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人才
Gusto （Zenpayroll）创始人给早期HRTech创业者的建议
作者：Tomer London
当我们在2012年冬天从Y Combinator毕业时，我们拥有相当有限的工资产品和少数早期本地客户。今天，我们很自豪地为全国各地超过6万名充满激情的小企业提供现代化的薪资，福利和人力资源服务。
上周，我开车到山景城（Mountain View），迎接了新的YC Winter '18新一批，并分享我们在成长过程中学到的一些种子阶段的经验教训。我很乐意在这里分享这些信息，并希望他们也会对其他企业家有所帮助。
在种子轮后你的头号优先事项：找到你的10X-er
我真的相信要建立一个伟大的产品，你应该做的第一件事就是建立一个优秀的团队。
那么谁应该是你的第一个雇员？找出你需要球队以两到三个超级大国区分从竞争产品。然后聘请每个超级大国的团队成员。如果你选择正确的话，这些人将成为10x-ers谁将为您的长期产品差异化奠定基础。
例如，我们最大的竞争对手ADP和Paychex分别成立于1949年和1971年，远在互联网之前。因此，他们几十年来的重点就是遵守法规和声誉。我们知道，现代的，愉快的体验设计对于打乱我们的行业至关重要。因此，我们的第一个雇佣人员和10x-er是一位出色的产品设计师，他帮助我们打造了一种客户无法停止夸夸其谈的产品体验。
在面试候选人时，优化他们的优势，而不是缺乏缺点。例如，找到一位在体验设计和前端开发方面出色的设计师是理想的选择。但通常情况下，最好的将在一个而不是另一个中变得更强。雇用他们的力量，庆祝他们的伟大工作，并与他们互补的团队成员。创业公司是一项团队运动。
当你找到符合你要找的人的时候，关闭他们就像你的生活依赖于它！
始终关注人才
不要采用招聘的捷径。假阴性雇员比假阳性雇员差100倍。
有时创始人在感到时间压力时会妥协（“但我只需要两名工程师就可以快速启动我的下一个版本”）。为了避免陷入绝望，总是在寻找人才。保留一个伟大的人与超级大国的名单，将区分你的公司，要求介绍他们，并分享你在做什么。我从不后悔花时间认识优秀的人。
我在Gusto托创造的一些最佳雇用人员是我多年以前认识的供应商，同行企业家，同学和同事。我们多年保持联系，并与他们分享我的旅程，寻求反馈和想法。当合适的机会来临时，他们加入我们的团队，帮助我们发展到今天的地步。
Josh Reeves和Tomer London与最近一批YC公司进行了会谈。Gusto的第三位共同创始人Eddie Kim当时正在旅行。将您的产品量身定制给遇到麻烦的客户群
要找到适合的产品市场，寻找极度的挫折感。找到一套完全被他们当前的解决方案所激怒的客户群。这些客户可能被当前的供应商遗忘，或者只是非常小众而且很难理解。
在Gusto的情况下，我们的行业历史上忽视了小企业或拒绝为他们服务。结果，58％的小企业仍然用笔和纸来管理工资，而且由于工资差错，每年有40％的企业被罚款。
这是疯了，小企业应该更好。他们理所当然地生气。
将您的产品定制到一个令人生气的客户群。在他们习惯于痛苦的地方让他们感到愉快。赢得忠诚的推动者，他们会通过起伏来坚持你，并引用其他人。在古Gusto我们都是关心小企业。我们维持70岁以上的网络促销员分数（Net Promoter Score），而我们的大多数竞争对手的分数均低于零。如果这是有线行业，我们的竞争对手就像康卡斯特，而我们是Netflix。
对你的行业的未来充满自信
初创公司的创始人应该在五年，十年甚至二十年内对他们的行业看起来如何有强烈的假设。为了告知您的愿景，请花更多时间与潜在客户在一起，了解他们今天的身份，并了解他们随着时间的推移成为什么人。
简单的客户访谈是不够的，因为您只能询问客户当前的期望，而不是他们未来的期望。相反，制作逼真的解决方案原型并展示给客户观察他们的反应。寻找“哇”的时刻，当你找到他们时，不要放手。我推荐GV Design Sprint方法论来搜索哇。
例如，在我们的客户完成待办事项列表中的所有任务后，例如运行工资单，我们祝贺他们并用冰淇淋锥让他们微笑。
定义好工艺并为之奋斗
随着团队尽可能快地移动，留下精湛技艺是很容易的。但是，如果您发货，客户会注意到，团队成员会注意到。每个人都注意到。
在Gusto，我们的工程和设计团队花费了25％的时间来处理技术和设计债务，重新审视和改进旧代码和设计。我们最近也开始做Polishathons，并且一直在努力提高我们的代码质量。
要建立一个伟大的产品，定义什么好工艺对你来说意味着什么。然后，总是争取维护它。
谢谢阅读！我会遵循我自己的建议，并以招聘结束。如果你喜欢这些想法，那么来自哪里更多。
I’m a Cofounder of Gusto, Here’s the Advice I Give Every Startup Founder
以上由AI自动翻译，HRTechChina 倾情呈现，仅供参考。
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人才
致CEO：花70%的时间磨合团队，不如先花50%的时间找对人
我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才，这个人曾是某明星创业公司的二号员工，有把公司营收从0做到6亿的经验，拥有丰富的供应链和运营经验，是全能型人才。
有两家公司都想挖他，最后他选择了离家近的公司。
他清楚公司价值所在，一上来就选择了期权，连高薪都不要。加入半年后，把主营业务扭亏为盈，然后公司顺利融资到C轮。
而另一家公司引进其他人才，在供应链方面给公司带来巨大的资金压力，最后公司倒闭。
这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了，人，特别是精英人才的招与留，对于创业公司而言，事关生死。
作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头，我就想与各位CEO分享一下，如何锁定并拿下高级人才，稳定团队，培育团队中流砥柱。
为什么有些人，就算“倾家荡产”你也得拿下？
“不让我投，我就给你打工吧。”2014年6月，当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。
两天后，程维约她正式谈加盟，落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中，滴滴最高记录是每天烧钱3000万美元。柳青在高盛年薪千万，资金紧张的程维又该如何付至少200万美元的薪水呢？
程维一脸镇定，维持着笑眯眯的表情，心里却唱起忐忑。那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。
回到公司，程维做了两个决定：
一是继续跟柳青谈判，用股权的方式来调整她的薪水；
二是找来公司财务总监，只说了一句话，不管你用裁员还是其他方式缩减流水，不惜一切代价也要挖来柳青。
结果我们都知道，2014年底，入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。
我再举个例子：
当年谷歌打算进中国时，中国区总裁人选很难确定。海德思哲和谷歌分析的结论是，如果要进入中国，最大的障碍是缺少本土技术人才。因此，这个候选人必须具有一个很核心的能力——感召力，才能把技术人才提前锁定。他们与200多个华人职业经理人沟通过后，发现当时的微博大V李开复最为合适。
李开复入职第一年，在全国各地各大高校进行巡回演讲，那一年谷歌中国在中国招了2000多名知名高校毕业生。
这故事在我们猎头界广为传颂，我想用它说明的是：战略级人才挖角，是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。
而如果没有站在公司战略的高度去思考，CEO们有的时候真的会把自己坑死。
我再给各位举个反例：
有个做直播的创业者打算转行做电商，找到我。他说自己公司做电商的优势在于流量大，用户黏性好。
我当时额头就冒出黑线——这些数据对于做电商其实帮助很小，目测创始人对于业务想得不是很清晰。我只好问：“你打算用什么样的代价，去完成这个目标呢？”
“我就想用一万五左右的月薪，招个运营。如果可以的话就继续开展这个业务，如果不行就再换个方向。”
我顿时眼前一黑：一万五招个运营专员工资确实很高，可关键一个运营专员根本搞不定这摊事啊？凭着不坚定的决心和这么低的投入，如果继续这样，做这个项目基本没戏。
这个例子我想说明的是，市场上的人才都是“优质优价”，想花小钱办大事，基本没可能，或者不长久。
所以啊，老板们，敲黑板，该出手时就出手，该高薪就不要吝啬，犹豫就等于永远错失良机。
什么时候高薪挖人是大杀器？
如果你正遇上这两种情况，我建议你果断用高薪砸晕对方：
一是，当新引进人才可以加速融资速度时，必须要舍得花钱。
资本寒冬时，互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。
金融行业受政策影响巨大，经济下行时候，国家势必会加强对金融的监管，这个时候下重注要挖人，可以规避政策风险、加速融资。
二是，两家业务相近的公司竞争白热化时，也不妨试试破坏性挖角。
比如，有两家公司的主营业务都是游戏，产品类似，还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说，用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。
同一赛道创业，两个公司不相上下，先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃，率先在这个细分领域冲出来。这种时候，高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。
不过，敢于高薪挖人的CEO通常是这两类：一类是能迅速把事物本质点出，他会很清楚地知道公司的问题是什么，也知道自己要什么样的人才去解决这个问题；另一类则是不多见的明星创始人。
招人留人的三种正确姿势
当然，为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳，高薪挖人成为公司走向不归路的开始，强烈推荐各位老板这样三步走：
Step1：实行BOSS团制度
公司引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行，二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。
这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团；当这个人最后表现不如人意时，大家也可以理智评估去留，减少团队因此冲突的可能性。
在面试时，还可以动用一切人脉，邀请相关领域的专家加入面试，对面试者的专业素养和过往经历进行核实。
Step2：给招人留出充足空间
对创始人来说，招聘是为了战略目标服务，但由于战略可能经常变，所以招人的弹性要大，此时要把候选人的潜力列为考察重点。
打个比方来说，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区、APP、直播等等，如果只招一个有做直播经验的人，就并不是最优解。
在创始人发现方向需要调整时，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。
当CEO允许招聘空间有弹性时，有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化，这样可以节约成本、提高效率。
Step3：支付薪水的正确姿势
话分两头，尽管做好了高薪准备，但在谈薪水的时候，你也要说清高薪、低薪+期权方式的优劣：
拿较低的薪水通常对应聘者更有利，因为团队容错率更高；而高薪相当于提前变现，这意味着容错率特别低。
如果对方选择高薪，作为创业公司CEO的你可以大胆给钱，但给钱的方式一定要严格，甚至要比上市公司还要严。你可以开出两个人的薪水，要求该人去做三个人的工作。
阿里巴巴的做法是，公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水，最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司，薪水数目由应聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪还有额外奖励；如果做不到，可能几个月就被开掉。
你也可以选择延缓发放高薪，比如承诺下一轮融资到账以后工资翻1.5倍或者2倍。很多创业公司已经开始这么做了，这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做得不好，也要尽快清理出团队。
尖兵留不住，公司不进步
我们把企业里的员工分为三类：
第一类，普通的员工，主要负责日常执行，换谁一样干。
第二类，有潜力的人才，在执行中实现创新，并且能够适应公司的微调。
第三类，是我们说不可或缺的负责人，公司没有办法不用。这样的人可能是从明星公司挖来，也可能有特别多的资源，这样的人离开后公司就无法正常运转。
不同的人对待的方式就不一样，激励机制也不同。
普通员工，只要保证能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够。
明星员工加入之后，能迅速做起公司的某块业务，不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫，变现更为实际。如果你不开高薪，这种人就会迅速被其他公司抢走。
而第二种人能担事、有创业精神，是创业尖兵，这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性，要为他们的渴望创造成长的环境。
公司里面最拔尖的那10%人才，是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉，只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住，少一个人，公司发展就可能慢好几年。
老板要把自己从具体事务中解放
CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。这是杨浩涌在第二次创业的经验，我也把这句话送给各位创业者。
打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面，看他做的怎么样，不断提改进意见，那招聘其实就是失败的。
应该在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上，那只能说明你的团队还不够强。
CEO应该打造一支优良团队，把自己从具体事务中解放，将注意力放到更重要的地方。
本文来自小饭桌（微信ID：xfz008），作者徐洋。
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人才
人才不愁去处，一篇文章为你指明机会在哪里
编者按：本文转自微信公众号“中欧国际工商学院”（ID：CEIBS6688），来源博尔捷人才研究院、中欧商业评论。
准备好进入正常的工作模式了吗？小欧有一个好消息带给你：经历了2016年的“寒冬”，人才招聘市场在今年渐有回暖趋势，报告预测，2017年的人才市场或触底反弹，迎来转折点。
根据最新公布的中欧-欧孚招聘指数报告，2016年各行业薪酬年增幅为7.8%。看到人才市场的回暖趋势，小欧相信2017年会更好。
2016年
各行业薪酬年增幅7.8%，你达标了吗？
据数据分析，2016年各行业薪酬的增幅为7.8%，部分行业、区域或层级的员工出现了减薪。除了少数垄断行业薪酬保持10%以上的增幅，大部分行业薪酬增长低于8%。
同时，部分因产业转型而失业严重的地区也出现了减薪的情况，即薪酬增幅为负值。随着国内经济增速放缓，企业经营压力加大，创业的部分中小企业恐面临重大的生存挑战。
新兴行业薪酬水平波动剧烈，高科技服务业吃香
新兴行业薪酬水平呈现剧烈波动特征，但大数据、网络安全等细分行业的薪酬依然会出现高水平、高增幅的“双高”态势。
随着移动互联网的高速发展与需求井喷，Android及IOS移动软件工程师薪酬暴涨，但随后由于职业培训以及其他IT从业人员岗位转换带来的快速供给，上述岗位薪酬增幅出现显著回落。
同时，2016年的服务业，尤其是大数据、网络安全等细分的高端服务行业迎来快速发展，因其人才培养周期长而引致人才雇佣成本高企，薪资涨幅超过10%。
2017年需求篇
预计上半年招聘需求回暖
2017年上半年度“中欧-欧孚招聘指数”显示，全国综合招聘指数为+1.25%，较2016年下半年需求有上升。与2015年下半年以来招聘指数走势不同，2017年上半年预期招聘指数一改以往下行走势，整体招聘走势转升，与2016年（+1.19%）相比，同比增加了5.04%。
四大经济区域招聘需求缓升，京沪居前
从区域来看，全国四大区域的预期招聘需求均出现增长缓慢上升趋势，这与国家大力推进创新创业，改进政府服务，推进国内经济转型、产业升级及外向型经济有所复苏等多重影响有关。
本次研究选择国内11个样本城市中，北京、上海预期招聘指数位居前列，其它城市需求各有高低。
人才服务业需求增长最大，房地产招聘需求为负
数据显示，人才服务行业和批发零售业招聘需求大幅上涨，环比增幅最为明显。人才服务行业经过多年快速发展，尤其是国家关于人力资源服务行业的相关政策及今年推出的新的劳动合同法等政策刺激下，为企业服务外包等新兴人力资源服务发展带来了契机，成为行业需求强劲支撑。
房地产业成为预期招聘需求出现下降的唯一行业，凸显出该行业受国家严厉调控的影响。
教育、文创等行业亟待金领，物流行业很需要白领
13大行业不同层次员工的招聘指数显示，金领白领和蓝灰领预期招聘指数均显示为增长。从整体需求来看，文创传媒、物流快递、房地产、教育、IT互联网、生物医药等行业不同员工需求靠前。白领员工预期招聘指数最高，蓝灰领员工其次，金领员工预期招聘需求最低。
看过行业也要关注城市。2017年上半年度11大城市不同层次员工的招聘指数显示，在金领方面，深圳、上海招聘指数领先各城市，北京、苏州、杭州位次靠后；白领方面，上海、北京招聘指数最高，天津、重庆、大连较低；蓝灰领方面，苏州招聘需求指数高于其它城市，北京最低。
民营企业需求始终活跃
2017年预计不同性质企业的招聘指数均有增长，国有、民营和外资企业招聘指数增长分别为1.33%、1.62%、1.20%，民营企业招聘需求较国有、外资企业增长更快，招聘需求更活跃。
与去年同期相比，不同性质企业的招聘需求有增有降，国有和外资企业招聘需求同比分别下降2.92%和2.44%；民营招聘同比增长3.18%。
2017年薪酬篇
长三角地区薪酬水平优势依旧明显
2017年长三角薪资预计最高（7.85万），珠三角第二（7.2万），环渤海排名第三（6.78万），中、西部地区最低（5.77万、5.73万）。可见，随着经济转型升级步伐加快、产业结构持续深化调整，长三角经济增长质量与效益明显提升，加上“居民收入倍增计划”政策实施，长三角薪酬水平优势依旧明显。
图8 2017年五大区域薪酬水平（预测）
一线城市薪酬水平依然领先
2017年北上广深等一线城市薪资仍领先其他城市，其中，上海以91,907元稳居首位。
图9 2017全国二十大城市平均薪资
金融业薪酬高、涨薪快，行业差距就是这么明显
不同行业收入差距明显，金融业收入遥遥领先其他行业。调研显示，2017年金融服务行业薪酬的75分位值为426,536元，而排名第二的生物制药行业的薪酬75分位值为322,735元；互联网行业排名第三，其薪酬的75分位值为314,679元。
另外，其他行业收入分别为：房地产（217,447元）、医疗器械（306,168元）、汽车制造（217,447元）、现代制造（249,576元）、能源化工（227,861）、连锁餐饮（241,803元）、批发零售（213,724元）以及物流快递（214,059元）。
图10 2017年全国十一大行业薪酬水平情况
高管年收入14倍于普通员工，企业中层收入增长最快
2017年不同职级收入差距明显：（副）总经理层年薪的75分位值为1,022,973元（含股权激励部分），总监层为416,200元，经理层为222,322元，主管层为120,354元，员工层为72,655元。其中，（副）总经理层年薪为员工层的14倍之多。
就十大行业的不同职级来看，金融服务、房地产、互联网行业的企业高管薪酬水平最高；批发零售、连锁餐饮、物流快递行业的普通员工薪酬最低。
图11 2017年五大职级薪酬水平情况
技术研发部门收入最高，人事行政部门收入最低
不同职能部门之间收入差异较大，其中，技术研发部门薪资水平最高，人事行政部门最低。
具体来看：技术研发部门的经理层及以上，其年薪的75分位值为445,305元，远高于其他部门。其他部门的经理层及以上，其年薪的75分位值分别为：市场销售350,652元、采购供应链336,768元、生产运营329,558元、财务会计318,655元、人事行政291,911元。
技术研发部门的主管层及以下，其薪资的75分位值为161,708元，同样远超其他部门。人事行政部门的主管层及以下，其薪资的75分位值最低，仅为84,788元。
图12 各部门经理层及以上人员薪酬水平
图13 各部门主管层及以下人员薪酬水平
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人才
留住人才的不是高薪，而是认可
编者按：麦肯锡公司的动机研究发现：顶头上司的赞扬比基于绩效的现金奖励更有作用。每个人都希望能在工作中得到上司或同事的认可和赞扬，这似乎比物质奖励更能激励员工的工作动力。本文作者 Rajeev Behera 认为留住人才的唯一方式是对他们的认可，但认可又有多种不同的形式。
在工作过程中希望得到认可乃是人类天性。但区别在于，有的人喜欢私下里得到上司的表扬或同事的认可，另外一些人更希望自己的功绩被大喇叭昭告天下。但无论我们更喜欢哪种类型的认可方式，大多数公司并不能认识到激励员工的重要性，多数员工对于此现象感到不满意，你有没有过这样的感觉？
虽然一个员工以一己之力不可能修复公司缺乏认可的文化，但只要开始，就永远不晚。你可以在先在小范围之内做出改变。当你目睹你的同伴，甚至你的上司加班加点帮助团队项目时，别忘了下次开会的时候对他们的行为表示一下认可。如果你的公司明文规定不允许在小组会议中分享此类信息，你也可以以邮件或短信的形式激励你的同事朋友。如果您的公司使用的是实时反馈类工具，那就将这件事养成一个习惯，定时向你的同事朋友表示不定程度的认可与感谢。将这件事放在你的月度日历上，每月最好能做到不少于两次。
许多公司设置奖励系统去鼓励员工更好地为公司效力，但这些已存在的系统显然不能很好地激励员工参与其中。在美国，公司每年在奖励计划上花费超过1000亿美元。然而，69％的员工表示，如果他们觉得他们所付出的努力得到更多发自内心的赞赏，他们会更努力工作。显然，这些为绩效提供外在奖励的计划，并不能弥补对员工认可的缺失。当然，在成功完成一个项目后得到一定积分，日积月累下来也许能换来某种程度上的物质奖励。可是这更像是一个短期内具有吸引力的噱头，而不能作为激励员工努力工作的动力。想要赢得员工的满意度和工作的动力，发自内心的赞赏也许要更有效。
当今社会，工作形势的分布正在发生着巨大改变。也许你已经在你的公司注意到了这一点。普通日常工作，也就是大部分人都能胜任的那类工作需求量在逐渐减少，需要掌握特定知识的认知类工作需求量日渐提升。自1985年以来，美国知识工作者的人数已从原来的三千万增加到六千多万。
为了促进公司更好的成功，知识工作者必须保持平稳的绩效水平和进展，向最终的目标一步步靠近。换句话说，知识工作者必须积极地并且具有创造性地思考和解决问题，而不是一遍又一遍地重复相同的事情。
但是拥有这类知识工作者并使其为公司最大限度上效力，对于公司来说又是一系列的挑战。大部分人已经不会把自己的整个职业生涯奉献给一个公司。尤其作为知识型工作者，随着时间的流逝，他们的工作经验逐渐提升，甚至变成他们专业领域的专家型工作者。这个时候，其他公司的橄榄枝会自然而然被递到面前。虽然薪酬是保留和激励人才的一部分，但研究证明，薪酬一旦满足生活预期成本，对大多数人来说，额外的薪酬是不会提高生产力或忠诚度的。
那什么能够提升生产力和忠诚度呢？ 不计其数的研究成果表明，对于员工工作的赞扬和认可，是激励员工更加努力更加忠诚的最大动力。事实上，麦肯锡公司的动机研究发现，你顶头上司的赞扬比基于绩效的现金奖励更有作用。另一个此行业研究发现，同等级别员工的认可比上司的认可对于公司财务方面的积极影响要高35.7%。
作为一个员工，你不会因为认识到适当的激励与赞扬对公司绩效的有积极影响而受到激励，但是在个人层面上来考虑，身边人对你的认可和赞扬能够让你对自己的日常工作感到满意。在我们小的时候，就知道要积极回应家长和教师的认可和赞扬。拥有明确的目标，并在作出努力取得进步时得到认可，这大大增加了我们完成任务的内在动机，并提高了我们对自己的满意度。
为了让你拥有前进的动力，认可并不总是需要直接发生。但让员工的工作得到认可在整个大环境下是一件极其鼓舞人心的事情。
《财富》把多年对于工作满意度的研究归纳为五个具体要求：首先，要做有挑战性的工作，因为只有这样，你才能够感觉到自己的进步，久而久之，拥有归属感。被认可是这些要求的极重要组成部分。为了获得进步感，你往前迈进的每一步都要得到或多或少的认可，还有对最终结果的庆祝，这些都可以提高你对工作的满意度。归属在工作中可以被定义为你“最好的朋友”，但被同行认可你的贡献将会提供更有意义的归属感。
但是我所说的认可不应该是一次性的表达感谢。如果是为了提高公司价值、增强员工士气和生产力，这种认可应该是持续不断的。事实上，如果想要达到效果，就算做不到每天，对于员工的认可至少要每周都定期发生。根据Absolute Global报道的一篇文章所说，员工辞职的的最重要原因之一是他们感到不高兴或者他们的工作被认为是理所当然的。一项研究发现，等待一个多星期后，再去认可员工的工作就太晚了。盖洛普组织发现，对良好工作的认可具有仅一个星期的“保质期”。
虽然改变公司的文化听起来似乎是一个艰巨的任务，但是这并不是一个不可能被完成的任务，很一些小小的改变就是很好的开始。也许今天分享一封感谢信，发布到你公司的内部沟通渠道，明天对身边的人做出口头赞扬。一次花费几分钟甚至几秒钟，就会使你的工作环境具有更高的吸引力和价值。
翻译：虫洞翻翻 译者ID：赵书绮
本文来自翻译：observer.com
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人才
王石：人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo）。
今天，投投和你聊一个公司管理的话题。在没有创业之前，自己碰到这个话题就会选择避而远之，因为觉得谈公司的管理都是老板的事情；而创业以后，我已经深深感觉到了肩上的责任还有压力，于是我努力去当好一个老大，从确定发展方向到个人突破再到优化团队内部的协作。在这过程中，自己也零零散散地总结了一些心得，但很不成系统，直到几天前一位同事做了一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中自己的一些真实感受，以及期间他所提炼出来公司管理的经验方法，自己读完很受启发。
这一期，投投就与你分享这篇好文。补充一句，文中有不少的金句，我在阅读的时候，认为这句话对自己的触动非常大——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。不知道这句话有没有触动到你，同时也期待你在文末留言分享自己的读后感。
强弱关系
我曾经问过自己，给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；最后，还培养了一个团队。这是我的作用。
1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。
虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果到再让我选择一次我还是会放弃。所以从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。
为什么这么做？首先我觉得这是自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它；其次在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，从传统文化来讲，不患寡，患不均。大家都可以穷，但是不能接受突然间你很有钱了。
在名和利上，我的本事不大，只能选一头，我就选择了名。
另外一方面，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因为企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。
第一批的元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。
我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。
弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。
但所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。
我管理的三原则
当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。
第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。
第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。
第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。
真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。
很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？
这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。
当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。
万科制度的两大特色
万科在制度建设有两大特色：
第一个特色是「规范化」。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。
第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。
每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。「流程管理」是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。
我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。
在万科的内部管理中，没有「职能型」和「矩阵型」之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
用人的心态
1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的「业余爱好」，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。
没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。
万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。
比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是「又红又专」，所谓「红」我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。
总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。
中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。
所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、「垂帘听政」么？所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。
因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。
我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。
但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？
于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。
当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。
我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。
实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。
当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。
看样子是感觉「反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示」。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了「垂帘听政」的事。
他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的「惯性」又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的「规律」，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。
之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。
如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。
所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。
其实，这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心里挣扎。
最后，我再说一个故事。
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。
本文参考了多个信息来源：xn--qbyy7g，xn--vhqqb87by1w16fhzg1po
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人才
中国科技发展很快 但创业者说：我们还是更爱硅谷
【腾讯科技编者按】科技新闻网站The Information日前撰文称，虽然中国已经能够培养科技富豪，但还是有一些最优秀的中国学生选择在美国创业，因为他们感觉能在那里吸引更优秀的人才，获得更健全的法律保护，从而展开真正的技术创新。以下为原文内容。
中国的科技行业或许非常繁荣，但这里的人才却仍然短缺。
麻省理工学院高材生桑文的选择就很说明问题：他跟合伙人一起创办了一家公司，并从硅谷顶尖投资者那里融到了300多万美元。他们的公司名叫Smarking，可以利用大数据帮助停车场充分利用所有车位，同时还能最大程度地缩短空余车位的等待时间。
由于中国是全世界最大的汽车市场，所以那里显然也遇到了相同的问题。但该公司短期内不会在那里推出服务。
由于拥有美国的教育背景，而且在中国仍有各种各样的关系，所以回到中国后，他可以更容易获得融资。尽管会因此成为芸芸众生中的普通一员，但桑文还是决定留在美国。原因很简单：虽然中国的新一轮科技创新声势浩大，并且吸引了大量的风险投资争相涌入，但中国还是面临人才短缺——至少，在一些最顶尖的学生眼中，情况的确如此。
“这里的人才水平比中国好。”桑文说，他跟麻省理工学院的同学林毛凯（Lin Maokai，音译）说，他们从Y Combinator、Khosla Ventures和Slow Ventures等机构那里获得了320万美元融资。他表示，尽管在中国聘请中级软件工程师的成本更低，但最优秀的人才仍然在硅谷。“尤其是顶尖的技术人才。”
招聘遇困
桑文的感觉与钟浩（Zhong Hao，音译）相同，他目前担任ScaleFlux的创始人和CEO，这家公司正在开发高性能数据中心基础设施，号称能够应对不断增加的大数据和云计算需求。
“我在硅谷创办公司，因为我们的产品有很高的技术门槛，而中国的数据存储行业起步较晚。”钟浩说，他曾经在Fusion-io担任高级软件工程师，这家公司已于2014年被SanDisk收购，“在中国很难招到拥有这种技术的人。”
就连中国规模最大、资金最雄厚的互联网公司也来到大洋彼岸寻找技术水平最高的程序员。事实上，搜索巨头百度已经在桑尼韦尔建立了百度研究院，并在硅谷设立了人工智能实验室。
“毋庸置疑，硅谷拥有比中国更多的顶尖人才。”硅谷招聘官汤姆·张（Tom Zhang）说，他在谷歌(微博)、腾讯美国分公司和特斯拉积累了超过10年的招聘经验，“腾讯和百度等很多中国公司的招聘官每年都会频繁来到硅谷招人。”
不过，还是很难衡量这个问题的具体程度。从很早以前开始，在海外学习的中国学生就有很多选择留在海外，1970年代后期文化大革命结束后，这种情况更加明显。少数的幸运儿得以进入外国的大学，获得比中国更好的经济前景。
但随着中国经济的蓬勃发展，这种情况正在发生变化。根据《胡润富豪榜》的统计，中国的亿万富豪已经超过美国。根据教育部的统计，2015年有50多万中国学生出国留学，但约有70%至80%的人在完成学业后回国。
人才并非中国创业者不愿回国的唯一原因。隐私和知识产权保护力度不足一直以来都是外国企业对中国最为担忧的问题，而如今，这也已经也成为了中国创新人士面临的新问题。
这一说法来自剑桥大学学生、Dexta Robotics CEO谷逍驰。他创办的这家公司专门开发外骨骼虚拟现实控制手套，这是一种带有力反馈的动作追踪设备。当用户在现实世界中做动作时，便可通过它触摸和感受到数字世界中的物体。谷逍驰表示，他目前正在与一些潜在合作伙伴会面，其中就包括硅谷的Oculus。
谷逍驰希望与美国科技公司合作，但却不愿与中国科技巨头联姻。“我的团队研发了两年才在虚拟现实领域引入了一些真正的技术进步。”他说，“但中国巨头对技术缺乏长远眼光，而且不尊重知识产权。到最终，像我们这样的科技创新不会得到应有的重视。”
“中美之间仍有差距，但中国创业者正在产品和技术创新领域快速追赶。”纪源资本合伙人符绩勋说，该公司已经在中国和美国投资了一些非常成功的创业公司。“中国创业者喜欢随意抄袭，但美国创业者对此较为敏感。”
创新不足
谷逍驰的看法比较极端。“我没有在中国看到太多技术创新。”他说，“这不是因为中国人没有创造力——真正的原因在于很多中国企业家更喜欢复制现有的技术，从而在短时间内获得回报，而不愿意展开真正的创新。根源在于知识产权并没有在中国获得很好的保护。”
尽管滴滴的估值达到数百亿美元，而腾讯也成为了亚洲估值最高的企业，但短期思维仍会影响长期发展。
“硅谷短期内仍将是顶尖的科技中心。”托马斯·姚（Thomas Yao）说，这位出生于中国的天使投资人专门关注与虚拟现实相关跨界创业公司，“例如，中国大陆是一个十分渴望虚拟现实的市场，但HTC Vive并没有在大陆配置太多研发人员。”
HTC虚拟现实业务中国区总裁汪丛青表示，该公司的研发人才超过80%都位于台湾。
另外一位毕业于美国顶尖高校斯坦福的中国学生王博睿推出了泼辣修图（Polarr），这是一款专为专业摄影师设计的图片编辑软件。“要在硅谷招募全能软件工程师并不难。”他说，“他们一个人就能完成三四个人的工作。”
来源：腾讯，编译：长歌
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人才
七招教你搞定创业公司招人这个大难题
创业者目前面临最大的难题，多半会说缺人 ！缺好的人才！
如果问一个创业者目前面临最大的难题是什么？
多半创业者会说缺人，缺人 ！缺好的人才！
从投资机构的投后工作来看，除去财务、法务、品牌、市场这些工作，最大的一个投后工作便是帮被投公司招人，招到合适的人。
那么，创业公司究竟应该如何招人呢？今天，梅花创投创始合伙人张筱燕给出了七招建议：
1、杀熟
最开始的一批员工，尤其是核心骨干，不要指望其他的招聘渠道，只能是杀熟，忽悠自己身边的熟人，同事、师兄弟、校友、朋友、朋友的朋友….如果连自己身边的人都不能“忽悠”过来跟你干，那更不可能忽悠得了外人了。对这些人，不能光谈钱，必须得讲愿景和未来，创始人要像谈投资一样，把对投资人讲的故事反复地向这些人灌输，俗称“洗脑”，同时要给予与其能力匹配的股权/期权，让人人都有是公司主人翁的感觉。
2、在合适的渠道进行招聘投放
当然不是去XX、XXX等招聘网站（具体不具名了，创业者可自行体会）买广告和简历，去了以后你会发现收来的大部分都是垃圾简历，让人无从下手。创业公司要控制成本，又要把握候选人质量，最好的就是去一些技术论坛、一些类似水木之类的大学背景的社区、互联网从业者很喜欢看的知乎去混个脸熟，如果你是论坛大V，再加上把公司做什么描述的很清楚，是很有可能吸引到一些志同道合者的。
3、找你认识的HR帮忙
一个中等规模以上公司的HR手里或多或少都有一些用不上的简历，也许对他们来说是鸡肋，但对创业公司来说却是宝藏，因为这里面可能有一些人特别适合到创业公司“干活”。他们通常学历背景不高，工作经历也并不光鲜，多在外包之类的公司工作，但胜在是熟手，而且对公司品牌、环境没那么挑剔，对工资敏感，如果面试结果不错，对这样的人应该直接在他的期望值基础上加薪15%-20%留下来，这些人之后会在骨干leader的带领下，成为公司的“老黄牛”和坚强后盾。
4、找猎头
很多创业公司舍不得花猎头费用，但其实跟任何支出一样，只要算好了ROI（投资回报率），该花的钱还是应该花的。但一定要注意，创业公司绝不能把所有的招聘都委托给猎头，最主要的招聘工作尤其是在早期必须要由创始人自己来完成，但每个创始人背景不同，如果确实在自己的人脉圈找不到合适人选而又是比较紧急、关键的岗位，选择一家负责任的猎头并且主动提高猎头费率是比较见效的做法，毕竟大部分猎头公司都并不愿意服务创业公司，比起服务BAT，如何说服候选人加入创业公司要难得多，但如果猎头费率能比平均高出20%-30%，大部分猎头看在钱的面子上还是愿意尝试的。
5、做PR的同时进行招聘
新产品发布了，融到资了，只要有曝光的机会，创始人都应该不遗余力地进行招聘。
6、把用户变成产品的粉丝，最后变成员工
这个属于比较高阶的玩法，各位创始人自己去悟吧，等到某一天有人主动找过来说要加入你的公司，那你离成功也就不会太远了。
7、找你的投资人帮你招
现在的投资机构都在说重视投后，帮助portfolio招聘是投后最重要的组成部分之一，是不是光说不练嘴把式就看这时候了。
在这一方面，梅花创投和青山资本也正在强化这方面的服务，希望与创始人一起，找到合适的人，一起做合适的事！
对创业公司而言，其实还有最重要的一点，创始人要把自己的公司打造成一颗珍珠，通过公司业绩，创始人的个人魅力，以及利益分享等方式，吸引大牛加入，这才是人才的核心吸引力。
[本文作者张筱燕，转自青山资本（ID：cyanhillvc）。]
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人才
智能招聘初创公司SmartRecruiters获3000万美元C轮融资，提升招聘服务体验
本周四，智能招聘初创公司 SmartRecruiters 对外宣布已获得一笔 3000 万美元的 C 轮融资，领投方是Insight Venture Partners风投，此外 Lyft 早期投资方The Mayfield Fund也参与了本轮融资。截至目前，该公司共完成了四轮融资，融资总金额已经达到 5500 万美元。
在当前 “人才经济” 中，SmartRecruiters 可以帮助行业内的领导企业实现招聘转型，获得他们想要的人才。SmartRecruiters 人才获取平台更像是把 “销售和营销机制” 应用在了招聘服务上，科技、零售、旅行住宿和娱乐等行业的领导企业都在使用他们的招聘平台挖掘人才，包括 Atlassian、Ancestry.com、Marc Jacobs、Skechers、Equinox、以及 IBM。利用该平台的招聘营销和协作招聘功能，能帮助企业招聘人员事半功倍。不仅如此，企业招聘经理可以通过移动和社交渠道挖掘优秀人才，而且还能将该 SmartRecruiters 快速、无缝地整合到企业内部招聘系统内，提高招聘人员的工作效率。
据悉，SmartRecruiters 计划利用这笔投资进一步开发旗下产品，并进行全球化业务扩张。
该公司创始人兼 CEO Jerome Ternynck 表示：
和其他招聘服务供应商、或是传统招聘申请追踪系统服务提供商不同，SmartRecruiters 企业人才获取平台更加看重用户体验，不仅兼顾应聘者和招聘经理的需要，而且在个性化服务、灵活性、以及规模化等方面提升了企业招聘服务水平。
本文编译自：venturebeat.com
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人才
智联卓聘推出“萝卜派”，用“Uber模式”帮猎头手中的简历找个好去处
智联卓聘是智联招聘旗下的事业部，2013年 成立，定位做中高端人才招聘。
我们都知道，智联招聘是猎头公司起家，在做了白领招聘平台之后，其实是比较排斥猎头的。而中高端人才市场是低端白领市场的 5－10 倍，所以成立智联卓聘的初衷就是开拓这个板块。相较智联招聘来说，卓聘是一个猎头与候选人的交流平台，职位基本都是十万年薪以上的，另外，卓聘的简历库也是选自智联的优质简历。
再说中高端人才，他们往往是工作超过 3年，已经不需要通过主动投递简历来求职，大多持观望态度，凭借熟人 “刷脸” 或者被动挖角就可以找到下一份工作，这时候招聘网站起不了多大作用，市场更倾向猎头的一对一服务。那么这部分人的简历基本就落在猎头手中。
基于此，智联卓聘推出新产品 “萝卜派”，链接企业和猎头，一方面帮企业找到合适的人才，另一方面帮猎头手中的简历变现。主要定位 20-50 万年薪的 “猎腰” 人才。
具体来说，平台上的猎头先提交自己擅长的人才岗位，当企业在平台注册、发布职位后，平台会自动匹配给合适的猎头，猎头上传手中简历，企业方查看，当企业认为该候选人信息合适要查看联系方式时，就会收取 200 元／份的服务费。如果有些冷门职位系统匹配不到合适的猎头，就会放在派单大厅，猎头可以自行认领。
据悉，目前 “萝卜派” 会把简历查看费都给到猎头。
那么平台上的猎头和企业怎么获取？智联卓聘负责人王忠选告知，卓聘 13年 成立的时候，资源比较贫乏，于是就开放了智联招聘的优质简历，免费吸引了一批猎头。后来，这部分猎头又不断盘活手里的简历，提高平台的活跃度。至于企业端获客，则是借助于智联招聘的销售团队。
智联卓聘觉得这条路行得通，是因为他们调研发现，企业的 HR 中，有 50%的 HR 只需要猎头的前半部分工作——拿到人才简历，之后的自己也可以谈妥，而还有 50%的 HR 是需要依赖猎头服务，把候选人约到面试等等。所以说白了，“萝卜派” 现阶段的逻辑依旧是在做基于简历的流量生意，只不过把 C 端上传转移到了猎头上传，简历库里聚集的是中高端的人才简历。
但这样存在一个问题，猎头手中最宝贵的就是简历，他们是否愿意拿出来？对此，王忠选表示，现在是一个初级阶段，让猎头获得收益，认同共享简历的价值，至于后期，会开放 “保面试” 的功能——猎头预约候选人面试，增加猎头的服务属性。
王忠选还透露，“萝卜派” 3月 份试运营，7月1日 将正式上线，现在平台上已经聚集超过 10 万的猎头，暂时开放了 2000 多家企业，每天大概有几百单的成交量，不排除产品之后会独立融资。
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5048769.html
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人才
作为公司创始人，你必须要知道的4条招聘经验
如果你创立了一家新公司，招聘新员工是下一步要做的事情。
你可能会认为，作为公司创始人，你还有更重要的事情要做，比如融资、拉拢合作伙伴，甚至是让自己撑起公司的门面。然而，如果想让公司获得成功，合适的员工是不可或缺的。
招聘是一件让人望而生畏的事情。我怎么知道谁是合适的人选？如果招聘到不合格的员工该怎么办？
你需要有一定的经验才能回答这样的问题。作为一名曾经经历过这事情的创业者，我可以分享一些经验供你参考。
万事开头难
在创业的道路上，没有一件事是轻松的，招聘也不例外。
刚开始的时候，你还没有树立起声誉。庞大的用户群体、一直在环比增长的营业收入和名人的支持都是后来才有的事……嗯，也许除了名人之外。
但是，即使你没有业绩记录可以吸引投资，你仍然可以有其他卖点：商业远见。因此，你要招聘的应该能那种有着大局观的人，他能看准公司目前的定位，把握公司未来的方向。把这样的人才拉上船不是件容易的事，但是，怀着这种想法招聘到的员工通常就是你想要的那种人。
你一旦开始了这一场攻坚战，你可能会忍不住想要速战速决，加快招聘进程。根据Glassdoor的统计，招聘一名新员工平均需要耗时23天。这听起来似乎很漫长。
你可以会想着要简化一些程序。从电话面试到现场面试，从群面到发出录用函，你发现有很多程序可以简化。但是，千万别。
我知道，公司有很多工作要做，你需要有人帮你完成。有时候你会觉得，实在忙不过来，随便来一个都可以。我建议你打消这样的念头。招聘不合适的人选会导致公司在财务和效率上的损失，也会给公司添加更大压力。请你务必走完所有的必要程序，即使需要23天。
制定计划——但要随机应变
拳王泰森有有句名言：
“每个人都有计划，直到被狠狠打脸。”
从字面上看，泰森的话也没有包涵什么人生大智慧，而且我希望你的创业经历不需要这么暴力。但对你的公司运转——特别是招聘——来说，这是一条很好的建议。
如果你足够幸运，你将会遇到各种合适的人选来填补公司的空缺职位。如果你非常幸运，你还可能遇到非常有能力的求职者，以致于你的公司都没有现成的职位满足他们。
这样的人才本身就是价值的体现，如果他能给你的公司创造价值呢？这时候无妨为他改变一下公司的方向，把他拉上船。如果他是一名“全能运动员”，而不仅仅是某一职位的能手那就更好了。
你在招聘员工的同时不要错过在媒体上宣传公司的机会。媒体对公司面试或者公司新闻的报道能让更多人了解你的公司，吸引更多的应聘者。这里需要注意的一点是，不同的报纸或者网站有着不同用户群，你需要根据具体情况选择发布媒体以及宣传方式。
尽管亲自了解谁为公司作出了贡献是件很有意思的事情，但是务必尽早招聘人力运营主管。你需要有人为你招聘人才、培养人才、管理人才、制定HR政策以及培育公司文化。处理这些事务需要你每天花费很多时间，如果你亲自来做，你就成为人事主管，而不是公司主管了。
有人认为，只有在你的公司达到一定规模，比如员工数达到50或者100人的时候，才需要招聘人力运营主管。我觉得这是错误的看法。
你难道不想尽快形成公司文化？越早树立最佳榜样，帮助员工更好地完成工作，或者吸引更多的人才，公司就能越早走上正轨。如果你一开始没做好，到后面就很难纠正方向了。如果你不信，那就去问问Zenefits的领导层。
严厉的爱才是真爱
初创公司就像一个大家庭，你会刻薄对待你的兄弟姐妹，所以不要害怕对你的潜在员工挑三拣四。也许不应该太过火，但是不要在面试过程中对他们太好说话。
你可以变得挑剔，事先给他们下马威，这样你就不要在事情出错的时候凶他们了。
你招聘的员工除了需要有合适的技能之外，性格也应该适合你的公司。这显而易见，适合在大公司工作的人不一定拥有创业公司所需要的品质。
没有了大公司的保障，在小公司上班需要有完全不同的动机，他们需要处理在创立公司上班所带来的不确定性和不稳定。仅仅怀着做好本职工作的想法的人是混不下去的。
通过询问应聘者他们在寻找哪种类型的公司，你可以为自己节省大量的时间。如果他们不希望一开始就经历创业公司的各种磨砺，你务必正确判断他们的动机和期望值，以免招聘到不合适的人选。
我在麦肯锡担任招聘专员所学到一条经验是，不要通过浏览应聘者名单，勾选符合条件者来招聘新人。通过这种方式招聘的员工可能很符合你的各项要求，能完成你安排的工作，但是他们也不能出色完成任何工作。你需要的是具有某种突出技能或者品质的人。
那么，怎么知道他们是否具有某种突出技能或者品质呢？对他们进行测试。
让他们准备一件产品或者制定一个100天的工作计划。让他们坐下来参与解决问题，或者，让他们参与案例面试，看他们如何解决现实生活中遇到的问题。
解决问题的过程要比问题处理结果更重要。这种面试可以让你看到面试者解决问题的能力，展示他们解决问题的思路、方法和原因。这也是这种面试的难点所在，但是这种面试很有价值。
招聘的反面是解雇，这是不可避免的事情。你可能会因失误而聘用不合适的人选。如果这种事情真的发生了，“分手”对双方都有好处。而且，要做到跟真正的“分手”那样速战速决，不要拖泥带水。否则，应该留下来的员工会受到影响——员工士气、工作效率等都会受影响。而且，把他们留在一个注定不会成功的地方对他们来说也不公平。
利用身边的资源
即使你是公司创始人，但你的故事却早已开始。在此之前，你有过工作经验或者人生经验，利用好了，你的创业变得更顺利。
如果你用过招聘、面试已经作出最终决定的经历，好好利用你从中获得的经验教训。
另外，你的人际关系网和他人的推荐也很重要，能够帮助你找到优秀的员工，特别是对于处于创始阶段和正在寻找高级职位的公司来时，这些都是特别有价值的资源。
这能为你省去很多事：如果你信任的人能对被推荐者的能力、职业道德等进行担保，你对新员工的考察就结束了。你可以跳过简历审查和介绍性电话面试等程序，直接问他们能为公司做什么。
你也可以参考一些咨询手册，供自己在招聘时作参考。
你的竞争者为应聘者开出多少工资，给予何种工作头衔？你尊敬的公司又是如何描述你正在招聘的职位的？如果你需要招聘某一职位，比如产品经理，你可以跟其他公司的产品经理进行交流，看看怎样的人才是优秀人选，你甚至可以让他们为你推荐他们认识的同类人，如果你足够幸运的话，甚至他们自己也会选择加入你的公司。
为自己的公司招聘是一件费时费力、难以尽善尽美甚至是存在风险的一件事。然而，如果你做好了，回报是巨大的，也有可能成为你作为公司创始人而感到最满意的事情。
作为公司创立者，最让我感到骄傲的事情不是顺利融资，也不是被媒体报道，甚至不是产品上市。
最让我自豪的事情跟我的员工有关：那位衣衫被汗水浸湿，冒着酷暑来面试的年轻小伙子进入公司之后成长为一名明星员工，为公司作出了很大贡献。这么员工在他的年终工作总结中告诉我，这是他得到的最好的一份工作。另外一名女员工在入职之后一周内让她所在团队的工作效率提高了两倍。
所以，你在招聘上所花费的任何努力都是值得的。（翼飞）
TNW中文站 6月3日报道
来源：腾讯科技
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