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    教培机构SaaS校务平台荣校获得种子轮投资 1月29日消息,据媒体报道,服务于中小微培训机构移动办公SaaS平台“荣校”宣布获得种子轮投资,投资方为重庆高新区种子基金和深圳大石创投。资金将主要用于产品研发和研发团队的扩充。   官网资料显示,荣校是一家教育培训机构移动办公服务提供商,拥有易管校EGXiao、荣校家、荣校附近教育三个品牌,易管校作为机构端(机构与教师),荣校家作为家校端(家长与学员),荣校附近教育作为基于LBS定位推荐的招生平台,通过对教培机构工作业务流程进行信息化改造,通过连接机构、教师、家长、学员四方用户,打通整个教育培训闭环,提升教培机构的工作效率。   “附近教育”是荣校去年11月份推出的小程序,主要用于招生导流,用地图形式显示附近的教育机构,方便用户寻找。目前重庆市已上线了该小程序。   “荣校”主要通过从“附近教育”中机构担保认证获得收费盈利及工具收费,销售推广方式为网络广告和电话邀约。目前有3000家机构入驻“附近教育”,其中有100家付费认证机构;“荣校家”覆盖用户学员共计4万余人,付费机构400家。
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    2018年01月30日
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    顶尖的SaaS销售管理是如何练成的?这里有10条经验 HubSpot的销售副总裁 Mark Roberge分享了自己过去10年在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验。 编者按:作为一家市值25亿美元、年收入超2亿美元、年增长60% 的SaaS公司,HubSpot一直在不断打破传统的营销瓶颈,重新定义创新型的营销方式。我们经常听到的“拉入式营销”和“集客营销(Inbound Marketing)”等概念就是由他们引入并推广的。在下面这篇文章中,HubSpot的销售VP Mark Roberge分享了他自己过去10年里在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验,非常值得国内的SaaS行业从业者参考和借鉴。 开学第一天,你选择的座位有多重要?对我自己来说,这个选择改变了我的人生。 2005年,当时我还是麻省理工大学的一个在校生。我当时参加了一个创业课程,坐在我旁边的是一个非常内向的同学,他叫Dharmesh Shah。后来成了关系很好的朋友。再后来,我们的友谊进一步发展成商业合作伙伴。这个创业课程结业后,Dharmesh和他的合伙人Brian Halligan拉我加入他们的创业公司,我就这样成了HubSpot的第四号员工,也是公司的第一个销售人员。 在HubSpot的工作经历是我人生中非常难忘的一段时光,在此,我想跟大家分享自己在HubSpot 10年销售工作经历中学到的10条销售管理经验。 经验1:监督影响销售流程的不是销售人员,而是客户 首先发展“客户的旅程”,再据此设计相应的销售流程。 如果让你圈出图中的销售人员,你很有可能会圈出左边的那三个图片。这是不是很可悲呢?几个世纪以前,一个被称作“销售”的领域进入市场,代表公司与潜在客户沟通。但是今天,如果你在谷歌上搜索词条“销售员”,会出现大量像左边这样的图片,代表着金钱、欲望、庸俗。这类图片要远远多于像右侧那样代表着智慧、助人为乐、规范的图片。 是我们这个时代变了吗?在这个互联网信息爆炸的时代,客户有能力自己获取足够多的信息,从而不再需要销售人员了吗?销售如果不改变,就要走向灭亡了吗? 我认为确实如此。 我们需要去改变销售。而要想改变销售,首先得改变销售流程的设置,很多公司都会犯的一个错误是:围绕销售人员设置销售流程。我在HubSpot早期也曾犯过这样的错误,比如说,常见的销售流程是: (1)销售线索 (2)审查潜在客户资格,确认目标客户 (3)向潜在客户Demo产品 (4)达成订单 当销售开始执行这套自我服务的销售流程时,销售人员便只会照章办事,而不去认真聆听客户的声音和需求,也就从无从更好地服务他们了。如此一来,销售者和客户就会感到彼此错位不协调。此外,这套销售流程为客户提供的价值是非常低的,客户是不想被获取线索、被资格审查、被Demo产品或达成订单的。如果销售人员无法为客户提供除客户自己就能找到的信息之外的其它有价值的信息,那么客户便没有任何与销售人员互动的理由了。 现代销售团队通常都从“客户旅程”入手。什么是客户旅程?就是从客户角度了解他们是怎样发现、评估和购买你的服务的。一个典型的客户旅程是: (1)发现认知 (2)评估产品 (3)做出购买决策 你要问自己:我们的销售人员在客户旅程的三个阶段分别能为客户提供什么样的服务?然后再据此构建新的销售流程。例如: (1)找到那些我们能帮其达成目标或解决问题的“陌生人”。这些“陌生人”成为我们的“销售线索”。 (2)与这些销售线索取得联系,帮他们决定是否应该优先达成这个目标或解决这个问题。如果他们决定优先达成这个目标或解决这个问题,这些“销售线索”就变成“合格的潜在目标客户”。 (3)和“合格的潜在目标客户”共同研究他们的目标或问题,以此评估销售人员提供的服务是否符合潜在目标客户的需求。如果符合,那这些“合格的潜在目标客户”就变成了“销售机会”。 (4)为“销售机会”提供最能满足他们个性化需求的建议,如果他们认同这些建议,这些“销售机会”就会转化为“客户”。 (集客销售方法论) 经验2:一旦站在客户的角度思考问题,最厉害的销售培训就诞生了 现代形式的销售要求销售人员能真正设身处地站在客户角度思考问题。客户每天都在做什么?在客户的所有工作中,哪些工作比较简单,哪些工作比较困难?是什么造成了他们的压力?这类人喜欢做哪些事情?他们的老板又想要他们做什么事情?他们是如何衡量成功的? 一旦销售人员真正了解了潜在客户的日常工作,就能更好地与客户建立联系并取得他们的信任,领会客户的独特视角和需求,从而为客户提供实用的建议和所需要的帮助。 深入了解客户的日常,这已经成为HubSpot销售培训的关键性目标。在HubSpot发展的前几年,我们的目标客户人群是市场营销人员。因此,这时培训的目标就是告诉我们的新员工,市场营销人员应该是什么样子的。在刚入职的几周时间里,销售新人不会参加销售培训、背销售话术或探讨问题。相反,大家每个人都建立自己的网站,写博客文章,培养在社交媒体的存在感。 在所有培训与训练都结束之后,在谷歌的一些关键词搜索中,我们的销售新人经常会出现在搜索结果的前几名。他们的网站社交媒体的关注量也十分可观。他们发布博文,设置登录页面,实行A/B测试,对销售线索进行分类,分析“网站访客-销售线索-客户”这一系列的转化。所有这些工作都是通过HubSpot完成的。 如此一来,销售新人便能真正理解市场营销人员的痛苦,因为他们有过切身体会。 等销售新人第一次打电话销售的时候,他们便能比销售对象(即市场营销人员)更清楚地知道什么是集客营销、博客和社交媒体。如此一来,这些销售人员便能为他们提供真正有用的建议,并为他们提供帮助。 经验3:未完成营收目标,这更多的是由计划不当造成的,而不是执行不力的结果 下面是一段我跟一些创业公司创始人及销售主管的典型对话: 我:我们预测下未来两个季度的情况,你计划做到多少营收? 销售主管:240万美金。 我:这个数字怎么得来的? 销售主管:我们每个季度的营收环比增长25%。 我:要达到这个营收目标,你需要多少销售人员? 销售主管:我不确定。 我:要想达到这个目标,那在客户需求挖掘上需要投资多少? 销售主管:我不确定。 作为公司管理者,我们对渴望达到的营收目标,我们有很棒的第六感。但是,我们很少做出恰当的自下而上的市场营销决策去支持营收目标的实现。我在HubSpot的早期就曾犯过这样的错误,很快我就意识到,下一年的营收规划必须要从上一个夏季就开始规划。 在自下而上规划过程中,有五个“隐形杀手”将直接影响你的营收能否达成: (1)销售人员的增加 (2)销售人员的流失 (3)需求挖掘 (4)管理者与一线销售人员的比率 (5)营收的季节性变化 经验4:不存在衡量顶级销售的通用标准 不同公司招聘销售人员的标准是不一样的。在大规模招聘之前,必须确定适合自己公司需求的招聘标准。 “Mark,在招聘销售人员时,你看重什么?” 很多人都会问我这样的问题。这其实是个非常危险的问题。为什么这么说呢? 适合我们公司的销售人员招聘标准可能并不适合其它公司。很多在HubSpot销售业绩不理想的销售人员跳槽到其它公司后,反而可以做出非常出色的销售业绩。也有很多在HubSpot做的非常好的销售人员,跳槽到其他公司后反而表现平平。销售人员的成功或失败很大程度上取决于其是否适应了销售大背景。你销售的对象是谁?销售过程的复杂度如何?服务的技术性如何?交易是在电话中就能完成,还是需要面对面完成,亦或是需要通过第三方才能完成?产品以及产品所处行业的成熟程度如何?所有这些问题的答案都会影响公司的销售人员招聘标准。 尽管招聘标准“因公司而异”,不过还是有一套通用的方法能帮你找到适合自己的销售人员招聘准则的。首先,你心里要清楚地知道自己公司的独特销售背景,再据此确定5到10个销售人员招聘标准,对每一个标准都进行清晰定义。然后设计一份数字量化表,根据每一个标准对应聘者分别进行打分。最重要的是,对于新招的销售人员,在入职一个季度之后对其进行评估。根据评估结果反问自己为什么有的新人表现出色而有的新人却表现得非常糟糕。然后再去回顾当时给他们打的分数,思考你是否做出了准确地评估,以此不断调整优化招聘标准。 经验5:通过教育而非产品演示来吸引潜在客户 “嗨,Mark!我是Acme公司的John。我们公司致力于帮助像你这样的销售主管在销售漏斗中获取更多的关注度,并提高营收的可预测性。我想向你演示一下我们公司的产品。请问你周二中午有时间吗?” 我的语音留言箱每天都会收到类似上面这种产品推销信息。对于这类信息,我最不喜欢的地方在于,他们所提供的信息与我所处的客户旅程阶段完全不符。我应该是处于上文中已经探讨过的客户旅程阶段中的“认知阶段”,这个阶段我仅仅想试图去了解该如何看待我所遇到的问题。这时我为什么要去看你的产品演示呢? 相比而言,这个阶段我更感兴趣的是了解有助于帮我达成目标或克服挑战的最优方法。我感兴趣的是能够解决我所遇到的问题的行之有效的方法与相关的客户成功案例。这时,一本有教育作用的电子书、意见领袖的在线研讨会、甚至是一次免费咨询都要远比一个产品演示对我有吸引力。 为潜在客户提供有教育意义的信息不仅能提高与客户的对话率,它还能让销售人员更好地帮助客户。在销售人员向客户推销产品之前,他们需要了解自己是否能真正帮到客户。如果能帮到,具体该如何帮助他们。只有在了解了这些之后,给客户看产品演示的提议才是合理的。 经验6:销售培训是驱动销售生产力的最重要杠杆,践行指标驱动型的销售方法 通过一线销售经理发展销售人员是驱动营收增长增长最强大的驱动力。下面是我采用的用来打造一套有效的销售培训指导文化的节奏。 在这个销售培训指导节奏里,销售经理和销售人员之间最关键的讨论发生在每个月的第一天。在讨论中,通过给销售人员授权,让他们学会自我诊断和自我纠正的技能。首先让销售人员定性地评估自己上个月的业绩:他们哪些方面做得好?哪些方面还有待提升? 然后,展示上个月的业绩指标,让大家知道每一位销售人员在漏斗的每一个阶段的业绩排名,以及自己同上个月业绩的对比数据。接着问他们,为什么排名靠前或靠后。 最后,结合定性和定量评估,问销售人员在接下来的一个月想获得哪方面的技能提升,以及销售经理可以在哪些方面提供帮助。 经验7:客户成功方面的问题往往可以通过销售提成计划来解决 销售提成计划是公司CEO在公司内部进行战略调整的最有效的工具。通常,他们会将提成计划委派给在其他公司有过执行经验的销售副总裁。创始人、CEO、销售主管首先应该考虑公司的顶层战略目标,然后探索销售提成计划是否能支持公司战略目标的实现。 例如,某个公司的战略目标是提升客户成功工作。在HubSpot任职的早期阶段,同许多快速成长的公司一样,在经历了快速的客户获取的同时,我们没有在客户成功上给予足够的重视。最初,我们在客户成功经理身上找原因,认为有的客户成功经理比其他客户成功经理的工作做得更好。然而,当我们分析每位客户成功经理所负责的客户的流失情况时,发现不同客户成功经理之间的差别很小。 接着,我们开始分析不同销售人员所负责的客户的流失情况,发现不同的销售人员在这方面的表现差异却很大。通过进一步观察后发现,我们在客户成功方面所存在的问题的根源在于,销售人员发展的客户类型,以及他们对客户设置的预期。我们为解决这个问题做了很多调整,比如安排销售训练、完善销售方法。然而,确保销售提成与客户成功的一致性对最终效果影响最大。 经验8:要优化需求挖掘,需要在一周40小时的工作中来驱动销售生产力的持续提升,而不是靠事先确定的销售指标分配 如果销售主管没有意识到这一点,销售团队的的生产力就会下降,无法发挥出全部的潜力。主管们会武断地给每个销售人员分配指标。接着他们根据以往的转换率,计算出每个人完成指标需要挖掘多少需求。但是优化需求挖掘靠的是让一周40小时的工作成果最大化,而不是靠事先确定的销售指标分配。这种需求晚间优化虽然很难计算,但却能最大程度释放团队潜能。 下面分享一下HubSpot是如何最大程度地释放销售团队的生产力潜能的。在HubSpot创办几年之后,我们重新组建了一支销售团队。我们决定将销售团队与公司其它团队隔离开来,并利用这个机会尝试一种完全不同的模型。经过这个小团队几个季度的试验,我们确定了一种可预测模型,病准备好进行扩张了。财务部门建议这个销售团队在未来一年里将营收增长5倍,同时为销售团队扩张提供了5倍的预算支持。 我同意财务部门提出的5倍营收与5倍人员预算的方案。但是,我告诉财务部我打算延迟招聘。相反,我会将预算的一大部分用于需求挖掘上,同时要求现有现有销售人员找到创新的方法来增加营收规模,实现更高的总目标。 销售团队很喜欢我所提的这个要求和挑战。他们斗志高昂,因为如果他们达成更高的营收目标就能获得更多的销售提成。财务部门也喜欢这个计划,因为更高的销售人员生产力能带来更高的单位经济效益。 最后,销售团队成功完成了营收增长5倍的目标,而我们只用了人员招聘计划中的很小一部分就达成了这个目标。销售人员的销售业绩是之前的两倍还多。 经验9:正规的职业发展规划是最好的激励因素 除了薪酬制度之外,我们还在销售薪酬分配体系中使用另一种重要的手段:正规的职业发展规划。有些销售人员想要成长为销售经理,有些想要有朝一日独自创业。然而,更多的销售人员并没有想成为销售经理或者是想创业的欲望,他们只想在这条道路上好好积累沉淀自己的销售技能。我很喜欢这类销售人员了! 这些销售人员的通常职业发展目标包括从内部销售转移到外部销售。然而,在HubSpot最初几年里,我们根本没什么外部销售的机会。我们将重点放在了巨大的、亟待开发的SMB市场,那时我们认为接触到未来客户的最好方法就是先建立一个高效的内部销售团队。我需要一个为我们的销售人员提供职业成长轨道的替代方案。 大多数公司通过年度考核,以及按照惯例根据表现将薪水提高2%-4%。我认为这个方法太过主观。销售人员的表现是可量化考核的,我觉得我可以想出一种更加可量化、能起到激励作用的考核方法。 我们提出了层级激励的理念。下面的表格是一个层级设置的例子: 表格的第一列是不同等级的销售人员职称,第二列是基本工资、浮动工资和每个层级的额外股票收益,第三列是提升到下一等级所需达到的标准。比如,入门级销售人员是“销售助理”,想要晋升为高级销售助理,他需要在每月累计达到6万美元的MRR基础上,平均每月新增MRR达5000美元,并且客户的平均预付时间为6个月。如果销售人员的业绩符合这些三项标准,就可以升职为高级销售助理了。他的销售指标也会随之增加,但同时每股的收益也会增加。结果就形成更高的薪金率和更高的目标工资。另外,受到激励的销售人员还收获了额外的10000股票期权。 层级激励方法在整个薪金分配体系中作用显著,销售人员变得更加积极肯干,目标也会更明确。他们很把这个层级设置当回事,都努力想要晋升到更高的层级。我们也不必费心做年度考核,或是任意提高销售提成。这个层级激励方法将主观因素和职场政治因素抽离出来,帮助销售人员更快地成长。每周、每月都能够得到反馈信息,不必再仅仅依赖年度考核。 还有一点非常重要:任期不是晋升的标准。很多优秀员工在不到七个月里就可以得到晋升,但是在其他公司,却要花上两年时间。坦率地讲,销售是完全可以量化的,任期完全可以排除在晋升考核的标准之外。 经验10:组建跨职能团队,尽可能降低客户传递中出现的摩擦,以便为客户提供最优质的体验 通常情况下,公司会根据员工的职能来划分部门和组织运作。可能会有一块区域是给市场部门的办公场所,一块区域是给销售部门的办公场所,一块区域是给客户服务部门的办公场所,诸如此类。虽然这种方式有利于部门内部沟通,但却容易创造非常糟糕的客户体验。客户的信息在各个部门之间的传递是非常低效的。从客户的角度看,客户在这些部门之间的传递流给人的感觉是脱节的。更糟糕的是,如果公司业绩表现不佳,不同部门就会开始互相指责。销售人员会抱怨说销售线索的质量下降了,营销部门会抱怨说销售团队没有经过适当的培训,客户成功人员会抱怨说销售带来的客户不是目标客户。 为了解决这些问题,公司应该围绕客户来划分部门的组织运作,组成一个个小规模的跨职能团队,由一位前线的经理来领导。为了进一步强调这个意图,让每个跨职能部门组织的小团队坐在一起办公。如此一来,他们会形成更紧密的关系,并自然而然地优化客户的体验。前线经理可以实时协助解决团队配合中出现的问题,而不是等待问题一步步升级到需要繁忙的高层管来解决。 原文链接:https://thinkgrowth.org/10-sales-leadership-lessons-from-10-years-at-hubspot-21977628727a 编译组出品。编辑:郝鹏程。 本文翻译自 thinkgrowth.org,原文链接。如若转载请注明出处。
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    2017年12月25日
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    「新美」让酒店更好管理企业客户,让差旅人士拿到更多协议价,背后其实是流量的回归 酒店生意分为三个部分,一个是ToC散客;一个是签约企业用户,针对差旅人士;一个是团房批发、婚宴会议举办等。高品质酒店的企业客户占比量比较大,但是一般只有上规模的企业才有可能拿到比 C 端低的协议价格,很多小公司的差旅人士没有能力拿到协议价格。大公司订酒店的方式也非常原始,公司内部有合作酒店的 Excel 列表,员工根据列表打电话,如果一家酒店满了,再接着打下一家;另一端酒店需要手动记录,对服务企业也并没有很好的管理。 新美现在做了一款 SaaS 系统,系统一方面融入企业工作流,给企业所有合作酒店的优惠价格;另一方面对接了酒店,酒店使用这套系统可以避开第三方平台束缚、避免被抽佣,直接给到合作企业最优协议价格。 系统最终带来的价值是:酒店可以把企业回头客服务得更好,增加了用户与酒店的粘性和签约企业,以前处理一个订单要几个小时,有了新美系统则需要几秒钟,系统还可以根据不同季节随时变价,更能促进企业运营,而且系统能够向平台发展,提供更多的聚合服务;企业方用微信公众号就可以预定,更容易拿到协议价格,增加了酒店选择,降低企业成本。一般企业通过新美系统拿到的价格比携程便宜10%-20%。 有一些大企业自建了差旅系统并开放出来,比如华为慧通、中兴商旅、腾邦商旅,但是他们大多开放给大公司,一些有频繁差旅需求的中小企业仍然没有办法拿到较低的价格,佣金较高。而且放在这样的第三方平台并不利于酒店把流量导入到自己的网站,不利于沉淀用户数据。很多酒店并不希望把信息放到 OTA。OTA 的确在某一时段起到了促进作用,但是发展到现在,流量应该被更精准的智能分配。所以新美实际是希望把酒店的企业级用户管理好,搭建连接酒店和企业的通道,改善酒店管理路程、财务流程。 目前新美服务了全球最大的外资酒店集团温德姆酒店集团及亚朵酒店集团等10家连锁酒店集团中的3家集团,仍持续有数家集团正在开展合作,当下已有近3000家酒店使用。10家酒店集团占领了中国一线城市差旅市场的90%,新美客户预计2018年底流水超过30亿元。使用新美系统后,酒店企业级客户量多了5%。企业方客户则根据酒店方拓展规模延展发展,现在新美已经完全接入了新浪OA系统。 数据显示,2016年中国差旅市场规模达到2900亿美元,仅次于美国。权威专家对2017年预测,中国差旅支出市场还将以至少10%的速度保持增长,并取代美国成为全球最大差旅市场;全球酒店价格将上涨1%~3%。面对这样的市场,酒店并不希望让利给第三方,所以急需有自己的平台管理用户,而企业级用户占据了酒店业务的90%,因此从酒店的角度讲,服务好企业端是目前来看比较可行的。典型代表就是国外的运通、Concur(被SAP收购)、BCD travel。国内华住与如家规模差不多,但是华住的会员贡献80%的预定量,会员转化率更高,因而有更好的盈利能力。 CEO 单明辉告诉36氪,新美现在要找准自己的定位,用酒店 SaaS-企业 CRM预订系统,帮助酒店方把会员沉淀在自己的体系里。做为创业企业首先要服务好企业的供应端,供应端做好才能更容易延伸到企业服务。 变现上,新美希望走金融这条路,在交易上,零绑架产业,现在已经与国内前五之一的金融机构合作,新美在其中抽取适当的手续费。将来还可以走企业金融垫付的方式,引入人工智能撮合协议价,新美目前已经实现收支平衡。 新美曾经获得了微博基金的天使轮,华耀资本的Pre-A轮融资。 来源:36氪,作者:韩旭。
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    2017年12月20日
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    2018 年 SaaS 行业的 6 大趋势 2018很快就要到了。在即将到来的新的一年里,SaaS行业会出现哪些新趋势呢? (一)市场营销将会变得更加人性化 B2B领域的市场营销已经从一种“遍地开花”的方式转向了一种更个性化的方式,开始像对待人一样对待销售线索。这一趋势不仅仅是基于账户的营销。2018年,B2B领域的市场营销将会更加专注于通过讲故事和教育用户的方式来建立与客户间的信任,从而最终获得订单。 这种新的思维方式将会影响SaaS公司的方方面面,从品牌传播到公司所依赖的营销渠道等等。完全封闭的营销内容和销售线索联系方式已经一去不复返了。客户们不希望仅仅为了在某个非特定日期被动地得到商家的回应而“泄露”自己的个人信息。客户们希望能够主动参与进来并进行学习。因此,聊天和消息应用开始成为客户旅程中越来越重要的一部分也就不足为奇了。 为了进一步与潜在客户和现有客户进行沟通接触,我们将看到更多的公司采用Drift、InsightSquared、Zuora、Intercom和Slack等产品来为客户提供播客服务。这个新渠道不仅有助于提升企业的品牌建设的能力,还能让企业在有机会与自己的社区用户进行官方互动的基础上,为用户提供最佳的建议和案例。展望未来,那些认识到B2B产品买家偏好变化的公司在新的一年里将会成为能够获得最大差异化竞争优势、最高的客户保留率和客户成功的公司。 (二)“反精益”产品将开始崛起 在精益创业公司和最小可行产品的方向上,钟摆已经摆得太远了。在2018年,随着反精益产品的崛起,我们会发现钟摆的方向将会得到校正。 如果说SaaS市场已经饱和,那其实算是一种轻描淡写的说法。仅仅是营销科技领域的SaaS公司,目前全球就有超过5000家,而在2011年,营销科技领域的SaaS公司只有150家。其实不单单是营销科技领域,其它领域也存在这个饱和的现象。在过去几年中,在廉价的基础设施(AWS)、全球人才池和大量的风险投资基金等因素的共同推动下,销售技术、安全、人力资源技术和很多其他垂直领域市场都已经出现了饱和。 你已经无法再依靠一款针对SMB市场的精益化产品从众多竞争对手中脱颖而出了。相反,你需要在市场上找到一些更大、更痛的痛点,并针对这个市场痛点开发一个强有力的全面解决方案,而且让确保解决方案有一个清晰而有说服力的价值主张。人工智能让这一转变变得更加紧迫:在人工智能驱动真正的商业价值之前,需要做大量的前期工作,这些工作是MVP(最小可行化产品)几乎不可能完成的。 如果你有勇气,同时明确的价值主张,那么就考虑打造一个“登月”的大项目,而不是一款简单的最小可行化产品。 (三)向更有针对性地销售辅导和培训的转变 销售辅导和培训是驱动销售代表业绩增长的最有力的方式。随着对降低CAC(客户获取成本)的持续重视,以及向内部销售模式的转变,这种情况在2018年将会变得更加明显。根据2017年SaaS AE指标报告,69%的公司都在招聘只有3年或更少销售经验的销售代表。在这种环境下,销售人员快速入职流程、持续的培训、不断地实时辅导是销售团队获得成功的必要条件。然而,能够帮我们更好地辅导销售的解决方案是非常少的。 在过去的几年里,自动化在销售技术领域一直非常流行,从调研和销售线索获取工具到邮件管理等。2018年,我们会发现这将会向销售经理和销售赋能方向转变。像Chorus.ai、Gong.io 和VoiceOps这类解决方案只是一个开始,我们已经知道如何向经理们提供更有力的建议反馈,并把销售培训内容集中在可以改进的关键领域,从而提升销售人员的业绩表现,最终推动营收的增长。 (四)越来越多的公司开始关注产品定价 2018年将是企业开始更加关注定价的一年。毕竟,定价是企业赚钱的根本,也是一个SaaS公司最高效的利润杠杆。然而,53%的SaaS公司里是没有专门的人来专门负责产品定价的。更糟糕的是情况是,只有14%的公司会先考虑定价,然后再决定是否要开发一款新产品。这导致很多公司无法实现营收目标,浪费了宝贵的产品和工程师资源。但是在2018年,这个现象注定要改变。投资者和高管们将会意识到,由于他们未能专注于定价而损失了多少钱,并最终采取措施解决这一问题。 (五)这是对求职者越来越有利的市场 考虑到大量科技公司的招聘需求量都在稳步提高,对合格的候选人的需求量比以往任何时候都要高。 这意味着什么呢?首先,应聘者在要求当前和未来的雇主为自己提供更好的福利待遇时拥有更多的话语权。随着千禧一代员工的不断成熟,他们所希望得到的福利待遇也在不断发生着变化。之前,那些刚从初级员工成长为中等水平的员工所希望获得的福利包括无限量供应的啤酒、乒乓球室、办公室快乐时光等等。如今,人们更希望获得的福利待遇如育婴假、工作与生活的平衡、培训和个人发展等等。 此外,根据最新法律的要求,在薪酬以及相关方面,今后对求职者也将越来越有利。从2018年8月起,马萨诸塞州将实施“工资平等法案”,该法案禁止雇主在发放Offer之前向求职者提出薪资相关的问题。该法案赋予员工更多薪酬方面的砝码,但也意味着将会缩小男性和女性在类似岗位上的薪酬差距。其他州可能很快就会效仿马萨诸塞州的做法,准备好迎接2018年的招聘和薪酬变革吧。 (六)多元化比以往任何时候都更为重要 与以往任何时候相比,如今公司的CEO和创始团队成员似乎都在真诚地邀请更多女性高管加入公司董事会。很多媒体和研究报告发布的文章和报告让科技公司领导岗位缺乏女性成员这个事实变得众人皆知。明年,人们对多元化团队的建设将会越来越重视。 Athena Alliance是一个专门致力于帮助有资格的女性获得董事会席位的组织,它正在努力让多元化团队变成现实。在2018年,那些董事会中100%都是男性董事的董事会将会被进一步施压,促使他们自上而下进行团队的多元化建设。 在此期间,科技行业在多元化问题上做的努力主要集中在性别问题上,在2018年,多元化的努力范围将会进一步扩大,从而解决团队中种族和民族的多样化问题。举例来说,只有不到5%的技术人员是黑人。对科技行业中少数群体的支持应该会在未来的一年里得到进一步加强。 除了有Athena Alliance这样的组织的帮助,人工智能将会被用于减少招聘过程中存在的偏见。为什么这么说呢?人工智能将会消除在求职申请和面试过程中存在的情感偏见和固有偏见,能够在不看求职者背景的情况下,录取那些展示出相关工作能力的合格求职者。比如Avrio,这是一个通过人工智能筛选、评价和面试求职者的人才平台,还比如Textio,这是一个增强写作平台,鼓励创作无偏见的职位描述。2018年,HR技术领域的人工智能在打造更多元化的人才池以及科技生态系统中更加多元化的员工构成方面将发挥重要作用。 原文链接:https://labs.openviewpartners.com/2018-saas-predictions/#.WjInvROCzeR 编译组出品。编辑:郝鹏程。 本文翻译自 labs.openviewpartners.com,原文链接。如若转载请注明出处。
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    2017年12月15日
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    钉钉、企业微信的阴影下,中小SaaS玩家们的未来在哪儿 文∣二楞 螃蟹 编辑∣强强 来源:虎嗅网 11月19日,阿里巴巴钉钉在深圳召开了战略发布会,CEO无招介绍了新推出的多款智能硬件产品。 关于定价,无招说了句“保持初心”。无论软件硬件,统统免费。 2014年2月,美国企业级沟通工具Slack横空出世,当天就有8000多家公司抢着注册。在媒体的疯狂报道下,引发了国内SaaS企业竞相开发通讯模块的热潮。 同年12月,钉钉也发布了它的第一个测试版本。 “钉钉出来后我们就发现,以后Teambition要解释最多的问题,就是我们和钉钉到底区别是什么。”Teambition CEO齐俊元告诉锌财经潘越飞。 为了应对巨头带来了威胁,比钉钉早整整一年半上线的Teambition选择了断臂求生。而免费巨头的存在,也成了大部分OA和IM企业、乃至SaaS行业的共同心病。 “除了少数垂直行业的SaaS以外,通用领域已经一片肃杀。即便是CRM、HR、ERP等分支,也难以避免和免费产品的竞争。”明道CEO任向晖表示。 面对巨头的挤压和别无选择的用户,中小SaaS玩家们必须要走出一条新的路径。 01. 被免费惯坏的市场 Slack大火、钉钉入局,众多竞品跟风增加聊天模块,而齐俊元却选择将发展势头正好的团队协作即时通讯工具“简聊”直接开源,放弃在企业即时通讯领域已经取得的优势,就打团队协作牌。 “其实当时我们内部也有不同的观点,但是经过讨论后我们判断,IM加上OA可能会是大部分企业标配的一个东西,而这个东西不会有任何商业化的机会。”齐俊元解释,因此“专注协作”就成为了 Teambition最核心的战略。 “Teambition是关于事的,你在Teambition跟进工作事务,而不是找到某个同事。这就是协作工具和沟通工具的区别。而事实上,Slack上集成度最高、用户使用最多的工具正是类似Teambition的 Asana、Jira、Trello这样的协作工具”。 Teambition在企业微信、钉钉大火的2017年获得了比往年更高的增长速度,或许正是这一战略的成果。 以此来看,在免费的巨头面前,差异化或许是最保险的路线。 一位和钉钉狭路相逢的资深从业者欲哭无泪,他说:“我们的确比他们做的要细、要好,但是你拼不过人家不要钱呀。” 相较付费市场,免费策略似乎更像是一种逃避。“通过免费,可以规避一些难以承担的责任和风险,比如通话质量、接通率等等。我都是免费的,你还要求什么?”一位业内人士表示。 虽然大家都是摸着石头过河,但对于钉钉、企业微信这样的人民币玩家来说,砸钱铺路,短时间的输赢无所谓。而这对于中小公司,显然不是个好消息。 一位业内人士透露,目前国内大量SaaS公司都处在活得不那么滋润,但也死不了的状态。当免费成为市场主流,SaaS似乎变成了一门“熬死对手”的苦逼生意。 那些已经进入付费市场的SaaS企业,又活得怎么样呢? 企企通CEO徐辉告诉锌财经潘越飞:“你看国内新三板上市公司的财报就会发现,大部分公司的年费客户平均客单价就几千块钱。而欧美成熟的SaaS企业,客单价几十万、几百万美金的比比皆是。” 大量低成本替代方案的存在,进一步拉高了企业的付费门槛,SaaS公司的日子确实不如前几年那么好过。 “有免费的谁用收费的,老板又不管员工用得爽不爽。”一位项目经理直言。 一名投资人补充,国内SaaS市场不愿付钱的小企业太多,门槛高的大企业也不少,中间有需求、能付费、门槛一般的中型企业太少。而要拿下这块市场,SaaS公司必须拿出足够有说服力的产品。 02. 最终比拼的还是产品和服务 “因为涉及14家线上店铺,运营、设计、客服等多个环节,我们的第一个双十一过得非常混乱。”依视路电商部门的Todd表示。 作为眼视光行业的老牌外企,依视路在中国的电商部门用谷歌等工具并不能完全适应公司业务。双十一的混乱过后,依视路开始尝试使用协作类SaaS产品Teambition来对工作进行管理。“Teambition让大家的工作更清晰有条理,在双十一这样的大挑战面前,我们也能有更多精力做得更好。”相关负责人说。 尽管SaaS被普遍认为是比软件更理想的企业工具,但在美国的头部SaaS企业年收入都以数十亿美金计,市值已经飙到数百亿美金的同时,反观国内,“吃不饱饿不死”是大多数企业的真实写照。 明道CEO任向晖告诉锌财经潘越飞,SaaS公司卖的东西不贵,但是给客户创造的价值呢,他觉得也不明显。最典型的一种反馈是,企业做项目任务管理,工具可以帮助提高执行力,这是一个很笼统的话,客户也明白,也不反对,但是客户依然不知道接下来该怎么做。 齐俊元也认同,产品本身的问题是现阶段行业的主要问题。他说:“很多SaaS公司做的东西很薄,并不能真的解决问题。他说在解决一个问题,更多的时候只是在命题和方向上匹配了,产品实力也好,服务实力也好,都还没做到。” 从卖软件到卖服务,SaaS产品能不能代替软件更好地满足企业需求,能不能为客户创造看得见的效益,是说服企业掏钱买单的终极指标。 很多人困惑的是,这么多的资金和人才流入,SaaS行业为什么还没出现像2C市场那样迅速崛起的明星企业?或是说,这个行业的发展速度似乎比预期的要慢很多呢? 齐俊元解释说:“SaaS不像消费品市场,你只要找到一个刚需,人人都是你的消费者。企业是你找到一个刚需,但并不是每个企业都是这个刚需,它是非常精细的工作。这就是为什么我们这件事情迭代是最多的,因为这件事情是最难的。” SaaS企业做一代产品的周期是2年~3年,不仅要满足新增用户的需求,还要兼顾老用户的使用习惯,对产品逻辑和设计的要求非常高,需要持续的打磨迭代。 在Teambition近200人的团队中,销售有50余人,而研发团队有近100人,几乎占总人数的一半。“美国的SaaS公司做到IPO,或者在行业上立足,可能要15年左右的时间。在国内即便能加速,8年、10年也还是需要的。”齐俊元显然已经做好打持久战的准备。 正视了这一点,任向晖显得格外从容,他说:“SaaS这么新生的行业,5年~6年的时间大家在探索,(目前的进展)我觉得很正常,没什么不正常。” 光砸钱砸不出好产品,SaaS有它自己的发展规律。而产品和服务,则是付费SaaS玩家留在牌桌的必备筹码。 03. 挖深护城河,然后等风来 随着SaaS行业的不断发展,赛道也越来越细分,但可挖掘的市场空间依然很大。 专注团队协作的Teambition正在产品和服务的纵深上持续发力,齐俊元透露说:“除了大家能想到的产品发展策略,我们已经开始做的事情是,利用前沿研究去看数据、员工行为和管理者行为之间的互动关系,看能不能抽象为对企业本身管理的一个洞察,然后给管理者赋能。” 最近一个有趣的发现是,任务逾期率和员工绩效不一定是负相关的。逾期完成任务越多的人,反而绩效越高。 Teambition以项目为核心的产品逻辑 “这家公司的问题在于能干的人有限,所有人都找这些能干的人,所以他们任务逾期率高。”齐俊元说。管理赋能就可以通过给这些人增加助手、调整他们和其它部门的合作机制等方式来提高公司的运行效率。 “我认为3年~5年之后,管理赋能这件事将本质地决定了大家评价企业软件的标准。仅仅跟我谈效率提升、仅仅跟我谈管理效率,这样的软件就不再有价值了。”齐俊元的语气非常肯定。 SaaS软件的另一种可能,可以参考专注于供应商管理的软件企企通。企企通从供应商管理切入市场,从大企业用户着手,利用核心大企业的关系网把上下游的供应商拉到平台上,形成网络效应,为平台获取大量流量。 企企通CEO徐辉告诉锌财经潘越飞,对于走平台路线的企企通而言,SaaS只是入场券,后面一系列的增值服务才是重头戏。 “在中国这样的环境下,出一个Salesforce这样的公司概率大吗?”徐辉爽朗一笑,“我可以这么说,中国一定会有Salesforce,但中国的Salesforce和美国的Salesforce一定不一样。” 浏览企企通的相关新闻可以发现,今年以来,企企通与高信隆、中子星、京东金融、民生银行、平安银行等机构达成了合作,通过为平台用户提供金融服务的方式收取增值服务费。平台的收费显然是远超SaaS产品本身的,而供应链金融仅仅是企企通的一小步尝试。 锌财经观察到,供应链金融已经成为很多SaaS产品的逃生之路。“不少公司卖不动产品了,就开始吹嘘自己要做供应链金融,找下一轮融资。”有资深人士分析称。 “这个观点不一定对,你看Salesforce或者Slack都没有做供应链金融,依然是持续增长的美股上市公司。”齐俊元认为,提高效率才是现阶段的关键。至于供应链金融,就国内的SaaS公司而言,还言之尚早。 想靠一款SaaS产品改造供应链,甚至改变整个行业,目前确实难以让人信服。 那么如何才能在这场巨头挤压的混战中活下来呢? “场景和产品,做好护城河,自然能够很好地增长。”齐俊元说。
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    2017年12月05日
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    进军海外市场,中国的SaaS公司在“怕”什么? 最近一周都在华盛顿参加微软的WPC(全球合作伙伴)会议,在一个近2万人的会议中你唯一能做的事情就是去找认识的,不认识的人去各种聊天,从交流中获取灵感,一路同行的有几家国内的2B SaaS的企业创始人,我们一路从微软的产品、技术与生态合作聊起来,一直聊到我们自己身上,在想一个问题: 为什么中国的SaaS公司不做海外市场? 首先说下这个问题是怎么抛出来的吧,本次WPC会议放在华盛顿特区,因为人多就租用了华盛奇才队的主场开会,当你进入到近2万人的会场时,微软作为主办方要讲什么内容是其次的,首先有这么多人就足够震憾的了,因为这些人来自于全球140个国家,意味着微软把已经能覆盖的国家和地区都覆盖了,不得和佩服人家渠道覆盖能力,看着乌秧乌秧的人群,就觉的要做大生意,必须依靠伙伴的力量在全球布局来做,想着微软的生意就是靠着全球64000家伙伴帮着做起来的啊,能够聚集这么多企业就已经很牛B了! 再看看国内,即便是阿里云每年在杭州的云栖大会有3.5万人,还是以国内企业客户、伙伴为主,谈走出国门为时尚早。而微软有许多在中国伙伴的订单是来自于微软的全球客户,因为在中国的业务拓展,需要许多IT系统的本地化服务才拿到的订单,才有机会给这些全球企业提供本地化的IT系统服务,也只是整个大蛋糕中非常有限的一小块,因此本质上还是本土化的业务,而不是全球性质的业务。 那为什么很少有中国企业(华为算是一家全球布局的企业)能够在全球市场中能够做到如此之大的手笔与布局的呢?聊来聊去应该会有几个主要的原因: 1、首先是国家层面的人才供应链的封闭与开放性有较大差距。 现在中国的人才供应主要还是依靠本土,而很少使用外来移民,整体来说还是一个相对封闭的系统;但在硅谷就不一样了,我之前写过一篇文章:从《硅谷之谜》找到创新的基因-叛逆与宽容,文中写道:旧金山湾区,从19世纪的淘金热开始之后,这里吸引了全球各类的冒险家来到这里淘金,包括美洲的墨西哥、秘鲁、智利,还有欧洲人和中国人(华工),全世界的淘金者来到这里都有一个很现实的目的--发财!来自全世界的人自然就带来了各自的文化没有哪个文化占主导地位,自然而然形成了多元的文化,当然也有共同的特征--爱冒险!这个特征再加上当地独特的政治和文化:追求各族群平等机会的同时,强调个人奋斗的保守主义,被视为其他地区所没有的优势。 当然,加州的保守主义使得人们习惯于靠自己的努力走出困境而不是寻求政府的帮助,政府之手就不会伸的这么长,同时加州人喜欢自己动手,这也是硅谷的DIY文化的起源所在(硅谷的企业创始人都是工程师,讲究自己动手快速实现最初的创意)! 2、中国企业市场已经是一个Big Enough的市场,使得中国的创业企业第一目标是做出符合中国市场需求的产品,而不是出海。 中国市场是多么让人羡慕,这一次在WPC会议上就可以知道了,和许多来参展的微软合作伙伴交流,他们除了是美国本土企业之外,还有来自于欧洲、中东等各个地区的伙伴,都对于中国14亿人口的市场有着无比的向往,都想着办法看看有没有机会能够进去。 而中国的创业企业自然想的就是做好中国市场,等着中国市场做好了再看有没有机会出去。但你真的有一天把中国市场做大了之后,可能你就再也出不去了呢,因为中国市场的客户已经把你的产品、营销、服务调校的只能服务于中国市场了,要再走出去的话就比较难了。 3、中国的市场处于快速发展的激烈竞争阶段,而海外市场的第一难点在于符合当地法规。 在会议期间,看了许多国外厂商的产品&解决方案,似乎往往用户的场景与痛点也不明显,但还生意做的挺大,看来国外的市场竞争没有国内这么激烈啊;但真的是这样吗?今天中午和一位来自于微软Bing的资深工程师(也是某个团队的负责人)交流了好久,他18年前就入职微软,谈到做全球化产品最难的事情就是要符合美国、欧洲等地的法律与法规,产品团队负责人最花精力的事情就是和公司的律师团队打交道,要采集任何一个UserID,都要得到律师团队的同意才行,不然分分钟就撞到枪口上去被罚几个亿。 而在国内市场则更多是产品与创意本身的竞争,立法与执法还相对滞后一些,这个时候就完全比拼的是产品与市场营销能力,但一旦要走向海外的话(特别是美国与欧洲市场),就会发现产品与市场营销处处受制。 4、企业创始人的全球化视角是制约SaaS企业走向全球的一个重要因素。 这次一路同行的有几位创始人都是从美国回国创业的,即便现在全家都在中国了,也仍然在美国把房子留着,有着海外背景的企业创始人自然而然的就能够将产品、营销、服务的全球化作为一个考虑选项,因为从创始人感知到海外市场的机会在哪里,知道如何在产品与营销中植入国际化要素;但如果创始人或核心管理团队中没有这个基因与背景的话,估计对于海外市场的情况也是两眼一摸黑,自然也就没有想着要做海外市场的推广了。 5、中国企业属于非英语语系国家,对于产品&市场营销来说语言不通是业务拓展的一大障碍。 从北美到南美,从中东到非洲再到澳洲,从印度到新家坡,不得不佩服当年日不落帝国的强大,把自己的语言推广到了全球,也使得全球大部分的地区都已经是英语语系国家,英语已经成为这些国家与地区跨领域交流的通用语言,因此美国企业要做国际化的推广,其实语言上来说就少了非常大的障碍。 但中国是汉语系的国家,要在英语系的国家推广业务自然就要跨过语言这个大门槛,而这个门槛不只只是自己的本地化销售人员懂英文就行的,而是要求从技术、产品、营销、交付、服务全价值链上的团队都要能够使用英文交流,这对于中国企业来说是一个非常高的门槛,这也是中国企业很难走出去的一大原因。(顺便说一句,对于下一代的教育,英语、演讲与呈现、逻辑思维三大块就显的非常重要了! 以上是基于本次会议期间交流时零零星星内容汇总起来的几个点,这是中国企业为什么走不出去的原因,但反过来说,现在越来越多的中国企业正在走出去,而且已经大获成功。中国企业走出去是必然,甚至我们可以向手机制造厂商传音学习,在国内造的手机国内根本就买不到,但在非洲就不声不响地做成了老大!按照这个趋势来说,中国的2B SaaS企业也有大把机会走出海外干出不一样的精彩。   来源:公众号 童继龙笔记 作者:童继龙
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    2017年11月28日
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    从创业者年龄和投资取向,看国内外SaaS发展的差异 说到国内外SaaS产业发展的差异,在业内大多数人看来,或许没多大悬念。 不管是市场成熟度、产业规模、实际营收,还是玩家权重、产品国际化程度、客单价、客户付费意愿等,从目前看,国内外明显都不在同一水平线。市场发展的巨大差异,使得影响力较大的几大SaaS品牌,比如Workday、Salesforce、ServiceNow、Zendesk、Slack等成了国内竞相对标的对象。 不过在“SaaS创业和投资对创业者/团队平均年龄的选择”这一点上,国内和国外做到了神同步。 从以往统计数据看:SaaS项目的创业者和被投资者以60后和70后为主,而且多数要求创始团队有要有一定的技术或从业背景。为何会出现这样的情况?未来是否会发生变化? SaaS创投对创业者年龄的选择 想创业,什么时候都不晚,不过并非每一行都是低门槛。 拿近年比较火的企业服务尤其是企业级SaaS创业来说,因为入行门槛偏高,就形成了一条鲜明的年龄分割线:入行者基本在35岁以上,拥有至少10年以上从业经验。 在对比当前主流SaaS公司的创始人/创业团队后,我们能进一步看到:国内现阶段这一领域的头部玩家基本是70后,在2010年前后开始大范围发力。国外SaaS产业比中国起步早10年左右,折射到创始人/团队年龄层次上,正好有近10年的差距,不少拓荒式人物在年龄上更靠前。比如PeopleSoft的创始人Dave Duffield,40后。2005年公司被甲骨文收购后,同年与Aneel Bhusri联合成立了workday,目前仍是SaaS HR领域的佼佼者。 2B领域创投缘何出现年龄鸿沟? 眼下80、90后乃至00后创业屡见不鲜,国内外2B领域的创业仍存在一定的年龄鸿沟,是巧合还是规律? 透过年龄,我们不难看到背后雪藏的某些东西,比如资源人脉、专业沉淀、资金知识储备等。正是这些因素进一步促成了“创业年龄提前”和“2B领域创业年龄整齐划一”的现状。 从专业化程度看,60后70后作为较早接触这块业务和产品的老兵,确实比从业的新兵更有优势。和2C领域创业关注短期风口、创意、爆发性等不同。2B领域创业,尤其是SaaS服务这块,对技术、经验、知识储备要求高,新生代创业势力在入行时会面临较高的门槛。 另外,经过几十年的发展,企服市场的竞争已经相当激烈,技术没壁垒,产品没优势,很容易被淘汰出局。在这种情况下,老兵上阵,成功率更高,也更容易打开局面。理才网创始人陈谏便是如此。他是国内最早一批人力资源管理软件(e-HR)实践者,为主流HR软件搭建了延续十几年的应用框架。曾参与硕旺HRMS、用友e-HR、BroadVision HR SaaS、金蝶s-HR等数代人力资源管理软件的研发。05年云计算在中国刚起步,率先开发SaaS产品,他还因此获评“中国SaaS HR第一人”。 成立理才网是他第三次创业,还是从最拿手的HRM切入,因此,2014年dayHR上线后,迅速蹿红为SaaS HR代表性产品。随后,陈谏带领团队趁热打铁,推出了daydao云平台,目前涵盖HR、OA、CRM、FI、SCM、舆情管理、餐饮管理、交通管理等多个领域。 和陈谏一样,出走传统软件行业投身到SaaS创业的案例有很多,比如智思云创始人王存、仁云科技创始人张向党等,目前在细分市场也形成一定规模。在国外,依托创始团队的专业背景,尤其是技术背景,则诞生出Salesforce、workday等一批明星SaaS公司。 从成本看,企业级SaaS产品开发成本高,前期投入大,大规模盈利又需要较长的时间周期。在个人资金储备不充裕或民间投资不到位的情况下,年轻的创业者很少愿意承担这么大的风险,持久内耗更是难以为继,这也使得资金、资源相对充沛的6070后老兵,成为这一领域创业的主力军。 做企业级SaaS服务投入到底有多大? 有国际调查机构曾统计:主流SaaS公司前期花在研发上的成本约为50%-70%%,部分产品导向型公司研发成本更高,可以占到90%以上。在产品打磨阶段,有些SaaS公司几乎是没有销售的,这意味着前期主要靠输血,后续做大做强才有收入来源。 比较头疼的是:科技公司的研发成本往往不低。以国内为例,一线城市有经验的技术性人才,平均工资在1.5万以上,即使开发是30人的小团队,加上配套人员,每月花在人力上的成本基本都过了50万,一年下来至少几百万,这显然不是轻量型创业团队能负担的。 资本的力量,进一步促成这一局面。综合对比新手和老手的创业成功率,资本方在选择项目时,往往倾向于选择有一定行业沉淀和客户资源储备的创业团队。比如在硅谷,一线VE/PE对SaaS项目的投资,更倾向于30岁以上的创业团队,要求教育良好或技术娴熟,拥有长期合作经验。 国内这一领域的投资,基本也是2B老司机占大头。比如2014-2017年间,理才网、纷享、销售易等单笔都揽获上亿投资,年轻创业团队获得的投资顶多在百万、千万级别,很大程度上就是投资方综合商业模式、产品实力、市场表现、用户基数等进行评估的结果。投资额度不高,并不是因为年轻创业团队的项目不出色,只是留给零经验的他们试错的资本不会太多。 这是资本方规避投资风险的手段,也是投资理性下行的表现。毕竟投资不是做慈善,它本质上是趋利避害的,创业者需要资本取暖续命,投资方则急着套现离场。两者不冲突,可各有选择。 未来风向哪边吹? 眼下,70后创业老兵还是推动国内SaaS产业发展的主力军,但涌现的新面孔越来越多。比如上面提到的Dropbox、OneAPM、Teambition等公司的创始人,清一色80后90后。虽然从资历看他们还是行业新兵,技术知识方面的储备却相当不俗。 比如云存储巨头Dropbox公司的创始人Drew Housto,典型的80后,14岁开始兼职写代码,年纪轻轻就已经是Bit9、Accolade、Hubspot等曾任职公司技术开发的一把手。联合成立Dropbox后曾担任CTO,主导了产品的架构和开发,后任职首席执行官。 由于大量国际资本的涌入和“双创”热潮的推动,国内创业年轻化趋势较之国外并不逊色,甚至有赶超之势。 在最新一次调查中,00后SaaS项目创业者,比如风暴云文档CEO王逸翛,也开始在业内崭露头角。和60、70后SaaS创业者相比,新一代年轻的创业者在技术方面的背景有所淡化,演讲、营销、产品运营等方面的才能不断加强。技术合伙人模式和大范围人才招聘,一定程度上形成了互补。 从目前看,国内外市场发展的差距依然在,不过随着企业服务市场活跃度和开发力度的持续加大,可以预见的是:SaaS产业发展的差异在进一步缩小。政策、资本、市场成熟度是一方面,各年龄段新势力的加入,也将是一大推手。   (本文首发钛媒体)
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    2017年11月21日
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    科锐国际战略投资才到公司,布局新一代HR SaaS市场 2017年10月25日,“A股人力资源第一股”科锐国际(股票代码300662)正式对外宣布战略投资企业人力资源管理软件HR SaaS服务商——才到公司,投资金额为千万元级的规模,将用于升级才到的企业人力资源管理软件(才到云)产品服务创新和商务运营体系的建设,深化其连接企业、员工和合作伙伴的策略,加速其在大中华区的业务拓展。同时,科锐国际将借助才到在HR SaaS领域的技术优势和创新能力,加快“一体两翼”战略的实施落地,完善从招聘至人力资源外包、薪酬管理等产业链延伸,以及向更多元化业务领域布局。 科锐国际董事长高勇先生表示:“当前,以技术驱动高效人力资源管理的变革时代已经到来。科锐国际非常看好才到HR SaaS产品服务的科技含量、时代感、拥有丰富HR信息化经验的管理团队、能为客户持续提供高质量的服务和不断迭代的创新能力。未来双方的合作不仅在资本层面,更在于打通线上和线下,将科锐国际21年先进的国际化管理理念、2000余家大中型企业客户的服务实践,与才到领先的HR SaaS技术平台与丰富人力资源管理信息化经验结合,充分发挥技术与服务融合的威力,为企业提供更为全面的人力资源解决方案。” 才到创始人兼董事长尹武先生表示:“非常高兴获得国内首家A股人力资源上市公司——科锐国际的战略投资。才到HR SaaS作为中国最懂HR的IT平台,成立两年时间内,已服务于52家大中型企业客户和8000家中小微企业以及5万名员工。才到核心团队均来自国际和国内前十名的人力资源服务机构,曾为260家全球500强企业提供HR平台与服务,积累了15年大中型企业客户的人力资源管理信息化与服务流程标准化丰富经验。与科锐国际携手后,才到将继续强化在产品技术和本地化服务方面的领先优势,面向科锐国际的各类客户提供HR SaaS服务,同时通过‘才到连接’深化与人力资源产业链上下游伙伴的战略合作,连接企业、员工与第三方合作伙伴,为客户方的企业和员工带来更多核心价值。” 多重因素撬动SaaS企业服务市场 HR SaaS成为未来标配及投资风口 当前,在随需使用、按需付费、云管理、共享职能管理、大数据管理、以及人力成本上升等多重因素驱动下,以云服务、大数据、人工智能为基础的SaaS(软件即服务)企业服务需求持续旺盛,并不断迭代发展。截至2016年,美国已有超过50家SaaS服务公司登陆纳斯达克,总市值超过2000亿美元。 在细分垂直SaaS服务市场中,人力资源因其行业特性占据管理人与薪酬及企业管理的基础入口,使得HRSaaS成为SaaS领域最受关注的版块之一。在传统模式下,企业HR主要以“招聘网站+传统eHR软件+Excel表格”来进行人力资源管理,流程复杂、易出错、效率低下。而传统的eHR软件因以IT思维主导,侧重“卖IT功能”,加上系统升级常常跟不上企业管理和行业变化,很难达到人力资源管理预期效果。相比之下,HRSaaS则以HR思维为主导,将“卖服务”作为重点,不仅可以为企业快速高效构建包括员工档案、招聘管理、入离职管理、薪资管理、考勤管理、绩效管理、审批流程和可视化数据等全方位的解决方案,免除构建服务器和网络设备等系统和维护的巨额费用,同时只要联网,通过移动端即可完成企业内部的人力资源管理工作,从而真正实现用技术驱动高效人力资源管理的运营和变革。 目前,美国HR SaaS市场已经成功孕育了Workday、Gusto、Zenefits等上市企业,其中Workday 市值已超过两百亿美元。在中国,HR SaaS市场于2015年迅速崛起,并受到资本市场持续关注。在2016年可查询的企业服务436起融资案例中,人力资源以72起融资事件成为融资最多的领域,其中HR SaaS企业达到33家,占据人力资源服务商总融资数量比例的45.8%。未来,云端的HR SaaS企业服务会像水电一样成为更多公司的标配,也将成为投资的风口和下一个独角兽集中爆发的领域。 精通HR业务、IT技术、服务交付的 “三合一”人力资源服务商呼之欲出 技术不仅改变了企业的人力资源管理模式,也势必将改变人力资源服务企业的业务布局和行业竞争格局。人社部在2017年10月印发的《人力资源服务业发展行动计划》中明确提出:推进“互联网+人力资源服务行动”,推动人力资源服务各业态和互联网的深度融合,支持人力资源服务企业运用互联网技术探索开展跨界服务模式。而随着中国企业国际化、多元化、跨界商业布局,加之劳动人口增长放缓人力成本不断攀升,企业对人力资源服务机构的综合能力要求将越来越高,精通HR业务、IT技术、服务交付的“三合一”人力资源服务商呼之欲出。 科锐国际副董事长、投资并购总裁王天鹏先生指出:“全面拥抱科技是科锐国际的必然选择!科锐国际在2015年正式提出‘一体两翼’战略,致力于通过大数据与创新技术的运用,实现对B端(企业)与C端(人才)的多层级渗透、连接、与价值创造。过去21年中,科锐国际在中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工领域已经建立了绝对领先优势,拥有极强的服务交付能力。对科锐国际而言,无论是当前服务流程的优化、效率的提升,公司内部员工及外包员工的高效管理,以及未来人力资源全产业链和更多元化业务领域布局,均离不开HRSaaS、大数据、人工智能等最新技术的支持与驱动。目前,科锐国际对技术产品的孵化及创新已展开积极布局,旗下自有四大技术平台——才客、即派、睿聘、薪薪乐均已投向市场。此次战略投资才到,是优化科锐国际技术能力的又一重要举措。未来,科锐国际不仅持续为长期合作的2000余家大中型企业提供更加全面的人力资源解决方案,同时将通过技术与平台的聚合效应,将优质的服务和实践带向更为广阔的长尾市场,让更多的企业体验到时代科技前沿的人力资源服务价值。” 才到公司CEO彭宏涛先生指出:“才到始终以‘匠心为始,敬畏技术’满足客户需求为目标,凭借创始团队15年在HR和IT跨界领域的工作经验,以及对人力资源和IT行业的深刻理解,和坚持‘客户第一、技术驱动’的互联网、大数据思维,产品不仅在中小微企业市场渗透率日渐提升,同时获得越来越多大型标杆性客户企业的认可。仅仅两年多的时间,就接连获得鸿元资本、智通人才和本次科锐国际的青睐并投资。特别是本次与科锐国际的携手,才到HR SaaS在中国最懂HR的IT平台基础上,又增加了最懂行业、最懂中国和最懂世界三点优势,同时让科锐国际的服务更具有“科技感”,让才到HR SaaS的服务覆盖更多的客户,从而为企业创造更多价值和更优体验,让企业与人才沟通更简单。未来,才到将进一步推进开放战略:一方面是面向各大平台的开放服务能力,打造‘+才到云’的深度服务;另一方面是与才到连接中的优秀细分领域服务商开放合作,为客户提供更多‘才到云+’拓展服务价值。” 关于科锐国际 科锐国际是领先的整体人才解决方案服务商,以及中国首家登陆A股的人力资源服务企业,目前在中国大陆、香港、印度、新加坡、马来西亚、美国等全球市场拥有79家分支机构,1,500余名专业招聘顾问,在超过18个行业及领域为客户提供中高端人才访寻、招聘流程外包、灵活用工、招聘培训等解决方案。在过去21年中,科锐已与2,000余家跨国集团、国内上市公司、快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。在过去的一年中,成功为企业推荐的中高级管理及专业技术职位超过15,000名,全风险灵活用工超过60,000人次。2017年6月8日,科锐国际在深圳证券交易所创业板上市(股票简称:科锐国际 ;股票代码:300662)。更多信息欢迎访问www.careerintlinc.com 。 关于才到 才到,2015年4月创建于上海市漕河泾国家经济开发区的国际孵化中心,是一家提供“云计算”与“移动化”的人力资源管理服务供应商(HR SaaS),致力于为大中型企业提供人力资源管理创新、人力成本优化的人力资源管理信息化的解决方案,同时也让处于快速成长的中小型企业零风险进入人力资源信息化管理。其产品由HRCloud与APP组成,主要包括基础组织人事、招聘管理、人事薪资管理、考勤管理、绩效考核和员工手机端等,覆盖了企业内员工“选用育留”全生命周期及商业活动中与人相关的所有活动。其团队核心成员来自于任仕达、万宝盛华、怡安翰威特和中智等中外知名人力资源服务公司,正将多年为全球和中国的500强企业服务的实践经验带给中国优秀的企业。2016年7月,才到成立一年,就获得广东智通人才连锁股份有限公司(证券代码830969)500万元的天使轮融资。 更多信息请访问 http://www.caidaocloud.com。
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    2017年10月25日
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    客户越多Zendesk亏损越严重?这是SaaS在作祟 作为云客服的鼻祖,Zendesk创新性的将东方的禅形象用为公司客服,他们获得了成功。 颠覆客服行业 2007年,Zendesk的创始人迈可·斯万恩(Mikkel Svane)和他的两位好友莫腾·皮道(Morten Primdahl)、亚历山大·亚加西波(Alexander Aghassipour)发现当时的客服系统操作繁琐、功能不全,这让他们萌生了改变这个行业的想法。 “假如设计一个属于互联网时代的客服系统,那么一切将唾手可及。” 于是,Zendesk诞生了——“zen”的意思是“禅”,“desk”则象征着客服平台,一个戴着耳麦的弥勒佛形象的Zendesk在哥本哈根横空出世。 看起来是一个客服平台,其实,Zendesk背后则融入了典型的嬉皮士文化——作为哥本哈根典型的嬉皮士,东方禅宗让迈可·斯万恩等嬉皮们着迷,没事在雪地中参个禅、打个坐,这是他们的日常。 那么客服模仿禅的模式,让客服成为推动公司发展的力量,Zendesk在哥本哈根的一个阁楼里开始了云客服的探索。 不过,在2007年,将“云端运营软件”这一理想变为现实并不容易——在缺乏融资的背景下,设计研发这样一个产品非常烧钱。 而在哥本哈根,获得融资的概率基本为零。 面对这种境况,迈可·斯万恩及其合伙人并没有退缩,只是他们没有想到,苦心经营的产品渗透率远没有他们预期的高,团队也一直处于亏损的状态,差一点关门大吉。 说服投资人及客户使用他们的系统并不是一件容易的事情。比如,Zendesk的工单系统,其实质是客服人员给不同部门的员工自动派单,工单处理的数量和时长还要作为绩效考核的依据,这让客服成为整个流程的核心,其他部门的工作必须围绕客服而展开,流程透明的情况下,拖延显然无处可藏。 这在客服行业可谓是一个颠覆。 因此,最初Zendesk收到的回复总是拒绝,眼看巨额投入即将面临打水漂的惨境,迈可·斯万恩十分沮丧。 但在最绝望的时候,转机来了。迈可·斯万恩接到了风险投资公司Point Nine Capital的创始合伙人ChristopherJanz的电话,并且顺利获得了天使轮融资,Zendesk从死亡线上走了回来。 随后,他们搬到了旧金山,这成为Zendesk发展史上的分水岭。 Zendesk的二次重生 在哥本哈根到处碰壁,然而,在勇于冒险及鼓励创新的旧金山,Zendesk大获成功。 由于其创新性的服务,比如Zendesk软件允许用户通过多种渠道来管理客户服务工作,例如电话、电子邮件、在线聊天和社交媒体等。 软件收费还相对合理,Zendesk客服软件月使用费从1月美元到195美元不等,这让Zendesk的客户数量急剧上升。据不完全统计,Zendesk在2009年的时候每天的新增客户数量达到了20家,当时已有5000家企业在使用他们的SaaS客服产品,包括Groupon、Twitter、Yammer、索尼音乐、TriptIt、Lonely Planet、Foursquare和MSNBC等都成为了其客户。 当然,在创新的道路上,Zendesk并没有停止。2012年,Zendesk迎来了一次改革,其新平台集成了多种沟通渠道,即时聊天、社交媒体、在线社区、邮件、电话等功能可全部融入一个界面中。把应用从原始的PC端扩展到了移动端,尤其是对iPad、iPhone的支持让Zendesk的客服软件更加受欢迎。 同年9月,Zendesk获得Charles River Ventures、Benchmark Capital Partners和Matrix Partners等投资机构6000万美元的投资。 Zendesk获得了重生,甚至在2010年的时候几乎垄断了市场。 2014年5月16日,Zendesk登陆纳斯达克,上市第一天就上演了逆市大涨的局面,按照当时的股价,Zendesk的市值飙升到了6.32亿美元。而现在,这一数字达到28亿美元,彼时,Zendesk已经有四万多注册用户,覆盖了全球140多个国家。 2017年,在Zendesk的致股东信中,该公司详细描述了在赢得更大客户和交叉销售产品方面取得的进展: “在我们努力进一步扩大市场的努力中,我们在更大的地区中取得了更多的进展,在本季度完成了更多的大交易,并在不断扩大我们的管道。最近,我们在巴西、日本和澳大利亚地区扩大了我们的投资,并宣布计划在澳大利亚建立一个额外的Amazon Web Services(AWS)数据中心。与此同时,我们在销售解决方案上取得了进步,这反映了我们在多产品公司的发展。“ Zendesk成功的背后,整个云服务的行业变化值得探讨。更准确的说,他们正好符合行业发展潮流。在云客户服务领域,随着技术的发展,中间的销售环节将越来越被自动化所代替,因此售前和售后的客户服务将承担起最重要的角色,作为公司直接跟客户接触的唯一通路,客服的举动直接影响了客户对产品和服务的满意度,进而会影响购买决定。因此,切入这个领域对客户服务人员和各环节进行辅助指导、过程监控、即时反馈等都变得非常有价值。 SAAS魔咒 Zendesk依旧在保持高速增长: 2017年第二季度,Zendesk付费客户账户达到107400个,高于第一季度末的101800个,以及2016年第二季度末的82800个: 其他软件方面,Zendesk支持者有57800个付费客户账户,Zendesk聊天软件达到了45300个付费客户账户,其他Zendesk的产品则达到了4300个付费客户账户。 这让Zendesk的营收看起来非常漂亮——2017年,Zendesk预计全年营收介于4.2亿美元至4.25亿美元之间。 但是,客户越多,Zendesk亏损似乎更加严重,SAAS行业的魔咒开始再次显现。 因为要继续投资基础设施,所以,Zendesk还将继续亏损,整个2017年,Zendesk运营亏损大概为1.15亿美元至1.19亿美元之间。 Zendesk在对股东的信中表示,“正如我们之前所说的,我们预计,随着我们继续从多处数据中心向多个提供商的云基础设施过渡,我们对基础设施的逐步投资将会持续到2017年。由于这些投资,我们的GAAP毛利率从2017年第一季度的69.8%降至2017年第二季度的69.7%。“ 展望未来,Zendesk希望在2020年能够实现10亿美元收入,在未来三年,Zendesk能否一直保持高速增长,顺利达到其预定目标呢? 让我们期待时间的答案。 来源:亿欧网
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    2017年10月19日
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    为什么生产力工具 Trello 没能成为独角兽? 编者按:Trello的看板功能是生产力工具的样板。这个简单易用的SaaS服务一经推出就吸引了大批用户。无论从哪个方面来说,Trello都是一个成功的产品。但是它本来还可以更加成功,成为企业服务市场的下一个独角兽。那么Trello就行错失了哪些机会呢?其他的SaaS初创企业又可以从中吸取哪些教训呢?SaaS的资深从业人士Hiten Shah进行了分析。 2011年,Joel Spolsky推出了自己公司Fog Creek的新产品Trello。这款产品非常像粘上便利贴的白板,有web浏览器版和iPhone版。在Trello不需要把便利贴挪来挪去,只需要拖放卡片即可。 几天之内Trello就成功抓住了131000双关注的目光。其中有22%的人注册成为用户。Trello的愿景是创建一个简单又有用的产品,可以让几乎任何人使用。它成功了,就像野火一样迅速流行起来。 这也是Trello在有望成为下一个10亿美元级SaaS应用的情况下最终被迫以4.25亿美元出售给Atlassian的原因。 在产品推出几个月后Spolsky曾经写过一篇博客,在那篇文章中他已经有先见之明,点出了未来面临的最大挑战: 做出一款在任何时候都有用的重大水平型产品几乎是不可能实现的。你不能收费太高,因为你要跟别的可以把开发成本摊销到庞大用户群的水平产品竞争。这样的风险很高,当然回报也高。 Trello成功地开发出了这款水平产品,实现了快速增长,用户达到数千万,获得了数亿美元的收入。然而,有一件事Trello干得不好,那就是跟付费用户保持关系。 Trello太专注于首先建立免费客户群然后再考虑货币化的事情了;等到它有精力去顾忌付费订户时已经太晚了——这些人已经走了。尽管这使得Trello成为Atlassian企业生产力工具套件的完美补充,但却妨碍了公司自己进一步发展的能力。 接下来我们就来谈谈Trello错失的机会,以及它本该可以去做的事情。 为什么Trello被迫出售 Trello是围绕着“看板”的概念进行组织的。看板是丰田在1940年代普及的一套精益生产体系。其基本想法是每一张“卡片”都代表着一个产品、零件或者存货。当卡片在板上移动时,意味着某个东西实际上已经从供应商转移到工厂那里。 其实际效果看起来是这样的: Trello刚开始做的时候,要想做到在web浏览器上创建一块白板,并且可以协作即将卡片在列表中拖放,这的确是个技术挑战。当时很多其他的SaaS工具都是一个大的数据库然后在此基础上添加可视化界面(比如Salesforce的)。这基本上就建立了一个将数据按照销售线索、客户或者任务组织的架构。 Trello却是从另一个方向实现的。其产品愿景是把一切都剥离然后围绕着看板卡片可视化的思路去做产品。为了让这个想法可行,Trello实现了一个非常前沿的技术栈。单页面web app基本上就是充当了一个壳,在不到半秒钟的时间内把不到250kb的所有数据从服务器端抽取出来。当用户首次访问时,他们还会将该页面缓存起来,这样Trello加载甚至还会更快。 他们基于Node来搭建自己的服务器,并且用MongoDB来存储数据,这样web app的加载就可以很快。每次用户拖动卡片到新列表或者改变看板的条目时,Trello都会将数据推送到其他所有的浏览器。 其结果是惊人的简单。你通过拖放卡片改变看板,而这种变化会反映到其他所有地方。 在当时所有这些做法都是新的,这给了Trello很富裕的runway。但到了2016年的时候,做一个像Trello那样漂亮的响应式web app已经不是太难了,然后你会看到到处都是看板。 2016年9月GitHub作出了看板图: 2016年11月Asana发布看板图: 2016年11月Airtable推出看板图 Trello最大的竞争对手之一,Asana的联合创始人Justin Rosenstein说:“我们绝对要感谢Trello。显然他们的产品在引领这股潮流方面做了很好的工作。”但Justin同样不愿对抄袭Trello看板功能的行为道歉:“我们把Trello看成是功能,不是产品。” 如果看起来像“记录系统”应用(公司真相的唯一来源)的话,Trello也许可能会成为10亿美元级的企业。想象一下,如果你不仅可以用Trello来跟踪营销渠道,而且还可以将信息从营销看板转移到销售管道和产品路线图的话会怎样。这样一来就不是每个团队拥有独立的Trello看板,而是整个公司有一块大的看板。 Trello从未变成这样的“记录系统”。它只是一种强烈的视觉隐喻,最后落得被竞争对手纷纷抄袭的地步。看板图最后变成了的确很酷的UX功能,但复制起来并不难。 在SaaS这个行当里面,第一个做或者点子最好并不能保证你获胜。要想取胜唯有不断地用更好的方式解决问题。如果你做出了极其流行或者成功的功能,竞争对手会偷学的。 Trello本来可以加倍下注对个人消费者进行向上销售,吸引他们加入付费计划。他们本来可以专注于为SMB客户开发功能。或者他们本来可以更快地扩张到企业板块。上述三件事情但凡他们做到了一点都可以站上10亿美元以上的估值。下面我们就来谈谈这每一条路Trello本来可以怎么走,先从消费者套餐说起。 #1)Trello的货币化动作不够快 用针对消费者的免费增值模式打造10亿美元+公司是有可能的。2013年,Dropbox凭借着推出6年后2亿用户2亿美元的收入拿到了80亿美元的估值。这时候Dropbox甚至还没有推出自己的商业套餐——该公司的收入主要来自对免费用户每月10美元的向上销售。 在推出3年后,Trello的用户增长势头已经突破Dropbox的水平,2015年已经到了1000万的规模(Dropbox推出3年后才400万用户)。但Trello向免费用户增销付费套餐“Trello Gold”时却遇到了很大的困难。 2013年宣布推出Trello Gold的那篇博客聚焦了用户应该每个月付费5美元的三大理由: 定制化的看板背景 每张卡片可提供250MB的附件(免费是10MB) 贴纸和定制emoji 虽然大家都很喜欢emoji,但光凭这个就想让大家为软件付钱,这样的理由是不够充分的。Dropbox的免费套餐就提供了2GB的空间。而付费套餐可提供2TB的空间——是免费版的50倍。 Trello的价值定位要比Dropbox更难确定,这正是为什么Trello应该尽早找出哪些功能个人消费者愿意付费的原因。 解决方案:深入钻研免费增值用例 相反,Trello专注于做人人都可以使用的免费增值、水平型产品,并且选择随后再想办法货币化。 Trello不应该把精力集中在做一款人人都可用的广范围产品,而应该从一开始就更深入的挖掘自己的用例,看看为什么大家要注册,他们用产品是拿来干什么的,大家发现产品有价值愿意付钱的地方在哪里。 如果你的产品应用范畴很广的话,首先要深入挖掘所有不同的用例: 是不是有竞争对手也能做这个——或者现在就已经在做住了? 使用这个用例的人的收入潜能如何? 通过围绕着你的客户群以及竞争对手的客户进行调研,你可以将有着最高生命周期价值的用例细分出来。 假设Trello找到了自己免费增值用户群的最佳用例,比如说是律师、房地产经纪以及设计师。他们也许已经了解到尽管设计师希望在自己的Trello看板能访问日程安排,但律师就希望看板是只读的,这样就可以分享给客户了。 这些都是Trello已经纳入商业套餐里面的功能,但并没有在营销里面予以强调,因为他们想要保持产品范围广的特点。但Trello本来可以做独立的登录页来重定向免费客户,根据其特殊用例需求对这群人向上销售付费套餐的。 当你有了一个范围广的产品时,针对产品深入挖掘个体用例就显得尤其重要,因为这让你可以针对那些垂直方向开发特殊功能。如果你不希望基于免费增值产品做大你的业务,你还有别的选项——你可以向上围绕着SMB去商业化。 #2)Trello的产品对SMB的黏性不够 哪怕没有真正有价值的消费者业务,Trello本来仍然可以成为SaaS的默认工作流工具,如果他们在SMB市场加大投入的话。问题是Trello一直都没有把自己摆在公司工作流足够中心的位置来说明按坐席付费是合理的。 Trello推出的第一个付费套餐是2013年针对中小企业的Business Class。其收费标准是每家组织每年200美元,随后又改成了更为传统的按坐席数的SaaS定价模式。 10美元每用户/月(按年收费)的Trello Business Class可享受: 跨看板的无限制集成 额外协作功能 只读视图以及隐私设置 当Drift的联合创始人David Cancel把公司的年度账单放到幻灯片上面时,整个团队都对1700美元的年费用给震惊到了。就像David所说那样:“只有少数几个人每天都用Trello。但与此同时我们却要按照纳入付费套餐的人数进行收费。所以很显然我们支付的价格和得到的价值之间是脱节的。” 于是David把直接团队从付费套餐降格到免费套餐。 在《福布斯》的一篇文章中,Trello CEO Michael Pryor说:“我不希望大家每天都在Trello上面耗10个小时,我们不卖广告所以我们不希望像社交媒体平台那样吸走你更多的时间。” 没问题。当你在按坐席对SMB收费时,你不必围绕着让用户登录更多来对策品进行优化。但你得想点其他的办法来证明整个公司付费给你产品的价值。 那Trello都干了什么呢? 解决方案:针对SMB进行更好的集成 Trello本来可以通过确保自己跟其他工具深度集成以至于团队无法舍弃来做出更具粘性的产品。 想象一下你可以在Trello里面打开和关闭GitHub GitHub issues。如果你所有的Salesforce销售线索都能在Trello看板里面根据你在Salesforce内部所做的事情自动打开关闭呢?Trello本来可以成为公司使用的所有其他工具的仪表盘——这个东西的价值可就要高得多了。 但Trello的主要功能却被山寨了。在被问到有关开发可视化管理issues的看板方面的问题时,GitHub的产品工程副总裁解释说:“每个人都希望有这个功能,他们都在问为什么我们不提供。”于是GitHub就做了。 如果你正在开发类似Trello的水平型SaaS应用,请按照集成来细分你的用户: 大家在使用哪些API集成? 有多少数据流入本产品,流出又有多少? 这可以给你的产品用例类型提供又一个有价值的视角。如果有很多数据从你的产品流出到其他产品的话,这就是竞争正在白热化的迹象。通过做出更好的集成以及新的产品功能,你可以先发制人,防止竞争对手涉足你的地盘。 SaaS SMB市场的竞争是非常激烈的,企业从一个解决方案切换到另一个解决方案是前所未有的容易。你要么得以策略致胜,要么就得通过向上进入企业市场来培养持久力。 #3)Trello不是针对企业开发的 瞄准企业市场向上进攻也是SaaS一条被证明行得通的模式。Slack靠Enterprise Grid的推出来做这件事。Trello本来可以通过做一样的事情:更快地进入企业市场来做成10亿美元+的业务。 Trello推出企业销售战略不到1年之后,这家公司就达到了ARR 1000万美元的里程碑。在一次接受采访中,Trello的销售VP Kristen Habacht说Trello采取的是相当基础的登陆再拓展(land-and-expand)的企业销售策略: 对于我们的企业团队我们会看看那些Trello用户数很高的客户。我们很多的外拨销售策略都是找到那些账号然后说:“嘿,你有2000+的人在用Trello,我们可以跟谁来谈谈这个?” 1000万美元的ARR可不是小数目。Trello企业销售策略的问题是它只建立在公司已经有人使用Trello这一事实的基础上的。一家公司的销售、营销以及产品团队可能每一个都会使用不同的Trello看板。但是把整个公司围绕着Trello组织起来就更难了。 解决方案:成为企业的记录系统 Trello本来应该向自己提出这个问题:“我们如何跟大型公司使用的高端系统进行集成,从而让我们成为他们工作流不可或缺的核心部分呢?” 办法之一是采取Slack的策略。随着Slack的发展,这家公司高度专注于如何从个人到团队乃至于公司的传播——就像野火一样蔓延。 Slack发现面临的一大挑战是,不想销售CRM或者营销分析工具,小型团队几乎每个人对于生产力工具都有否决权。于是Slack用了6个月的时间来进行私测,从一开始就观察客户群并围绕着内部沟通工具的需求来教育他们。他们以组织内部2000消息发送量这个北极星指标为核心,优化了自己的用户引导流程,现在那批公司当中有93%仍然在使用Slack。 Salck企业产品背后的愿景是让组织利用Slack“多多少少建立任何类型的结构”。就功能而言,对于企业来说Slack是一款不同的产品。公司内部团队可以执行组织到“工作区”然后按照组织架构来建立部门。因为Slack如此专注于找出自身产品如何以及为什么要从小团队传播到部门、大型组织,所以能够用Enterprise Grid为企业找准关键问题并予以解决。 大型企业热爱灵活性和可配置性。就像Slack一样,Trello本来可以通过让大型组织将Trello配置到自己的组织图里面来在企业市场找到一席之地。Trello的优势是它已经是一款极其全能且易用的产品。通过给公司提供跨部门结构,Trello也许可以充当将公司凝聚在一起的连接纽带。 祝贺你,Trello 当然了,后见之明就是20/20。尽管这篇文章大部分的篇幅谈的都是Trello错失的机遇,但不应忽视的是做出超过1000万美元的SaaS业务就是相当大的成就了,更不用说价值4.25亿美元的了。 Trello和Fog Creek的团队为Trello自掏腰包。Trello自从推出那一刻起就是一个巨大的成功。团队在2年的时间内就把用户做到了50万,并且在4年内发展到475万——而且还没有融过一分钱。他们开发出了一款令人惊叹的产品,远远领先于时代。它简单、优雅并且易用。 去年,我曾经发过一条推特: B2B产品内的“Boards”已经变成相当于B2C产品的“feeds”一样的东西 这是Trello对SaaS产生的影响,从GitHub到Jira,你到处都可以看到它的身影。 但如果你想打造的是下一个10亿美元+的SaaS应用的话,你必须记住要不断演变。不要围绕着竞争对手可以抽走的单一功能去建设。相反,你要把那个单一功能深深植入到所有其他产品里面,让任何人山寨都失去了意义。 最重要的是,你需要尽早深入了解你的客户是谁,因为这样你才能知道产品该做什么,下一步该怎么走。进行这种调研以及艰苦工作是保持产品市场地位的唯一办法。 原文链接:https://blog.usejournal.com/why-trello-failed-to-build-a-1-billion-business-e1579511d5dc 编译组出品。编辑:郝鹏程。 本文翻译自 blog.usejournal.com,原文链接。如若转载请注明出处。
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    2017年10月17日
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