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Ricardo Semler
我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样
编者按：本文来自微信公众号“盈动资本”（ID：incapital2009）。
进入职场之后，普遍的是，我们都知道周日晚上可以在家里收发邮件和工作，但是我们当中很少有人知道如何在周一下午去看电影。
因为周一到周五被称作“工作日”，在这段固定的时间内，我们被规定要按照公司的规章制度行事：比如你要什么时间来，你几点被允许离开，你要如何打扮，你要如何参加会议，你要说些什么，你不能说什么……这些规章制度的设置原本是为了保证机构运作的效率，最后却往往沦为机械的条条框框。
我们今天要分享的是来自于巴西管理大师Ricardo Semler的一篇演讲。作为一个追求智慧的管理者，Ricardo以“我想如何分配自己剩余的生命”为起源，思考如何去设置公司的机制。他将处于领导层严格控制，精细管理下的公司，转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司，而这种“员工决定工作时间和薪酬”的自组织管理方式却更加行之有效。
他坚持的理念似乎是常识——“给予人们充分的自由让他们决定想做什么，长远来说，成功会多于失败。如果你相信人会作正确的事情，并且很显然他们感兴趣，那么他们一定会尽力做到最好做得成功。”但在没有规章制度和宏观计划的情况下，他是如何做到在看似无序的管理下保证公司有效率运作的呢？以下：
里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler），巴西企业家和管理大师，巴西企业Semco的现任主席。这位特里独行的CEO喜欢自己成为多余的人，他用一种看似无序的方式将公司转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司，并且创造了非凡的成功——在短短几年内年收入从3500万美元提高到2.12亿美元，而且在未来几年内有望继续飙升到10亿美元，Semco成为巴西“最成功”的多元化经营公司。
周一和周四，我都要学习如何死去
每周一和周四，我都要学习如何死去，我把它们称作我的终结日。我妻子费尔南达不喜欢这个词，但是我的家族中很多人都死于黑色素瘤癌，我的父母和祖父母也都患有这种病。我不由得想，总有一天我会去见医生，他看着我的检验结果说 ：“里卡多，情况看起来不太好。你的生命只剩下半年到一年的时间了。”
如果这样，你就会开始思考要如何利用这余下的时间。你通常会说：“我得花更多的时间在孩子身上。我要去这些地方，我要翻山越岭，走南闯北，我要完成之前一直没做成的事。”不过当然，我们都知道这些都会成为苦乐参半的回忆。这很难做到。你可能会把大量的时间拿来痛哭一场。于是我决定，要做点别的事。
每个周一和周四，我会好好利用我的终结日。如果我得到了这个不幸的消息，我就会在那些天里去完成我想做的事。当你想到“工作”的反义词，我们在很多时候会想到“休闲”。你会说，“我需要一些闲暇时间”。
不过实际上，休闲是个非常累人的过程。你要去玩高尔夫球和网球，约见朋友，要去吃午饭，赶着去看电影。我们要做的事多得让人应接不暇。其实工作的反义词是“无所事事”。不过很少有人知道要怎么才能做到无所事事。你可以大致看一下我们是如何分配这一生的，你会发现存在一些周期，当我们有很多钱的时候，我们没有什么时间。当我们有时间的时候，却没什么钱，身体也出了状况。
于是在过去的三十年中，我们一直在以运营公司的方式思考这个问题。这是个结构复杂的公司，拥有几千名雇员，几亿美元的火箭燃料推进系统的生意，在巴西运营着4000台ATM机，为几万人准备收入税材料。所以这不是一个简单的生意。
你的业务你做主，你的工资也是
我们看着这一切说，我们不如把业务下放给这些员工吧，让他们自己运营一个公司，我们把董事会所有那些条条框框的部分去掉，比如你要什么时间来，你要如何打扮，你要如何参加会议，你要说些什么，你不能说什么，再看看接下来会如何。
我们30年前就开始这样做了，开始着手处理这个事情。于是我们说，退休，这就是我们如何分配生命的问题。与其等到82岁的时候再去登山，你为什么不下周就动身呢？我们一般会这样做，我们会以你工资10%的价格把你的周三返卖给你。这样一来，如果你想要成为一个小提琴家，但这个愿望还没有实现，你就可以在周三去做。
我们认为，真正对这个项目感兴趣的都会是些资历更老的人。当然，第一批参与这个项目的人的平均年龄是29岁。我们开始了观察，我们决定要以一种不同的方式来运作。
于是我们开始这样说，为什么我们想要知道你什么时间去工作，什么时间下班之类的信息？我们难道不能以此为交换签署一个合同，从你那里购买点什么，比如一些工作？我们为什么要建立这么多总部？这不是一个关于我们要显摆，看上去高大上？但我们是因为这个才让你们花2个小时从城那头跑过来干活儿的吗？
于是我们开始一个接一个的提问：
一、我们怎样招聘？
我们会出去尝试招募人们，跟他们说，当你来找我们，我们并不是进行几次面试，然后你就需要一辈子为我们效力。这不是我们利用你余下生命的方式。那么，来参加面试吧。任何对面试感兴趣的人，都会出现。然后我们会看到从由此产生的直觉之外能获得什么，而不只是通过填写表格来判断你是不是最佳人选。然后再让你回来。花一个下午，一整天，跟任何你想找的人谈话。确定我们是你想找的对象，别被我们广告里的写的那些破玩意儿忽悠了。
慢慢的我们进入了一个过程，我们会这样说，我们不想让任何还没有被未来的下属面试和肯定的人成为公司的领导。每半年，每个人都要以领导的身份接受匿名评估。这决定了他们是否应该继续在领导层任职，多数情况下都是场景面试，这个你们应该了解。如果他们得不到百分之七八十的肯定，他们就得走人，这可能就是我已经从CEO的位子上下来了10多年的原因。过了一段时间，我们开始问其他的问题。
二、为什么员工不能自己定薪水？
他们需要知道什么？你只需要知道3件事：员工在公司内部创造了多少价值，员工在别的地方的类似公司创造了多少价值，以及整体上我们付出了多少努力才能负担得起这些薪水？那么我们提供给人们这三样信息。于是在公司的就餐区，我们设立了一台计算机，你可以进去查询什么人花了多少钱，有了多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，还有多少利润等等。这些都发生在25年以前。
当人们开始接触这些信息，我们会说，我们对你们的花费报告没有兴趣，不想知道你们花了多少天休假，也不想知道你们在哪工作。我们在某个时期在一个城镇有14个不同的办公室，我们会说，去那个离你家最近，离你今天要见的客户最近的地方上班。不要告诉我们你在哪。还有，即便我们有几千个雇员，5000人左右，我们的HR部门只有2个人，谢天谢地其中一个已经退休了。
三、我们要怎么关心员工呢？
员工是我们拥有的一切。我们无法设立一个部门专门照顾员工们的日常事务。于是当我们开始发现这种方式能够奏效，我们就开始寻找——我觉得这是我在公司时的终结日里重点要探索的东西，就是说，我们要怎样让公司以更睿智的方式运作？
我们要如何让公司更加睿智的运作呢？
我们已经走过了革命时代，工业革命，信息时代，知识时代，但是我们从未走近过睿智时代。我们要如何更智慧的进行设计和组织活动？
比方说，有很多次，最聪明或者最明智的决定并不奏效。我们就会说，我们来做这样一个约定：你每周要售出57个器件。如果你在周三前卖完，就赶紧去休假吧。不要给我们制造问题，不管是在制造上还是应用上。否则我们就得买新的公司，我们就得把我们的竞争对手买下来，就因为你卖了太多器件，我们就得忙到不可开交。所以赶紧去休假吧，周一再回来继续干活儿。
所以这个过程就是寻找智慧。在这个过程中，我们当然想让员工了解每件事，我们想要在一切行动中都做到真正的民主。所以我们的董事会还有2个具有相同选举权的空位，先过来应征的2个人就能得到。于是我们的董事会上出现了清洁工大妈在投票，其他的都是西装革履的权高位重之人。事实就是他们让我们始终保持坦诚。
我觉得这就给我们所有人留下了一个信息，我觉得可以这样理解：我们都知道如何在周日晚上在家里收发邮件和工作，但是我们当中很少有人知道如何在周一下午去看电影。如果我们在寻找智慧，我们就也需要知道如何做到这一点。
所以我们这些年做的事情其实很简单，比如利用一些小技巧，也就是同时问三个为什么。因为第一个问题你总是有一个很好的答案。第二个问题，就有点难了。到了第三个问题，你根本不知道为何你要做现在正在做的事。我想让这种想法在你们的头脑中扎根，可能如果你们这么做了，会遇到一个问题，为什么要做这个呢？我现在做的事是为了什么呢？希望随着时间过去，可以得到这样的结果，我希望，也是对你们的期待，你们会有一个更睿智的未来。
Ricardo Semler
2017年02月20日
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