面临的迫切需求之间的契合度是怎样的?试想,如果一个招聘人员对此不甚了了,那么找到合适的人就是一件撞大运的概率事件,即使幸运地撞上了,你也很难准确判断他是否适合该岗位要求,是否有能力去承接重组绩效体系的重任。还有,你如果没有一个清晰的绩效认知,在向该候选人描述该岗位所面临的挑战时,一定是含糊其辞,你又怎么能够去说服候选人,挖掘他的兴趣点,并将他引入到公司的体系当中呢?   当然,在上述案例中,因为绩效是招聘该职位的核心诉求点,所以招聘人员很有必要去做深入的了解,才能有效达成招聘目的。但其实在很多职位的招聘中,尤其是高阶职位,或是管理岗位的招聘中,候选人都有这样的疑问,那就是公司的目标是什么?部门的目标又是什么?这些目标是怎么层层分解的?入职后一段时间的工作重点是什么?这些目标的达成与否和他个人的业绩表现和收益有着怎样的关系?而在和公司收入有着直接关系的销售类岗位招聘中,很多候选人其实更关心的是公司的提成体系是怎样的?保底销售目标,完成后的提成比例,完不成的惩罚措施,费用怎么核算,销售片区怎么划分,渠道如何归属,等等。所有这些,都是绩效体系所包含的内容。我们可以这样说,一个招聘人员如果对于绩效这个模块没有了解,是很难把工作做到扎实的。你总不能在和候选人的沟通过程中,时时都拽着绩效模块的同事,或是用人部门的老大,让他们随时给你答疑解惑吧。   建议:招聘人员只要对于所招的职位稍作推敲,就会深入到绩效的领域,以此来做切入,既顺理成章,不引起反感,又可以通过对公司不同职位考核方向、考核指标、考核逻辑的了解,积累基础数据和信息,逐步找到更多的拼图,只要稍加提炼,就能不动声色地在招聘这个模块上,完成对于绩效模块的穿透,何乐而不为呢?而且基于对本公司某职位的绩效体系的了解,招聘人员还可以和不同的候选人去探讨他所在公司职位的绩效是怎样的,向候选人请教相关问题,于是你对绩效这个模块的了解,不但有本公司的信息,还有行业对标公司的信息,不就更完整了吗?   招聘人员学习绩效模块知识的实操要点总结: 在落实招聘需求的时候,就和用人部门仔细沟通该岗位的考核要点和工作内容,体会无论是在 KPI,还是 OKR 体系下的指标逻辑和目标分解;  在和候选人沟通中,详细了解他的业绩表现和绩效历史,这样既可以判断该候选人的成色,也可以推敲一下他所在公司的绩效体系是怎样的; 体会本部门的绩效考核是怎样的; 争取多参加一些有关绩效的内部会议; 自己业余多看一些绩效方面的专业书籍,尽快建立对于绩效考核的知识体系;   2、招聘人员该怎么学薪酬 案例:某百人规模小公司招聘技术总监,好不容易找到一个合适的候选人,各方面条件都很吻合,候选人也对公司的平台和所做的事情感兴趣。公司责成招聘经理小 Z 去落实 Offer 的细节,简单来讲就是去谈谈价码。小 Z 一了解,如果按照公司目前的薪酬体系和定位,如果不打破平衡,能够出的最高价位超不过 30K,该候选人目前薪资 40K,其很有诚意,虽然是从规模更大的公司来加盟,但薪资可以不要求涨幅,平薪就可以。更麻烦的是,该候选人会带着他之前公司的两个下属一起加入,面试也都通过了,但他们的薪资也比公司现有同级别岗位高出 30%。小 Z 该怎么办?   单模块思维的小 Z:这可太困难了,差距在 30%以上,即使向公司再争取 5K,也只有 35K,候选人能同意吗?从大公司到小公司,再降薪,也太委屈了吧,图什么呢?向老板再争取多加一点,肯定得挨骂,要求候选人再降一点,忽悠不动啊。而且他那两个下属又怎么办呢?一筹莫展,一筹莫展,一筹莫展 ING..........   多模块思维的小 Z:上述的办法估计要谈崩,那可不行,难得碰到如此合适的人,谈崩了的话,我的老大和老板不得活吃了我。可是如果给这位加到了 40K,那公司其他人怎么办啊,牵一发动全身啊,整体的薪酬平衡性打破了可咋整?那有没有其他的可能性呢?绩效工资?奖金?期权补偿?不行啊,我对公司的薪酬体系基本没有了解啊,而且我也不知道公司的整体人员成本和财务现状,无从下手啊。死马当活马医吧,先问问公司的薪酬体系是什么样的,看看当中有没有松动的余地,有没有可以迂回的手法。   案例分析:小 Z 不了解公司整体的人员成本、长期激励、财务状况和薪酬体系,那么她手中可打的牌就非常有限了,只能是让这边涨一点,让那边降一点,虎口拔牙,估计都很艰难。公司目前也没有专门的薪酬人员(Payroll 不算),之前所谓的薪酬体系也就是 HRD 和老板两人零零散散定的,从有限的信息得知,整体工资水平是低于业界平均水准的,毕竟是创业期嘛。小 Z 灵机一动,那是不是可以趁此机会把公司的薪酬体系粗略地梳理一下呢?和 HRD 汇报了一下,没想到得到了鼓励和支持。这个机会赶的不错,公司在近几个月的招聘中,就经常遇到薪酬不匹配的情况,很多很不错的候选人就此流失,而且将近年末,公司中要求涨薪的呼声也是时有耳闻。HRD 想向老板建议调整薪资结构,怎奈一直没有找到合适的切入点,而且手下也没有得力的帮手,正巧小 Z 有这样的想法,也正巧是在吸引重点人才的痛点上,于是 HRD 全力支持,小 Z 就从单一的招聘模块,很自然地向薪酬模块挺进了。   建议:因为有了公司的支持,权限开始向小 Z 开放,于是小 Z 可以了解到全公司人员的薪酬现状,人员成本,再结合行业对标,明确公司的财务状况和未来 1 到 2年 的发展侧重点,就可以在不同的部门,不同层级实行差异化的薪酬策略,比如固定薪资和浮动的比例,长期激励和短期激励的结构,对标的跟随还是领先策略等等。最后在新的薪酬体系之下,新来的技术总监和他的两个下属都得到了良好的解决,分别是基本薪资、季度奖、年终奖加期权的结构,虽然基本薪资都没有达到原先的要求,但因为短期激励和长期激励上都有不小的盼头,他们也都欣然接受了。其实很多时候,老板不是不肯花钱,而是要看到花出去的钱能带来实际的效果,薪酬策略所解决的就是这个问题。   结论:从招聘单模块向更多模块的转化其实就是这么简单。很多本位的招聘在遇到谈薪资的问题时,只会在一些静态的数字上转来转去,左右为难,还经常搞得里外不是人。在和用人部门谈招聘需求时,明知道他们所需要的人和所提供的薪资是不符合市场实践的,也只是被动地接受,而不做争取。我们不妨把思路打开一些,像小 Z 一样,设想更多的可能性,向领导多提一些建议,没准机会就会降临到你的头上。最不济的情况,你在和候选人谈 Offer 的时候,也能从容一点,自信一点。   招聘人员学习薪酬模块知识的实操要点总结: 招聘肯定就要谈到薪资,但从一个一个点上的薪资数字,来了解整个薪酬体系的结构,是逐步积累的过程,也要求你做个有心人。同样都是一个部门的经理级别,有的可以给 15K,有的可以给 17K,这叫带宽。为什么总监是 30K,VP 就是 50K,这叫级差。这些都需要你从某些现象,来分析背后的本质;   招聘人员大量接触外部候选人,于是对于市场上的薪酬数据每天都在搜集。那么如果总结下来,一个小样本的行业对标就出来了。你可以分析为什么有的公司的工程师给12K,有的可以给到 20K,背后的逻辑是什么?在和用人部门对接给薪水平时,你可以根据市场行情给出自己的建议。在公司要进行薪酬结构调整时,你的第一手的市场数据也会起到作用;   建立对于数字的敏感性,看看公司的职级职等是怎么定的,每年的调薪幅度和覆盖范围背后所支撑的薪酬策略是怎样的;   其实无论公司怎么要求薪酬保密,但真正的背靠背是做不到的。在工作中接触到的大量的薪资数据,你该如何总结分析,慢慢的你就会对薪酬模块的很多工作有自己的见解了;   自己该看书就看书,书上的理论体系,加上你在工作中得到的数据拼图,大致轮廓就出来了;   3、招聘人员该怎么学组织发展(OD) 案例:某上市公司要招 20 个管培生,名曰 “高潜培养计划”,大致用意是要让这些人员通过 1-2年 的时间在各部门轮岗,以逐步培养为公司的未来中间力量。HRVP 把拟定招聘计划的任务下达给了负责招聘的高级经理,招聘经理又把任务具体布置给了有两年招聘经验的小 Y,要求在计划中体现费用、渠道、流程、招聘要求、高潜契合要点、未来培养方向等内容。小 Y 这下可犯难了,他之前从没有接触过类似的职位,前面的费用、渠道和流程等都还好说,但后面的招聘要求、高潜甄别和培养方向就麻烦了,这些都是他从没有了解过的范畴,和公司的组织目标、职业路径规划、能力素质模型、组织架构变迁等息息相关,这些无疑都是 OD 的工作,小 Y 压根就不懂啊。   招聘本位的小 Y:前面的内容自己都可以写,但后面的几项,小 Y 的直觉是沟通自己的招聘老大和 OD 的同事,最好是自己把问题列出来,他们通过邮件回复就好了。他们整天神神秘秘的,关着门开一些高大上的会议,VP 也对他们另眼相看,我们招聘在他们面前总是低人一等,实在懒得和他们沟通。   多模块导向的小Y:公司的模块界限分明,平常也和 OD 的同事有过沟通,想多学习一些这方面的知识,都不太爱搭理我。他们要么语焉不详,要么就事论事,从不肯多说点什么,而且看我的眼神都是怪怪的,好像我在抢他们的饭碗似的。这次实在是天赐良机,据说老板都亲自过问这个高潜计划了,最好能够通过自己的老大和 VP 深入沟通一下,得到 VP 的支持,拿着鸡毛当令箭,那样和 OD 的沟通也许就不那么艰难了。不过还是要看自己的努力,装孙子就装孙子呗,能学到东西就好。OD 真是高大上啊,心中还是很有一些向往的。   案例分析:很多公司都有过管培生计划,但真正能落实好,达到预期效果的不多。究其根本,这其实是个人才梯队建设和培养计划。轮训这个事情,说起来容易做起来难,关键是目标的空泛不具象,如果公司没有明确的目标和计划,被培养人就更无所适从了。于是从招聘之初就来设定高潜的甄别、业务的契合和培养计划就显得尤为重要。我们说人才首先要选好,才能谈得上培养好,你选的就是庸才,那无论怎么培养,也无法把他们变成高才。就像好的食材,经过简单的烹饪,就可以味道鲜美,垃圾的食材,即使有大师的手艺,做出来也还是味道怪怪的。   小 Y 在其中适逢其会,领导把这个招聘计划交到了他的手上,而且附加了不少非招聘模块的要求,正是一个绝好的提高机会。大公司的模块划分非常精细,一个初级的招聘人员想要接触到其他模块,难度还是不小的。这次以 “高潜人员” 的招聘计划切入,小 Y 是很有机会把公司的 OD 体系好好摸一摸的,过一过高大上的瘾。更重要的,是建立一种从人才发展的来看待人才招聘的视角,这样才完成了选才育才的闭环,意义尤其重大。   当然,即使没有这样的复合型任务,招聘人员平常在工作中也会有很多的机会来思考研究组织发展的问题。看看你所招的人之前的职业道路都是怎样的,来公司之后又是怎么发展的,仔细研究他们个人的职业路径,并看看一个小组织是如何通过个体的成长来达成整体的发展壮大,这些都是招聘人员随时可以和候选人沟通的话题。而且当你开始和候选人探讨这样的话题时,你在他们眼中就不再是一个简单的招聘,而是一个有逼格的人力资源咨询者了,通往多模块的道路也就隐隐成型了。   招聘人员学习 OD 模块知识的实操要点总结: 胜任力模型?你在和用人碰需求的时候,就是在探讨胜任力的问题,当然你得到的是一个结果,那就看看当初这个胜任力模型是怎么建起来的,中间经过了怎样的改动,和实际工作是否匹配;   人才梯队建设?你就看看他们都招了什么人?招来的人是怎么培养的,和原有人员是怎么搭配的?   职业路径规划?随便选几个你招进公司的人,看看他们在公司中的成长就知道了;   领导力建设?选出你比较熟悉的几个领导,看看他们在过去的两年中都进步没有?公司都给他们配备了怎样的培训课程和实战环境,他们都练的怎么样?   再以部门为视角,看看公司中哪个部门做的好,成长的快,找找背后的原因;   4、招聘人员该如何学习 HRBP 案例:某 B 轮公司因为业务扩充,人员规模增加,HR 部门开始从传统的模块划分向三支柱演进,需要组建 BP 团队。机会首先向内部开放,招聘人员该怎么选择呢?   案例分析:招聘模块的同学通过 BP 这个台阶,从而完成向全模块的华丽转身,这是已经被无数 HR 有志青年用自身实践证明了的有效进阶路径。既然是行之有效的路径,那么我们就来看看这背后的逻辑是什么。所谓 HRBP,其最主要的出发点就是希望 HR 工作能够更贴近业务需求,从而把很多 HR 的管理行为扎实落地,真正起到帮助业务的作用。在这样的落地过程中,为业务部门找到更适合的人才无疑是首当其冲的,这也解释了为什么招聘人员可以顺利转型为 HRBP。在很多公司的 BP 职能定位中,招聘的工作权重会占到八成以上,一个不精通招聘的 HR,是很难把 BP 的工作做好的。在三支柱体系的进化中,实际的招聘职责通常是由 BP 来承担的,这包括 HC 的提出,招聘需求的落实,简历的筛选,面试流程的安排和对接,录用与否的决定等等。而在 COE 和 SSC 层面,则一般负责整体用人策略的制定,大的招聘系统的建立维护,以及公司共用的招聘渠道的管理。具体的招聘执行,公司层面就很少介入了。   从上述分析可以看出,招聘转型为 BP,在职能逻辑上是非常通畅的。各公司在选择 BP 人员时,也会把是否有招聘经验作为重要的标准之一。当然,不同的公司对于 HRBP 的定位也有所不同。通常公司规模较小时,招聘和员工关系为必然职能,但随着公司的规模扩大,业务复杂度上升,所服务的业务部门的体系逐渐庞杂,会逐步加入培训、绩效、OD(组织发展)等职能。所以,如果一个招聘人员能够进入 BP 体系,从单模块向全模块的进阶几乎就完成了一半。   建议:在如何选人,如何用人的问题上,招聘天然就有很多的机会和用人部门打交道。一个本位的招聘只会被动承接用人部门的需求,而很少去推敲这样的需求是怎样产生的,需求是否合理,如果不合理,如何用市场的数据和 HR 的专业来和用人部门磋商出更可行的方案。所以真正地去了解业务,从业务的逻辑和需求出发来考虑招聘问题,是单模块招聘向 BP 发展的必由之路。    招聘人员学习BP 的实操要点总结: 多参加业务部门会议; 多和业务部门混在一起,进入他们的语境; 切实了解一下某个部门到底是干什么的?在公司中的位置是怎样的? 不要盲从业务部门,先学习,再试着PK; 在业务部门交几个好朋友; 内推是招聘人员和业务建立良好关系的好机会;   5、招聘人员该如何学习员工关系 员工关系在很多企业都算是一个闲职模块,单独有志于此的从业者也寥寥无几,那就简单说两句吧。 过去招聘叫做管杀不管埋,就是说招聘的只管招聘,进来之后生存如何,是不大在意的。但如今的招聘是既得管杀,也得管埋,不少公司已经把试用期通过率记在了招聘的KPI 中,真是 “宝宝心中苦” 啊。于是招聘人员还得要关注新员工入职后的嘘寒问暖,环境适不适应啦,工作顺不顺心啦,家里是否支持啦,压力如何缓解啦,一副知心大姐或贴心小妹的古道热肠。当然我们说对于试用期员工进行关注是必须的,简称 “售后服务”。一般入职后的一个月是不稳定期,很多小的问题都可以通过及时的访谈来消除在萌芽状态,别等到小的问题发展成原则性的差异,那时再来处理一则效果不好,再则成本就高了。毕竟如今招一个靠谱的员工不容易,因为屁大点事而造成离职,实在是得不偿失。招聘人员就是在这种管杀也管埋的过程中,逐步学习到了人性,也学会了该如何正确处理员工关系。其实不算太难哈。   6、招聘人员该如何学习培训 越是大的企业,对于培训就越是重视,毕竟不可能什么人都从外面请,贵不说,成本也高啊。于是这几年,眼见着各种企业大学拔地而起,看来是要效仿我党的党校机制。 招聘人员想要学习培训,也还是要从本职工作切入,充分利用和用人部门,和候选人沟通的机会,了解本企业的培训体系,也了解别的公司的培训是怎么做的。如果有机会,自己也可以就如何面试,如何和候选人博弈,如何筛选简历等写成课件,多和部门分享,慢慢的也就有心得了。   7、招聘在 Mapping 中是如何学习全模块知识的? 所谓 Mapping,是指绘制人才地图。现代企业对于人才的竞争越来越激烈,光靠传统的招聘渠道很难满足复杂多变的人才需求,于是不少企业开始组建专门的团队来绘制行业的人才地图。比如我知道腾讯就有一个 20 多人的团队来专业做这个事情,经过几年的积累,据他们估算,有价值的互联网从业人员规模是 120 万,在他们的 Mapping 库里,就有 88 万,将近 75%啊,真是恐怖;   传统的招聘渠道,无论是网站、招聘会、内推、猎头,还是一些新兴的招聘形式如拉勾、脉脉等,解决的都是即用即取的问题。但在某个特定的招聘时点上,你心仪的招募对象想跳槽的是少数,这些想跳槽的人员把简历放到公开渠道上的又只是一部分,放到公开渠道上再被你看到的,更是少数中的少数。这样你看,经过这层层衰减,你可用的资源就所剩无几了。而且现在还有一个趋势,那就是有价值的候选人越来越少把个人资料放到网上,因为实在是不胜其扰。   在这种情况下,绘制竞品公司和目标公司的人才地图,并在人才地图的基础上时时和目标人选保持有效沟通,就越来越成为很多公司的招聘重要辅助手段。当这样的地图绘制完成后,你对于精准的招聘目标人群就不再是一种被动的状态,而可以时时关注他们的动向,在第一时间了解到他们的换职意向,从而使招聘工作更加高效。   Mapping是指针对某类职位,或某家目标公司,进行全面的人才摸底,搞清人才的分布、流动、数量、特征、目标公司、目标部门、薪资状况、联系方式、组织架构、发展需求、能力素质框架等信息,甚至包括内部八卦。这样的工作对于招聘人员来讲是个全面的考验,你的知识范畴就不再限于招聘模块。摸清对方的人员结构,你得对组织架构有了解吧,薪酬得知道吧,职业发展,业务类型,业绩表现等等,都需要你对各个模块有较深的积淀。我们说,人与人之间的沟通是讲究价值对等的,你一个单模块思维的招聘小白,人家凭什么跟你掏心掏肺。所以说,做 Mapping 是对招聘人员成色的一个全面考验,能通过这个测试的,分分钟就能向全模块进发。即使内部没有可能,外部也会有大把的机会等着你,时不我待啊!!   8、招聘工作的实质是什么? 招聘工作说起来千头万绪,实质其实就是两个,一个是你要有尽可能多的候选人资源,用互联网的语言来说就叫 “流量入口”,专业术语叫 “Sourcing”,自然是流量越多越好;另一个是如何从 N 多的候选人中选出适合岗位的人选,并说服其加盟企业,用互联网的话说就叫 “流量转化”,专业术语叫 “Matching”。   流量的问题需要招聘人员广开招聘渠道,做好有效管理,并在实际工作中建立尽可能多的业界脉络。这部分和人力资源的其他模块的关联度不是很高,算是招聘模块的吃饭家伙。   但在流量转化过程中,和其他模块的关系可就大了。试想,如果你不了解一个岗位的绩效、薪酬、发展、工作内容,你如何和候选人进行卓有成效的沟通。如今的候选人都精得很,当然也是被很多不靠谱的招聘给练出来的。你如果不够专业,不能就岗位的前因后果说出个一二三来,他压根就没有跟你沟通下去的兴趣,更遑论你来引发他的面试意愿了。这样的事例在招聘工作中比比皆是,你不懂行,他一分钟就挂电话,你懂行,他能跟你聊半个小时。即使不说你想往全模块发展,就是把本职工作做好的意义上,积累其他模块的知识也是一个现代企业合格招聘的必备技能。如果你还能对企业的商业模式,业务格局,竞争优势等等说出个所以然来,那你 “流量转化” 的效率一定会比别人高得多。作为一个业绩出色的招聘,那么一旦内部有多模块的机会,你肯定就是先被考虑的那个。   还等什么?干起来吧!!!   文章来自微信公众号“我可能不是猎头”,聚焦互联网职场。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。详情请联系 ksc0013@163.com。
    hr
    2016年01月20日
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