那年今日【06月13日】
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    【大数据】看Google如何利用数据分析重新定义HR 当谷歌的股价突破了800美元的界线,谷歌一跃成为全球第三位最具价值的企业。当人们解读谷歌公司的成就归功于领先的技术及商业模式的时候,然而谷歌公司却坚定地认为,他们的成功来源于成功地运用了“人事分析”的优秀人员管理实践。这是一个令HRM兴奋的最佳实践! 一种新型的人员管理 谷歌优秀公司的高管认识到持续创新是不可能会出现,直至企业采取战略转移,成为一个注重优秀人员管理的组织。注重人员管理的企业战略是必要的,因为创新来自于人。于此同时,除非你有能力聘请并留住创新的人,否则你无法使创新最大化。甚至,你必须为这些创新者提供卓越的管理者和能够支持创新的环境。不幸的是,成为一个创新性公司的转变过程是不确定的,因为现今绝大多数的HR职能操作都是参照20世纪的操作原则而开展。显然,这种职能操作属于能够减少风险,也合乎法律法规的人员管理决策。如果你追求持续型创新,你需要彻底改造传统型的HR,而谷歌的这个过程将引领创新。 转移到基于数据的人员管理 “人事分析”方法的基本前提是精准化和量化企业中最重要最影响深远的人员管理决策。你无法产生优秀的经营业绩,除非你的管理者采用精准化的人员管理决策。许多人会认为产品研发、市场销售、资源配置决策属于最具影响力的决策。然而,以上每一个商业决策都是由员工来做决定的。如果你聘请并留下的绝大多数员工是平庸的,同时你提供少量的数据给他们,你只可以做一个假定,那就是他们将会在这些重要的商业领域中做出平庸的决策,当然在人员管理决策上也是如此。 在财政、供应链、市场销售等这些领域中,没有人会在缺乏大量的图表、表格以及数据支持的情形下在他们各自的领域提出相应解决方案,然而HR被普遍认为过于依赖“信任”和“人际关系”来解决问题。人员花费通常占用企业近60%的可用成本,因此采用基于数据分析的方式来管理这些涉及一大笔花费的项目是具有重要意义的。 具有显著对比的是,谷歌的成功很大一部分取决于它是世界上仅有的运用数据导向来处理人力资源职能的企业。谷歌成功的商业经历应该能够使任何一个想要寻求企业高速发展的高管们相信,他们必须首先要考虑采用谷歌现在所用的基于数据分析的模型。谷歌所用的方法导致谷歌拥有着令人惊讶的、少有企业能够达到的生产力和利润(平均来说,每个员工每年能够生成将近$1000,000市值的生产力,以及平均每年$200,000的利润)。 如何采用谷歌式方法来重新定义HR 谷歌HR的职能与我曾调查和共事过的上百位HR的职能有显著区别。首先,谷歌并没有把HR的职能部门称为“人力资源部”,而是称为“人力运营部”。谷歌副总裁与HR主管Laszlo Bock无可非议地认识到每一个领域都需要基于数据的决策。谷歌的人力资源管理决策是通过强大的“人事分析团队”来引导的。以下两点引用来自该团队所强调的目标: 谷歌所有的人事决策都是基于数据和数据分析的。 我们的目标是人事决策所采用的精确化水平与项目决策的相同。对于HR,谷歌不再采用20世纪主观决策的方式。尽管它仍旧称它的方法为“人事分析”,然而它的决策方式也可以称为“基于数据的决策”,“基于数学的决策”,或者是“基于事实和证据的决策”。 1、氧气项目 “氧气项目”通过研究分析大量的内部数据,判定杰出的管理者都是基于其卓越的表现。它进一步鉴别出卓越领导者的八大特性。这些数据证明了相对于拥有深厚的技术功底的管理者,定期的一对一交流(包括表达对员工的关注和提供频繁的个性化反馈)是成为一名卓越的领导者最重要的品质。员工们会每年两次地根据这八大特性,对其上司的表现进行评价。 2、人力资源实验室 谷歌的人力资源实验室是其他任何企业所不具备的独特团队。这个团队在谷歌内进行具有应用性的实验来判定谷歌是使用最有效的方法来管理员工并提供多种的工作环境(包括使用最令员工愉悦的奖励方式),这个实验室甚至借助科学的数据和实验,通过降低员工饮食中卡路里的摄入量(仅通过减小餐盘的尺寸),来促进员工的健康。 3、人才保留算法 谷歌借助自己开发的一个数学算法积极并成功地预测到哪些员工很有可能会离职。这项举措允许管理者在为时过晚之前采取行动,并为员工留任提供个性化解决方案的空间。 4、人才管理预测模型 谷歌的人事管理是具有前瞻性。因此,它开发了一个预测模型并运用有效分析进一步改善对未来人事管理问题与契机的预测。谷歌也将运用数据分析提供更具成效的员工计划,这是实现企业快速发展与变革的关键。 5、人才多样性管理 与大多数公司不同的是,谷歌公司运用数据分析来处理员工多样性问题。从结果来看,人员分析团队运用数据分析来鉴定人员(尤其是对于女性员工)招聘、留任和升职板块薄弱的本质原因。鉴定的结果对于企业的人员招聘、留任和升职的影响是显著的可测量性。 6、高效招聘算法 作为少数按照科学的方法进行招聘的企业之一,谷歌公司开发了一个算法来预测应聘者在获聘后是否具有最佳生产力。谷歌公司的研究也会鉴别面试背后所隐含的价值,显著地缩短聘请员工的周期。谷歌运用战略方法来开展招聘,这在现今企业当中是独一无二的。谷歌的聘用决定是由团队来决策的,这是为了防止个别招聘经理为了他们的短期需要而聘请员工。在部分项目中,谷歌针对每类工作员工招聘开发了一个算法,用于分析被拒绝的简历,分辨出任何他们可能错过的卓越的应聘者。他们发现他们仅有1.5%错失率,重新审视候选人后,他们最终聘请了其中的一部分。 7、优秀人才的绝对值 谷歌的高管们已经统计过一位优秀的技术专家与一位处于平均水平的技术员之间的行为差异。为了检验优秀人才的价值,高管们会利用必要的资源去聘请、留下卓越人才,并进一步发展员工的卓越才能。谷歌最不为人知的秘密是谷歌的人力运营部专业人员会整理各行各业最佳“商业案例”,这是他们能够获得如此卓越的行政支持的主要原因。 8、工作环境设计对部门合作影响 谷歌特别关注于提升不同职能部门的员工之间的合作水平。谷歌发现这需要增加三个方面的变革:发现(例如,学习)、合作以及娱乐。因此,谷歌有意识地设计它的工作环境用来最大化地结合学习、合作与娱乐(谷歌甚至追踪员工们在咖啡厅所花费的时间,以此最大化地开展项目)。对于一些公司来说,设计“娱乐”环节看起来可能是奢侈的,但是数据显示“娱乐”是人际吸引、人员留任和员工合作中的关键因素。 9、提升发现和学习机制 相比于将目光集中在传统的室内学习,现在更加强调在实践中学习(绝大多数的人是通过在岗学习的)。谷歌通过循环式学习、从失败中学习、甚至邀请类似美国前总统 Al Gore和歌手Lady Gaga 的人来演讲,从而提升员工发现与学习的契机。自主学习能力以及适应力都是谷歌员工的核心胜任力。 10、用数据来说服而非胁迫员工接受 谷歌人员分析团队成功的最后一项关键要素并不是发生在分析过程中,而是出现在给高管们和管理者的最终建议书上。相比于用要求或胁迫的方式令管理者接受变革,它借助内部的顾问和高影响力的人基于强大的数据以及所呈现的行为来说服员工。因为它的听众都是具有高分析力的人员(特别是大多数的高管们),它运用数据去改变现在的观念,去影响现在的人。(回复2208获得更多大数据相关的内容,回复3152也可以获得人力资源相关内容)   【文章来源:三影塔CIO之家】
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    2014年06月13日
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    企业软件市场发展趋势预测 Gartner 年初预测 2014 年企业软件市场规模从 2013 年的 3000 亿美元增长至 3200 亿美元。目前中国工业软件的市场规模仅占到世界市场的 1.27%,企业信息化相对落后意味着增长空间巨大。   IBM、SAP、埃森哲等海外 IT 巨头早已在中国长驱直入,它们的客户主要是金融、通信、能源等重点行业的大企业。而国产企业软件提供商有几种模式:外包公司帮助企业开发软件,卖的是开发和维护的人力,如中软、东软和浪潮;一种是软件即服务,标准化软件提供给企业,按年收费,金蝶、用友属于此列。在运营商、电子商务、服务业等行业还有着不少的垂直企业软件企业,它们吃掉了长尾市场。   未来企业软件市场的五个趋势 1、企业软件用户化(consumerization) 新一代企业软件的用户界面将变得更加美丽、易用。   2、企业软件云端化 过去微软、甲骨文、Adobe 以销售经过许可的复制件为基础,然而现在 SaaS(软件即服务)模式变得流行,诸如 Salesforce、Google Apps 和 Hubspot 等服务,它们提供了价格更低廉的选择;   3、CIO 众包化 过去 CIO(首席信息官)在企业的位置就像是帝王,他决定一个企业内部使用什么产品来协作。然而现在的情况发生变化,工具选择的过程,更多是由底而上。Dropbox、Lastpass 之类免费商业服务正在变得流行。   4、企业软件社交化 社交网络的一个好处,就是将社交关系扁平化。像 Yammer 这类工具,它将社交网络的风格带进了企业内部,也让企业内部的关系扁平化:工作小组见的交流不必越过办公室的墙、项目的管理能够以自然的方式进行。   5、商业计算移动化 SAP 的 CIO 曾经购买了 4 万部 iPad 供员工使用,这反映了越来越多人实际上将平板电脑带到工作地方。平板电脑让人不再被桌面电脑所束缚,通过云端化的企业软件,工作可以随时随地完成。   过去,ERP只是结构化的数据,而现在更多需要知道蕴含在语言、声音、图片与思想中的非结构化数据。未来,越来越多的数据会蕴含在统计当中。比如通过CRM,可以知道哪个产品好卖,哪个产品用户最喜欢。后来,又推荐哪些人来购买,顾客的喜好、评论也是一体化运营。企业做营销推广时,可以对转发、评论做出统计。   在整个社会的大环境都在向互联网,向云计算、移动应用发展,传统软件公司当然也要与时俱进,国内软件厂商需要重塑自己的产品、重塑自己的运营模式、商业模式、管理模式,方能乘风破浪。(回复136获取更多软件行业资讯) 【文章来源:三影塔CIO之家】
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    2014年06月13日
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    完成任务管理、知识沉淀及任务评价体系闭环,团队协作工具V 部落上线 3.0 版 团队协作工具 V 部落(Web/iPhone/iPad/Android) 是众多帮助企业提高效率的协同工具之一,今天其 3.0 版本正式上线,在产品形态上,从原先的只是知识沉管理和效率管理并举,演化成以帮助企业提高效率为主,知识沉淀作为提升效率的辅助功能。   V 部落的层级划分是:公司/组织(即一个V部落)、项目团队、及项目下的具体任务。和同类产品不同的是,单个的任务,只能指派一位负责人(其他成员可以通过 follow,来跟踪最新进展), 多人协作共同完成一项任务则通过子任务实现,子任务也只能指派一位成员。在任务呈现上,V 部落也采用了 Trello 式的任务看板,不同的是,团队成员除了拖拽方式,也可直接打钩的方式来完成任务。具体的项目,也可附上对应的文章或文件,做知识辅助。团队成员可通过任务中心查看及打钩完成同自己相关的所有任务。另外,V部落也支持以外部社区的方式和客户以及合作伙伴进行协作。 V 部落同其他产品最大的不同是,它不仅会“量化给用户带来的实际价值”并且“将结果推送给用户”,告诉用户“该如何提高自己的效率”的功能也在完善之中。   具体而言,团队成员在创建任务时,会有预计启动时间、任务点或工作量(任务右上角的汗水)等多项指标。当成员打钩标识完成任务之后,项目经理可以针对成员的该项表现予以“评星”,这个评价对应一个可以自行定义的评价系数,最后V 部落会以可视化的数据告诉一个员工从“任务的准点率”、“总的贡献分”、“评星平均数”三个指标来评价团队成员的综合表现,作为绩效考核参考指标,而团队成员亦可通过这种方式,可以清楚地知道自己的效率情况、给团队的贡献程度以及最终的完成质量。 至于成员“该如何提高自己的效率”,一方面V 部落会根据行业来提供不同的模板,比如周例会、客户服务、敏捷开发等,来帮助团队提高效率。同时, V 部落的“文章”(即团队知识库)和搜索功能同样也是提高团队效率的有效手段,在采访中,V 部落创始人及CEO 谢殿侠表示,目前搜索功能暂支持全文检索功能,可以搜索任务、文章、附件、评论、项目、团队等内容,未来当团队中的个人贡献的文章等足够多时,评价信息也积累到一定量级时,搜索中的People Rank权重将优化搜索排序结果。   比如你是一位 iOS 开发者,当你在搜索某一方面的内容时,V 部落会根据你的评分和文章情况,通过算法给出一个可能更适合你的、同类或者相关岗位的其他成员的任务或者文章,而不是像传统全文检索那样搜同样的内容。不同人出同样的结果。这从任务实现支持的角度,更好地复用经验知识帮助你解决问题,如此形成正向循环,更好地激发群体智慧从而帮助团队更好地提高工作效率。   盈利模式方面,V 部落也采用了SaaS 模式,有免费版和付费版,付费版支持更大团队规模、以及类似创建“私密团队”、“私密社区”等增值服务。支持公有云和私有云部署。据谢殿侠介绍:“目前 V 部落的注册团队数量已经超过 8000个,今年收入也已过百万了。”   国内类似V 部落的团队协作工具已经不少,比如Worktile、Teambition、Tower.im、imo、今目标、iWorker 等等,在谈及未来时,谢殿侠说,企业的需求是连续的,而各家都在以自己专注的优势提供不同的专业服务。未来希望国内有类似 Bitium 、Okta 及 Ping Identity 这样的第三方云应用管理平台,提供一个可单点登录各个SaaS 服务的统一标准,不同的服务提供商可基于该平台形成一个P2P式的企业应用商店,让企业用户根据自己的需求和偏好,自主选择。目前 V 部落已经有自己的开放 API 体系,企业可根据需求将其他服务集成在V 部落中,也可将V 部落植入自身的 ERP、CRM 体系里。   [36氪原创文章,作者: 果子]
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    2014年06月13日
  • 新创
    课程共建正当时,面包求职想做一门财经圈求职的生意 对医疗和教育两个互联网渗透率较低的行业,很多初创公司和投资人都信奉一句话:“病人在医院,学生在学校。” 这句话表明的一个最直接的问题,就是在线医疗和在线教育类的项目往往更喜欢和医院、学校打交道,因为用户群已经被圈定。近一年来,在线教育领域中做 “课程共建” 的项目频繁涌现,想一起瓜分人数逐年增长高校市场。   比如曾经介绍过的职得、一起点拨和 FutureTour,三者都有一定的内容研发能力,然后带着课程包,以实践学分课或者选修课的形式进入学校。和这三个项目类似,面包求职定位于一个高校生求职培训机构,只不过面包求职想做的生意在财经人群中。   据 CEO 魏冰清介绍,目前面包求职的 C 端课程主要有两种:一对一咨询和小班课程,涉及领域包括金融、投行、四大等等,从内容来看以相关企业的面试技巧为主,另外面包求职还会给学生提供简历修改、企业内推的服务。 但是和在行一类的 C2C 产品不同,面包求职的一对一咨询主打 “课程” 的概念,魏冰清介绍说这是因为在校学生还不能完全接受按小时给 “聊天” 付费,有课程体系的产品接受度比较高。目前平台上的注册讲师有超过 500 人,讲过课的有超过 200,这些讲师全部是行业内工作经验 5 年以内的在职员工,其中 20% 入行时间在一年以内,虽然他们初入职场,但是都是高校内职业发展社团的领军人物,是大四就能拿到很好的 Offer 的 “面霸”。   因为尚未搭建上课系统,目前学生和导师需要自行商量上课时间,上课方式一般为 QQ 语音或者电话。一对一的价格为 400 元 / 小时,复购率在 40% 以上,毛率达 62%。   一对多的小班课程则是按照不同行业、不同年级划分而成,每个班级 20-40 人不等,客单价在 4000 元左右,上课时间在 2-5 天不等,而且支持线上线下实时同步上课。魏冰清透露,一对多课程的毛利率在 90% 以上。   和之前介绍过的 FutureTour 不同,不论是一对一的课程还是一对多,面包求职都会和上课老师分成,魏冰清说这是因为 “自己从不相信烧钱那一套”,必须要有足够的现金流支持公司的运转。面对不同平台,授课老师为什么要选择面包求职呢?其实,除了课时费以外,面包求职还给这些老师提供升值服务和内推机会,所以只要打通了一条企业资源,可以同时服务学生和老师两个群体。   大致浏览面包求职的教学内容可以发现,每个课程包体系大概都是 “行业介绍-职业介绍-入职要求-面试真题讲解”,实战技巧非常强,有些咨询行业的面试题 “押题” 的准确率能达到 70%。面包求职的内容负责人来自环球网校,主要负责课程设计,有近十年的教学与运营管理经验。   而 B 端业务主要包括人才服务和进校,已经有确定合作的学校 15 所,以财经类的 985、211 大学为主。魏冰清介绍说,进校是一件成本非常低的事情,但需要保证学生的到课率和内容质量,现在这些课程已经覆盖了 1 万名学生,付费转化率 5%。另外面包求职还会通过社团、地推、打造校园 KOL 网络等方式持续获客。   目前,面包求职的总付费人数为 3000,在去年 8 月获得 100 万人民币天使轮融资,由洪泰基金领投;今年 4 月获得蔡文胜的隆领投资领投、某知名教育集团跟投的 600 万人民币 Pre-A 轮融资。   其实,课程共建类项目之所以涌现,一个很直接的原因是高校的教育方向和企业用人需求之间的鸿沟并没有被弥补。数据显示,高校在校生人数已经突破 3000 万人,面对日益激烈的就业竞争,求职已经成为一个社会性问题,而且在校生对求职培训的付费意愿和支付习惯正在逐步养成。   这样的环境下,课程共建成为许多旨在解决 “后大学市场” 类初创公司的首选途径。但进公立院校也是在线教育的一个 “深水区”,因为学校的决策者以及他们的利益诉求完全不同;另外,进校需要考虑的另一个问题就是成本,有些课程虽然进校,但却是 “免费进校”,学校并不对内容直接付费,这就在无形之中增加了成本,如果内容也没有构建起壁垒,则会直接影响到最终的用户量。   来源:36氪,作者:郭雨萌,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5047919.html
    新创
    2016年06月13日
  • 硅谷
    Comfy获1200万美元B轮融资,为每位企业员工带来定制化空调服务 以Comfy闻名的Building Robotics Inc.在B轮融资里募集1200万美元。目的是研发新软件帮助企业合理利用空调能源,同时收集有关工作区的员工使用数据。   本轮融资由Emergence Capital领投,不动产服务商CBRE和Microsoft Ventures参投。   公司总裁Lindsay Baker认为,让员工自行调整自己办公隔间的温度可以提高生产力和幸福感。她说:“显然,温度和光照变化会影响人的行为,分散人注意力,让人产生饥饿感或者影响人的荷尔蒙。”   Baker进一步解释,Comfy是一个简单的应用程序。有了它,员工可以用手机控制自己办公区域的温度。这款应用以员工提供的数据为基础,并联合办公大楼里每个人的喜好进行调整。   这家总部位于奥克兰的的初创公司在楼宇自动化业务上面临着来自SCIEnergy和 BuildingIQ的激烈竞争,在大型能源管理技术上又面临来自Honeywell International、Johnson Controls和United Technologies的竞争。   如何让Comfy在这些激烈竞争中脱颖而出呢?Baker表示,取胜之道是从客户角度出发,解决大多数员工的问题。   同领域的其他公司都是分析大楼经理的数据或是在办公室贩售传感器以及一些其它硬件来收集数据,这样做的一个弊端就是忽视了员工的喜好。   Emergence Capital的创始人兼合伙人Brian Jacobs说道,他支持Comfy的原因就在于它的云计算服务以及员工友好型方针。   他表示:“我们已经看了几百家提供楼宇自动化服务的公司,但是没有一家像Comfy一样。我们认为Comfy这种让员工参与进来控制自己办公环境的做法,让它有潜力成为市场领导者。”   这位投资商补充道:“Comfy从Salesforce、Yammer等一些早期投资商中吸取灵感。想员工所想,为员工提供便捷服务。”   Comfy将把这次融资的资金用于雇佣更多新员工,计划将明年的全职员工人数从30名翻倍到60名。Baker还表示,公司计划开发新功能,已满足客户在不同行业的需求。   同时,Comfy也在探索室内定位服务方面的发展。光线跟温度可以根据客户的的喜好自动调节。无论他们走到哪里,这种温控、光控功能都会同步跟上。当他们离开办公室,开关可以自动关闭。   本文来自猎云网,如若转载,请注明出处:http://www.lieyunwang.com/archives/181991
    硅谷
    2016年06月13日
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    早期创业公司如何找到靠谱的投资人和员工? 编者按:本文内容来自公众号“土匪投资日记”(ID:tufeitouziriji),作者曲速资本创始合伙人杨轩。   如何寻找投资人 早期创业中找到一个合适的投资人,对企业的助力还是比较大的,以下针对的是首轮融资的早期创业者,如何用比较正确和高效的方式,找到合适的投资人。首先第一步,掌握市面上投资人的基本信息,主要有三个因素:机构、阶段和人。   机构 不管是独立的天使投资人也好,还是天使投资机构也好,一般情况下总是专注在某个行业或是某几个行业的,作为早期创业者,通过基本信息渠道(官网、微信公众号、科技媒体、创投数据库等等)了解其专注的领域,保证在投递商业计划书和投资人进行交流的时候,能准确地将自己的创业行业和投资方向进行匹配,是比较关键的第一步。   阶段 明确机构 / 人投资的阶段和金额,一般情况下,早期阶段(对应融资额):种子轮(20-50 万人民币);天使轮(100-500 万人民币);A 轮(1000-3000 万人民币),通过融资额度判断自己处于的阶段,寻找与之对应阶段的投资机构或人是第二步。   人 机构中不管是投资分析师、投资经理、投资总监、投资董事、还是合伙人,都有自己专注研究和负责的行业,如何找到专攻自己行业的人进行交流,也是相当重要的,因为他们基本上已经对这个市场有着比较清晰的了解,在交流过程中也能帮助你对项目有着更好地认识,内部推动投资也会更加快。   错误方式 在路演现场盲目寻找投资人,交换名片和项目信息,弊端一,缺乏交流场景,投资人无法短时间内对你的项目有着一个比较清晰的了解;弊端二,信任度,在不知道你 / 公司团队背景的情况下,处于完全陌生的状态,投资人无法给予你一些评价;弊端三,寻找投资人是一件相对正式的事情,应该在双方都认可的情况下,预约时间进行电话 / 面谈,而不是临时起意去找,这样对自己的项目和投资人都是一定程度的不尊重。   去办公室堵人,这也是非常不提倡的一种,基本上每个投资人都有预先安排好的时间表,如果贸然拜访,也不可能改变投资人的行程,而且在双方不充分了解的情况下,不能做到高效交流。   商业计划书邮件群发,坦诚讲,这种方式效率也比较低,就如同我们之前说的,每家投资机构都有自己专注的阶段和行业,里面的投资团队也各有分工,没有针对性的撒网式群发,能收到反馈的真的比较少。   死缠烂打型,某些创业者可能对某家机构,某位投资人有着比较特别的感情(崇拜、仰慕、他人推荐等等),所以就可能对投资人不断地进行要求见面、交流、推进投资进度的事情,投资和创业一样,是一件严肃认真需要用力思考的事,并非由感情因素可以去左右的,所以死缠烂打型的最后结果往往就对投资团队造成比较负面的印象。   正面方法 先把自己的数据(业绩、收入、用户数等等)做起来,专注某行业的早期投资机构一般会对这个行业进行比较深入的研究和持续的关注和更新,如果你的创业公司做出一定的成绩,肯定会引来对应行业投资人的联系和拜访。   寻找中间人,当然不是什么人都可以做中间人的,我们是希望你去寻找相对成功的创业者、风险投资圈内的好朋友,通过他们的信用背书,来找到自己合适的投资人,当然切记千万不要强迫他们去介绍,当你的好朋友也不愿为你的项目进行对接的时候,你真的应该对自己的项目进行一下反省了。   通过一些业内的渠道(论坛、社群、沙龙等)进行曝光,当然贵在精,而不贵在多。真知灼见最好,无需太多废话,频次太高,大家反而以为你在 PR 或是只是个纸上谈兵,业务无力。   当然,寻找 FA 也是一种比较的高效的办法,在融资顾问的帮助下,你可以对接在他们联系人列表里和你项目匹配的投资人,并且在商业计划书修改、会面交流、融资谈判时给与您一定的帮助。针对早起项目,比较优质的 FA 包括华兴资本旗下的华兴 Alpha,以太资本、小饭桌、猎云等等。   参加闭门的私密路演,一般情况下,公开场合的路演对项目的 PR 效果反而大于对其融资进度的推进效果,所以参加一些私密的有针对性的主题行业路演,不管是在投资人的帮助下增加自己对行业对项目的理解,还是高效地和数位投资人进行交流,推进融资进度都是非常有帮助的。   本部分主要针对一些早期创业者,在没有对外融资经验的前提下,提出的一些方式和需要注意的地方。当然,融资最重要的还是项目本身的竞争力,把项目做好,信息的对接、商业计划书的打磨、投资人的见面才是有意义的,是不是个好项目才是能否拿到钱,从 0 到 1 的关键。   如何招人 本篇有两个限定的场景,一是针对早期创业公司,二招的人指的是核心 / 普通员工,非合伙人级别,如何招合伙人会在之后以独立的篇章阐述。   先说一个身边小伙伴的事情: “小伙伴 A 在 BAT 工作,身背数年行业经验,凭借着对行业的深度理解和对创业窗口期的判断,果断辞职出来创业,准备一手组建团队,做出产品 Demo,然后去找风险投资,可是事情往往不如人所愿,他迟迟找不到合适的团队,当初本没有对招人有着充分的准备,自以为这个环节可以很顺利地完成,结果拖了大半年才正式组建团队,产品进度大大滞后,导致在同一时间不少同类产品已经纷纷试水市场,小伙伴 A 后悔不已,真没想到当初规划创业时自己最不在意的一个环节,影响了整个公司的发展进程,纵使有天时地利,也因为没有” 人和 “而处于一个非常被动的状态。”   在硅谷创新企业一直秉持着” Hire slow ,fire fast “的原则,在我理解之下,招人这个环节的确需要提前做一些功课(特别是因为早期创业公司招聘一般都是 CEO 负责或参与,基本上没有招聘面试的经验),我们把它分成渠道的选择、沟通的进行、对人的判断和整体规划四点逐一阐述。   招聘渠道&文案 首先讲一下现在几种招聘渠道的特点和优劣: 我们往往会先想到的是传统招聘网站,在这里不是非常建议使用,因为人群定位有偏差,职位设定上也没有互联网公司的刚需岗位(技术、运营、新媒体),无法通过有效的匹配来寻找合适的候选人。   第二类是新兴互联网招聘平台,因为本身受众群体定位更精准,加上候选人管理和沟通模式更互联网化,两端效率都有比较明显的提高。   第三类就是猎头平台,通过撮合你的需求和猎头的资源来获取候选人,优点是,可以省去一些筛选的成本,缺点是,对于早期公司来说,如果使用猎头,也是一笔不小的开支,建议在公司初具规模后,针对中高端人才使用会比较好。   第四类就是线下的猎头公司,近几年纷纷展开互联网业务,但是也如同第三类一样,需要支付一定的费用,而且并不能判断该公司在招聘互联网人才上有着像其他行业一样的多年累积沉淀的优势。   第五类直接通过像 linkedin 这样的职场社交平台,通过搜索引擎的筛选和多度人脉的关系去寻找合适候选人,这样做不确定性较大,其一是无法判断他的简历是否及时更新,其二是即使找到合适的人,也有可能没有短期进入创业公司的规划。   第六类就是进入垂直领域的招聘平台。因为在入驻企业和程序员都做了一定的筛选、审核和后续包装,所以在匹配两者时,会有比较高的效率,这里不一一列举,如果对某个行业的人才有着此类的需求,这不失为一个好的渠道。   还有一些就是包括朋友、同事之间的推荐、朋友圈扩散,靠谱程度一般都比较高,而且双方有着比较充足的信任,但是千万不要因为面子问题而无法对朋友同事介绍来的候选人 say no。   说完渠道的分类,一份合适的招聘文案对招聘也是有比较好的助力,作为知乎深度爱好者,经常会看到一些专栏大 V 通过抛砖(观点)引玉(招聘)的方式,写出一些非常吸引眼球的招聘文案,当然这样的招聘方式其实是比较小众的,可模仿程度比较低,因为本身大 V 是需要很长一段时间的运营和自身的素质积累的,我们觉得一份合格的招聘文案必须包括:职位名、要求、加分项、工作描述、薪酬和福利、如何投递,以下就是一个比较好的招聘文案给大家做个参考。 交流沟通 说完渠道和文案,想说说关于沟通这件事,在于候选人沟通交流时,我们列了一下几点,以供大家参考。   CEO 尽量参与,早期公司基本上每个职能的员工都是归 CEO 直接管辖的,所以在早期创业招人面试环节,CEO 的参与和判断,保证知根知底,对后续工作的开展有着比较好的正面作用。   快速通知,面试完不要给候选人过多的等待时间。控制在一周内和候选人沟通面试结果,也是对候选人一种尊重。   在与候选人沟通薪资和福利的过程中做到坦诚,不含糊或者隐瞒一些细节,如果发生误会造成的负面效果反而得不偿失。   在期权激励方面,做到尽可能的大方,也要言而有信、说到做到,成长期公司本身资金有限,薪资也没有特别大的竞争力,也无需打肿脸充胖子,直接坦白即可。候选人也因为是认可公司的发展前景才过来的。   面试判断 接下来说说面试完如何选择和判断,每个人对人的理解和判断不一样,根据已有团队的配置招聘需求也有所不同,我们这里就不作赘述,主要说说在硬条件和实力方面如何进行判断。   一般如果 CEO 在招聘中,和非自身相关行业的候选人面试,判断不了时,可以通过借助自己的朋友或者寻找一些身边的行业专家来帮助判断,也可以在过程中学习一些判断的核心依据(关键问题、关键指标衡量标准)。当然如果需要案例展示或者 demo test 的话,也不妨让候选人简单的实践一下(完成一个需求或者做一件简单的方案)。   整体规划最后想说的是关于招人规划的,早期公司一定要遵从按需招人的原则,尽量保证团队处于”小而美“的状态,不易模仿大公司进行人才囤积的策略,第一是因为成本负担不起,第二是优秀人才需要的是有挑战性的针对岗位和工作内容,如果你不能提供这个,反而会在短时间内流失这个宝贵的人才,我们建议在没有需求的情况下,和有潜力的候选人保持良好的联系是比较好的选择。   总结 于我看来,一家早期创业公司如何在短时间内找到合适的人组建成一个好的初创团队比拿到钱有着更加重要的意义,因为团队到位基本可以保证整个公司快速发展,包括产品迭代、数据沉淀,走通商业模式,才是保证创业公司良好发展的根本。创业公司没有品牌、资源或者资本背书的情况下,招人的确不容易,不管是用精英文化的聚集效应去招一个顶级团队还是通过信任基础去招一个业务团队,按需招人、保证速度、多一点坦诚,有规划有态度是基本的早期创业公司招人准则。早期团队(少于 20 人)的更多是根据 CEO 的特点和属性来招人,所以读完这篇希望每位初创公司的 CEO 或者潜在创业者都会对招人这件事更有底,做好更加充分的准备。    
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    2016年06月13日
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    When I Work获1500万美元B轮融资,解决企业小时工排班难题 我在餐厅工作已经有段时间了,犹记得排班是件麻烦事,它需要将每个人的安排一一罗列在值班室的挂板上。我敢肯定,对于经理来说,安排多个雇员的日程是一个大麻烦。   截至2014年,美国有近8000万名小时工,一些新企业开始使用移动技术,为小时工和经理减少这种排班麻烦。竞争企业有7shifts、Jolt、Zip Schedules、ShiftPlanning、When I Work等,他们都在接受挑战,尝试解决排班问题。   尤其是最后一个When I Work——扎根于明尼阿波利斯的初创公司,目前刚刚在B轮融资中获得1500万美元投资,由Drive Capital领投,Arthur Ventures 和 High Alpha参投。继e.ventures, Greycroft Partners和Arthur Ventures  900万美元的A轮投资之后,迄今该公司的融资总额达到了2400万美元。   When I Work不仅仅为排班服务。通过它,员工可以使用智能手机打卡上班,管理者也可以将其运用到工资机制中。   目前该公司平台上有200万名员工,分布在50000个工作地点。   公司创始人兼首席执行官Chad Halvorson表示,会将此次新融资用于“沟通和协调双管齐下,为小时工提供更好的工具”,以及 “积极争取更多工程、产品和销售人才”。   本文来自猎云网,如若转载,请注明出处:http://www.lieyunwang.com/archives/181874
    硅谷
    2016年06月13日
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    58同城总部被砸,分类网站的低端招聘到底该怎么走? 最近,名为“京冀伟业”的劳务公司员工围堵58同城总部的大厅,只因前者涉嫌牟利“黑职介”而被封号。由于各种低端劳务中介的泛滥,而今不仅58同城,包括赶集等在内的分类信息网已经被冠上了“信息混乱”的帽子。虽然不停的修改LOGO设计、不断的兼并收购、一直用大牌明星代言,但这种衍生于WEB 2.0时代,诞生超过10年的老龄网站,开始面临着被遗弃的困境。   招聘:信息太多,有用太少 与专业的招聘网站、职介平台和APP相比,58同城、赶集网等信息分类网站更像是一个“大杂烩”。因为涉及到生活服务的方方面面,如租房、二手物品、招聘、二手车、家政服务、商务服务、餐饮等多个领域,自然在每一个垂直领域不可能真正深耕下去。与每个领域的专注者相比,信息分类网站始终缺少聚焦性,难以适应更注重细分化、个性化、定制化的当下。   目前,信息分类网站在招聘领域的缺陷就是信息太多,有用的却太少。以北京地区招聘为例,最热门的职位是销售、服务员、技工、营业员、保安等低端职位。虽然工作不分贵贱,但这些低端职位的特点就是流动性大、工资较低、福利待遇较差等,而从事这些低端职位的人群往往学历较低,缺少一技之长。   而信息分类网站就是在低端职位招聘领域“厮混”,最大的杀手锏就是以极低的门槛让各种劳务公司等入驻。好处是让自家网站上的招聘信息看起来如大海一样广阔,能给资本市场讲出更好的故事。坏处则是管理不严格,自然会滋生多种问题,无用消息泛滥就是典型案例。比如北京地区销售的招聘信息很多看起来没有任何“营养”,而CEO/总裁/总经理的招聘里面大部分都是无用信息。   招聘广告同样涉嫌竞价排名广告消息 招聘原本是一件很严肃的事情,招聘单位抱着寻求人才的初衷,而应聘者则想选择最适合自己发展的职位。按照这两者的需求,招聘平台应该通过对招聘信息、应聘者需求等进行大数据比对后,进行更加精准化地“配对”。但目前信息分类网站在招聘领域却玩起了小九九,一味地“向钱看”,有的类目分类招聘信息内页前十几名都几乎被付费招聘企业和职介占领。   而这些付费招聘企业和职介所提供的职位只适合少数应聘者,却占据最显眼的位置,严重干扰应聘者去挑选心仪职位。别说实现精准“配对”了,能挑选出适合自己的就不错了。就算主打低端招聘,也不能这样敷衍了事。   劳务雇佣真假难辨,只张贴不负责的模式面临死胡同 极低的入驻平台门槛,让信息分类网站上的“黑职介”越来越多。看似说得天花乱坠的招聘信息,极有可能就是一个设好的陷阱。一旦踏进去,就是钱包被掏空的结果。信息分类网上的劳务雇佣真假难辨,让越来越多的应聘者受伤。   这么多年以来,信息分类网站虽然也在管控上投入很多资源和精力,但限于本身的分类模式收效甚微。信息分类网站就像是一个告示板,几乎任何企业或个人都能来张贴招聘信息,但所导致的后果却几乎没人负责。而这样的模式,只能是不断地走入死胡同。尤其是在多个精准提供职业的APP不断围追堵截之下,信息分类网站在招聘领域简单粗暴的模式,又能坚持多长时间?   【本文系作者 康斯坦丁 来源:钛媒体 链接:http://www.tmtpost.com/1810154.html】
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    2016年06月13日
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    突发:微软宣布将以262亿美元收购LinkedIn 北京时间6月13日晚间消息,据华尔街日报报道,科技巨头公司微软宣布将以262亿美元收购全球职业社交网站领英LinkedIn。据悉,目前LinkedIn市值在150亿美元左右。 对此,linkedln中国区CEO沈博阳在朋友圈予以确认,“是的,这是真的。这是科技史上最大的收购之一。领英中国会继续保持独立发展,获取更多的资源支持,向着连接全球职场人士的使命努力。感谢大家的关注和支持。” 根据协议,微软将为每股LinkedIn股票支付196美元,较该股上周五收盘价溢价50%。 截至发稿,盘前微软股价跌0.35%报51.3美元;领英(LNKD)盘前大涨48.71%报194.89美元。 微软表示,计划发行新债券为此项交易融资,并预计此项交易将使其2017财年剩余时间的每股盈利减少约1%。 此项交易预计将于今年年底前完成,LinkedIn现任CEO杰夫·韦纳将继续领导该公司,并向微软CEO萨蒂亚·纳德拉汇报。 值得一提的是,微软曾多次尝试收购LinkedIn,但遗憾地是,最终都错失了机会。 微软方面表示,杰夫·韦纳仍然将担任LinkedIn CEO ,LinkedIn的品牌、文化及独立性将得到保留。 据悉,微软以及LinkedIn董事会一致批准这一交易,杰夫·韦纳以及LinkedIn董事长兼联合创始人Hoffman也都支持这一交易。 几年前,LinkedIn CEO杰夫·韦纳(Jeff Weiner)险些将公司以20亿美元出售给微软,幸亏微软临阵退缩。 BI曾报道称,在LinkedIn于2011年IPO(首次公开招股)之前的几年,微软曾多次试图收购LinkedIn。 最初,微软报价5亿美元收购LinkedIn,虽然接近达成协议,但最终还是告吹。在LinkedIn IPO之前的数月,微软又给出了最后的报价:近20亿美元。 但是,当时负责微软战略与合作的副总裁汉克·维吉尔(Hank Vigil)却临阵退缩,认为报价太高,最终放弃收购LinkedIn。维吉尔已于2011年离开微软。 LinkedIn创建于2002年,2003年5月5日网站正式上线。作为全球最大的职业社交网站,LinkedIn会员人数在世界范围内已超过 3 亿。 来源:腾讯科技(王潘)
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    2016年06月13日
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    Stack Overflow COO:如何招聘并留住高质量的技术型人才? 编者按:Stack Overflow 是世界著名的IT技术问答网站。近日,Stack Overflow 的 COO(首席运营官)JEFF SZCZEPANSKI 在 FASTCOMPANY 上发表了一篇名为“I’m Stack Overflow’s COO—Here’s How To Hire (And Keep) Great Developers” 的文章,在文中,作者发表了自己对于如何留住高质量的技术性人才的方法,其对于公司政策和人才培养的观点,都有独特之处。 从事多年技术工作的一位程序员认为,尽管许多公司迫切的需要开发人员,他们“还是像对待打字员一样的对待他们”。 随着毕业典礼在全国各地举行,大量的毕业生在网络上修改着他们的简历,除了少部分人在为最后一个暑期旅行做准备,其他毕业生心里想的几乎是同样的一件事:工作。这意味着招聘人员可以很快的挑选到新一批年轻人才。 在他们可以从事的所有岗位中,开发岗位可以说是最棘手的一个。在生活中,开发者比我们更倾向于思考。有时候,这是很微不足道的,就像snooze键在你手机闹钟里发挥的作用一样。有时候,这又是很强大的,就像Facebook的算法推送给你合胃口的新闻一样。然而,抛开开发人员的潜在影响,大多数公司,特别是坐落在硅谷之外的公司,依然像对待一个好的打字员一样对待他们。 开发人员不必为如此困难的招聘目标烦恼。在作为技术工作者的职业生涯中,最初我是一名软件工程师,然后担任了项目启动CTO,现在我是Stack Overflow网站的COO,我逐渐认识到招聘(或者说留住)那些优秀的程序员需要的是什么。 1. 建立(或完善)以开发人员为重的公司文化 成千上万的开发人员被剥夺了使用自己的智力和编程能力的机会。他们坐在开放式办公室里,身边的同事大声的打着电话,使他们根本无法集中自己的注意力。同时,他们努力的使用着那些有数十年年龄的旧电脑,为公司用着那些他们不喜欢的编程语言。最糟糕的是,他们需要忍受来自招聘人员的垃圾邮件,这些人甚至无法分清Java和Javascript的区别。 如果你们想要吸引优秀的技术人员,不要只是去打招聘广告。将关注点放在你可以提供的工作,以及你可以给予这些开发人员什么样的经历上面。开发人员希望可以不断学习和成长,因此,告诉他们你的培训机制。让员工参与到会议中,从而促进内部技术交流,最重要的是鼓励新想法。如果你的公司文化没有反映出对他们的重视和喜爱程度,他们很可能不会接受你的聘请。 2. 重新思考你们的组织领导结构 程序员需要直接向程序员汇报,至少也要向程序员出身的领导汇报。他们无法向不懂技术的经理去解释这些技术性问题。在能够尊重、培养和晋升开发人员,使其领导其他开发人员的组织中,他们会觉得更加欢乐。 你还要确保你们的开发人员不会被强行安排到其他的部门,从而向那些从未写过代码的人报告工作。在招聘时,你还应该向他们解释你的开发团队是如何工作的以及什么样的人负责领导他们。这是日复一日得出的经验,会在招聘开发人员时发挥很大的作用,所以你必须确保公司的管理结构是正确的。 3. 重视独立性 每一个程序员都可以跟你讲述一段痛苦的经历,因为有时他们不得不用他们所认为的十分愚蠢的方式做事。开发人员希望自己可以控制自己的工作,这就意味着公司应该在实际上给予他们一些有意义的自主性。 在我的职业生涯中,我遇到过很多次这种情况,它通常是以技术标准化的形式出现的:“在XYZ公司,我们已经对JavaScript语言和Linux操作系统做出了标准化规范。因为标准化总是好的,对吧!?”的确是这样,不过也可以是另一种说法,“在XYZ公司,我们实施了对锤子和螺丝刀的标准化。”是的,这样做有时是很有用的,但是如果我想在钢板上钻个洞,还有比使用十字头锤更有效的解决方案。 4.挖掘你的用户群体 你的开发人员真正关心的是他们需要做的工作,或者至少是他们在为谁工作。不管你生产的是什么,你都拥有一群喜欢他们的用户。因此,你可以任意使用你手中的工具——推特、Facebook等——去寻找你的狂热粉丝。即使他们不会为你工作,他们也会将招聘信息发送给他们的朋友。 在Stack Overflow,我们足够幸运可以拥有用户社区这样的内部资源。当地球上每一个程序员面临卡壳时,他们都会去用户社区寻找灵感。我们总是不断挖掘我们的标准用户以便于招聘到开发人员。即使你没有大量知识渊博的技术型用户,你也同样可以不断的开发这一群体。记住:如果有人问到与你产品相关的技术性问题,那么他们很可能有能力去生产出与之类似的产品。 5. 提供合适的设备 当你们的工作以技术为中心时,拥有合适的工具是非常重要的。当谈到电脑显示器,在理想的情况下,两个30英寸的显示器总是会比一个更好。这听起来像是一个很小的问题,但是事实并非如此。为程序员购买他们工作需要的设备,显示了你对他们工作和价值的肯定和尊重。 在Stack Overflow,我们尽全力满足程序员的需求,不论是一个高端的键盘、三个显示器,又或者是远程工作所需要的设备。同时我们也为新想法和反馈意见提供了门户开放政策。经过实践我们发现,这种工具和透明度的结合让一切变得有所不同。 最基础的事情是,如果你们不能像对待你们公司控股股东一样对待你们的开发人员,他们将会寻找另一家愿意这样对待他们的公司并为之工作。 注:Jeff Szczepanski是Stack Overflow首席运营官,他的工作是负责定义和运营盈利性产品和服务。Jeff曾经是Allworx Corp的创始人和CTO,并在2007年退出该公司。 编译组出品。编辑:郝鹏程 本文来自翻译:www.fastcompany.com,如若转载,请注明出处:http://36kr.com/p/5079244.html
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    2017年06月13日
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