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那年今日【06月20日】

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LinkedIn推出了仅保留“找工作”功能的独立App－LinkedIn Job Search 今天，LinkedIn 推出了自己的移动端职位搜索独立 App— LinkedIn Job Search，只提供了 LinkedIn 的核心功能，搜索和申请工作。这款应用跟其 Web 端以及主应用相比最大的不同还在于“保证隐私”，用户在LinkedIn Job Search上的所有操作都不会出现在LinkedIn.com上。用户可以根据头衔、城市、公司、行业或级别搜索目标职位，据用户的搜索记录，你查看过的工作及 LinkedIn 简介，该服务会为你个性化推荐新的机会。当你关注的某个工作招聘快结束时，当某 HR 看了你的申请时，或者有跟你相匹配的工作时，LinkedIn 都会给你通知提醒。由于这款应用主要目的是为那些求职的用户服务，所以你在LinkedIn.com上看到的那些新闻、好友信息更新将不会出现在这款应用里。目前这款应用仅支持美区用户下载使用。 LinkedIn 表示，其 3 亿用户中的 40% 通过移动端使用自己的服务，这点当然是其推出该应用的最直接动力。不过我们也可以这样理解，Web 端服务可以是一艘大船，但移动端应用应该是单品，LinkedIn 现在是 Job Search 和基于 LinkedIn 关系的Pulse。Facebook 也拆分出了 Instagram、Facebook Ｍessenger、Ｗhatsapp、和新闻阅读器Paper。【文章整理自：36氪，pingwest】

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2014年06月20日
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甲骨文第四财季净利润36.46亿美元同比降4% [摘要]甲骨文第四财季业绩均未达到华尔街分析师预期，盘后股价重挫逾6%。 6月20日消息，甲骨文今天发布了2014财年第四财季及全年财报。报告显示，甲骨文第四财季总营收为113.20亿美元，比去年同期的109.47亿美元增长3%；净利润为36.46亿美元，比去年同期的38.07亿美元下降4%。甲骨文第四财季及2014财年业绩均未能达到华尔街分析师预期，推动其盘后股价重挫逾6%。 ——第四财季业绩：营收：在截至5月31日的这一财季，按照美国通用会计准则，甲骨文总营收为113.20亿美元，比去年同期的109.47亿美元增长3%。不计入汇率变动所带来的影响，甲骨文第四财季总营收同比增长3%。不按照美国通用会计准则，甲骨文第四季度总营收为113.26亿美元，比去年同期的109.61亿美元增长3%，但这一业绩不及分析师此前预期。财经信息供应商FactSet Research调查显示，分析师此前预计甲骨文第四季度营收为114.8亿美元。营收构成：软件： 2014财年第四季度，甲骨文软件和云服务营收（由新软件授权营收、云SaaS（软件即服务）和PaaS（平台及服务）营收、云IaaS（基础设施即服务）营收、以及软件授权更新和产品支持营收四部分组成）为89.14亿美元，比去年同期增长4%，在总营收中所占比例为79%；去年同期，甲骨文软件和云服务营收为85.41亿美元，在总营收中所占比例为78%。甲骨文第四季度新软件授权营收为37.69亿美元，与去年同期持平，在总营收中所占比例为33%；去年同期，甲骨文新软件授权营收为37.69亿美元，在总营收中所占比例为35%。甲骨文第四季度云SaaS和PaaS营收为3.22亿美元，比去年同期的2.57亿美元增长25%，在总营收中所占比例为3%；去年同期，甲骨文SaaS和PaaS营收为2.57亿美元，在总营收中所占比例为2%。甲骨文第四季度云IaaS营收为1.28亿美元，比去年同期增长13%，在总营收中所占比例为1%；去年同期，甲骨文云IaaS营收为1.13亿美元，在总营收中所占比例为1%。甲骨文第四季度软件授权更新和产品支持营收为46.95亿美元，同比增长7%，在总营收中所占比例为42%；去年同期，甲骨文授权更新和产品支持营收为44.02亿美元，在总营收中所占比例为40%。硬件：甲骨文硬件系统业务（由硬件系统产品业务和硬件系统支持业务组成）营收为14.66亿美元，比去年同期增长2%，在总营收中所占比例为13%；去年同期，甲骨文硬件系统业务营收为14.31亿美元，在总营收中所占比例为13%。甲骨文硬件系统产品营收为8.70亿美元，比去年同期增长2%，在总营收中所占比例为8%；去年同期，甲骨文硬件系统产品营收为8.49亿美元，在总营收中所占比例为8%。甲骨文硬件系统支持营收为5.96亿美元，比去年同期增长2%，在总营收中所占比例为5%；去年同期，甲骨文硬件系统支持营收为5.82亿美元，在总营收中所占比例为5%。服务：甲骨文第四季度服务营收为9.40亿美元，同比下滑4%，在总营收中所占比例为8%；去年同期，甲骨文服务营收为9.75亿美元，在总营收中所占比例为9%。支出：甲骨文第四季度总运营支出为64.11亿美元，比去年同期增长8%，在总营收中所占比例为57%。去年同期，甲骨文总运营支出为59.47亿美元，在总营收中所占比例为54%。甲骨文第四季度销售和营销支出为22.41亿美元，比去年同期增长6%，在总营收中所占比例为20%。去年同期，甲骨文销售和营销支出为21.25亿美元，在总营收中所占比例为19%。甲骨文第四季度研发支出为13.49亿美元，比去年同期增长7%，在总营收中所占比例为12%。去年同期，甲骨文研发支出为12.64亿美元，在总营收中所占比例为12%。甲骨文第四季度行政和总务支出为2.65亿美元，比去年同期下滑3%，在总营收中所占比例为2%。去年同期，甲骨文研发支出为2.74亿美元，在总营收中所占比例为2%。甲骨文第四季度无形资产摊销支出为5.68亿美元，比去年同期下滑5%，在总营收中所占比例为5%。去年同期，甲骨文无形资产摊销支出为5.96亿美元，在总营收中所占比例为5%。甲骨文第四季度并购相关及其他支出为2000万美元，比去年同期增长108%，在总营收中所占比例为0%。去年同期，甲骨文并购相关及其他支出为-2.57亿美元，在总营收中所占比例为-2%。甲骨文第四季度重组支出为3700万美元，比去年同期增长8%，在总营收中所占比例为0%。去年同期，甲骨文重组支出为3400万美元，在总营收中所占比例为0%。利润：按照美国通用会计准则，甲骨文第四财季净利润为36.46亿美元，比去年同期的38.07亿美元下降4%；每股收益80美分，与去年同期持平。不计入汇率变动所带来的影响，甲骨文第四财季净利润同比下滑5%。不按照美国通用会计准则，甲骨文第四季度净利润为41.85亿美元，同比增长2%；每股收益92美分，同比增长6%，但这一业绩不及分析师此前预期。FactSet Research调查显示，分析师此前预计甲骨文第四季度每股收益为95美分。按照美国通用会计准则，甲骨文第四财季运营利润为49.09亿美元，比去年同期的50.00亿美元下滑2%；运营利润率为43%，去年同期为46%。按照美国通用会计准则，过去12个月时间里甲骨文的运营现金流为149亿美元。 ——2014财年业绩：营收：在截至5月31日的2014财年，按照美国通用会计准则，甲骨文总营收为382.75亿美元，比2013财年的317.80亿美元增长3%。不计入汇率变动所带来的影响，甲骨文2014财年总营收同比增长4%。不按照美国通用会计准则，甲骨文2014财年总营收为383.06亿美元，比2013财年的372.53亿美元增长3%，这一业绩不及分析师此前预期。财经信息供应商FactSet Research调查显示，分析师此前预计甲骨文2014财年营收为384.5亿美元。营收构成：软件： 2014财年甲骨文软件和云服务营收为291.99亿美元，比2013财年增长5%，在总营收中所占比例为76%；2013财年，甲骨文软件和云服务营收为279.20亿美元，在总营收中所占比例为75%。甲骨文2014财年新软件授权营收为94.16亿美元，与2013财年持平，在总营收中所占比例为25%；2013财年，甲骨文新软件授权营收为94.11亿美元，在总营收中所占比例为25%。甲骨文2014财年云SaaS和PaaS营收为11.21亿美元，比2013财年的2.57亿美元增长22%，在总营收中所占比例为3%；2013财年，甲骨文SaaS和PaaS营收为9.10亿美元，在总营收中所占比例为3%。甲骨文2014财年云IaaS营收为4.56亿美元，与2013财年相比持平，在总营收中所占比例为1%；2013财年，甲骨文云IaaS营收为4.57亿美元，在总营收中所占比例为1%。甲骨文2014财年软件授权更新和产品支持营收为182.06亿美元，同比增长6%，在总营收中所占比例为47%；2013财年，甲骨文授权更新和产品支持营收为171.42亿美元，在总营收中所占比例为46%。硬件： 2014财年甲骨文硬件系统业务营收为53.72亿美元，与2013财年相比持平，在总营收中所占比例为14%；2013财年，甲骨文硬件系统业务营收为53.46亿美元，在总营收中所占比例为14%。甲骨文2014财年硬件系统产品营收为29.76亿美元，比2013财年下滑2%，在总营收中所占比例为8%；2013财年，甲骨文硬件系统产品营收为30.33亿美元，在总营收中所占比例为8%。甲骨文2014财年硬件系统支持营收为23.96亿美元，比2013财年增长4%，在总营收中所占比例为6%；去年同期，甲骨文硬件系统支持营收为23.13亿美元，在总营收中所占比例为6%。服务：甲骨文2014财年服务营收为37.04亿美元，同比下滑5%，在总营收中所占比例为10%；2013财年，甲骨文服务营收为39.14亿美元，在总营收中所占比例为11%。支出：甲骨文2014财年总运营支出为235.16亿美元，比2013财年增长5%，在总营收中所占比例为61%。2013财年，甲骨文总运营支出为224.96亿美元，在总营收中所占比例为61%。甲骨文2014财年销售和营销支出为75.67亿美元，比2013财年增长7%，在总营收中所占比例为20%。2013财年，甲骨文销售和营销支出为70.62亿美元，在总营收中所占比例为19%。甲骨文2014财年研发支出为51.51亿美元，比2013财年增长6%，在总营收中所占比例为13%。2013财年，甲骨文研发支出为48.50亿美元，在总营收中所占比例为13%。甲骨文2014财年行政和总务支出为10.38亿美元，比2013财年下滑3%，在总营收中所占比例为3%。2013财年，甲骨文研发支出为10.72亿美元，在总营收中所占比例为3%。甲骨文2014财年无形资产摊销支出为23.00亿美元，比2013财年下滑4%，在总营收中所占比例为6%。2013财年，甲骨文无形资产摊销支出为23.85亿美元，在总营收中所占比例为7%。甲骨文2014财年并购相关及其他支出为4100万美元，比2013财年增长107%，在总营收中所占比例为0%。2013财年，甲骨文并购相关及其他支出为-6.04亿美元，在总营收中所占比例为-2%。甲骨文2014财年重组支出为1.83亿美元，比2013财年下滑48%，在总营收中所占比例为0%。2013财年，甲骨文重组支出为3.52亿美元，在总营收中所占比例为1%。利润：按照美国通用会计准则，甲骨文2014财年净利润为109.55亿美元，与2013财年的109.25亿美元相比持平；每股收益2.38美元，比2013财年的2.26美元增长5%。不计入汇率变动所带来的影响，甲骨文2014财年净利润同比增长1%。不按照美国通用会计准则，甲骨文2014财年净利润为132.14亿美元，同比增长2%；每股收益2.87美元，同比增长7%，但这一业绩不及分析师此前预期。FactSet Research调查显示，分析师此前预计甲骨文2014财年每股收益为2.91美元。按照美国通用会计准则，甲骨文2014财年运营利润为147.59亿美元，比2013财年的146.84亿美元增长1%；运营利润率为39%，与2013财年相比持平。其他：甲骨文今天宣布，公司董事会计划按每股12美分的价格向普通股股东支付季度股息，将在2014年7月30日向截至2014年7月9日营业时间结束为止的在册股东发放。股价变动：当日，甲骨文股价在纳斯达克常规交易中下跌0.30美元，报收于42.51美元，跌幅为0.70%。在随后截至美国东部时间16:54（北京时间20日4:54）为止的盘后交易中，甲骨文股价再度下跌2.76美元，至39.75美元，跌幅为6.49%。过去52周，甲骨文的最高股价为43.19美元，最低股价为29.86美元。(瑞雪) 【文章来源：腾讯科技】

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2014年06月20日
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LinkedIn（领英）中国区用户达500万，将围绕中国职场精英创建经济图谱 LinkedIn中国（领英）给中国的 LinkedIn（领英）用户发了一封邮件，宣布 LinkedIn 中国会员数达到 500 万。中国区总裁沈博阳表示，“这是我们本土化进程中具有里程碑意义的一大步。” 年初的时候，LinkedIn宣布进入中国市场，同红杉及宽带资本联手（合资）进军中国，并且针对中国地区上线 LinkedIn简体中文Beta版，中文名称“领英”。同时任命沈博阳为中国区总裁，沈博阳曾先后担任 Google 中国商务拓展部负责人、工程部门经理、糯米创始人兼 CEO，人人网副总裁。其实在 LinkedIn 还未正式进入中国的时候，就已经拥有相当数量的中国用户了，具体数量不大清楚，据公开的消息应该在百万级。例如我，以及我周围的同事都是 LinkedIn 的用户。这次收到的 LinkedIn 的邮件，不知道 LinkedIn 是否把之前中国区 LinkedIn 的用户，都默认当做了“领英”的用户。沈博阳还在邮件中表示，“LinkedIn 的使命是连接全球职场人士，中国拥有占全球 20% 的职场人士，建立与他们的密切连接，LinkedIn 才能真正实现其使命。” 至于具体怎么连接，以及怎样创造机会，之前在 2014 GMIC 大会上沈博阳曾经有过分享，“LinkedIn 的愿景是给全球的职场人士创造商业机会，进而创建首个经济图谱。什么是经济图谱？当所有人脉、商业机会、经济资源交织在一起，就形成了经济图谱，LinkedIn 想做的事是把这个经济图谱数字化，然后让它流向世界上有需求的地方和人群。” [36氪原创文章，作者: WANGJINGYU]

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2014年06月20日
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微信广告自助平台或下周上线开放公众号推广渠道 [摘要]该平台将帮助公众号连接广告主，按月获得广告收入。 6月20日消息，仍在内测期的微信推广平台或将于下周公开上线。该平台由微信和广点通团队联合开发，是微信公众平台官方唯一的广告系统，可帮助公众号连接广告主，按月获得广告收入。据了解，正式上线后的微信广告自助平台放低了流量方的准入门槛，任何企业或个人的公众账号，只要粉丝超过500人，都可以成为流量主。申请成为流量主后，公众号运营者可在后台内看到各类广告效果数据，包括前一天的曝光量、点击量、收入金额等。此外，如果公众号想暂停广告显示或者屏蔽某广告主的广告，也都能在后台中操作完成。内测账号图内测账号图广告展示位置为公众账号图文消息页底部的一条文字链，广告主可在这里投放自己设定的活动页面、商城页面、品牌页面等多种广告形式。广告收费方式按点击计算。广点通在广告平台内测时曾提供数据称，参与内测的公众账号底部文字链广告点击率均值为3.5%，其中不少自媒体广告的点击率超过10%，最高达13%。据微信官方此前数据显示，微信公众号总数已超过200万，每日新增公众号超过8000个。微信广告自助平台的开通，将为公众号实现变现需求。【文章来源：腾讯科技】

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2014年06月20日
投融资

印度人力资源管理SaaS提供商Greytip Software获500万美元B轮融资，为本地中小企业提供实惠的HR及薪酬解决方案 Greytip Software 是一家人力资源及薪酬解决方案提供商，他们主要为印度中小企业提供服务。本周五，该公司获得了 3.5 亿印度卢比（约超过 500 万美元）B 轮融资，领投方是恩颐投资（NEA）和 Blume Ventures 两家风投公司。这笔投资将主要用于提升 Greytip 旗舰云技术解决方案 greytHR，并吸引更多中小企业客户使用他们的产品，另外他们还计划向本地一线和二线市场进行业务拓展。这家初创公司的 SaaS 云技术解决方案 greyHR 实现了多项人力资源工作自动化，包括薪酬管理、考勤追踪等，极大地减少和简化了人力资源工作。此外，该公司还推出了一款员工自助服务移动 App，企业员工可以随时随地查询自己的工资预扣所得税（TDS）、个人收入（PF）等薪酬信息。据悉，现在每天有超过 3500 家企业及 30 多万名员工使用 Greytip 提供的人力资源服务。印度恩颐投资的 Tarun Sharma 说道：“目前，印度每月已经有超过 30 万员工使用 Greytip SaaS 平台上的薪酬服务，随着新产品的推出，以及不断扩大的市场范围，greyHR 肯定还会得到进一步增长。Greytip 已经获得了较深的市场占有率，得益于印度公司的数字化发展，让他们成为了中小企业（不管公司的规模大小、所处的行业领域和地理位置）最理想的人力资源平台。” 本文编译自：e27.co，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5048307.html

投融资
2016年06月20日

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Tower完成2000万人民币A+轮融资，从薪酬管理寻变现之法 Tower近日宣布，已完成总额为 2000 万人民币的 A+ 轮融资，投资方为晨兴资本及今日头条， A 轮投资方红杉资本也在本轮继续跟投。在团队协作的赛道上，跑在前面的是 Tower、Teambition、Worktile 三家，其中Teambition 在去年9月份完成了 7640.28 万人民币（1200 万美元）的 B 轮融资，由北极光领投，A 轮投资者 IDG、盘古、Pre－A 轮戈壁投资跟投；Worktile 也在尝试收费，开始商业变现。而 Tower 目前在国内 Alexa 的排名在 300 左右，使用企业组织在 30 多万，总用户数为 400 万。值得一提的是，Tower 在去年8月与阿里钉钉达成合作后，3 个月内用户数增长了 200 万。Tower 的决策则是放弃了自己的独立 APP，通过微信、钉钉在做移动端，因为目前的人们的工作场景相对还是集中在 PC 端。协作领域普遍面临的问题是变现能力比较弱，因为场景不够刚需，选择又较多，在一定程度上微信群都可以满足。所以，Tower 开始寻找其他的变现出路。不得不说，薪资是一个企业的刚需，考勤、绩效、奖励、社保等等，每一个参数变化都很多。基于此，Tower 就从员工的合同、期权开始，为企业提供一套 HR 管理系统。除了前端招聘不做，人事、福利、薪酬、出勤等都包含在内。这款HR 管理系统叫做 “知人”。 “知人” 首先将企业的劳动合同采用成国家认可的电子合同，接下来配套工资的计算方式。虽然每个公司薪资的计算方式不一样，要用一个标准化的产品去做不是易事，但知人方面告知，他们可以做到适配绝大部分公司。知人强调，现阶段不做定制客户，只做标准化产品。不过，每家企业选择的发卡银行不同，要跟每一个银行做接口是比较困难的，并且，企业 HR 发工资时还需要转换成银行规定的格式，所以，知人在用微信发工资。那涉及公司层面的税务会有什么出入吗？知人告知，微信倚靠的是腾讯的微众银行，实质和实体银行都一样，政策上也是绝对合规的。此外，企业还比较担心的问题是薪资数据，对此，知人解释，做企业 SaaS 产品总会不断面临这样的质疑，Tower 也是，但截至目前 Tower 没有出过一次安全事故，所以团队对知人的要求也是如此，一直在用乌云的白帽子、黑客做安全测试，来保障企业客户的数据安全。至于知人的盈利模式，就是按照企业的人头收费。目前已经有 4 万多用户，服务的企业规模有的达上千人。像是杭州销冠在全国拥有 27 个分公司，1600 人，现在用知人在做全员的工资计算；还有西南地区的新亚，在云贵川渝拥有 13 家苹果体验店，现在通过知人管理了日均 150 人门店销售人员的考勤，等等。我们知道红杉还投资了一家薪酬 SaaS 公司 “薪人薪事”，问及怎么看待竞争关系时，Tower 方面表示：“这说明资本对 HR 企业级市场还是看好的，赛道不错，并且，这个市场足够大，每一个企业都有 HR，都是潜在的服务客户，一家服务商也满足不了全部。未来拼的还是对产品的专注力。” Tower 整体团队目前有 50 多人，都是在家办公，分布在几个国家，十多个城市，大家平时都是通过 Tower 在实现远程办公和团队协作。产品都是靠口碑营销，所以一直没有组建销售团队，自然，本次融资的资金将用来扩大知人的客户顾问，类似于销售团队的职能，帮企业 HR 提供培训等。来源：36氪，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5048224.html

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2016年06月20日
新创

码盟：优化外包交易模式，提供管家式服务当今时代互联网的发展带来一系列的便利，紧密了人们之间的联系，也拓宽了信息传播的渠道。在互联网+的时代，越来越多的企业，尤其是有想法点子的初创企业，为跟紧时代步伐，积极开发线上产品项目，而这更需要成熟的技术人员负责线上产品的开发与维护。然而，培养一个高端技术人员的成本是很高的，这与初创企业以及部分传统行业的发展方向不一致，在这样的形势下，将非核心的技术外包则是越来越多的企业的选择。近年来，技术服务外包的业务呈现极大地增长趋势。然而，随着外包服务的发展，一些问题也逐渐显现出来。首先，从客户的角度讲，他们虽然有一定的想法，但是对于市场需求与行情并不了解，其想法的可行性与合理性有待分析。其次，在外包公司方面，其业务导向为盈利，因而相较于质量其更加看重速度，从而导致产品不能够满足客户的实际需求。最后，客户与外包公司中间需要有完善的监管机构，避免出现企业因为项目不符合预期而拒绝付款或者外包公司存在价格欺诈，其质量不能把关而损害企业的利益的情况。这些行业痛点的存在正是码盟创办的初衷。码盟致力于解决目前外包行业存在的弊端与痛点。首先，码盟拥有数名具有丰富经验的资深项目导师，专门为初创企业等对其创意想法进行分析，提供产品可行性分析、确立产品的定位与功能，最终列出产品的策划书供企业参考。其次，码盟整合了200多家优质技术团队，并从其中挑选相关经验最为丰富的团队供企业选择，确定合作对象后，参照产品策划书，码盟会根据产品发展的阶段对外包团队的开放情况进行追踪并与企业沟通把控进度，同时对服务价格标准向企业提供参考。最后，码盟建立严格的监管体系，对项目进度进行严格把控，建立规范化的外包服务模式，有效的解决了很多目前存在的问题。码盟主张要提供“管家式服务”。为达到这一目的，码盟确立了一系列细致的原则。其合作的200多家优质技术团队是经过严格挑选与监管的，数量上也经过严格把关。开发的每个环节中，码盟都会从自身与客户两个角度对技术团队进行售后评价与技术评分，进而对于团队能力进行评估，及时更替能力不足的团队。与此同时，码盟在向企业提供合适的外包服务团队时，会根据其开发能力与价格分为几个层次供企业选择，满足不同承受程度的企业的需求。码盟要求开发团队通过周报表的形式向码盟与企业进行汇报，方便产品开发的追踪与分析把握。专业性的服务、成熟的监管体系、数字化的评审机制和精准的技术对接，使得外包项目真正满足客户需求。 “我们不仅仅想要做一个技术外包平台，我们更想做一个服务机构”，码盟COO陈明这样告诉记者。码盟目前利用企业资源与自身人脉积累，建立了“码盟资源库”。在商业计划书、短信、广告、投融资服务以及商标注册上免费为对接初创企业提供服务，进而提升自身的影响力、提高自身的业务量，垂直化为企业打造一个顶级互联网技术扶持圈。目前，码盟目前团队内部10余人，总部设在广州，在全国众多城市均有外包团队，正在积极扩大规模。竞品方面，与码市、程序员客栈等众包平台和猪八戒网等威客平台相比，码盟更加注重将二者的优点结合起来，对外包项目所涉及的内容横向上提供大量的服务项目，并且以资源库作为支撑。纵向上做好管家服务，致力于规范化互联网技术外包市场，进而提升用户体验。融资方面，码盟有融资需求。作者：刘光宇链接：http://www.lieyunwang.com/archives/185207

新创
2016年06月20日
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Instagram高管授课：如何进行团队量子化管理编者注：本文作者为James Everingham，Instagram的工程师主管。我从没想过自己会进入计算机科学行业，更没想过成为一个部门经理。当我一开始在Oracle担任工程师经理时，我简直对这份工作反感到吐，最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低级的工作。然而，生活的妙处就在于它的不可预知性。在Netscape的工作让我体验到了前所未有的挑战，这种挑战太过重要，以至于我无法让自己置身事外——不行，我得做个领头人（也就是管理一支团队），研究出一种高效的管理方式。于是，我以设计机器或软件系统的思路设计出了一套全新的管理模式，并获得了生产率、产出双丰收，团队成员的幸福指数同时直线飙升。用量化的方式来打造团队有说不完的好处，它能让不可预知的事情变得可知。而把这种模式带入团队管理，则能解决似乎无解的麻烦。为何管理？为了所有想不到的结果量子物理学有一项名为“叠加”的基础原理，指的是：当物体的状态未知且未经确认时，该物体同时拥有所有存在状态。大家或许对原理不太熟悉，但大家一定知道著名的“薛定谔的猫”。 OK，我知道看到这儿有人会问，这和团队管理有半毛钱关系吗？听我说。每支团队的项目都是那只“猫”，而每个团队经理都需要决定要不要打开盒子看一看。毕竟我们知道，“观察者效应”在企业里是真的存在的，你看一眼或许就会给项目带来灭顶之灾。通常来说，一个团队经理是这样的：把队员叫进办公室说，“我是这样想的……”，或者“我们或许可以从这个角度来考虑问题……”等等。这种话其实就是为项目增加价值的话，作为团队经理，我们永远都想给项目增加价值。但如果你以威权的方式做这些，那么你就封堵了团队实现成功的多个途径。相反，如果你只是指出问题，描绘出成功的蓝图，那么所有指向成功的道路就都还存在，包括那些你自己都没想到的。你要知道，你的团队成员很可能会想出一个更好的解决方案，但如果你明确地指出了自己的想法，他们的思维也就被限制了。当我还是一个菜鸟经理时，我曾经犯过许多次这种错误。我常常给团队明确指出该怎么做，而当我发现他们正在走向错误的方向时，我会赶紧把他们拉回头。听起来我这么做并没有错，毕竟我们避免犯错误了呀。然而，我的一个导师告诉我，团队只有在失败中总结经验才能获得成长。当我真正读懂这句话后，我发现自己的想法也只有一半的正确性而已。那么另一半呢？另一半就是团队的想法远超我想象之外的情况。早些懂这句话的话，我也不至于做了10年的傻瓜。什么叫优秀的团队经理？不是说避免的失败越多越好，而是能够让每一条可能的道路走得更远。开始那么，我们到底应该怎么做？你应当让自己的问题避免对团队产生太大的影响，确保每个人的创造力仍然存在。比如说：我们还有别的提升营收的方式吗？你们都在哪里遇到了障碍？假设你的目标是增加营收，而你就是无法突破2%的广告点击率。这是你可能会问：用户每点击一下广告我们能获得多少收入？为什么？团队成员或许会回答：“就是这样的啊。”然后你可以问；怎样才能让用户多花些钱？如果没有人立即提出想法，你可以慢慢引导团队思考。但要注意，你引导地越多，团队的思考范围就越窄，因此你必须要对自己的问题谨慎再谨慎。当然如果团队的意见太多，这也是个问题，只不过相较于前者，尚属于比较好的问题。当这种情况产生时，你要构建一种模型，并向队员发问：这些意见成功的几率都有多少？让团队进行讨论，并根据成功的几率来对所有的意见进行排名。群体思维在这种情况下是能够增加你的优势的。不论是意见太多，还是意见太少，永远不要直接提出你作为团队经理的观点、意见或评价。团队量子化管理的5条原则 1.容纳多种状态，面向非凡的结果传统机械型的管理模式教导我们在引导团队时，要锁定一个目标，但这种模式如果要成功，团队经理就必须比任何团队成员都了解手上的项目。一个优秀的量子化经理会竭尽所能，策略化地组织团队，然后抽出身来留给团队发挥的空间。量子化经理会避免团队走上既定的道路，而是确定特定的目标，并为团队提供同等的空间与指导，也只有这样，一个团队才能收获成功的无数种可能。 2.时时牢记观察者效应当大家已经破釜沉舟准备大干一场时，对一个团队评头论足可能会持续改变它的状态，而这种状态对于工作而言是非常不利的。量子化管理的艺术就在于，在确保“盒子”不被打开的情况下，发掘更多信息收集的途径，为各种形式的成功或失败做准备。在提出启发式问题的同时，我们其实就是在挑战、改变工程师对于一个问题的思考方式。我们给困惑中的团队提供了一种新的方式，用来解决看似无解的问题，而这过程也不至于阻碍现有工作走向成功的步伐。 3.清楚地知道何时打开那个“盒子” 所有的量子化经理最终都会发现，自己已经走到了不得不打开“盒子”的时候。遗憾的是，我们对于“盒子”中“猫”的存活状态的预测很可能是错的——除非我们说它同时存在多种状态。举例说我们现在要完成一个里程碑计划，所有的团队成员都在夜以继日地工作，大家兴奋异常的同时也累极了。好的情况下，团队能取得一些成果；但是如果没有，也就是说如果这只“猫”死了，我们也就没有必要还把盒子封闭着了。这种情况下，经理人们必须立即意识到发生了什么。那么，这中间的技巧是什么？将你用于思考自己的想法的时间用来思考如何解决问题，设计出不带任何偏见，能够启发思路的问题，或者通过微观管理的方法释放团队的压力。 4.理解并创造出战略性的缠结量子缠结的理论认为，在两个或两个以上的稳定粒子间，会有强的量子关联。鉴于我们大多数人都没有量子对撞机这种东西，我们可以用量子化管理模式来加强团队之间的“缠结”，培养团队的正能量。这种正能量不仅能加速项目的进展，提升工作质量，还能提振团队的士气。那么，量子化管理的团队缠结都有哪些类型？主要是以下几种：责任感——人天生有模仿的习惯，因此，团队经理可以以相同的标准来要求自己和团队成员怀有责任感，当你坚持一定标准的责任感时，团队成员肯定也会跟随你的作风。人总是希望自己的领导能鼓舞人心，因而当你设立了严格的责任标准时，你的团队也会变得更有责任感。同理心——当你的团队与产品互动地越多时，他们对于结果的投入度也就越高，这一点在开发消费者软件方面尤为明显。拿Instagram来举例，我用Instagram，我的团队成员也用Instagram，因此我们的用户对产品有什么抱怨我们完全能理解。如果你是在开发某种企业系统呢？那就寻找更加细节、外围的方式来达到与用户同感。激励政策——将团队奖励与项目成果结合起来，你一定可以收获更好的结果，这种结果与仅仅是个人的业绩提升不同，它是一种团队的整体进步。我所说的奖励并不一定是用金钱来计算的，全球影响、公司内的关注、职场的成长等等都可以成为激励工程师的因素。许多经理人会忘记自己的认可有多么重要。你要知道，那么一群人为啥在玩儿命地工作？还不是为了让你开心！因此，你要在适当的时候让团队成员知道，你确实因为他们的成绩而开心了。如果你没有适时表现出这种情绪，那么团队成员的潜能将被大幅掩埋。凝聚力——给工程师们足够的空间和时间来培养感情，这么做能减少团队压力，激发创造力，提高工作效率。快乐、和谐的团队能保证长期、积极的工作成果。有时候，我会喊上大家一起去聚个餐；如果我不在的话，我也会鼓励他们组团出去玩玩。我之所以这样做，是因为我知道，只有亲近才能使团队成员之间建立起和谐的关系。你对某人了解地越多，你也就越信任他。 5.挑战自省作为团队经理，我们往往很难确定自己的量子化领导模式是否发挥了效用，因为——正如薛定谔的猫一样——我们同时处于失败与成功的状态。但是，我们可以经常问问“盒子”之外的人——比如管理其他部门的同事——这对我们来说不仅是一次拓展思维的机会，也可以让我们在摆脱团队成果的基础上不受限地发展。量子化管理模式的运用时间已经走到2016年，在当下的环境中，任何需要进行创新的公司再也不能像过去一样，把机械、重复的工作甩给员工。员工们必须创新、挑战，保持头脑敏捷，快速反应，并跟上日新月异的时代节奏。然而，当员工出现了这些革命性变化时，能够意识到改进管理模式的重要性的公司仍然屈指可数。很少有公司能看到，传统公司基础设施大大削弱了团队的生机与活力。传统观点认为，确保团队走在康庄大道上应当是老板、经理的责任；然而，太过显眼的头衔只会抑制创造力。如果团队成员互相不知道对方职位高低，经验多少，大家可以畅所欲言；反之，团队成员们一定会三缄其口。团队经理们，请你们记住，千万不要以为自己是最明智、最聪明的那一个。作为量子化经理人，我清楚地知道，如果我们能抑制住预设道路的冲动，那我们获得的回报将是无可匹敌的。当我们担心自己的“盒子”已经处于失火的边缘，而我们是唯一拿着灭火器的人时，我们仍然忍住了，没有打开它。我曾经多次遇到这种情况，让我印象最深刻的是在上一个创企Luminate的时候。当时，我们的用户交互度突然直线下滑，这让我不禁胡思乱想，我们的“盒子”是不是已经着火了？我是不是要叫团队赶紧做个灭火器？作为公司的创始人，我不想失败；作为一个人，我渴望得到他人的认可说，你的想法很棒；然而，作为一名量子化经理，我愣是把快滑出嘴边的话吞了回去。因为我知道，一旦我说了些什么，团队一定会把我的话当做救命稻草，死死抱着。相反，我告诉他们，成功代表着用户交互度上涨300%。几天后，我的团队交出了一份解决方案，而这份解决方案是我磕破脑袋也想不出来的。结果嘛，自然是艳惊四座。那次的事件之所以让我记了这么长时间，是因为我认识到，不给团队设定目的地，反而会让我们更接近桃花源——而这一人间圣境，是我之前万万不敢奢望的。本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/183644 编译：蔡妙娴

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2016年06月20日
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有效提高执行力，你需要这几个技巧编者按：本文来自微信公众号“L先生说”（ID：lxianshengmiao），作者 Lachel。下面这些情况，你应该遇到过。设置好了 deadline，却总是等到前一天才开始动手；整理了一堆待办事项，却每天都看着它们在「过期」里面发呆；明明告诉自己，今天有一堆事情要做，到了晚上，却发现这一天什么都没干；终于开始干活了，却管不住自己的手，过一会就打开了知乎、微博、朋友圈…… 没关系，这并不是你的错。实际上，这样的问题，许多人都会遇到。经常会有人感慨：要是我的执行力能有规划能力的一半，早就成功了。想一想，你每天真正用在执行上面的时间有多少？70%？50%？对很多人来说，这个数字也许还要更低。许多成就斐然的人，未必比你我聪明，也未必比你我勤奋，更多时候，只是因为他们自我控制的能力更强，能够把更多的时间和精力用在执行上罢了。如何才能像他们一样，提高自己的执行力呢？ 1. 分解，再分解——你真的明白你要做什么吗？很多时候，我们的执行力低，其实是一开始就出了问题——我们在制定计划的时候，并不真的明白自己想做到什么。举个简单的例子：每天背单词；每天用 30 分钟背单词；每天用 30 分钟，通过某单词 APP 背 50 个单词；这三种计划，哪一种更好些？答案是显而易见的。同样，「每天健身 1 小时」就比不上「每天用 1 小时，无氧运动 4 组，每组 5 分钟，再慢跑半小时」。更具体一点，你还可以列出每一组无氧运动的类型（俯卧撑、深蹲……），每一组应该做到多少下，等等。简而言之，计划要分解到基本步骤，达到「看到计划，不用动脑就能立刻执行」，才能起到真正的效果。如果我想提高英语阅读能力，写「每天阅读英语 30 分钟」，可以吗？不够好。因为我们的选择太多了。选择《华尔街日报》《纽约时报》还是《经济学人》？阅读国际版、中国版还是经济频道？阅读长文章还是短文章？是深入阅读、摘出所有不懂的单词并搞懂，还是泛泛读一遍？诸如此类。当你开始执行的时候，如果还要费劲去思考这些问题，执行效率怎么可能高？许多时候，正是这些无谓的操作步骤和思考过程，大大地降低了我们执行计划的动力。「思考」和「行动」，对大脑来说是两套截然不同的工作。当我们准备行动时，我们的大脑会为行动做好准备，这时，如果让「思考」横插一脚，就相当于被迫脱离「行动」状态，重新回到「思考」状态，然后再调整回来。显然，这会大大影响我们的专注。好的计划应该是这样的：在规划阶段，做好详尽而细致的安排，执行时，无论处于什么情况，都可以立刻着手操作，无需再进行任何思考。这样才能确保每次执行的高效。另一方面，将计划分解到基本步骤，减少执行过程大脑的加工参与，让它成为一个下意识的行动，也可以起到另一个作用：减少我们对不确定预期的焦虑感。我们总是很容易感到焦虑。其实，焦虑是怎么来的？正是由于对预期不确定，而自己又没有方法可以减少这种不确定，这才导致了焦虑。你有没有过这样的体验：在执行计划的时候，总是容易走神，担心自己做不好、无缘无故出错、走弯路、拖延太多时间…… 诸如此类。这些，都是焦虑的体现。如果放任这些念头不管，它们就会对整个执行过程造成干扰。怎么解决这个问题呢？最好的办法，就是在规划的时候，把一切都准备好，这样，等到执行时，就可以直接行动，不需要再进行思考、分析、安排，也就大大减少了让自己产生焦虑和杂念的机会，变得更加专注。所以，下一次在制定计划的时候，可以这样检测一下：你的计划够不够明确？具体到每一个详细步骤了吗？每一次执行是否可以重复，还是要重新设置？如果遇到问题可以怎么办？把这些都考虑好，作出详细的描述，写下来。这才是一个真正有可行性的计划。 2. 触手可及——离你的目标再近一些对于一些重复性的任务，如果很难坚持下去，该怎么办呢？传统的想法，是利用意志力，强迫自己坚持执行。但这样做，很容易产生厌烦和抵触情绪，最终的结果，就是将你对这件事情的兴趣消磨殆尽。更好的方式，是顺应自己的情绪和状态，同时营造一个良好的条件环境：当你产生意愿时，可以毫无阻力，立刻着手去行动。为什么这样说呢？做任何一件事情，都可以看作「动力」和「阻力」的角力——当一件事情的动力超过了阻力，我们就会去做；反之，我们就倾向于不去做。「动力」包括哪些呢？物质奖励，精神上的满足感，成就感，对他人施加影响的权力感，对不良状态（比如挂科）的规避，对预期的乐观信念和强烈需求，诸如此类。「阻力」包括什么？自己的体力投入，时间投入，精力投入，其他事情的即时反馈、感官愉悦，等等。当阻力超过动力，我们就很容易裹足不前。这时，即使用意志力强迫自己去行动，也多半会事倍功半。所以，一个有效的方法，是尽最大可能减少阻力，以期当我们的状态位于高点时，可以用最短的路径去进入状态。简单来说，当你做好计划之后，想一想：按照这个计划操作时，需要经过什么样的步骤，需要用到什么材料？这其中，有哪些步骤可以提前准备好，哪些材料可以放在最顺手的地方？尽量把这部分工作在规划的时候搞定。这样一来，当你准备行动的时候，你随手就可以拿到需要的东西，立刻开工，杜绝一切不必要的拖延和低效。举个例子：如果你突然之间产生兴趣想去跑步，二跑鞋、运动服、腰包放在衣柜里，你需要打开衣柜，从旧衣服里把它们翻出来，是不是就感觉没那么有动力了？而如果它们就挂在门口的衣架上，挑逗着你的视线，结果是不是会完全不一样？如果你喜欢读书，你就应该把书放在你触手可及的地方，随时可以抓起一本来看。节省去书架上翻找的时间。如果你想锻炼写作，就找一个运行最流畅的软件，放在桌面最显眼的位置。节省找到软件、打开的时间。不要小看这几秒钟，很多时候，正是这不起眼的几秒钟，导致了这样一个简单的念头：「下次吧。」而反复多次的「下次」，积累起来，就是质的区别。简化一切操作的步骤，让自己可以第一时间、下意识地进行行动，是培养良好习惯最核心的方法。 3. 问自己一个问题，再试着解决它「问题导向」是我在工作中，经常向团队伙伴普及的一个思维方式。如果你的计划是学习一个新领域，但却不知道从何入手，那么，给自己设立一个问题，再试着想办法搞懂它，是一个行之有效的方法。举个例子，比如你计划在三个月内初步弄懂西方艺术史，但是你对此一无所知，怎么入手呢？如果从最基本的通史和概论翻起，也许很容易就会失去兴趣，难以坚持下去。这个时候，你可以根据自己的兴趣，设定几个问题：如何正确地鉴赏一幅画？印象派的历史、风格、特点和地位是什么？什么是现代艺术和后现代艺术？ …… 以兴趣为原则，提出问题之后，再自己去请教别人、搜索资料、进行对比阅读、提炼观点，最后归纳整理，试着给出一个自己的回答。在这个过程中，你势必会碰到许多不理解的名词和术语，尽力去把它们弄懂。由于有一个问题作为引导，而这个问题又是自己感兴趣的，那么，你的兴趣会被一直调动着，也会有更多的动力去攻克这些疑难。当你解决这个问题之后，你会发现，你通过弄懂这个问题，实际上揭开了整个「西方艺术史」的一部分——尽管可能只是很小的一部分，但也足够使你打下根基了。下一步，就是继续提出你感兴趣的问题，继续攻克下一个问题。无论学习什么领域，这个方法都是适用的。同样，在执行计划时，你也可以不断地向自己发问：这样的流程规范吗？这样的操作高效吗？这样的解决方案合理吗，有没有更好的可能性？这样的结论全面吗？有没有反例？有没有特殊例子？ …… 诸如此类。本质上，这是利用好奇心和内在驱动力，推动自己向目标前进。这样一来，执行效率和续航能力，都会得到极大的提升。这个过程中，最忌讳的就是心气太高。不用着急，慢慢来，循序渐进。一旦制订好了计划，就不要轻易地去变动它。采用问题导向的思路，根据问题来组织目标，制订规划，你会发现，原本觉得难以入手的计划，突然就变得简单了许多。 4. 先设立一个小目标，然后完成它我在以前的文章里写过：使我们对工作产生兴趣，并且乐在其中的，是什么呢？是工资吗？不是，工资只是一个「保健因素」：它可以使我们不讨厌工作，但没法使我们热爱工作。真正使我们对工作产生热情的，是成就感。成就感会让你强化自己的存在感，体会到自身的价值和意义。对我们的大脑来说，成就感，是最有效率的一种激励方式。在计划的执行中，我们也可以依此照办。如果你的目标过大，计划过于长远，那么，很容易令人产生畏惧和抗拒，因为会有一种「再怎么做也望不到头」的不确定感，从而产生焦虑。这个时候，你可以试着把计划分解成一个个小目标。目标之间环环相扣、彼此递进，完成一个小目标后，就激活下一个小目标，继续攻克它。这样一来，每一次完成一个小目标，都是对自己的一个正反馈。它会激活大脑的「奖赏机制」，从而使我们充满动力和热情。学过编程的朋友都知道，任何一个编程的教程，都不会机械地向你灌输代码知识，而是通过一个个实际案例：这周完成一个简单的小程序，下周加上一个功能，下下周实现更复杂的功能，下下下周再把 UI 完善…… 直至程序全部实现，这些知识也已经牢牢地烙印在了你的记忆里。这就是利用「成就感」和「s 目标」的机制，不断地催发我们对执行计划的兴趣和热情。每一个新功能的实现，既是一个小目标的完成，又让我们获得了充盈的成就感，从而产生强烈的想进一步探索的渴望。这些小目标应该满足什么条件呢？ 1. 目标的频次，设定在 1 - 2 周。既不会太频繁，又能有效看到成果。 2. 目标的难度，应该是稍稍高于你的正常能力，这样一来，才能激发你付出更多的努力。 3. 目标之间，应该是有关联的，最好是依次递进。合理运用目标的分解进行激励，你会更容易进入「心流」，让计划的执行变得再无障碍。 5. 内在驱动力：这真的是我想做的事情吗？其实，说了这么多，最重要的，还是你自己的心态：这真的是你发自内心想去做的事情吗？无论你采用什么样的方式，最有效的内在驱动力，是你自己的渴望。只有你真正觉得有意义的事情，你才会有更强的动力去完成。所以，找到自己的兴趣点，以此为基础设定目标和计划，并且在其中找到长远的意义，这才是提高执行力最好的方法。不要太在意外界的影响，重要的，是直问自己的内心：我想成为一个什么样的人？对我来说，什么才是最重要的？共勉。来源：36氪，作者：Lachel，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5079247.html

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2017年06月20日
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灵活用工市场仍处于离散状态，自由职客的人天制和增值服务能否走得通？一个企业其实有两种用人方式：全职用工和灵活用工。灵活用工就是企业基于临时需求找人完成任务，双方不建立长期雇佣关系。相对固定的全职而言，它效率高并且成本低，自由职业、兼职、人力派遣都属于这个范畴。近年来，中国的自由职业者越来越多，背后的原因主要有三点，一是人口老龄化，多家企业“共享”一个人才成为一种必要；二是企业经营成本逐年升高，尤其是人力成本占比最大；第三则是85、90后年轻人成为就业主力，他们追求更自由的工作方式，希望成为自由职业者。但是在中国自由职业者和灵活用工市场仍然处于高度离散的状态，行业缺乏统一标准，各家公司的服务良莠不齐，加上公司和自由职业者之间存在多层外包公司，由此滋生了信息不对称、交易无保障、中间差价高、用工效果差等痛点。自由职客是一家面向IT互联网企业与高端自由职业者的服务平台，针对以上痛点提出了自己的解决方案。首先，通过自由职客APP，企业可以发布用人需求，平台通过数据分析与智能算法匹配自由职业者简历，双方可以通过APP直聊，平台不会进行干预，这一步解决的是信息不对称问题。匹配成功后，需求双方进入到了实际用工阶段，通过 APP 的工作台功能，双方可以进一步确认工时、工资单等，这一步提高了交易的保障性。对于有服务需求的中大型企业，平台提供了财务与法务流程服务，而对于规模较小的企业，自由职客未来还将推出电子合同、支付工具等。未来自由职客想为个人提供财税和保险，比如商业保险和医疗保险，此外自由职业者每个月都在平台沉淀个人收入数据，所以平台还想进一步做个人信贷服务。举个例子，某大型企业在自由职客平台上发布了一个用人需求需求，平台自由职业者接单，接单之后平台和双方签合同。自由职业制完成任务，需求方结账。最后平台给企业开发票，为自由职业者代开发票，自由职客在这里面抽佣。另外，自由职客采取按天收费的方式。在企业的实际用工过程中，按任务付费的任务制面临着沟通繁琐、需求变动等弊端（80%都会变动），所以往往会造成双边纠纷，最后完工率受到影响（市场的平均完工不足70%）。而人天制则可以形成标准化，避免双方纠纷现在自由职客主要和B端孵化器合作，平台现在有10万自由职业者和3000多家企业，上线后累计交易额2.8亿。在服务的客户中，有IBM、联想、中石化等。目前，自由职客以IT互联网企业为切入点，自由职业者的范围覆盖技术开发、设计、产品、运营、法务等，盈利模式以增值服务为主。行业竞品有三类，一类是招聘类，为雇佣双方提供对接平台，以拉勾大鲲为代表；第二类是众包类，企业在平台发布需求，平台上的自由职业者以及外包公司竞价，比如猪八戒；第三类是传统的人力外包中介，这种一般都基于本地的线下模式。自由职客现在团队有70多人，创始人黄出为和刘庭波从事人力资源行业，黄出为曾创办高端IT资源外包公司孚高通，后并入CIS在美国纽约主板上市。执行董事孙伟是北航软件学院创始院长，美国弗罗里达州立大学终身教授，任职中国软件协会常务理事。公司曾经获得贵州双龙航软战略性投资。来源：36氪，作者：韩旭，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5080244.html

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2017年06月20日

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