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万科
万科年度优秀新员工， 竟然不是真人？
前几天，万科集团董事会主席郁亮在微信朋友圈发了一则消息：“祝贺‘崔筱盼’获得了2021年万科总部优秀新人奖，她催办的预付应收/逾期单据核销率达到91.44%。”
郁亮祝贺万科员工获得年度优秀新员工，并没什么可稀奇，这个事情之所以被商界大佬传来传去、持续发酵，因为崔筱盼不是真人，而是小冰框架孵化的又一个虚拟人，并已在万科集团财务部悄悄工作了十个月。
今年虚拟人轮番上 “爆款”，从英伟达创始人黄仁勋厨房直播时“真假难辨”的数字替身，到Meta创始人扎克伯格演示时的“光剑加调味酱”；再到中国虚拟美妆主播柳夜熙一夜涨粉过百万，每日经济新闻的虚拟主播N小黑、N小白上线70天无人识别其非真人，超写实虚拟人AYAYI频繁出镜大牌广告，虚拟人市场越来越热闹。
“崔筱盼”获奖事件，释放出一个重要信号：虚拟人正在从互联网、传媒、广电等信息密度高、科技落地快的行业，向信息密度低的地产等传统产业推进。
结合数字化从高频数据市场向低频数据市场演进的规律，一旦虚拟人具备了从高向低落地的势能，意味着该市场规模化的风口即将打开。
虚拟人走进现实
今年， “AI黄仁勋”、“美妆柳夜熙”、“数字孪生N小黑”、“职场女性崔筱盼” 等各类虚拟人轮番粉墨登场。
究竟什么是虚拟人？
简而言之，就是让用户感觉到像人一样。具体而言，一是拥有人的外观，具有特定的相貌、性别和性格等人物特征；二是拥有人的行为，具有用语言、面部表情和肢体动作表达的能力；三是拥有类似人的“思想”，具有识别外界环境、并能与人交流互动的能力。
从实现来看，虚拟人是利用计算机数字建模技术，模拟人物形象；利用动作捕捉，面部捕捉等技术模拟真实人物表情，眼神与嘴形；利用语音识别、语义理解等，让其能够模拟真人发音说话并具备人的思想。
现在大家看到了虚拟主播、虚拟偶像、虚拟助手、虚拟员工等等，或许在未来每一个人都将拥有一个虚拟人形象。
上个月微软宣布将在其teams应用中，加入虚拟人（微软称其为虚拟化身），为人们新增个人形象和身份的更多控制。微软表示，虚拟化身将在团队的2D模式下工作并表达反应和情绪，用户可以选择将其作为在摄像头中显示真实面孔的替代方案，也可以用在3D沉浸式空间中。
虚拟人诞生于上世纪八十年，之所以在这个时间点热起来，一个原因是在体验经济、数字经济时代，人们对于有温度、有趣味的服务诉求空前高涨，数字人高度拟人化为用户带来的亲切感、关怀感与沉浸感是消费者的核心使用动力。
Microsoft Teams总经理Nicole Herskowitz透露了微软内部的调查研究，显示85%使用虚拟化身的人能在会议中感到 "非常或有点存在感"。不仅仅是在全球，在中国市场，同样有大量的人关注虚拟化身，一项调查显示，超过4亿人关注过虚拟偶像。
除了在C端市场的社交与娱乐活动中能够带来更多趣味和温度、视觉体验。虚拟人在B端行业市场最大的好处是能大幅度减少人力成本，提升效率，就像郁亮在朋友圈给出的数据，数字员工“崔筱盼”催办的预付应收/逾期单据核销率达到91.44%。另外一个数据则是政务大厅的政务数字人，它可以提供7X24小时的服务，替代60%的人力。
目前来看，虚拟人从应用场景来区分，主要分为代替真人服务的服务型虚拟人和用于社交、娱乐的身份型虚拟人。
这两大类虚拟人在核心功能、产出定位、代表应用、产业价值上都大不相同。从代表应用上看，虚拟主播、虚拟老师、虚拟关怀师、虚拟陪伴助手等都属于服务型虚拟人；而虚拟偶像、数字化身、创造载体等则属于身份型虚拟人，前者的主要作用在于降低成本，提升效率，后者的核心作用在于为未来虚拟化世界提供人的交互中介。
虚拟人迅速升温的重要原因是近几年人工智能技术快速发展，使得虚拟人制作技术得以简化、细分化且交互性更强。中国人工智能产业发展联盟与中关村数智人工智能产业联盟发布的《2020年虚拟人发展白皮书》显示，虚拟人发展经历了20世纪80年代的萌芽阶段、21世纪初的探索阶段、近5年的初级阶段和现在的成长阶段，虚拟人的发展与其制作技术的进步密不可分。
虚拟人最早通过手工绘制，现在通过CG（Computer Graphic，计算机图形学）实现，最近5年深度学习算法取得突破，使得虚拟人制作的过程得到了有效的简化，虚拟人正朝着智能化、便捷化、精细化和多样化方向发展。
或许大家还能想起十多年前电影《最终幻想7：圣子降临》以及《阿凡达》，或许你也曾被这些影视虚拟人的逼真渲染所震惊，但这些人物的制作周期和成本是以年和百万美元为单位的。现在“每经AI电视”同样逼真的虚拟主播N小白和N小黑，其训练周期只有一周，因为采用了小冰深度神经网络渲染技术以及小冰框架的小样本学习技术。
三个维度 决定平台层竞赛
虚拟人市场规模化的大幕正徐徐拉开，《2020年虚拟人发展白皮书》预计到2030年，中国虚拟人市场规模将达2700亿元。而事实上，随着数字人在社交与行业市场的渗透应用，虚拟人的市场或许还会更大。
虚拟人风要来，使得这个市场的竞争进一步加剧。据不完全统计，目前中国有超过200家企业进入了虚拟人的赛道，接下来，谁能在这场虚拟人的竞赛，尤其是虚拟人平台层竞赛中成为领跑者，取决于以下三个维度。
一是技术能力高低。
要想让虚拟人从外貌上、行为上、能力上更接近于人，其技术仍有很高的门槛，它是自然语言理解、计算机视觉、计算机语音、人工智能内容生成等多技术的综合较量。
此前，大家在各个渠道见到的虚拟人，无论是外貌、行为或是能力上，都或多或少不尽如人意。
最近，每日经济新闻上线的“每经AI电视”，因为两位虚拟主播表现非常逼近真人，所以很多观众一直误认为该节目由真人录制，直到该节目上线70天后，每日经济新闻和小冰公司出来声称”对此虚拟主播之事负责”，观众才恍然意识到每经AI的主播是虚拟人。
衡量一个技术方案的好与坏，优与劣，我们通常会从效率、成本、精准度等维度进行评判。相比于柳夜熙一月一更、成本百万起的周期与成本，小冰框架的技术可以在一周内训练出以假乱真的虚拟主播。
关于虚拟人技术与解决方案的“精准度”，小冰公司CEO李笛用了佛教《无常经》中的话，来描述虚拟人技术追求的最高境界，必须要做到让虚拟人做到“相由心生”。好的虚拟人靠的不是徒有其表的外观，也不是CG、3D的还原度有多接近真人，而是做到相由心生。比如万科的崔筱盼也非常接近真人，而且她的容貌同时还反映了她背后的职业气质。
“多样性是支撑虚拟人实现相由心生的关键，而要实现多样性，需要完备的框架。只有CG、3D建模或神经网络渲染技术，可以做出人型；只有自然语言处理和计算机语音，可以做出智能助手；上面都有了，还得有靠知识、服务和内容来定义一个虚拟人的内在——就像每个人也都是由成长的经历所决定。靠单点的技术，无法跨越‘相由心生’的鸿沟。“李笛说。
业内资深人士认为，虚拟人是自然语言处理、计算机视觉、计算机语音、人工智能内容生成等多技术的综合较量。考量的不仅仅单项技术，而且要有很强的全栈技术和系统级框架能力。
二是业务认知的成熟度。
即将虚拟人与各行各业、各个应用场景结合的能力。在现实生活中，每一个行业都基于一定的流程和规则有序运营，任何一个新技术，要想真正发挥作用，真正规模化落地，都必须介入到现有行业的流程当中，只有在这个流程上建立完整的基于数据驱动的AI利用闭环，才有可能真正落地，虚拟人业同样如此。
顺天立安总经理袁海杰认为，在行业端做虚拟人，除了有颜值，还必须有灵魂、有内涵。行业虚拟人的内涵差异其实就在于对行业的积累和理解，核心在深度神经算法。
崔筱盼是虚拟人落地行业一个例子。
“崔筱盼”今年2月1日正式“入职”万科，在系统算法的加持下，她很快学会了人在流程和数据中发现问题的方法，以远高于人类千百倍的效率在各种应收/逾期提醒及工作异常侦测中显身手，而在其经过深度神经网络技术渲染的虚拟任务形象辅助下，她催办的预付应收逾期单据核销率达到91.44%。
虚拟主播落地“每经AI电视”节目是又一个例子，其意义在于流程的探索。
基于小冰框架的整体人工智能技术驱动，每日经济新闻联手小冰公司实现了端到端的AI采编播全流程自动化。从介绍来看，其从金融资讯的AI文本生成，到驱动预训练的虚拟主播，结合同步场景动态绘制，最终生成完整的直播视频推流，全过程不再需要人工参与。
三是标准化复制能力
目前国内有不少虚拟人技术与解决方案提供商厂商，从服务高度定制化的项目开启起步，基于特定场景进行技术研发，其技术在进行大规模复制时将面临系列挑战。
行业专家认为，如果从更高、更大和更深远的维度来看虚拟人的标准化落地和复制能力，事实上今天的虚拟人应用还远远没有达到遍地开花的境地。
目前在C端虚拟人有了一些爆款出来，在行业端虚拟人开始零星进入一些传统行业，但它未来必将大规模影响更多行业，更深度地参与到人们的生活与娱乐当中。
来源：虎嗅APP
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万科
王石：人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo）。
今天，投投和你聊一个公司管理的话题。在没有创业之前，自己碰到这个话题就会选择避而远之，因为觉得谈公司的管理都是老板的事情；而创业以后，我已经深深感觉到了肩上的责任还有压力，于是我努力去当好一个老大，从确定发展方向到个人突破再到优化团队内部的协作。在这过程中，自己也零零散散地总结了一些心得，但很不成系统，直到几天前一位同事做了一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中自己的一些真实感受，以及期间他所提炼出来公司管理的经验方法，自己读完很受启发。
这一期，投投就与你分享这篇好文。补充一句，文中有不少的金句，我在阅读的时候，认为这句话对自己的触动非常大——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。不知道这句话有没有触动到你，同时也期待你在文末留言分享自己的读后感。
强弱关系
我曾经问过自己，给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；最后，还培养了一个团队。这是我的作用。
1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。
虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果到再让我选择一次我还是会放弃。所以从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。
为什么这么做？首先我觉得这是自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它；其次在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，从传统文化来讲，不患寡，患不均。大家都可以穷，但是不能接受突然间你很有钱了。
在名和利上，我的本事不大，只能选一头，我就选择了名。
另外一方面，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因为企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。
第一批的元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。
我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。
弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。
但所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。
我管理的三原则
当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。
第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。
第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。
第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。
真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。
很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？
这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。
当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。
万科制度的两大特色
万科在制度建设有两大特色：
第一个特色是「规范化」。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。
第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。
每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。「流程管理」是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。
我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。
在万科的内部管理中，没有「职能型」和「矩阵型」之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
用人的心态
1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的「业余爱好」，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。
没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。
万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。
比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是「又红又专」，所谓「红」我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。
总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。
中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。
所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、「垂帘听政」么？所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。
因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。
我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。
但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？
于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。
当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。
我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。
实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。
当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。
看样子是感觉「反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示」。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了「垂帘听政」的事。
他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的「惯性」又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的「规律」，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。
之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。
如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。
所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。
其实，这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心里挣扎。
最后，我再说一个故事。
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。
本文参考了多个信息来源：xn--qbyy7g，xn--vhqqb87by1w16fhzg1po
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万科
从万科乱局看董事会管理和对创业公司的启示
创业公司股份一定不能分散。
首先，给没有关注王石宝能之争的同学脑补一下：万科乱局的主线是，宝能集团通过公开市场收购股票想控股万科，结果被以王石领导的管理层用一套组合拳暂时抵挡。万科本来找第一大股东华润救急，不过华润最近的新领导态度暧昧没有出手相救。万科作为深圳龙头企业找到深圳地铁公司通过资本手段操作，将深圳地铁公司变成了第一大股东，结果在董事投票表决会上，华润投反对3票，万科投3票赞同，独立董事投4票赞同，万科认为7:3通过，不过华润认为表决过程不合法。宝能虽然已经是第一大股东，不过还没有来得及进入董事会，因此，场外的宝能只能申请召开紧急股东大会，罢免现有的所有万科董事会成员。
事情发展到现在，大多数人认为华润和宝能已经联手，可以否决董事会决议，王石很可能会离开万科。还有人猜测，万科最大的资产是管理团队，如果王石带领管理团队离开，万科的价值会大打折扣。
万科乱局对创业公司的启示
现在撇开万科的事情不谈，我们一起来看看万科乱局对创业公司的启示：
第一，老调重弹，创业公司股份一定不能分散。很多创业团队成员都是好朋友，分股份的时候一拍脑子，平均分配最简单，反正分的是个还不存在的大饼。但是公司大了之后，每个创始人代表的利益集团会不断加大加强，这个集团会包括公司里面的属下，自己的家庭成员等。这些人作为各自熟悉信任的成员都会对创始人造成影响，最后影响创始人团队的决策。退一步说如果创始团队必须平分股份，那么最好选择平分收益权，采用双重股权结构，将投票权集中起来。引入投资人之后，创始人要特别警惕想要控股的投资人。王石多年前基于当时的中国企业环境，主动放弃了40%的股份，甘当职业经理人。虽然迫不得已，不过他疏于董事管理，没有和换了决策者的华润达成利益一致。再者，王石疏于股票市场预警，被宝能在公开市场偷袭几乎成功。这些都是王石作为职业经理人很难被原谅的错误。
第二，不要开没有确定结果的董事会，尤其对于重大决议。管理团队应该在开会前就与各个董事仔细商量，寻找和局方案，依赖董事会上的讨论决议。突然袭击开会，很可能只能造成乱局。现在来看，万科之战的参与方都没有达成坚实的利益共同战线。华润作为国企，喜欢将矛盾在桌下解决。王石在求援被华润拒绝后，选择了与华润对立。在海外生活多年的王石简单地认为，按照现代企业管理制度，搞定董事会的大多数，然后引进新的地方国企深圳地铁就可以逼迫华润就范。不料，王石错误地理解判断了华润作为国企的管理逻辑。在漏洞百出的中国企业管理法里面，华润很容易就可以找出王石董事会决议的瑕疵，更何况，王石的资本操作本身就充满争议。王石紧急找到的深圳地铁作为地方国企，和作为央企的华润有更多的利益共同点和利益交换资源。王石乱局中召开的董事会逼迫华润将矛盾公开，等于将华润推给了宝能；宝能作为野蛮人，很聪明地利用这个机会，散布已经和华润达成一致的消息，并且进一步要求召开临时股东大会解散现有的董事会。王石这一步的错误在于天真地相信按照现代企业管理制度产生的董事会决议会逼迫华润就范，采取和华润对立而不是沟通。王石也许从来就没仔细和华润沟通过它想从万科得到什么。
在这个棋局里面，谁主动出击，谁吃亏。华润可以坐等出牌；宝能虽然有资金压力，不过决策早就有了，那就是坚持到全身而退；大家本来以为，王石会采取静止不动，拖垮有资金时间压力的宝能，没有想到，王石主动出击，邀请深圳地铁公司来援助，作为最有实力的华润这时候才真正亮剑，下一步看王石如何出牌？
王石还犯了什么错误？
有人说，王石还有一招，那就是利用工会，中国的企业管理中，工会有着特殊的作用和法律地位。
那么我们就提到王石的另外一个错误。
王石没有充分利用散户的力量和社会舆论。在强者和弱者的斗争中，弱者一般会选择巧妙地利用或者操纵社会舆论，利用成功的会反败为胜，差的结果也会让强者赢了战役但是输了战争。本来作为企业家领袖，王石有着很好的声誉。但是王石作为有情怀的人，崇尚个人英雄主义，不屑于利用群众，他很可能不会选择这个策略。
万科一战，对于社会最大的意义在于中国现代企业制度的治理。王石多年前为了避嫌放弃40%股权，代表了那个时代中国的企业环境；今天，希望王石能够再次代表如今的企业经理人，保护股东的利益。
即使王石不得不离开自己一手打造的万科帝国，作为创业者，希望他能够像乔布斯一样，离开苹果后创立NEXT，多年以后转身收购万科，甚至华润。
[本文作者田鸿飞，转载自浩哥说（ID：haogetalks），文中所述仅代表作者观点，不代表i黑马立场。推荐订阅微信公众号（ID:iheima），题图来自123RF。]
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万科
Recruit市值已为万科与顺丰总和，一个招聘公司为嘛这么值钱？
北京时间10月16日，日本最大的招聘企业Recruit Holdings在东京证券交易所公开上市。Recruit Holdings首次公开发行（IPO）规模为20亿美元，按照11月4日的收盘价，Recruit市值1300亿人民币，超过中国的房地产老大万科（市值1000亿）和物流老大顺丰（估值300亿）的总和。
Recruit是个什么公司，为啥这么值钱？
作为世界五大人力资源公司之一，2013年Recruit全年营收高达1.2万亿日元（约合109.6亿美元），税前利润率高达15.2%，轻松实现营业利润大于世界排名前三公司营业利润的总和，而Recruit最大的竞争对手瑞典德科集团（Adecco）税前利润率仅约5%。
为何Recruit能够实现如此出色的盈利？
让我们先来看看Recruit的业务结构以及发展历程。
Recruit的业务包含三个板块：人才信息（HR Media），市场信息（Marketing Media）以及人才外包（Staffing），三块业务的比重是 22%、27%和51%，贡献的利润分别是36%，47%和17%。其中，人才信息和市场信息构成了Recruit利润的主要来源。
一方面，作为一家以人才评鉴技术闻名的企业，Recruit的商业模式由负责为求职者个人咨询的Career Adviser（CA）和担任招聘企业的招聘咨询的Recruit Adviser（RA）两大部分组成。正是这样一种特殊的模式，使得Recruit holdings可以有效汇总分析招聘供需双方的信息，并通过互联网技术手段进行匹配，为最合适的公司提供合适的人。
另一方面，在匹配的过程中，recruit所收集的大量的求职者信息，又可以转换为消费市场信息，提供给不同的企业和机构做消费决策分析。
所以说，Recruit能够这么值钱，正在于其掌握了求职者（消费者）的精准信息，而这些信息的原点从大学生的教育求职开始。回顾历史，Recruit之所以走上这条道路，也是由其1960年成立的时候就是一个针对大学生的新闻广告媒体所决定的。
那么，人力资源行业潜力如何？
在Recruit的招股说明书里面，Recruit向投资者描述了他的理想，即在2020年成为人力资源领域的世界第一，在2030年成为营销和人力资源领域的世界第一。
Recruit的商业模式的本质是打通了人力资源和市场营销，打通了求职者和消费者直接的关联性问题，并将二者一体化，相互协调，共同发展。这其中，也可以理解为人才招聘服务是基础，是根；市场营销服务是延伸，是最大化信息的价值。
而如recruit公告的年报所示，人才招聘服务的年增长率是28.2%，市场营销服务增长率是9.3%。人才招聘服务的快速增长是Recruit持续发展的核心动力。
那么，谁最可能是中国的Recruit？
要解答这个问题，我们先总结一下Recruit值钱的关键因素，总结为四点：
（1） 精准数据：以测量技术和人岗匹配以获取精准数据
（2） 客户粘性：按照招聘的交付结果收费，无交付不收费，从而提高客户粘性
（3） 数据挖掘：对于同一群体，是否能够深度挖掘信息，并变现
（4） 规模化：对于日本市场的绝对垄断
而在中国，从事招聘业务的传统网站有51Job，智联招聘等第一代的招聘网站，也有基于社交或者平台的像猎聘、猎上、拉钩这样的新兴网站，还有以匹配技术为导向的测聘网、内推网等。
从现在的结果来看，51Job和智联都以排在前列，主要是规模够大，时间较久。新兴的招聘平台主要都在技术手段上进行创新，来提高匹配效率。无论是猎聘、还是拉钩、或者测聘、内推，都在进行许多有益的尝试，试图改变现有的市场格局。
谁会是中国的Recruit？现在谁也不清楚，但可以相信的是，今天这些公司做的每一件事情，都在推动中国人力资源服务行业的专业化和规模化。在不久的未来，中国的人力资源服务行业也一定会诞生一个Recruit，比肩万科，超越顺丰！
文章作者：Tomo_Liu
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万科
大公司内部怎么推企业协作平台？万科南航们亲身谈
近日，金蝶在万科中心发布移动工作平台“云之家”V4版本，其产品模式从以往的企业微博转型为以即时沟通为核心的“企业微信”模式。在V4的发布会上，万科流程与信息部总经理张艳存、南航IT副总黄敏、同济大学信息化办公室副主任刘波和云之家产品总监宋凯坐在一起，针对他们在企业、学校信息化方面的需求，以及对企业协作应用的试用感受做出了讨论。
平时，在媒体上更多是从产品方角度去展开对企业协作软件发展的讨论，而这次沙龙，则在我们更多听到了来自需求方的真实声音。
1、现状：大企业/学校对移动互联网化管理依旧处于初级阶段，PC和移动端割裂
在我们的印象中，大企业通常拥有价钱昂贵的OA、ERP、CRM等信息化管理系统，每天高效地处理各种工作信息。但南航的黄敏却表示，尽管拥有超过500架的飞机，每天航班超过1900架次的南航，但在信息化管理方面，南航的PC端只能打8分、移动端只能打5分。不仅如此，南航在PC端和移动端的信息化改造也有侧重：移动端更加重视在构建客服，比如保障航班，特别是销售、后勤的保障，包括机务的应用，但目前只是面向客户；面向员工、面向企业内部协同办公的方面则只是在PC端，比如现在依旧只是把企业的通讯、报表等整合到PC平台上去，大部分的企业内部应用，包括人、财、物都还在PC上运行。
与之相对的是，作为传统中的传统行业（房地产），万科相对于制造业金融、银行、航空行业，整个管理还是相对粗放的。张艳存说，虽然内部协作已经是万科在信息化方面的强项，但是对于房地产从项目运营、设计、建造过程到销售整个业务的运作，这一过程的企业信
息化、管理的精细化程度上还远远不够，连5分都无法达到。
2、刚需：企业信息化不仅是内部协作，更要做到“连接内外”
在企业信息化的过程中，我们明显看到了大企业对“连接内外”的需求。以南航为例，黄敏发现现在用户都不到机场买票了，只是去机场值机，接受机场的服务。这给了南航微信发挥的空间——从去年1月份开始在国内是第一家上线，目前有168万粉丝，大概有45万多人次绑定了账户；另一方面，南航也利用信息化来提升服务质量，VIP客户的信息、爱好都在乘务员的iPad应用内。提升对外服务效率是企业信息化的刚需。
张艳存和黄敏的观点相似。万科之前和金蝶合作了微V（万科定制的企业微博），但主要是面向企业内部的沟通和管理。她表示，客户一直是万科的痛点，也是其一直大力想改近的地方。比如，售楼是万科唯一一个接触客户的点，万科在这方面却欠缺与客户的互动、交流、真正清楚客户的声音，并反馈到整个产品的设计，因此还谈不上客户关系管理。
3、达不到痛点：企业协作平台应该如何吸引用户
张艳存表示，很多互联网公司去推一个产品，最开始是基于自己的理解和设想。万科一开始和金蝶合作的微V2.0推广的非常费劲，张艳存把当时定义为“互联网思维1.0状态”，看重的是如何增加安装率。当推出微V 2.0后，张艳存和万科总裁郁亮说，“我们现在已经有9千人安装了，说明我们这个东西还是有作用的。”但是郁亮却非常清醒地反问：“9千人安装了，他们在使用吗？” ——微V2.0虽然安装率高，但员工并不像期望中那样踊跃的发微博。“微V沟通并没有像我们期望的那么旺盛。一方面是我们的运营还不够，另外一方面也是在产品设计上，它并不能替代面对面的沟通，所以强制员工安装结果只是成了一个摆设。”
但这次的微V3.0的时候（万科定制版云之家V4，也就是企业版微信），安装率得到迅速增长。对此，张艳存总结道：第一是因为万科本身组织规模是比较庞大，新版本通过订阅号推送能功能，让集团的声音，各个公司的声音，区域的声音更好的传达；第二是因为基于移动端的工作平台让工作中的点点滴滴，比如发起会议或审批一类工作可以通过手机处理。移动审批、订阅号、通讯录等功能都能减少中间环节，是员工自然需求的延伸，而不是硬要让软件全面替代现实中的工作沟通。
南航更强调信息化转型过程中的社交或者说沟通这一痛点。黄敏说，民航内部沟通协调还是比较笨的办法，以前大家是用对讲机，有什么事儿就靠吼的方式。目前已经通过PC端来实现，一些应用、一些数据原来靠吼来传达的现在通过PC端已经可以传达下去，但黄敏对企业协作软件提出的明确需求是：能不能“让我在企业几千号人里快速找到并定位某个人？”也就是说，企业通讯录功能对南航这样大型且流程协作性相当强的企业，非常重要。
同济的刘波坦言，让学校接受信息化管理，甚至是移动互联网的信息化改造有几个挑战：
① 观念。无论是领导层面，还是一线员工，如果不能够深刻领会或者理解这个时代目前面临的变革，他肯定不会那么顺畅地去接受这样一种新的工作方式；
② 企业、高校、机构要有一套从上到下的设计，要有体制机制、制度上的配额。就像很多企业朝九晚五地坐班，固定办公地点，这种工作模式实际上大家已经都习以为常了。如果让人在电脑前拿个手机办公，这可能还需要很长的时间来做一些制度上的变革；
③ 想法再好也还是要落到实处。一定要有相应的产品和平台去实现新的转变。
④ 对大学来说，协同工作平台，社交与工作，工作是重点，社交是辅助。私有云很重要。如果是把微信、微博理解成在小区买了一套房子，这套房子就是你的，你的这个校区、你的环境都是大家公用的。但是像云之家这类的产品，公有云是一个联排别墅，有一个自己的小院子。如果真要尝试的话，同济大学希望搞一个“小庄园”。
4、推广：必须更具创意
王石曾批评万科微V的推广方式没有创意，建议他们找创意公司或者有创意的人帮忙。张艳存说，后来她们就换了一种方式推广微V，以“万科员工的一天”为主题进行推广：早上起来，你就可以去跑步，可以收一下公司的资讯日报，到了一天的最后，晚上十点看看公司的销售日报，让员工清楚知道该软件可以在他工作中起到什么作用。此外，“我们也营造粉丝经济，真正给平台提需求，需求能够得到采纳的，我们也给提需求的人在微V上来一个大V；领导召集一些会议的时候，就说‘你们赶快把会议的人员组个群，让大家在底下发言’……”诸如此类。
而黄敏则表示，南航现在也在思考怎么样把一些穿戴设备运用到企业提供的服务上和内部员工应用上。比如南航在思考飞行员宝贵的休息时间该如何安排（民航总局对飞行员的休息时间有规定，安排多少航班，飞行员一个月可以飞一百多个小时，其他时间必须安排休息，超时要罚款），南航需要对飞行员到底休息多长时间有效需要掌控，因此希望能够将数据的采集和分析与可穿戴设备结合，给飞行员一个手环去采集信息，这个信息放到云端，在云端上汇总给管理人员和监控人员，也可以追溯到哪个飞行员睡眠不足或者睡眠质量不太好。
总结来看，企业社会化软件正在供给方掀起一阵热潮，但现实情况是，绝大多数中国企业的内部管理是相当粗放的，软件与现实管理运作状况根本无法匹配，以至于企业运用了这些软件，就像给员工打造了个漂亮却沉重的铁甲钢盔，只会令其厌烦、觉得无用而想脱掉。怎么解决这个问题？一方面只有期待中国企业管理水平与状况的不断提升；二是该类协作软件与平台要注意去解决企业管理与员工的刚需，成为员工需求的自然延伸，而不是凭空发明出需求让员工使用。
【文章来源：虎嗅网】
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万科
你老板都去互联网思维了，你还在干嘛？？万科100人组团赴小米取经，那1个小时发生了什么
（导读）2月11日，郁亮带着80多名万科员工、11名中城联盟的朋友赴小米取经，雷军给大家做了1个小时的演讲，分享了小米创业历程、小米商业模式特点和他对互联网思想的理解。
上月万科到海尔交流，人人记住了张瑞敏那句“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句话用在雷军身上，也是再合适不过了，当然参照雷氏风格，恐怕要混合成：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的懒猪。”
来源：万科周刊
作者：万周君
小米很小，所以活动组织者晓俊在下车前，再三叮嘱大家“把厚重衣物放在大巴上”，因为小米没有100人的会议室。
当然，小的总是美好的，小米前台是一位戴眼镜的知性美女，穿过小米的办公区，一张张年轻的面孔在电脑前噼里啪啦敲，感觉像闯进了大学图书馆的电子阅览室，青春气息洋溢。
近一百人挤进了小米的会议室，讲台上的电脑是MacBook Air，这并不意外——雷军对苹果一向怒赞，用“美轮美奂”形容它的产品。
暖气很足，人又多，很快温度上来了，大家脸上红扑扑的。坐在第一排等待的郁亮，下意识地去揉自己左手的伤口，那是他上周在笔架山跑步时摔的，从北京寒冷的户外进入温暖的室内，伤口会很痒。
九点半，雷军快步走进来，白衬衣、深蓝色外套，跟前排的高管寒暄几句，直奔主题：小米过去三年半做了什么事情。
一般而言，公司史和个人史的讲述有点像：都是岁月沉淀后，用某一框架合理化的过程，所以成就难免拔高，苦涩更接近真实。技术出身的雷军很低调，用一些财务数字简要概括公司发展史，对于小米的另外7位创始人赞不绝口，但很少谈自己。到了产品介绍部分，这是他的绝对主场，手边桌子上不知什么时候摆上了红米手机、小米遥控器、小米盒子和小米移动电源，他逐个拆开包装给大家讲解，沉浸在每一个技术细节中。
常人印象中，小米是个卖手机的公司，其实它最先做的产品是MIUI操作系统，虽然基于安卓，但“用做应用软件的方法来做操作系统”，思路有点像谷歌，在PC操作系统上打不过微软，就做一个很强的浏览器，具备操作系统的部分功能，控制你的上网入口。
讲完硬件、软件，讲电子商务。创办过卓越网的雷军谈起电子商务驾轻就熟，他说思路是全部直销，去掉所有中间环节。所以不难理解，吴军在《浪潮之巅》中认为，小米很像PC时代的戴尔；雷军又说，他的产品基本没挣钱，用户用你的产品后，将来从别的服务里面挣点钱，这又与亚马逊的模式、尤其是它做Kindle的套路如出一辙。
最后的“互联网思想”部分，雷军围绕着一张图，展开他的“专注、极致、口碑、快”七字诀：核心是口碑，把用户当朋友，不要把用户当上帝；怎么做口碑？靠的是专注，只做一款产品，每一款产品上下的工夫比别人大；专注还不够，还要做到极致，不给自己留退路，全力以赴，“极致就是把自己逼疯，把别人逼死”。
听到这里，笔者联想起前两年有本畅销书《蓝海战略》，它像同类商业书一样，读后会让你有种智力提升的错觉。但互联网绝不是蓝海，昨晚与一位资深房地产记者讨论至深夜，他的问题是：小米等企业增长得如此之快，是不是有泡沫在里面？而今这个问题已经得解，雷军说，万科在行业内的份额不到3%，这在互联网行业是不可想象的，互联网行业第一名估计都拿了60%、70%，第二名30%，剩下的人全死光了，就是这么残酷的一个竞争领域。互联网为什么谈百分之百的增长？因为它（互联网）做什么事情都是快速反应。这些行业特点，是工业时代的王者无法接受的，也正是雷军敢于挑战董明珠的底牌。
去年底雷军与董明珠打10亿元赌局，因为口才不好，现场吃了亏，回家后写了篇文章，下定决心要从今年开始“苦练口才”，从11号这天的活动现场看，“雷布斯”进展神速：
谈到天猫“双十一”战绩，他说，第一名是小米，第二名是小米，第三名还是小米，令人遗憾的是（顿了一下），第四名也是小米。
谈到运营费用，他说，小米应该是全球运作效率最高的企业（顿了一下）之一，因为我没有验证过。
看到台下大多用iPhone，雷军说，这说明小米的潜在市场很大！
谈到腾讯，他说春节收到马化腾200块钱微信红包，但自己“就是忍着没发”。
谈到从谷歌挖来的副总Hugo Barra，他说，“难点不在于说服他来小米，而在于说服他来北京。”
全场大笑。
当然，口才不等于只言片语的机灵，口碑的客观基础在于产品超出用户期望，口碑的主动营造得靠故事，我们已经听过的故事有小米青春版海报、“100万征集一张壁纸”等，活动现场，雷军介绍红米手机时，拆开塑封，说这个塑封都是世界一流的，富士康生产的；掀开包装盒，说它是用进口纸浆做的，因为不用进口纸浆它会掉屑，你打开以后上面全是屑；拿起充电线袋子，说用磨砂袋子装的，国内一般会搞个透明塑料袋就完了；充电线是用橡胶圈套的，国内会用一个铁丝缠住……
你还没看到手机长什么样，就已经听到了四个小故事。这种玩法，国内某些知名同行恐怕不太适应。
好的口才、好的故事，但还不够，雷军身上有一种“站在对方鞋子里”思考的本能，问答阶段，“我不知道跟大家讲清楚没有”、“我不知道大家听懂了没有”是他的口头禅，他在意对方的感受，他习惯性地反思生活的细节，在别人习焉不察的生活里嗅出商机，“未来你的手机，只要到了你家门，一点门就打开了，你不需要再配门钥匙”，看台下大部分人来自深圳，他说：“最最需要做的是，在深圳的夏天，如果汽车空调能提前半小时打开，该是多么重要的一件事情！我觉得最痛苦的是，那个夏天的深圳，晒的贼死啊！”
微信之父张小龙曾说，产品经理永远都应该是文艺青年。当然这里文艺青年不是指堆砌辞藻，而是细腻、感性、理想主义，看雷军台上那较真的样子，除了“文艺青年”实在找不到合适的词形容，他对于市面上一些产品的态度，像极了《皇帝的新装》中那个孩子：“可是，那些产品什么衣服也没穿呀！”
去过了阿里、腾讯和海尔，小米这次活动有些不一样，因为前三者从创业至今，基本上比较顺，是各自领域的常胜冠军，但雷军从金山到卓越到小米，从技术宅男成长为天使投资人，选择了一次次颠覆自己，可赞可敬。互动环节，谭华杰和笔者问的问题，都指向一个侧面：一群已经非常成功的40岁男人，自我颠覆的心理能量何在？你发现了新的机会，有了好的想法，又是靠什么抓手推动变革？
也许是互联网行业变化太快，雷军建议“不要想的太远，想的太多”，鼓励“顺势而为”，我们今天回头看雷军的自我颠覆史，“他没做成什么”比“他做成了什么”更值得探究，比如这个问题：为什么金山不能变成小米？
雷军对此的回答：
“在15年前，1999年、2000年那时候，我非常纠结，绝不亚于今天的大家，因为我的行业已经被颠覆了，我的人都被挖走了，我们怎么样能够活下去？我过去的十多年一直在主持金山软件的互联网改造，我觉得到今天为止，才心里踏实了一点，其实互联网改造是很难的一件事，说起来很容易，做起来非常难，因为它要颠覆自己，你没有遇到巨大的外部压力的时候，你很难颠覆自己的，你的公司很赚钱怎么颠覆自己？是颠覆不了的。这就是为什么看到互联网击败一个又一个的传统企业，是因为它们太赚钱了……”
听众收起笑声，讲台下一片肃静。
企业能转基因吗？不妨看看摩托罗拉、柯达、诺基亚甚至微软；企业不能转基因吗？也许能，通用电气靠的是不世出的韦尔奇，大砍大杀，合纵连横；IBM虽然没有全面转基因，但它牢牢抓住“服务”免死金牌，及时止血，挡住了摩尔定律的诅咒；3M靠的是超长产品线上的强制创新、解放员工创造性……倒下的巨人如此类似，重新站起的巨人各有方法。组织转型，没有通解，只有个案。
想起活动前一晚，做HR出身的解冻曾对大家说，他始终认为先有人后有事。这一点在小米身上得到验证，雷军说“你要找到一群有责任心，追求极致的人，然后这样的人他会自我管理，我觉得找人是最关键的事情。”。对于小米模式，网上太多“干货”、“解读”，但知易行难，互联网时代，模式没有秘密，把这些模式内化为行动的人、会自我管理的人、能快速学习快速反应的人，或许是自我颠覆的唯一抓手。
网上一直有人争论小米更像谁，其实这是个伪命题，小米的身上，有福特、戴尔、亚马逊、谷歌、微软、腾讯，当然还有苹果的影子，何必定于一尊。雷军在PC时代、互联网时代和移动互联网时代，不断否定自己，三次赶上潮头。人生五十年，如梦亦如幻；有生方有死，壮士何所憾。
散会后，大家对小米模式评论不一，但对雷军的价值观和个人魅力，看法却高度一致。上月万科到海尔交流，人人记住了张瑞敏那句“没有成功的企业，只有时代的企业。”这句话用在雷军身上，也是再合适不过了，当然参照雷氏风格，恐怕要混合成：“没有飞不上天的傻猪，只有不去追逐台风口的懒猪。”
离开小米，回到北京万科中心，郁亮让大家分两个小组闭门讨论，然后派代表发言，总结阶段，他先是回顾了这几个月拜访阿里、腾讯、海尔、小米四家公司的心得，转而又讲起自己2月5号跑步受伤后的经历：
本来跑步是最安全的运动，可那天早晨我踩在水管子上摔倒，腿上受伤，手也擦伤，朋友建议去医院，我说不用，不就是皮肉伤嘛，像以前一样，回去抹点云南白药就可以了！后来回去用碘酒洗洗，抹了点云南白药，到晚上要睡觉时发现不行——腿上化脓了。跑到医院去，医生说你这个已经没法缝了，而且没法打麻药，要清创只能剪掉。没办法，只好剪掉。
这个故事，当时笔者没听太懂，回程飞机上翻看这天记下的22页笔记，慢慢咂摸出味道来，抄录在此，希望诸位同事、同行们喜欢。至于医生剪掉伤口的详情，万周君将继续关注。
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