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    HubSpot为支持SaaS创业公司,筹集3000万美元的早期资金 HubSpot今天宣布成立HubSpot Ventures,这是一个3000万美元的基金,用于支持创业公司筹集早期资金。该基金将支持市场和销售创业公司的种子轮,A、B轮融资,对C轮融资支持有限。 HubSpot之前已经投资了一系列营销创业公司,如销售漏斗自动化和聊天公司Drift和电子邮件签名广告公司Sigstr,但这是它的第一个风险投资基金。其最近的投资是在10月份的网站设计公司Lorem。自2014年上市以来,HubSpot共投资了10家创业公司  。 新基金将专注于投资建立软件即服务()产品的公司,以建立与客户的长期关系。 该公司发言人表示,该基金将寻求参与融资,但不会引导他们。 HubSpot Ventures希望不仅仅是资本提供者,还会要求接受投资的公司进行评估测试。公司发言人在一封电子邮件中称,这些评估的结果将决定主题专家的战术指导以及辅导和市场战略。 一系列公共和私人指标将用于确定接受投资的公司的成功,包括客户和员工净推荐分数(NPS)以及来自Glassdoor和Facebook等网站的在线评论。 没有任何指标可用于评估公司是否具有包容性或多元文化,但他们将被要求遵守HubSpot文化准则,该准则概述了促进包容性公司文化的承诺。 “通过HubSpot Ventures,我们正在寻找符合我们使命的创业公司,以帮助数百万组织更好地发展,并为受益于HubSpot平台的公司的生态系统增加价值”,公司联合创始人兼首席技术官Dharmesh Shah在一份声明中表示。   原文链接:HubSpot launches $30 million fund for SaaS startups
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    2018年12月12日
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    顶尖的SaaS销售管理是如何练成的?这里有10条经验 HubSpot的销售副总裁 Mark Roberge分享了自己过去10年在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验。 编者按:作为一家市值25亿美元、年收入超2亿美元、年增长60% 的SaaS公司,HubSpot一直在不断打破传统的营销瓶颈,重新定义创新型的营销方式。我们经常听到的“拉入式营销”和“集客营销(Inbound Marketing)”等概念就是由他们引入并推广的。在下面这篇文章中,HubSpot的销售VP Mark Roberge分享了他自己过去10年里在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验,非常值得国内的SaaS行业从业者参考和借鉴。 开学第一天,你选择的座位有多重要?对我自己来说,这个选择改变了我的人生。 2005年,当时我还是麻省理工大学的一个在校生。我当时参加了一个创业课程,坐在我旁边的是一个非常内向的同学,他叫Dharmesh Shah。后来成了关系很好的朋友。再后来,我们的友谊进一步发展成商业合作伙伴。这个创业课程结业后,Dharmesh和他的合伙人Brian Halligan拉我加入他们的创业公司,我就这样成了HubSpot的第四号员工,也是公司的第一个销售人员。 在HubSpot的工作经历是我人生中非常难忘的一段时光,在此,我想跟大家分享自己在HubSpot 10年销售工作经历中学到的10条销售管理经验。 经验1:监督影响销售流程的不是销售人员,而是客户 首先发展“客户的旅程”,再据此设计相应的销售流程。 如果让你圈出图中的销售人员,你很有可能会圈出左边的那三个图片。这是不是很可悲呢?几个世纪以前,一个被称作“销售”的领域进入市场,代表公司与潜在客户沟通。但是今天,如果你在谷歌上搜索词条“销售员”,会出现大量像左边这样的图片,代表着金钱、欲望、庸俗。这类图片要远远多于像右侧那样代表着智慧、助人为乐、规范的图片。 是我们这个时代变了吗?在这个互联网信息爆炸的时代,客户有能力自己获取足够多的信息,从而不再需要销售人员了吗?销售如果不改变,就要走向灭亡了吗? 我认为确实如此。 我们需要去改变销售。而要想改变销售,首先得改变销售流程的设置,很多公司都会犯的一个错误是:围绕销售人员设置销售流程。我在HubSpot早期也曾犯过这样的错误,比如说,常见的销售流程是: (1)销售线索 (2)审查潜在客户资格,确认目标客户 (3)向潜在客户Demo产品 (4)达成订单 当销售开始执行这套自我服务的销售流程时,销售人员便只会照章办事,而不去认真聆听客户的声音和需求,也就从无从更好地服务他们了。如此一来,销售者和客户就会感到彼此错位不协调。此外,这套销售流程为客户提供的价值是非常低的,客户是不想被获取线索、被资格审查、被Demo产品或达成订单的。如果销售人员无法为客户提供除客户自己就能找到的信息之外的其它有价值的信息,那么客户便没有任何与销售人员互动的理由了。 现代销售团队通常都从“客户旅程”入手。什么是客户旅程?就是从客户角度了解他们是怎样发现、评估和购买你的服务的。一个典型的客户旅程是: (1)发现认知 (2)评估产品 (3)做出购买决策 你要问自己:我们的销售人员在客户旅程的三个阶段分别能为客户提供什么样的服务?然后再据此构建新的销售流程。例如: (1)找到那些我们能帮其达成目标或解决问题的“陌生人”。这些“陌生人”成为我们的“销售线索”。 (2)与这些销售线索取得联系,帮他们决定是否应该优先达成这个目标或解决这个问题。如果他们决定优先达成这个目标或解决这个问题,这些“销售线索”就变成“合格的潜在目标客户”。 (3)和“合格的潜在目标客户”共同研究他们的目标或问题,以此评估销售人员提供的服务是否符合潜在目标客户的需求。如果符合,那这些“合格的潜在目标客户”就变成了“销售机会”。 (4)为“销售机会”提供最能满足他们个性化需求的建议,如果他们认同这些建议,这些“销售机会”就会转化为“客户”。 (集客销售方法论) 经验2:一旦站在客户的角度思考问题,最厉害的销售培训就诞生了 现代形式的销售要求销售人员能真正设身处地站在客户角度思考问题。客户每天都在做什么?在客户的所有工作中,哪些工作比较简单,哪些工作比较困难?是什么造成了他们的压力?这类人喜欢做哪些事情?他们的老板又想要他们做什么事情?他们是如何衡量成功的? 一旦销售人员真正了解了潜在客户的日常工作,就能更好地与客户建立联系并取得他们的信任,领会客户的独特视角和需求,从而为客户提供实用的建议和所需要的帮助。 深入了解客户的日常,这已经成为HubSpot销售培训的关键性目标。在HubSpot发展的前几年,我们的目标客户人群是市场营销人员。因此,这时培训的目标就是告诉我们的新员工,市场营销人员应该是什么样子的。在刚入职的几周时间里,销售新人不会参加销售培训、背销售话术或探讨问题。相反,大家每个人都建立自己的网站,写博客文章,培养在社交媒体的存在感。 在所有培训与训练都结束之后,在谷歌的一些关键词搜索中,我们的销售新人经常会出现在搜索结果的前几名。他们的网站社交媒体的关注量也十分可观。他们发布博文,设置登录页面,实行A/B测试,对销售线索进行分类,分析“网站访客-销售线索-客户”这一系列的转化。所有这些工作都是通过HubSpot完成的。 如此一来,销售新人便能真正理解市场营销人员的痛苦,因为他们有过切身体会。 等销售新人第一次打电话销售的时候,他们便能比销售对象(即市场营销人员)更清楚地知道什么是集客营销、博客和社交媒体。如此一来,这些销售人员便能为他们提供真正有用的建议,并为他们提供帮助。 经验3:未完成营收目标,这更多的是由计划不当造成的,而不是执行不力的结果 下面是一段我跟一些创业公司创始人及销售主管的典型对话: 我:我们预测下未来两个季度的情况,你计划做到多少营收? 销售主管:240万美金。 我:这个数字怎么得来的? 销售主管:我们每个季度的营收环比增长25%。 我:要达到这个营收目标,你需要多少销售人员? 销售主管:我不确定。 我:要想达到这个目标,那在客户需求挖掘上需要投资多少? 销售主管:我不确定。 作为公司管理者,我们对渴望达到的营收目标,我们有很棒的第六感。但是,我们很少做出恰当的自下而上的市场营销决策去支持营收目标的实现。我在HubSpot的早期就曾犯过这样的错误,很快我就意识到,下一年的营收规划必须要从上一个夏季就开始规划。 在自下而上规划过程中,有五个“隐形杀手”将直接影响你的营收能否达成: (1)销售人员的增加 (2)销售人员的流失 (3)需求挖掘 (4)管理者与一线销售人员的比率 (5)营收的季节性变化 经验4:不存在衡量顶级销售的通用标准 不同公司招聘销售人员的标准是不一样的。在大规模招聘之前,必须确定适合自己公司需求的招聘标准。 “Mark,在招聘销售人员时,你看重什么?” 很多人都会问我这样的问题。这其实是个非常危险的问题。为什么这么说呢? 适合我们公司的销售人员招聘标准可能并不适合其它公司。很多在HubSpot销售业绩不理想的销售人员跳槽到其它公司后,反而可以做出非常出色的销售业绩。也有很多在HubSpot做的非常好的销售人员,跳槽到其他公司后反而表现平平。销售人员的成功或失败很大程度上取决于其是否适应了销售大背景。你销售的对象是谁?销售过程的复杂度如何?服务的技术性如何?交易是在电话中就能完成,还是需要面对面完成,亦或是需要通过第三方才能完成?产品以及产品所处行业的成熟程度如何?所有这些问题的答案都会影响公司的销售人员招聘标准。 尽管招聘标准“因公司而异”,不过还是有一套通用的方法能帮你找到适合自己的销售人员招聘准则的。首先,你心里要清楚地知道自己公司的独特销售背景,再据此确定5到10个销售人员招聘标准,对每一个标准都进行清晰定义。然后设计一份数字量化表,根据每一个标准对应聘者分别进行打分。最重要的是,对于新招的销售人员,在入职一个季度之后对其进行评估。根据评估结果反问自己为什么有的新人表现出色而有的新人却表现得非常糟糕。然后再去回顾当时给他们打的分数,思考你是否做出了准确地评估,以此不断调整优化招聘标准。 经验5:通过教育而非产品演示来吸引潜在客户 “嗨,Mark!我是Acme公司的John。我们公司致力于帮助像你这样的销售主管在销售漏斗中获取更多的关注度,并提高营收的可预测性。我想向你演示一下我们公司的产品。请问你周二中午有时间吗?” 我的语音留言箱每天都会收到类似上面这种产品推销信息。对于这类信息,我最不喜欢的地方在于,他们所提供的信息与我所处的客户旅程阶段完全不符。我应该是处于上文中已经探讨过的客户旅程阶段中的“认知阶段”,这个阶段我仅仅想试图去了解该如何看待我所遇到的问题。这时我为什么要去看你的产品演示呢? 相比而言,这个阶段我更感兴趣的是了解有助于帮我达成目标或克服挑战的最优方法。我感兴趣的是能够解决我所遇到的问题的行之有效的方法与相关的客户成功案例。这时,一本有教育作用的电子书、意见领袖的在线研讨会、甚至是一次免费咨询都要远比一个产品演示对我有吸引力。 为潜在客户提供有教育意义的信息不仅能提高与客户的对话率,它还能让销售人员更好地帮助客户。在销售人员向客户推销产品之前,他们需要了解自己是否能真正帮到客户。如果能帮到,具体该如何帮助他们。只有在了解了这些之后,给客户看产品演示的提议才是合理的。 经验6:销售培训是驱动销售生产力的最重要杠杆,践行指标驱动型的销售方法 通过一线销售经理发展销售人员是驱动营收增长增长最强大的驱动力。下面是我采用的用来打造一套有效的销售培训指导文化的节奏。 在这个销售培训指导节奏里,销售经理和销售人员之间最关键的讨论发生在每个月的第一天。在讨论中,通过给销售人员授权,让他们学会自我诊断和自我纠正的技能。首先让销售人员定性地评估自己上个月的业绩:他们哪些方面做得好?哪些方面还有待提升? 然后,展示上个月的业绩指标,让大家知道每一位销售人员在漏斗的每一个阶段的业绩排名,以及自己同上个月业绩的对比数据。接着问他们,为什么排名靠前或靠后。 最后,结合定性和定量评估,问销售人员在接下来的一个月想获得哪方面的技能提升,以及销售经理可以在哪些方面提供帮助。 经验7:客户成功方面的问题往往可以通过销售提成计划来解决 销售提成计划是公司CEO在公司内部进行战略调整的最有效的工具。通常,他们会将提成计划委派给在其他公司有过执行经验的销售副总裁。创始人、CEO、销售主管首先应该考虑公司的顶层战略目标,然后探索销售提成计划是否能支持公司战略目标的实现。 例如,某个公司的战略目标是提升客户成功工作。在HubSpot任职的早期阶段,同许多快速成长的公司一样,在经历了快速的客户获取的同时,我们没有在客户成功上给予足够的重视。最初,我们在客户成功经理身上找原因,认为有的客户成功经理比其他客户成功经理的工作做得更好。然而,当我们分析每位客户成功经理所负责的客户的流失情况时,发现不同客户成功经理之间的差别很小。 接着,我们开始分析不同销售人员所负责的客户的流失情况,发现不同的销售人员在这方面的表现差异却很大。通过进一步观察后发现,我们在客户成功方面所存在的问题的根源在于,销售人员发展的客户类型,以及他们对客户设置的预期。我们为解决这个问题做了很多调整,比如安排销售训练、完善销售方法。然而,确保销售提成与客户成功的一致性对最终效果影响最大。 经验8:要优化需求挖掘,需要在一周40小时的工作中来驱动销售生产力的持续提升,而不是靠事先确定的销售指标分配 如果销售主管没有意识到这一点,销售团队的的生产力就会下降,无法发挥出全部的潜力。主管们会武断地给每个销售人员分配指标。接着他们根据以往的转换率,计算出每个人完成指标需要挖掘多少需求。但是优化需求挖掘靠的是让一周40小时的工作成果最大化,而不是靠事先确定的销售指标分配。这种需求晚间优化虽然很难计算,但却能最大程度释放团队潜能。 下面分享一下HubSpot是如何最大程度地释放销售团队的生产力潜能的。在HubSpot创办几年之后,我们重新组建了一支销售团队。我们决定将销售团队与公司其它团队隔离开来,并利用这个机会尝试一种完全不同的模型。经过这个小团队几个季度的试验,我们确定了一种可预测模型,病准备好进行扩张了。财务部门建议这个销售团队在未来一年里将营收增长5倍,同时为销售团队扩张提供了5倍的预算支持。 我同意财务部门提出的5倍营收与5倍人员预算的方案。但是,我告诉财务部我打算延迟招聘。相反,我会将预算的一大部分用于需求挖掘上,同时要求现有现有销售人员找到创新的方法来增加营收规模,实现更高的总目标。 销售团队很喜欢我所提的这个要求和挑战。他们斗志高昂,因为如果他们达成更高的营收目标就能获得更多的销售提成。财务部门也喜欢这个计划,因为更高的销售人员生产力能带来更高的单位经济效益。 最后,销售团队成功完成了营收增长5倍的目标,而我们只用了人员招聘计划中的很小一部分就达成了这个目标。销售人员的销售业绩是之前的两倍还多。 经验9:正规的职业发展规划是最好的激励因素 除了薪酬制度之外,我们还在销售薪酬分配体系中使用另一种重要的手段:正规的职业发展规划。有些销售人员想要成长为销售经理,有些想要有朝一日独自创业。然而,更多的销售人员并没有想成为销售经理或者是想创业的欲望,他们只想在这条道路上好好积累沉淀自己的销售技能。我很喜欢这类销售人员了! 这些销售人员的通常职业发展目标包括从内部销售转移到外部销售。然而,在HubSpot最初几年里,我们根本没什么外部销售的机会。我们将重点放在了巨大的、亟待开发的SMB市场,那时我们认为接触到未来客户的最好方法就是先建立一个高效的内部销售团队。我需要一个为我们的销售人员提供职业成长轨道的替代方案。 大多数公司通过年度考核,以及按照惯例根据表现将薪水提高2%-4%。我认为这个方法太过主观。销售人员的表现是可量化考核的,我觉得我可以想出一种更加可量化、能起到激励作用的考核方法。 我们提出了层级激励的理念。下面的表格是一个层级设置的例子: 表格的第一列是不同等级的销售人员职称,第二列是基本工资、浮动工资和每个层级的额外股票收益,第三列是提升到下一等级所需达到的标准。比如,入门级销售人员是“销售助理”,想要晋升为高级销售助理,他需要在每月累计达到6万美元的MRR基础上,平均每月新增MRR达5000美元,并且客户的平均预付时间为6个月。如果销售人员的业绩符合这些三项标准,就可以升职为高级销售助理了。他的销售指标也会随之增加,但同时每股的收益也会增加。结果就形成更高的薪金率和更高的目标工资。另外,受到激励的销售人员还收获了额外的10000股票期权。 层级激励方法在整个薪金分配体系中作用显著,销售人员变得更加积极肯干,目标也会更明确。他们很把这个层级设置当回事,都努力想要晋升到更高的层级。我们也不必费心做年度考核,或是任意提高销售提成。这个层级激励方法将主观因素和职场政治因素抽离出来,帮助销售人员更快地成长。每周、每月都能够得到反馈信息,不必再仅仅依赖年度考核。 还有一点非常重要:任期不是晋升的标准。很多优秀员工在不到七个月里就可以得到晋升,但是在其他公司,却要花上两年时间。坦率地讲,销售是完全可以量化的,任期完全可以排除在晋升考核的标准之外。 经验10:组建跨职能团队,尽可能降低客户传递中出现的摩擦,以便为客户提供最优质的体验 通常情况下,公司会根据员工的职能来划分部门和组织运作。可能会有一块区域是给市场部门的办公场所,一块区域是给销售部门的办公场所,一块区域是给客户服务部门的办公场所,诸如此类。虽然这种方式有利于部门内部沟通,但却容易创造非常糟糕的客户体验。客户的信息在各个部门之间的传递是非常低效的。从客户的角度看,客户在这些部门之间的传递流给人的感觉是脱节的。更糟糕的是,如果公司业绩表现不佳,不同部门就会开始互相指责。销售人员会抱怨说销售线索的质量下降了,营销部门会抱怨说销售团队没有经过适当的培训,客户成功人员会抱怨说销售带来的客户不是目标客户。 为了解决这些问题,公司应该围绕客户来划分部门的组织运作,组成一个个小规模的跨职能团队,由一位前线的经理来领导。为了进一步强调这个意图,让每个跨职能部门组织的小团队坐在一起办公。如此一来,他们会形成更紧密的关系,并自然而然地优化客户的体验。前线经理可以实时协助解决团队配合中出现的问题,而不是等待问题一步步升级到需要繁忙的高层管来解决。 原文链接:https://thinkgrowth.org/10-sales-leadership-lessons-from-10-years-at-hubspot-21977628727a 编译组出品。编辑:郝鹏程。 本文翻译自 thinkgrowth.org,原文链接。如若转载请注明出处。
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    2017年12月25日
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    SaaS公司创始人的客户成功手册 随着你的公司的发展,客户对公司的期待会随之变化,客户问题的数量也会随之变化。这时,你也需要从当客户出现问题后再去解决问题的被动服务模式转变为在问题成为真正的问题之前就主动将其解决的主动服务模式。 我过去7年里一直在营销自动化公司HubSpot负责打造客户成功团队,我和团队一同成长,在团队取得的很多成功、遭遇的很多失败中扮演着重要角色。在这个过程中,针对如何打造一家客户至上的公司,我和数百家公司的创始人、销售与市场负责人、客户成功VP及一线的客服工作人员进行过深度交流。在公司发展的不同阶段,客户成功工作如何才能做到与时俱进呢?下面是我总结的SaaS创始人客户成功手册。 (一)公司刚创立的阶段(0-5名员工) 在这个阶段,客户服务支持不是你重点关注的问题,它也不应该成为你的一个问题,你在这个阶段最需要关注的是寻找产品与市场相匹配。 客户在你寻找产品与市场相匹配的过程中是不可或缺的,因为你需要他们为你提供反馈,团队中的每个人都应该去回答客户的问题,与客户面对面交流,并思考如何打造能满足市场需求的产品。 这个阶段该做什么? (1)建立一套简单的工作流程来管理客户问题,包括一个专门的客服邮箱,安排好团队中每个成员所要负责的客服工作。 (2)定期回顾和总结梳理一些常见的客户问题,并对那些常见问题进行及时修复。 (3)让团队所有成员都参与到解决客户问题的工作中来。 (4)在这个阶段,主要将客户服务当作一个能够让你的产品变得更好的学习工具,认真倾听客户的意见反馈,尤其是那些参与度比较高、需求比较强烈的客户。 这个阶段不能做什么? (1)不要优化效率。你的目标是成功,早期你需要做那些无法扩张的事。不要纠缠于查询量这类指标。 (二)早期阶段(5-20名员工) 这时你需要招第一个专门做客服工作的员工了,但这个人并不是“首席客户官”或“客户成功经理”。这个人需要将自己100%的时间精力都投入到帮助客户中去,减轻团队其他人的客服工作量。 记住,早期阶段的客户服务人员与后期阶段的客户服务人员是不一样的。 在公司发展后期,你需要的是那些知道如何通过流程、培训和系统去实现规模化扩张的人。在早期阶段,你需要的是一个真正非常关心帮助客户的人。 这项工作很辛苦、也很乏味。公司创始人需要专门给这个人进行授权,让他有权督促工程师去解决反复出现的产品bug和产品可用性方面的问题,还授权他去要求销售不要将产品继续销售给那些不适合的客户,同时还允许让他与市场人员讨论如何更好地表达产品。 这个阶段该做什么? (1)让反馈渠道能够得到控制。你的客户是会从不同的渠道反馈问题的:直接给创始人打电话、发邮件给研发工程师、亦或是发短信。为客户指定一个与你联系的官方渠道(如邮箱)。 (2)跟踪与客户支持互动之后的NPS(净推荐值),这样你就可以知道在客户的一个问题被“解决”之后,客户是否依然感到不满意。你需要开始跟踪客户问题的数量和质量,以及与收入相关的指标(如总流失率等),创建一些基本的电子邮件模板来回答最常见的客户问题。 (3)开始考虑让客户能自助服务。写一些教程贴,教客户如何自己解决一些常见的问题,教程贴如:“如何在我们的APP里完成XXX?”或“如何设置X特性?”等等。这些教程贴应该也会受到公司销售人员的欢迎。 这个阶段不能做什么? 不能让一些无关紧要的东西分心。你的重点是增长。公司在现阶段的增长是由销售驱动的,不是由客户成功或续约驱动的。在早期阶段,如果在下面三个方面不注意,将会很容易导致你在客户成功方面的工作出现问题。 (1)对问题路线、问题分类、自动回复等流程的改进看起来是合理的,但现阶段千万不要这么做。因为在现阶段,公司的商业模式还在不断调整变化中,这时灵活性比效率和节约成本更有价值。 (2)能够预测客户流失的复杂模型看起来很诱惑人,但在你雇佣数据科学家或布置昂贵的机器学习软件之前,要和15个客户进行面对面交流。 (3)那些问题比较多、反馈比较多的客户往往让人感到崩溃,而且为这类客户提供服务的成本非常高。虽然失去客户并不是罪孽深重的一件事,但一定要谨慎小心地对待那些对你抱怨比较多的客户。如果你能让这些抱怨者满意,让他们获得成功,他们将会成为你产品最有力的宣传者、推广者和支持者。 (三)发展中期阶段(20-100名员工) 这个阶段,你的客户数量在增加,客服工作量也在随之增加。客服工作人员从最开始的一个人变为两个人。在这个阶段,你的客户服务方面的工作需要做的比之前更加谨慎。这个阶段,你需要为今后一段时间的客户服务工作奠定基础,而且要有目的地去做这方面的工作。 在这个关键阶段形成的模式会随着公司的成长而成长,而且它将决定:等你达到增长阶段后,这个模式是会帮你更快地增长还是会阻碍你增长。 这个阶段该做什么? (1)要有目的的衡量一些指标。在客户支持工作方面,将问题分类和响应时间/解决时间方面的指标也写到客服工作总结报告中。开始通过跟踪客户生命周期阶段(如新客户获取、成功安装使用、看到产品带来的价值等)来量化客户成功工作的效果。 (2)开始搭建一个知识库。当客户数达到1000个左右的时候,你就能大概知道客户碰到的常见问题都有哪些了。这时就需要有一个人专门去搭建客户服务知识库,为教育客户提供支持。 (3)谨慎选择官方联系渠道。现在单一的邮箱渠道已经无法满足客服工作需求了,你开始思考增加其它官方联系渠道,如电话、论坛和即时通讯号等。要记住,增加一个渠道要比删减一个渠道要容易得多,因为如果你新增了一个联系渠道后又关闭了这个渠道,这很容易惹怒客户。因此在添加新的官方联系渠道时一定要考虑清楚。 (4)在做客服工作细分时,一定要认真思考。在客户服务团队规模超过6个人的时候,你就要开始思考如何进行工作细分了。如果你现在就开始做客服工作细分,你应该围绕客户生命周期的不同阶段(如产品安装、客服支持)来做细分安排。避免根据客户类型(如SaaS、电商、金融)或问题的类型来进行工作细分。因为这个阶段你的市场策略还在持续变化中的,你需要持续灵活优化。 这个阶段不能做什么? (1)不要让降低成本这个问题分了心。外包、招聘低成本员工等能够降低成本的策略对那些对财务比较敏感的人是很有诱惑力的。这个阶段你的团队规模还不够大,因此还不能真正从这些看似能降低成本的举措中获得真正的回报。你在这个阶段要专注的是营收增长,而不是毛利率。 (2)不能将客户服务团队作为公司与客户之间的缓冲区。注意公司内客户服务团队与其他团队之间在办公位、邮件和Slack等方面的隔离,这种迹象表明客服工作已经不再是每个人都关注的工作了。 (四)增长阶段(100-250名员工) 到了这个阶段,你的公司基本实现了产品与市场需求的相匹配。公司还在顺利地快速扩张,恭喜! 到了增长阶段后,你的工作将转变为实现公司的经济效益。这时你要回答的关键问题是:我们能否从获得客户身上获得至少3倍的单位经济效益回报?你的团队和投资人将非常重视客户的生命周期价值,这时做好客户成功就是做好客户留存。 直到目前为止,你的客户服务团队做的依然是被动式的客户支持工作,你需要继续这么做。但与此同时,你还需要组建一支客户成功团队,负责做一些更加积极主动的工作来提高客户留存率。 这时你就需要一个不同类型的管理者了,这个人既要能够管理好现有的客户服务团队,也要能够打造客户成功团队。这个角色的招聘至关重要,你需要一位合适的客户成功VP或首席客户官,这个人需要有很强的运营能力、有很强的同理心,能与工程技术团队进行良好的沟通协作,并能将客户成功转变为公司业务的增长杠杆。如果你还没有在公司内部培养出拥有这样能力的一个人,也不要妥协或降低用人标准,可以向你的投资者、董事会、甚至猎头求助,请他们帮你招到一个这方面的合适人才。 这个阶段该做什么? (1)给客服团队负责人定一个与营收有关的目标。最常见的两个目标是净营收和流失率。很重要的一点是,客户服务团队有办法用一种公司首席财务官和投资人比较关心的方式将他们的价值与公司业务联系起来。 (2)要建立模型,而不单单是指标。你有建立一个有预测功能的模型所需要的数据量。通过分析性思维来回答这样的问题:“我们什么时候需要新招一个客户服务人员?让客户将产品用起来与获得新客户合同相比哪个更有价值?我们可以采用哪些简单的策略来帮助我们提高营收? (3)在永久性的系统和工具上进行投资。在公司发展早期,销售比系统更重要。而到了现在这个阶段,你已经了解了你所在的市场、你的产品以及该如何更好地为理想客户服务。现在到了选择使用那些能与你的服务通道、工作流程等相匹配的工具的时候了。 这个阶段不能做什么? 忽视客户服务团队的文化。客户服务团队处理的都是那些不满意的客户的问题和源源不断的客户需求,经常需要承受因产品和市场团队的问题所带来的失败冲击。这是一件艰难的工作,它不可避免地会影响团队的健康。在这个阶段,有两件事是不能忽视的: (1)不要忽视团队成员中存在的愤世嫉俗、消极怠慢的情绪,尤其要关注那些在公司工作时间比较久的人是否有这种消极情绪。如果发现了,不要拖延,尽快解决问题,因为这种情绪是会传染的。 (2)不要将流程置于人之上。客户成功团队成员通常都是注重流程的,流程本身并不是坏事,但如果流程太多会让人感觉自己就像是一个无法改变的大机器上的一个小齿轮。你的客户团队需要一直被授权去解决客户的问题。 (五)扩张阶段(250+的员工) 到了这个阶段,你已经找到了增长杠杆,现在你要看按照这个杠杆能否实现规模化扩张了。 这个阶段,公司会面临来自董事会在提高运营效率方面的压力,而这个压力自然而然会转到客户团队身上。记住,客户成功工作是公司业务的一大增长动力。你需要降低成本,但又不能以减少在客户上的投资为代价。 这个阶段该怎么做? 在这个阶段的客户服务工作,要么能提供可预测性,要么能节约成本。你需要在下面三个方面提高可预测性: (1)团队增长:你需要完善你的模型,根据客户需求准确地预测工作量,以及根据需要完成工作量去预测需要招多少人,同时还要基于团队的运营情况做一些关键假设。此外你还需要精确预测不同客户群体的需求。 (2)管理扩张:随着团队规模从几个人扩张至几十个人,你就需要进行规模化管理了。对于专业化的客户成功团队来说,普通员工与团队经理的比例大概为8:1,对于专业化没那么强的团队而言,这个比例可以为15:1甚至是20:1。团队主管可以通过大量的指导、培训等方式来帮你进一步扩张管理人员规模。 (3)单个人表现的跟踪评估:如果团队人数比较少,这时大家通常是自我驱动自我管理的,随着团队规模越来越大,你需要对每一个人的表现进行衡量评估,包括问题请求量、向上销售情况等指标。这个工作有一定难度,但必须要做,因为如果你不做的话,就会导致团队中不同成员的表现存在很大差别,这时要想实现可预测地扩张就会变得非常困难。 这个阶段不能做什么? (1)不要成为”分析瘫痪“的牺牲品。你追踪的的指标包括客户健康、续约率和客服支持互动等。但是,你的客户服务团队需要的是一个北极星指标,而不是数十个指标的集合体。你要简化衡量目标,千万不要让太多的分析淹没了他们,以至于他们失去了焦点。 (2)不要忽视任何客户体验方面的问题。对于客户之前遇到的问题,你的团队已经提供了临时性的解决方案,如让客户发邮件到指定邮箱、上传.csv格式的文件等。到了这个阶段,是时候考虑进一步提升客户体验了,这时要考虑从工程技术层面永久地解决这些问题。 (3)不要忽视客户的声音。让客户有机会与非客服人员交流;定期搜集客户的主要痛点;确保管理团队成员每个月都能至少与一个客户进行交流。 这里还需要提醒一点的是:如果你采用的依然只是被动式客户支持模式,没有积极主动地解决客户问题,那么你就是不称职的。 在一些公司,只有客户支持工作跟上了公司的发展节奏,但是规模化扩张是需要依靠你的可预测地留住和增长客户的能力的。因此你还需要一支专门的客户成功团队。在这方面一定不要拖延 结语 大多数SaaS公司在遭遇了致命的客户流失危机后才开始认真对待客户成功这件事。典型的流程是这样的:出现严重的流失→内心开始恐慌→分析出现这个问题的原因→招聘客户成员人员。这是一种非常粗放的做法。 如果你能够采用本文里分享的策略和建议,即使只采用这些建议中的一半,那么在公司发展的各个阶段,你就可以成为客户成功方面的领导者了。我在本文中推荐的策略和建议并不复杂,希望通过采用这些策略和建议能够让你变得更有远见,更好地为即将到来的明天做好准备。 原文链接:https://thinkgrowth.org/the-saas-founders-playbook-for-customer-success-f9c77f916e52 编译组出品。编辑:郝鹏程。 本文翻译自 thinkgrowth.org,原文链接。如若转载请注明出处。
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    2017年09月29日
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    初创公司招聘首批业务员最容易犯的 5 个错误   本文作者是 HubSpot 初创公司的创始人,他曾经招募了 200 多名业务员,从中发现了一家初创公司在这个极为关键的招募过程中最容易犯的 5 个错误。这五个错误分别是:雇佣一名高级领导;太过看重从业经验;没有将足够的精力用来构思和完善「进入市场策略」;忽视了销售过程中的开发经验;招聘来的人都是「产品推销者」而非「顾问式的销售员」。 你的最小可行化产品已经完工,种子期融资如今已经躺在你的银行账户上,甚至你应该完成了 A 系列融资。接下来你将面临的是重大挑战,招聘公司低易品销售员。   这是非常具有重大意义的一环。如果这一步棋走对了,那么你将实现每一个创始人梦寐以求的业绩上的腾飞;如果走错了,那么它将把公司带向万劫不复的深渊。   在 HubSpot,我雇佣了超过 200 名的业务员。在这个过程中我犯了很多失误,我吸取教训总结经验,在多年以后我将这一切拿出来跟其他人分享,帮助几十家初创公司能够在招聘第一批业务员上走的更加稳健。下面是我所见过的创始人在招聘业务员过程中最容易犯的 5 个错误。   错误 1: 雇佣一名高级领导 是啊,我们刚刚就从竞争对手那里挖过来了一个销售总监!竞争对手还是上市公司!刚好就是我们准备去颠覆的对象!   大错特错,麻烦就在不远的地方等着你。   初创公司经常很贪心,往往在目标领域中吸纳一些声名显赫的人物。但问题就在于,这个领导人已经多年没有在销售一线上活跃过了。当考虑加入你们公司的时候,他问的第一个问题便会是:「我的助理在哪儿?」你需要的恰恰应该是一个贴近销售一线,能够愿意埋下头来真抓实干,不辞辛苦的角色。   错误 2:太过看重从业经验 以下是我和初创公司创始人的对话:   我:「如果你现在做第一批的业务员招聘,你所考虑的首要标准会是什么?」   初创公司创始人:「在我们这个行业的从业经验。」   这样的对话出现的概率是 99%。但是我不认同这样的答案。这个答案看上去似乎是充满逻辑的,当然从业经验直接反映人才的价值。但是,初创公司往往太过注重这个条件,却忽视了应聘者身上存在着其他致命的弱点。   别误会我。在 HubSpot,我们也在这个行业里面招了很多从业多年的业务员,但是,也许你不相信的是,这些人只是占我们业务员队伍比例很小的一部分。很多业务员其实都是来自于销售软件以外的领域,甚至之前从事的行业压根和软件和科技没有任何关系!关键是你需要从一个奄奄一息的行业中寻找到那些具有发展潜力的人才,然后将他们拉到你的领域当中!   错误 3:没有将足够的精力用来构思和完善「进入市场策略」 当你的第一批业务员加入到你的公司的时候,「进入市场策略」一般来说还没有成型。销售员应该给谁打电话?大公司?小公司?他们是否应该让终端用户进行免费的产品体验?是通过合作的方式开辟营销渠道?还是通过直销?交易是否需要一次登门拜访?又或者整个交易直接在电话中就可以完成?这些业务员会面对怎样的工作模式?是存在很多主动打进电话,征询产品的客户?还是得需要业务员一个个的打电话出去,准备好接受电话那一段的冷言冷语?很多业务员或者领导者都愿意将之前雇主那里的策略照搬过来。既然那个时候管用,那么现在肯定管用!   我看未必吧?   错误 4: 忽视了销售过程中的开发经验 「没错!我们刚刚从 Fortune 500 强竞争对手那里挖过来了顶尖的销售人员。他在 1800 名销售员中名列第一!他即将给这里带来完全让人震撼的业绩!」   好吧,我同意这位销售员非常具有才干。但是,当他加入你公司的时候,她需要回答下面的几个问题:   「产品的卖点到底是什么?」   「是否有一个销售的流程值得我们来遵循?」   「在销售过程中会存在 10 大反对观点,该如何一个个将其驳倒?」   曾经,这名顶尖的业务员刚刚加入你的竞争对手的公司,那个 Fortune 500 的大公司。他会参加为期一个月的培训,按照既定的流程来完成自身的提升。他对于遵循这样的蓝图非常在行。事实上,他确实是最棒的。   但是,他是否能自己打造这样的蓝图?你需要一个人能够在新的公司,一个没怎么进行结构化设置的公司中从无到有的打造一切,至少要将公司销售过程中最基础的一些东西架构完毕。   错误 5: 招聘来的人都是「产品推销者」而非「顾问式的售卖者」 不管你是否相信,在你刚开始的一千个销售电话中,最有价值的并非什么早期客户,又或者是电话所带来的营收。真正有价值的是产品投入市场之后换来的第一批反馈!这能够让你的团队持续的了解你的买家特征,不断在自己的产品上迭代更新,并且不断完善你向市场传达的信息!   不幸的是,许多业务员在电话中完全采取了另外的做法,他们将这难得的机会视为单方面的灌输,尽可能的往电话那端塞入更多的产品信息,这个产品有多么多么奇妙,以及它未来会有多么多么强大。这种方式在我们业内有个行话叫做「Show up and throw up」(亮相登场,呕吐下场)。业务员应该直面现实,确实产品存在某些不尽如人意的地方,他们最应该做的就是在这个环节跟客户进行更深入的沟通,而不是举起双手表示投降,直接了当的说:「生意没做成。」   关键问题是:「为什么生意会没做成?」   相比之下,一名顾问式的销售者就会利用第一次打电话的机会,更多的了解潜在的买家的心理。在不断的沟通过程中,他们开始明白顾客心中有着怎样的预期,了解他们为了实现某个目标采取怎样的策略,在应用这些策略上又存在着哪些挑战?当他沟通完这一切之后,带来的并不仅仅是「生意没做成」,还带来的是「为什么没做成」的答案。由此,整个公司都能够持续深入的调整自己的销售策略和后续产品的开发方案,使得产品与市场的契合点更加牢靠坚实。   以上就是初创公司极为容易犯下的五个错误。那么自然有同学会问了,我该怎么找到正确的业务员呢?下面是我的一些想法,主要涉及了三种人,他们是你招聘业务员时更加理想的对象。   1.在其他公司,一定是一个规模相对大一点的公司里,有个业务员刚刚获得了提拔。这个人就是你最理想的招聘对象。一般来说,他离业务第一线并不是很远,并且他还拥有一些比较成熟的销售过程开发经验。   2.一个刚刚失败的创业者,他曾经有过非常正式的销售培训。往往他们都是在一个非常宽松的环境中,在咨询式的销售领域拥有极高的才干。   3. 在别家公司的发展初期,一些表现顶尖的业务员。他们或许不知道怎么去打造销售过程的开发战略,但是他们看过别人是怎么做的,并且也曾经参与其中。他们也会对你的初创公司带来极大的帮助。   本文来源:onstartups 译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译 转载请注明出处
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    2015年06月23日
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