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人才
三招七式，助初创企业CEO搞定高效人才招聘
创业维艰，上下同欲者胜！
对大部分互联网创业企业而言，往往只有那么几十号人几十条枪。支撑业务发展的动力和企业最重要的资产往往是那些优秀的人才。乔帮主花了四分之一的时间在招聘，雷帮主也说花 80%的时间在招聘，可见 CEO 们在招揽优秀人才上花费的时间一点也不比花在产品、市场、运营少。而 CEO 的精力毕竟是有限的，如何更高效的招聘优质人才则是 CEO 们需要花时间思考的。
1 对于初创互联网企业，高效招聘的意义
我们认为在激烈竞争的互联网市场，高效招聘的的价值集中在三个方面凸显：
互联网企业组织与业务发展 “快” 字当头，招聘更应如此
①快，意味着你的竞争优秀更早凸显---当下热门的 Python/ 大数据等候选人，从来不缺乏优质企业青睐，想抢夺这类人才，传统的招聘流程根本行不通。快，这个时候就是你最大的优势。
②快，意味着组织内更高的生产力---在 “小步快跑，快速迭代” 的互联网世界里，时间是所有创业 CEO 的敌人。快速搞定招聘，意味着快速的产出，快速创造价值，并对现有团队士气产生良好的正向激励。
人力资源在组织内的价值认可
①人力资源也是企业资产，也必须要考虑增值保值---对于绝大部分创业企业而言，办公地点是租的，固定资产除了几台电脑就只剩一些办公家具了，最大的资产往往是人力资源。人力资源的增值往往就间接意味着公司营收的提升，而人力资源增值的有效手段除了人员培养外，更直接的手段就是快速的招聘优质人才。前者对于成熟性企业效果更佳；而对于初创企业而言更多的时间、资源去实现，实现人力资源的增值后者效果更佳明显。
②快速帮助业务部门解决问题，提升 HR 部门在组织内价值---很多 HRD 都在感慨在企业经营发展中很难实质性的参与进去，归根结底是 HR 在组织内的价值体现问题。试想，如果每个 CEO 都拥有的是能够解决问题的 HR，就如：业务棘手问题需要通过招聘手段解决的，HRD 们能否在高效达成进而确保业务的稳定推进，这也就是间接提升 HR 部门的在组织的价值方式之一。
候选人端的雇主品牌建设与体验
①更高的录取效率，给候选人留下深刻印象---招聘周期越长，候选人面临的不确定性越多，如果 CEO 能在较短的时间内给出 Offer，招聘效果会显著提高，也会给候选人留下深刻印象。
②雇主品牌建设从点滴开始---好的雇主品牌，对于优秀候选人有着天然的吸引力。雇主品牌的建设则是一个需长期积累的工程，不但需要企业漫天飞舞的广告海报刷屏，招聘环节中的点点滴滴都是雇主品牌建设的过程。
2 关于高效招聘的认知误区
而据我们调研，初创企业 CEO 在对待高效招聘上还存在着一些误区：
” 招聘周期长，流程复杂，方能显示出招聘官的水准 “
” 过短的招聘周期，会导致企业方难以把握候选人 “
而事实上，也没有证据显示花更多时间面试就能让招聘质量有所提升，招聘的成功率更高。优秀的候选人总是能在面试中呈现出他高素质的一面。
对于真正优秀的候选人，他们不乏追求者，等到你下定决心向他发放 Offer，他可能已经飞走了。尤其在高端人才竞争激烈的今天，如果能让候选人在 1 天内走完招聘流程，是最理想不过的了。
3 说起来容易，做起来难得” 高效招聘 “到底怎么做
说到这，相信大部分 CEO 们对” 高效招聘 “的认知会有提升，接下来谈的问题是，怎么做？
我们认为，高效招聘首先是企业招聘思路的转变，可以总结成三个实施原则：
合理规划，流程前置
绝大部分企业的招聘流程都是从发布招聘需求到背调入职，针对岗位属性的不同会有笔试、测评等环节，通过一轮轮的筛选最终确定候选人。很多时候，我们不知道为什么一定要这么做，但似乎大家是这么做的。对初创企业而言，品牌、待遇、发展前景往往都无法跟 BAT 去竞争，那么吸引优秀人才，首要转变的就是你的招聘流程。我们的建议就是，去掉那些套路吧，将招聘分解成 53 个基本动作，把能够前置的流程都提前搞定。
结构化面试，高效识别
对 CEO 而言，在优秀人才的招聘上花时间一定是值得的，而这些时间花的是不是高效的、合理的却是存在着问题的。我们提倡在面试中结构化面试，特别对很多技术、产品出生的 CEO 们。我们曾经历过在面试环节，CEO 会把宝贵的时间用来问类似于 “居住地和乘车路线等” 问题，这不是 HRD 们该干的事儿么？
招聘体验至上
将求职者当成你的潜在用户般服务，这是决定不会有错的。很多企业在对待面试者中都会有居高临上的优越感。这种工业革命时代的招聘思维不应该存在于互联网世界中。且不说，通过对招聘体验的完善，有助于你更好的搞定优质人才，提升雇主品牌；即便是面试不上，大家做个朋友，也可以激活拉新一个用户。何乐不为？
具体的高效招聘实施流程中，乐职有几点建议：
①CEO 确定需高效招聘的岗位---并不是所有的岗位都一定要高效招聘，针对那些优秀候选人在人才市场上才停留时间短，且竞争激烈的的难招岗位，效果尤为明显。
②明确胜任力与任职资格，让理想中的候选人更立体、客观---预筛是高效完成招聘的核心所在，需要企业 HR 明确岗位的筛选标准，找到足够多符合技能标准的候选人，同时要初略评估他是否匹配企业文化及团队
③进行预评估和背调，让 CEO 将宝贵的时间花在真正契合的候选人上---为尽可能减少招聘失误，预评估必不可少。预评估方式包括电话面谈，在线调查问卷或在线技能知识测试等方式，让你更详细了解候选人的真实情况。而对候选人的背景调查，很多企业通过第三方来进行。让 CEO 将宝贵的时间花在真正契合的那些人上。
④采用结构化面试---要想顺利推进高效招聘，面试是关键。如果面试的人多，每个人面试的时间相当有限，根据面试甄别出合适候选人的难度系数就越高。所以事先需要先拟定出大家都认可的面试问题及评价标准，以帮助你快速地做决策。细节的那些事，让你的 HR 在预评估阶段就解决掉吧。
⑤高效识别，能当场定下的坚决拍板---如果候选人合适，当时就给出 Offer 也是一门学问。在面谈的过程中，要充分识别候选人对原工作的不满及新工作的期望，了解候选人的 Offer 接受标准，对于面试现场能够决定事项坚决拍板。
⑥候选人体验至上，向对待大客户一样对待你的候选人---在高效招聘里，候选人就相当于你的客户。从前期邀约、到抵达接待、到面试等待及面试等多个环节，都要注意营造一个热情且舒适的候选人体验，这就是雇主品牌打造的一部分。
⑦如果你能确定，考虑给个激励；如果你不能确定，那就提供一个延迟选项---如果候选人很优秀，你期望招募他。可以考虑给候选人一个小激励，比方说 “如果今天接受我们的 Offer，我们会提供给你一定数额现金或礼品的奖励。” 并不是所有候选人都能马上拍板，如果当时你拿不定主意，你可以清楚地告知候选人。通过约定时间再度沟通，也许它能打消你对候选人资格、背景及匹配性等问题上的疑虑。
在对优秀人才竞争愈加旺盛的当下，也许初创企业是时候换一种招聘的思路了。
“别用招聘战术上的勤奋，掩盖招聘战略上的低效”。
编者按：文章首发于公众号乐职微猎头（ID：lzweilietou），作者老唐，授权 36 氪转载。 “乐职微猎头” 于 2016年 伊始，即在行业内提出” 121 极速招聘 “服务，满足了服务企业对于快速招聘优秀人才的渴望。
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人才
5位企业管理者现身说法：威胁发展的这些因素你注意到了吗？
今年早些时候，普华永道国际会计事务所对全球的CEO做了调查，结果显示：相较于2013年，有三分之二的高管表示在当下看到了更多对企业产生威胁的因素。
以下5位领导人分享了他们对于企业未来发展的最大担忧。
我们正在用偏见限制自己
Binta Niambi Brown是Fermata Entertainment Ltd./Big Mouth Records LLC的CEO兼创始人，此外她还是一名科技律师，同时兼任创业顾问。
对于企业的未来，最令Brown感到担心的就是我们把自身的利益局限于一个国家范围内，这是因为我们太故步自封，我们只想为自身谋利。这在美国表现的尤为突出。
“我们并未充分利用我们的天赋、想法、经验、知识和人力资源能力，这是由于我们存在偏见，我们不能宽恕别人的救赎，并且我们不会吸纳别人以谋取共同发展。这样的后果就是，我们不断在一些不同的人当中错过了很多机会，这些天赋异禀的人能给我们创造很多东西，但我们却仍局限于我们应该招聘什么样的人。”
“我们应当吸纳社会上不同有用之人的天赋，并以正确的方式培育这种天赋，在这种方式下我们可以使得经济保持持续增长。只有这样，经济增长的潜力才能得到全部释放。”
我们太过于关注短期成果
Sallie Krawcheck是Ellevest的CEO和联合创始人。
尽管世界在飞速发展，但每个人却仅关注周边和当下。Krawcheck 担心企业中会出现“短期效益主义（只注重眼前利益）”。
“我曾在一些私企工作过，在这些公司中，没有人会注意季度性变化，人们仅仅聚焦于年度或5年取得的成果。而我工作的另外一家公司则把每一个季度都视为公司最为重要的一个季度。所有人都知道为了达到既定效益，在季度末会有一些投资暂停，也会有一些投资开启。这种思维方式会使得企业整体投资不足，尤其是在那种难以判断回报率的支出上，譬如科技基础设施建设。我们不难猜想哪一种思维方式会使得企业在金融危机中表现得更好。”
有色人种缺乏融资渠道
Kortney Ryan Ziegler是Bsmdotco的首席运营官。
Ziegler说：“作为一名黑人创始人和艺术家，我最大的担忧莫过于对于有色人种获取资本的排斥。这在很多行业都十分普遍，比如说在大麻种植行业，有色人种不能参与这一市场，因为有相关法律明令禁止。为了改变这种局面，支持者应当强化那些种族意识边缘化的商业模式，通过合作助力发展。支持者应该直接将资金投给企业家，而不是通过那些有过反对有色人种记录的风投公司。”
企业正在忽视人类经验
Alexandra Fine是Dame Products的联合创始人兼CEO。
一些可度量的结果和数据变得更易获得，但是Fine担心企业会忽视人类体验，因为人类体验无法量化。
Fine说：“在性玩具行业，我们的生理反应并不能很好地代表人类体验。还有很多其它因素在起作用。我在企业运营中，会把这考虑在内，我们竭尽全力确保我们总能搜集到不同类型的反馈。我们通过做客户调查的方式，将客户的反馈数据化，这样能给我们一个全方位的答复。当然，信息也可能存在错误或是主观化，但是人非圣贤，孰能无过，通过这种方式能让我们保持对我们的产品和品牌的原始认知。”
企业需要更好地理解如何招聘和留住人才
Jennifer Fonstad是Aspect Ventures的创始合伙人。
当谈及招聘、发展和留住人才这样的话题，Fonstad认为我们仍有很长的路要走。
Fonstad 说：“作为投资者，我们看到越来越多的创业公司正在着手于‘未来工作’。Muse公司帮助青年员工经营他们自己的事业，并在这一过程中给予他们指导。Fluid公司和一些在金融服务领域的新兴公司确保员工不用等90天才能拿到工资，这些公司对员工理财仅收取些许费用。对于大公司而言，用额外的服务留住人才已成为他们的首要任务。Facebook为员工提供生育服务，一些500强公司为员工提供像Grokker这样的身心健康方案，为的是保持员工的高生产效率和出勤率。”
编译：Panda
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/180181
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人才
新创企业如何摆脱人才困局？学会这六个动作就对了
新创企业处于起始阶段，很多条件都不如成熟型企业。所以，新创企业要吸引人才，往往更困难一些。不过，这个问题并非没办法解决。以下6个方法应该能给你带来帮助。
动作一：重新定义组织
从传统组织概念中抽离出来，不要用直线职能制、事业部制等这些传统组织模式来禁锢你的思维、限定你的组织。新创企业应该从业务特点、市场特点、人才特点等出发，以组织的“有效性”为核心，设计组织运行的内在机理。
如果专业型特征明显，就要有清晰的能力等级标准；如果你项目型特征明显，就应该有清晰的任务驱动流程；如果是平台型组织，平台的价值定位和运行规则就必须明确。当对自身组织的运行本质有了准确界定之后，自然就能判定需要什么样的人才，如何开展工作，如何管理这些人才。所以重新定义组织，是招人的前提。
动作二：找正确的人
对一个新创企业来说，什么是正确的人呢？
首先应该是有经验的熟手。很多新创企业喜欢招生手，认为既便宜又好管，到头来损失会更大，生手会导致计划拖延，成本其实非常高。
其次是员工的职业倾向和兴趣，你很难把一个技术型职业锚的人培养成管理型，也不可能把安全型职业锚的人培养成创业型。与其去引导员工产生内驱力，不如一开始就找到对新创企业的业务有内驱力的人。
动作三：长短期结合的薪酬策略
新创企业需要引进有经验的人，但又付不起高工资，就必须采取长短期结合的薪酬策略。月工资尽量少，用中期的效益分享甚至长期的股权激励来补偿和平衡。有经验并且认同业务前景的人一般能接受，这样就保证了入职员工符合企业需要。即便是不缺钱的新创企业，也应该尽量采取这样的薪酬策略。
例如亚马逊书店想要雇佣某种特质的员工：有进取性、聪明、善于思索，真正与众不同并且愿意投入到亚马逊的长期成功中去，于是他们就采取了“相对较低的基本工资、没有短期激励措施、但慷慨的股票期权计划”策略。
动作四：基于人尽其才的绩效管理
例如谷歌就建立了一套OKR（目标与关键成果法）管理体系，用来解决目标难以量化的情况下，如何取得业绩突破。其核心思想是自下而上分层设定O和支撑O的KRS，并且定期回顾评估和调整，评估结果并不以分数高为好。
以百分制为计，谷歌认为60~70分是最好的，如果分数太高说明O设定的不具挑战性，分数过低说明O不具有可行性，必须抛弃或调整，评估结果不与当期薪酬挂钩，但会影响远期的职位晋升或其他发展机会。
动作五：小步快跑的成长空间
新创企业管理层级少，人员规模小，没有那么多管理职位晋升机会。所以必须另辟蹊径，加大专业技能晋升通道的长度。
比如对专业技能等级进行多层级划分，让员工在能力提升上稍有进步，就能晋升到更高一个级别，同时薪酬待遇也做适当的调整。有的公司还在很多维度上对员工进行评比，比如根据员工合理化建议被采纳的数量评定员工星级，目的就是要让员工感受到成长空间，形成“舞台很大”的认知。
动作六：文化塑造
新创企业如果招来的都是熟手或精英，他们愿意放低短期收入，而接受中长期激励模式，他们一定是基于一种对组织未来、对团队的认同，本质上是文化认同。
他们对企业文化会非常在意，志同道合，趣味相投，与公司价值观、使命感吻合，是他们选择去留的关键因素。新创企业要提出明确的价值观主张，为大家营造认同的文化氛围，让文化成为组织动力的源泉。
（下载iPhone或Android应用“经理人分享”，长期赞助你的生活。助你不买彩票，也能赶超王思聪，迈向人生巅峰，想养猪养猪，想养鸡养鸡……根本不必剁手。拒绝瞎BB，We can we up，装机（B）必备，不用谢。）
作者：韩铁林/和君咨询合伙人
文章来源：中欧商业评论
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人才
招聘大师：想做所有中小企业的人力资源部
近三年，创业大潮袭来，中小互联网公司如雨后春笋。互联网人才供需失衡，企业面临的招聘问题就更严重了。目前招聘行业依然有许多痛点，“中小企业雇佣一个能独立工作的招聘经理，每年支出10~15万元。猎头每招一个人，最低4~5万元费用。在高流动性的互联网领域，企业花几十万猎来的人才，可能刚过试用期就走了。”说到中小企业的高昂招聘成本，深耕互联网招聘领域十多年的Kelvin相当熟稔。
2014年7月，Kelvin创立了招聘大师，他想做所有中小企业的人力资源部，了解企业需求，有效推荐人才。
招聘大师最新版本已于一周前上线，其招聘流程如下：
企业填写招聘需求，一键呼叫顾问——顾问与其电话沟通，明确需求，提供建议——24小时内为其匹配人才——如企业认可，顾问为双方安排面试——若人才通过面试，顾问协助企业与应聘者沟通、谈薪资等。
“大公司通常配备三五十人的招聘团队。但中小公司没钱做这件事情，他们大部分的方式是在招聘网站发需求，等待简历。而且招聘网站80%的简历流向大公司，小公司甚至只能捡剩。”
从简历中淘人才，Kelvin不看好这种低效方式。“招聘一定不是纯信息的玩法。前程无忧是中国最大的简历库，却仍然无法解决招聘方的需求。”
他总结了企业人资部门的招聘工作：解读用人部门的招聘需求——找到合适人才、预约面试——如人才通过面试，说服人才留下。“所以简历和信息只占三分之一的工作，其他环节更耗费时间。”Kelvin想成为所有中小型互联网公司的人力资源部门，做一个云的招聘服务。
收费方面，招聘业务类似猎头服务，但不同于猎头高达20%的服务费，招聘大师仅收5%。
经过一年半的尝试与积累，今年年初，招聘大师回归收费、一对一服务。Kelvin将其称为“一键呼叫招聘服务”。同样是线下业务先行。招聘大师派出顾问与企业对接，企业提供招聘基本需求：人才种类、级别，工资，人数，面试地点等。“就像企业的HR服务一样”：顾问与企业电话沟通，了解企业业务，为其推荐人才；如企业看中，顾问为其安排面试；通过面试后，说服人才入职。
名副其实，工作人员会在这个过程发挥顾问的作用。“不少客户是从传统企业转型互联网，他们并不知道应该招聘什么样的人才。我们的顾问就会帮助分析企业现有的问题，需要哪种人才来解决。”当企业放面试者鸽子时，顾问也会敲响警钟。“招聘这个动作，也是企业品牌的附属口碑。有的企业因为已经招到人了，单方面取消后续面试者的资格；更有甚者，已经确定要人了，结果出尔反尔。”
在Kelvin看来，对于小企业而言，可能缺乏招聘信用的意识。“但这是大家都听得懂的问题，企业若想长期发展，不要在这些细节中坏了口碑。”一键呼叫服务按次收费，启动之后，招聘大师已与UC、蓝月亮等两三百家企业签约合作。“
上周末，招聘大师2.0版本上线，招聘方直接在App内填写需求，预付费后，一键呼叫顾问服务。通常，招聘大师会在3小时内确认企业需求，顾问与其电话沟通；24小时内完成简历推荐；48小时安排面试。现处于推广体验期，招聘大师开放了约30个岗位，“基本覆盖互联网领域八成岗位”，包括Java、iOS前端、UI、运营等，年薪25万以下。
据Kelvin介绍，类似服务的行业底价为1500元左右，现招聘大师的体验价为60元，未来标准定价为500元左右。
上线三四天后，约有100位新用户（招聘方）使用了招聘大师。而两年淬炼，现团队已有百名，按每人每天接触40位面试者计算，一天即可接触至少4000应聘人选。Kelvin说他希望把招聘做成“电商式：“我们提供人才，企业随时呼叫下单，只需等待人才的24小时‘宅急送’。”
融资方面，2014年7月，“招聘大师”获得了150万美元天使轮资金。经过一年探索，去年7月，再次获得550万美元A轮融资。
原文来源：铅笔道《融资550万美元 企业一键呼叫 他送人才上门 服务1万企业 7成人才获Offer》
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较真背调：想要帮助企业HR铸就火眼金睛
HRTechChina编辑部 4月29日报道，如需转载请注明出处与本文链接。
如果你或你的朋友的项目希望被 HRTechChina报道，戳这里可寻求报道
较真背景调查（http://www.jiaozhentech.com/）是一家提供互联网模式的职场背景调查公司，专注细分垂直的企业招聘后市场服务领域，隶属于深圳市较真技术有限公司。公司于2015年09月成立于深圳，10月，较真背调服务平台微信版正式上线， 2016年04月，较真秒查平台测试版上线。
较真背景调查基于Wap和Web端的SaaS模式职场征信平台，整合线上及线下的信息资源，致力于帮助企业防范员工雇佣期间各种潜在的雇员风险。
作为国内首家背调SaaS平台，“较真”将精益思维运用于背调全流程系统化升级，并积极开发基于行业经验和人才数据的背调优化算法。企业用户可通过PC端、微信端背调平台实现在线下单、委托背调，并完成在线支付，快速获取候选人的背调报告。
与此同时，对标美国Checkr及英国Onfido的“秒查”功能模块即将上线。“秒查”整合了“身份信息”、“犯罪记录”、“风险信息”、“毕业证书”、“专业资格”、“学位证书”、“工商法人信息”等数据源，实现一键秒查候选人基础数据，极大地简化了企业传统的调查流程。企业方可一次性导入多个候选人信息，批量查询并下载报告。
随着人才流动性的增强，职场诚信问题会越来越突出，企业对于防范雇前风险的意识也会逐渐提高，数据显示，62.4%的企业会对所有拟录用人员进行背景调查，而38.6%的企业会针对关键岗位员工或一定级别以上的员工进行调查，而一线城市企业对于背景调查的重视程度明显高于二、三线城市的企业。
背调公司起源于欧美，目的是为了帮助企业规避招聘风险，节约人力成本。截至2015年美国有3229家背调公司，大家比较熟知的有Checkr，在3月我们也曾报道过Checkr宣布获得由Y Combinator领投的4000万美金B轮融资。亚洲的印度有62家背调公司，中国仅成立了十余家。国内大家熟知的背调公司有八方锦程、鉴贤背调网、futurehire safe 、凯莱德等。相比于美国的3000多家背调机构，未来中国雇前背景调查行业的潜力不可估量。
区别于传统的人力资源背景调查公司，较真技术将人力资源背调业务同互联网相结合，较真自主开发的SaaS背调平台是基于Wap和Web端的企业服务平台。企业用户可以很便捷地通过较真微信公众号、PC端较真背调平台在线下单，委托背调任务在线支付，获取背调报告，快速查询到候选人的职场征信数据，更全面地了解候选人。
谈到创立初衷，较真CEO王珩表示“当时的想法很简单，就是觉得中国的职场环境，简历造假和履历虚构现象很严重。创始团队又都是人力资源相关背景的，比较熟悉背调行业，我们想为净化职场环境做贡献，哪怕只是很微小的种子，以后也终会长成参天大树。”
团队方面，Vivian王珩有八年外企及国内互联网行业人力资源管理经验在互联网、金融、制造、地产、医药行业均有丰富的人脉，熟悉人才架构搭建，招聘全流程服务，团队管理等工作对完整的雇员背景调查有极为深入的了解。团队中的几位合伙人也都有着资深的业内经验与资源，他们形容自己是一个认真做事，较真到底，团结紧张，严肃活泼的团队。
融资方面信息，较真背景调查于2016年1月获得100万人民币种子轮融资，目前正在积极寻求天使轮融资。
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唯有认知计算，才能让你的企业有未来，绝对！
TA被誉为下一个“美达斯点石成金的手指”；
TA被认为“与魔法无异”；
当TA从尖端科技走进商业领域，所有人都说“未来，这个世界将发生巨大变化”。
TA，究竟是谁呢？没错儿，TA就是牛X闪闪的“认知计算”。
认知计算正以颠覆性姿态，创造着真正的商业价值。不懂认知计算，还谈啥未来？！
过去数年，我们频繁从CEO的口中听到：他们所经营的公司正在经历着数字化变革：运营、决策、营销、战略等方面都因为新兴技术而发生着颠覆性变化。根据IDC的分析，到2018年，将有一半的消费者会基于认知技术定期开展服务互动。采用高级预测性分析技术（包括机器学习）的应用在2016年将出现加速增长。采用这些应用的企业收入增速将比不采用的企业高出65%。
本文在总结5年来与百余家企业的合作基础上，提出了进军认知商业的3大前提条件：制定认知战略，完善云平台等相应的基础设施，以及进行管理变革。
产品与服务
认知型互动体验的服务
近年来，问答互动的机器人大量进入公众视野：同用户进行开放主题对话，作为精神陪伴、情感慰藉而存在；也有些可以进行事务查询，如天气、定位、通话、日程提醒和搜索；还有一些是满足用户有关产品或服务的咨询服务，以降低客服成本。
事实上，大数据系统已经能够帮助客服人员搜集客户的基本信息，并快速找到客户所需的资料。与大数据分析系统最大的不同，认知型互动，是能够直接处理自然语言形式提出的问题，并提供基于逻辑推理的预测。认知型互动更加注重个人体验，能够设计正确的谈话内容，找到正确的时机，正确理解上下文语境，调整正确的语气。
认知型产品
认知技术植入智能产品中，可以让产品本身获得理解、推理、学习用户及周围世界的能力。它们能不断改进，使产品提升到以往想象不到的水平。很多的汽车、医疗设备及家用电器等均已开始部署认知技术。
IBM与日本软银合作，共同开发了“情感机器人”Pepper，它能够判断人类的面部表情和语调，“读”出人类情感。雀巢公司购买了第一批Pepper机器人，作为免费雇员在日本的电器店里售卖咖啡机，Pepper还在日本74家手机专卖店做客服，收集客户反馈。Watson作为很多机器人产品里的“大脑”，在中国网球公开赛上也展示了它对网球技术、球员、球迷的深入分析能力。
再造行业与职业
认知型人才
布莱恩约佛森和麦卡菲在《与机器赛跑》一书写道：随着技术发展，人类正与机器形成一种对抗，结果是，人类一定会输，因为人类需要吃饭和休息，有情感需求，厌恶重复性劳动。所以，作者提出未来人类需要转换思路，与机器合作。我们将这种想法扩展开来，人的智慧不仅应该局限在建立更好的社交网络，而且可以与机器连接起来，建立一种人机合作关系。
各个行业和职业专业知识的累积速度已经达到了无法有人能够穷尽的地步——学术期刊、新协议、新法律法规、新的业务模式……培养专业能力所需的时间成本和经济成本骤增。2012年，美国企业在员工培训方面开销高达1642亿美元；但90%的新技能在一年内就会毫无用处。在美国，医生拿到行医执照需要11–16年，律师需要7–10年的工作经验才能进入律师事务所。 在这样情况下，认知系统的优势就体现出来，帮助专业工作人员掌握新知识、获得新技能，作为研发伙伴，他们提高研发效率。
认知型流程与运营
据估计，在美国，因供应链合作伙伴之间无法密切合作而导致企业每年浪费300亿美元；资产是10亿美元级的企业每周平均投入近1000个工时来管理供应商。在工作流程上融入认知能力，能够提高预测能力和经营效率。
例如，对半导体制造业来说，供应链的控制能力就是公司的生命线：一方面，如果不了解市场趋势，消费类电子产品厂商更改订单周期、产品功能或设计、甚至取消订单，都会给半导体制造公司带来巨大的损失；另一方面，如果不能准确控制上游供应商的进度，就会导致占用大量资金的囤货，或因影响订单进度、赔偿客户损失。Jabil半导体公司与IBM一同做的事情，就是打造一条有预知能力的认知型供应链，同时优化财务管理、动态调整公司的财务平衡。
革命性认知型企业
最终，认知计算将助力认知型企业获得超越竞争对手的“不断发现”的能力。各行各业的领导者都被迫在颠覆与被颠覆之间挣扎，而传统的可编程系统，无法快速走上“发现之旅”。Watson正将发现的能力扩展到发现新的药物、新材料、新金融投资模型以及新商业模式等多个领域。
在石油行业，最大化开采现有油田和收购新的油田之间的平衡，是非常重要且极具风险的商业决策。因其涉及到静态地质数据、实时的地震检测数据、历史勘探数据、研究报告，还要综合考虑国际政治、经济环境、地区战争和国际油价等信息。Repsol和IBM联合创建了“认知环境实验室”，“训练”Watson在油气行业的解决方案。首先，Watson要利用已知的地质统计数据、前期勘探的有限可用数据，比如地层岩石的几何特征和表面化学特性、与流体的关系，“发现”同类油气藏，并用可视化界面展示出来。再用机器学习的方法，分析勘探可行性，量化预测生产的不确定性，比如断层活动、地震事件等。最后评估备选油气藏的经济潜力，结合净现值设计最优的投资组合。
认知型服务、产品、认知型专业助理、认知型流程和运营以及认知型企业，目前，这五个方面只是我们有限的实践。谈及这五个方面里的很多案例，都会触及今天热议的话题“机器人取代人类工作”，事实上，这一天远未到来。恰恰相反，真正的问题是如何利用机器与人类协作，让更多的人平等享受技术发展、平等地获取资源。一名顶级的器官移植手术医生其成功率是一般手术医生的6倍，如果没有认知技术的发展，最好的器官移植手术医师和高水准的律师服务并非为一般人群、底层人群可以企及，属于金字塔顶部的财富。但Memorial Sloan-Kettering医院的顶级肿瘤医师的专业能力却可以通过认知系统让东南亚的医生为上百万人提供治疗。同样，基于认知技术加拿大的ROSS Intelligence律师事务所可以为付不起律师费的客户提供免费的、相当于顶级律师团队撰写的申诉材料。
当认知计算技术成熟到可以从尖端科技进入到商业领域时，这个世界将发生巨大的变化。开放、平等和共创，取代了封闭、零和竞争，IBM没有选择把认知技术置于自己产品的内部，而是选择开放开发工具，将认知技术和能力变成了API平台，请各行业最了解他们客户的企业家、创业者，用他们的创造力，想象如何利用认知计算进行变革、创新。
为此，我们总结了100多家企业部署认知商业的方法和步骤，归纳为3个关键行动。
制定认知战略。
确定认知计算提供的差异化价值，认知系统和认知能力绝不只是为了节约成本，所以需要建立一个认知计算的战略路线图。认知解决方案适合已经确定的挑战，对特定的问题进行分析。
完善基础设施。
为成功的认知商业的实施打下基础，需要做好数据分析能力、云平台、IT基础架构、安全以及人才投资5方面的工作。
推进管理变革。
认知系统会对公司流程、人们的工作方式，产生巨大的影响。认知系统是一个全新的事物，保证高管参与到整个认知旅程，也要把认知愿景传达到公司各级，不断提高公司的“认知度”，让人们接受和采用认知技术。
认知计算是下一个“美达斯点石成金的手指”，关键在于你要点哪一块石头，可能是市场的某种需求而产生了新的产品和服务，可能是变革企业管理的某个职能、价值链的某个环节，或是全新的商业领域、商业模式……
科幻作家阿瑟·克拉克说，“任何足够先进的技术都与魔法无异。”认知的魔法画卷才刚刚展开。
陈黎明 | 文
陈黎明是IBM 大中华区董事长。
钮键军|编辑
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人才
李开复对创业者说，中国创业者一定要去硅谷看看
HRTechChina注：李开复年初花了半个月的时间，带着一个100人的团队（里面包含很多创业者）去登门拜访了硅谷的26位科技界名人和18家如日中天的企业，用李开复的话说，靠的是“刷脸”。本文由李开复口述、新浪科技编辑李根整理，主要谈到李开复为何不让创业者掏一分钱也要带着他们去硅谷看看——创新工场的投后服务。他说除了马斯克和小扎因为一些原因没能见面交流外，李开复的那些老朋友，他都带着中国创业者拜访了一遍。硅谷对于中国创业者，究竟意味着什么？
以下是李开复的分享：
创业者缺什么
我们这次硅谷之行，属于创新工场投后服务。我们带着兄弟会成员和工场近100人的团队，几乎把硅谷的老朋友们又访问了一遍。除了正好有事不在的Elon Musk，还有刚当父亲的扎克伯格，其他的都带着创业者访了个遍。
（李开复与谷歌CEO Sundar Pichai）
讲一下背景，从创新工场的发展来说，我们从一开始就不断基于自己对于行业和市场的判断进行布局投资，然后通过各方面的投后服务来帮创业者提供价值。再后来，我们发现随着行业各方面的发展，看到了做一个创业者互助社区的重要性，而且如果能够得到一些资深导师的帮助会是非常重要的，所以我们做了兄弟会和群英会。
在兄弟会和群英会里面，我们也时常在讨论，而最近讨论最多的是：我们这些创业者身上到底最缺什么？
最后得出的结论是，我们的创业者在有些方面能力很强：知识面、产品能力、管理能力、战略和竞争战术等，也经过兄弟会拓展了人际关系，有彼此之间上下游的合作等。但目前好像在格局观、世界观等方面有欠缺，这种欠缺其实就是十亿美金公司和百亿美金公司的差别所在。
具体来说，一个创业者可以整体琢磨怎么把产品功能多做一点、用户多弄一点，但是如果格局不够大，眼光不够长远，比如怎么用一句话描述“我的公司在如何改变世界”，那我觉得应该去最好的学习圣地硅谷增长见识。
坦率来说，在国内大家也能通过看马云、马化腾的演讲，请王峰、王兴做分享等实现提高。但在国际视野和思考问题的方式方面，以及美国人在突破创新的胆识方面，还是很值得学习的，这是一个理由。
其次还有一个理由就是，我觉得中美的产品跟技术的关系会越来越密切，越有商机。
以前你说一个美国公司到中国来，其实挺难的，中国公司到美国去也挺难的。但是现在我们越来越发现，中国的创业水平在提升，其实能做中国创业者的老师，也只有在硅谷才有了，世界的其他地区可能都打不过中国了。
更多产品的国际化可能会基于技术。比如说你做了人脸识别——Face++，你要把它推到美国去，或者是美国做一个Siri想推到中国来——这个是 完全有可能的。所以随着创业从产品驱动、市场驱动走入技术驱动，我认为现在就产生了很多机会：更多中美合作，把中国公司带入美国，或者倒过来给彼此的机会会越来越多。而且很多中国创业者是有优势的，他们在创业打法方面，跟美国是有差异化的。
反过来也一样。所以我们就觉得对这些创业者来说可以学习，去向硅谷创业者学点什么，然后有什么技术可以引入，哪些产品和技术可以打到美国去，未来还有什么机会等。
此外，在这个过程中，这些创业者也能建立彼此间的兄弟情谊。因为在一起旅游、参观那么长时间，回来就变成好哥们儿。
还有一个相伴随的，就是去硅谷挖人。因为技术人才方面，美国还是有很独特的地方，谷歌这些公司训练出来的工程师，在大数据、大计算、团队合作、协作、管理、作战等方面还是有一些优势的。所以我们也找了一些很棒的技术人才，也帮我们的公司挖人。
这大概就是此次硅谷之行的目的和理由。
百亿美金公司
这次硅谷之行中，也和DST创始合伙人Yuri有了深入交流，他请我们到他家去参观，在他家用早餐，也跟我们分享了他对趋势的一些认知。
Yuri主要分享了两点，第一是他坚信互联网的革命还远远没有结束，第二是分享了他认为一个“百亿美金公司”的创始人该有的特质。
互联网的革命还远未结束。Yuri的主要依据是人均GDP和互联网的GDP的比例，还有很大的成长空间。另外他还认为互联网在一些国家的成长会有更好的发展，他坚信中国是这些国家之一，因为现在普及率之类的还有很大的空间。
另一个是Yuri如何去识别值得投资的创业者。DST的风格，过去我在知乎上回答过，Yuri本人只投10亿美金以上的公司。但是现在，他说自己要识别 100亿美金甚至更大的公司。原因是他认为其实10亿美金的公司，做起来挺容易的，而且他自己就创业做过，最后成了10亿美金的公司，他说：“我自己做 过，我就看创始人有没有和我一样的基本素质和经验就行。”
但识别100亿美金公司的创始人却不容易。他跟我们分享了一些独特的看法。Yuri说他投资了Facebook、京东和小米等公司，从扎克伯格、刘强东和雷军身上，他也能不断学习得出一些结论。“你要说这些人到底有什么共同的地方？ 其实每个人各有特色，但是有一点，这些人都有种怪怪的特点，都有种偏执狂的特点。如果你找一个创始人，四平八稳、什么都懂、有高深的技术、管理和市场经验，这个人是做不成100亿美金的公司的。”
所以Yuri Milner的结论就是说：100亿美金公司的创始人一定在某些方面相当偏执。
（Yuri Milner在自家的花园与李开复交流）
接下来，一旦你找到这样的人，投资模式也就很简单了。人识别对了，领域识别对了，投资人所要做的就是站在创业者背后把钱给他，他要什么你就帮他做什么。 董事会席位不要了，控制权不要了，对赌也不要了，因为找了这么棒一个人，好不容易找一个快速成长的领域的老大，而且是有偏执特质的超级创业者。你接着要做 的就是把钱给他，他爱做什么就做什么，无条件支持他。这是Yuri的一个理论，这些理论以前都说过，只是这个偏执的部分，我觉得由他亲口说出来还是蛮有意思的。
那天在Yuri家里，大家问他说：你做过最艰难的决定是什么？
他说， 我有一次融了2亿美金，然后我转手全部投进了Facebook。因为他觉得Facebook是一个改变世界的公司，自己投进去以后不但能赚钱，而且能够彼 此学习，对公司有很多战略的意义。后来确实也一一验证了——他投进去虽然很贵，2亿美金只买了2%，因为Facebook当时估值是一百亿美金。
至今你还可能会搜到很多文章，在当时批评这个俄罗斯土豪，说这么贵的估值还投，但后来验证了Yuri这个决策的正确性。他就是因为这一件事情做成了，使得他在Facebook大涨之后，被很多人奉为创投神话。
现在的话，Yuri除了投资，还特别热衷于基础科学，也在做一些对整个人类认知有意义的事情。比如说他和扎克伯格，以及马云等发起成立了一个“突破奖”的新科学领域的诺贝尔奖，因为他们认为诺贝尔奖有些过时了，没有涵盖所有的重要的领域。
另外，Yuri还发起了一个找外星人的项目，他觉得这个世界上我们不可能是孤单的。当然他不是支持找UFO那种想法，他觉得我们就应该对外太空发出 信号，说人类的存在。另一方面也找各种外星人存在的信号。实际上这一类的现象，他觉得如果数据能够结合一下很值得一做，因为这是人类很自然的下一步。
所以我觉得看了这些以后，我们带去的创业者都觉得格局很大。在告别Yuri的时候，很多创业者都意识到之前想的问题太小了，而且他们也开始希望有一天能够想到人类的未来，人工智能的责任问题解决没有，人类是否孤单，怎样有一个“大脑”去进入各个领域。
总之就是脑洞大开。这次硅谷之行，也希望他们能够看到：永远有更伟大的事情可以做，唯一限制你的只是你的雄心壮志和想象力。当然，这不会对你现在所处行 业的竞争和业态有改变，不会对你怎么去迭代产品、获取用户有改变，也不会影响到你的融资上市的思考等等，但如前面所说，有大格局的创业者是会不一样的。
公司文化
还有一个让我们意想不到的是访问Airbnb，有种“大跌眼镜”的感觉。因为我们去之前并没有预料到这个公司是此行的一个大亮点。我们去谷歌、去特斯拉，这些企业都是大家的心中的英雄，都对它们有一定的了解。但Airbnb就是一个网站而已，普遍的看法是：他只是在正确的时候启动了这个项目，然后就拉 了一堆用户慢慢地滚动起来一个平台。
（兄弟会成员与Airbnb高管Varsha Rao畅谈）
但是我们去了以后才发现，这个公司的文化非常不同。很多创业者过去会认为硅谷公司文化类似，这些公 司都是科技型的。文化无非是：共享技术改变世界，颠覆模式之类的。但是这次去了以后就发现这些公司原来那么不一样，其实硅谷当然有他的文化，但是每一个硅 谷成功的公司都有非常独特的、自己的文化。
那么在Airbnb，这是看得最清楚的，因为他不是一个伟大的技术公司。创始人也不是枭雄，或者商业天才。当然他商业是不错的，他就是一个很执着的人，坚持做一件事情，然后他公司的使命和文化非常清楚：我们要做一个好主人。
其实我们经常在大公司里听到类似的口号，有点说教性的公司文化理念，比如诚信、重视用户和用户第一等等，但员工心里觉得就是说说而已嘛。
真正身体力行、言传身教的是什么样的呢？我们去Airbnb后发现，这个公司真的在实践他的文化，一下子让我们感觉好像真的回到家了。他们对我们这些来 访者非常好，安排参观，并且每十个人就会安排一个导游，值得一提的是这些导游都是Airbnb长期的员工，会介绍Airbnb相关的各种各样的故事。
有趣的是Airbnb会把他们平台上一些很好的家庭，还原式实现在他们的办公室里，比如某个会议室，他们会告诉你这是波多黎各谁谁谁的家，欢迎你去住。 所以他们其实也在不断地为屋主做广告，可以看出他们的文化真的很成功，屋主和员工都特别想做一个好客的主人，我觉得Airbnb的成功其实是基于这个心态。
之前有很多人说Airbnb上拍的照片特别漂亮，是因为这个才成功的。其实真正的是Airbnb上的每一个人都想如何成为一个好主 人——我要把家整理得最美，做得有特色，让别人能够留下好的评语，因此我要拍很美的照片，再经过Airbnb平台来传播。所以屋主的整个传播流程上传、审 批、留言、上诉和批评等，都在围绕一个核心：宾至如归。通过去Airbnb拜访，受到这样的欢迎，印象还是蛮深的，也值得中国的创业者思考借鉴。
对中国经济的看法
此次硅谷之行中，李开复还就中国经济的话题，在美接受了彭博的采访，采访实录如下：
Betty Liu：你在中国，你的企业也扎根在中国，对于中国经济放缓的担心是否过度了呢？
李开复：的确是有些放缓，毕竟整体经济都有些放缓。但其实中国经济类型包含两种类型，一个是传统型经济，另一个是创新型经济，指的就是科技型经济，线上对线下，电子商务和社交网络，消费者服务型经济。中国的创新型经济增长非常可观，当前问题的症结在于，科技行业的崛起是否足够抵消传统行业的衰弱。科技企业增长巨大，但整体规模依然偏小。我认为如果整体经济下滑能减缓的话，就有足够的时间来抵消这种衰弱。但我不是经济学家，我并不能预测经济。
Betty Liu：是的，科技行业在中国相对类似制造业的传统行业还算是新兴行业。那么问题来了，当人们看到部分科技公司的股价时，他们会质疑这种增长是否会超出公司的掌控，关于这个问题你怎么认为？
李开复：当然不会，大部分都在掌控之中，我认为像腾讯和阿里巴巴这样的公司是十分强大的，但强大的也只是少数。当你成为科技行业的领头羊是一件很伟大的 事情，你能够以此为基础，在这一行业和毗邻行业中，创造巨大的利润，正如我们从谷歌成立母公司Alphabet看到的那样，我相信未来会有中国的公司走这 条路。就那些大公司来说，我对他们很有信心，他们的财务数据十分庞大，比如阿里巴巴在双十一当天的交易就超过140亿美元，在刚刚过去的农历新年，腾讯产品的微信和QQ共计发放了120亿的红包，中国农历新年人们互相发钱作为节日礼物。当你拥有一个如此庞大的市场，这些数字都是难以置信的，中国差不多有七 亿五千万人使用智能手机，其中超过半数可以进行免费的线上支付。在中国没有信用卡或是PayPal的服务费，所有转账都是免费的，这就能够驱动更多的线上 商业机会。
Betty Liu：但是开复，许多关注者会认为，虽然这是一个很大的，极富潜力的市场，但是这些中国科技公司能够成长到如此庞大，也是因为中国政府会保护他们的市场 份额，像Facebook和Google这样，因为审查制度不能或者选择不进入中国市场的公司怎么办呢？
李开复：美国公司互相之间也有区别，比如苹果，或是微软在一定程度上做得很好，其他的公司就有点艰难了，未来不可预知，我认为更大的问题是，美国公司是否能够适应中国的文化，环境和需求。比如说我刚才谈到的红包，如果一家外国公司不理解这一概念，就不能利用其盈利，毕竟这是中国经济中的一件大事，美国公司要想在中国成功，就必须改造自 己，而不是将美国商品直接搬到中国。
Betty Liu：我认为在中国销售产品的美国公司都做得很好，比如说耐克，但是在服务端照顾消费者就麻烦了，知识产权和审查制度阻碍了外国公司，你认为中国的这一制度会改变吗？
李开复：这很难下定论，就人口数量和消费者水平来看，世界上只有两个大国，美国和中国，中国公司在海外市场成功的例子少之又少，美国公司也一样，我认为这主要是文化交流和授权的问题。至少目前我不认为美国公司能在中国发展很好，当然其中也有你提到的其他因素。
来源：腾讯科技
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人才
如果遇到长这样的“超级老板”，说啥你也不能走
如果你观察某行业内最优秀的员工，就会发现他们中有一半人都曾与同一位著名领导者工作过。
在职业橄榄球队中，32名美国国家橄榄球联盟（NFL）主教练中，有20名都在比尔·沃什的“旧金山49人队”中受训过，或间接受到过他的培训。在对冲基金业，数十名朱利安·罗伯逊的门生都成为了优秀基金经理。从1994到2004年，与拉里·埃里森工作关系密切的11名非退休高管中，有9名离职后成为其他公司CEO、董事会主席或COO。
比尔·沃什、朱利安·罗伯逊、朱利安·罗伯逊都是功成名就的人生赢家，在各自领域堪称传奇。他们都以商业模式、产品或服务创新闻名于世，创造出数十亿美元的价值。但有一点让他们有别于其他商界领袖：培养人才。
他们不仅塑造组织，还会识人用人，培育下一代领导者。“超级明星”已不足以用来形容他们，他们是“超级老板”。
他们在培养人才方面的杰出成就并非源于天赋异禀，而是在选人和用人时采取特定做法，我们都能学习这些做法，并将之运用到各自公司中。
选才不拘一格
超级老板首先会挑选特别有天分的员工——那些不仅推动公司前进，而且能改写成功定义的人。正如《周六夜现场》（SNL）制片人洛恩·迈克尔斯所言：“如果你看到周围的人觉得：‘上帝，他们都太厉害了’，那你应该选对了地方”。以下是他和其他人的选才方式。
聚焦智力、创造力和灵活性
超级老板希望员工从新角度看待问题，处理突发状况，快速学习，并在任何岗位上都能表现突出。休闲餐饮业的创新者，“牛排和啤酒”（Steak and Ale）连锁餐厅创始人诺曼·布林克（Norman Brinker）就是明证。里克·伯曼（Rick Berman）在成功创立一家游说公司前，曾在布林克手下工作。他回忆说，布林克“不喜欢只会打一垒的人，他要的是面面俱到的棒球手”。对多面手的重视让餐饮界的一代高管纷纷崛起，包括澳拜客连锁牛排屋、中餐连锁P.F. Chang’s和汉堡王的CEO。
破格提拔，慧眼识人
超级老板当然在乎过往业绩，但他们也会给那些缺乏业内经验、甚至没有大学学历的人机会。马蒂·斯塔夫（Marty Staff）曾为拉夫·劳伦工作，后来成为Hugo Boss美国区CEO。劳伦有一次曾将一名秀场模特提拔为女装设计总监，“没有其他原因，就是因为她对服装非常有悟性”。
因为不会对人才抱有先入为主的刻板印象，超级老板往往对女性和少数族裔接纳度更高。超级老板也不会拘泥于传统面试过程，而是剑走偏锋，利用偏题怪题或仔细观察识人。当拉夫·劳伦面试候选人时，会让他们解释当时穿着的服装以及原因。
让职位适应人才
超级老板会抓住时机，调整岗位甚至组织，来适应新人才。洛恩·迈克尔斯充分吸纳团队成员的意见，利用他们的能力，不断改善和重塑《周六夜现场》节目。编剧可以客串演员，演员或助理导演有时也可以客串编剧。这与传统的HR做法大相迳庭，但恰恰反映出超级老板处理任何事务都保持开放创新的心态。
接受离职
聪敏、有创意和灵活的员工在职场上往往也比较快节奏。有些人可能很快会换工作。超级老板对此没有意见。他们明白，自己团队中人才的质量比稳定性更重要，因此将人员流动视作寻找新星的机会。
以1997年探索传播创始人约翰·亨德里克（John Hendricks）为例。当时他的副手理查德·艾伦（Richard Allen）被挖去掌管《国家地理》的营利部门。亨德里克虽然希望艾伦留下，却从未想拖他的后腿。
此类态度还带来另一个优势：一旦有风评说，你的员工不仅能在你公司里成功，也可以在其他公司成功，世界将对你敞开大门。超级老板几乎不需要花功夫招聘，因为他们名声在外，人才自会送上门来。
激发潜能，亲授经验
按某位门生的话说，拉里·埃里森最强的优势，是他“让杰出员工完成不可能完成之事”的能力。我也从其他超级老板那里听到过类似的故事。从他们身上可总结出以下原则：
设立高标准
超级老板对团队所能达成的目标自信满满。他们的要求极高，标准极严；他们的态度可以用“完美才是足够好”来概括。例如，在英特尔联合创始人戈登·摩尔（Gordon Moore）的眼中，硅谷传奇鲍勃·诺伊斯（Bob Noyce）“是位特别严厉的监工”。
但超级老板不仅仅只会鞭策员工追求结果，还能让员工充满自信并感受到独一无二之处。迈克尔·鲁宾（Michael Rubin）在20世纪80年代是卢卡斯电脑动画集团的一名年轻员工。他回忆起卢卡斯说起数字电影的未来，以及他们可以做什么时，给他带来的震撼和改变。“当时我只有22岁，听着他描绘未来，深受感染。我的事业就此改变”。
成为师长
超级老板是特别高效的授权者。精选出聪明、志向远大、适应力强的员工，并为他们指引未来方向，如此一来，超级老板就能对团队的执行力产生信任。“诺曼·布林克赋予我们高度自主权”，“牛排和啤酒”前高级经理理查德·弗兰克解释道，“我们当时确实有失败的风险”。
超级老板还积极关注细节，并参与员工工作。HCA的托米·弗里斯特拥有飞行员执照，他会驾驶飞机带下属参加公司活动，利用飞行时间指导员工手头的工作。我将之比作传统手工艺作坊里的师徒关系。和能工巧匠类似，超级老板传授门生极多的宝贵实战经验，同时监督他们进步、提出指导意见和反馈，并且在需要时与员工并肩工作。
超级老板的教导还包括领导力和人生经验。从制定每日目标，到通过训练保持敏锐的重要性，弗里斯特在各个方面都会充当管理者的咨询师。玛莎百货和家乐福前董事长卢克·范德维尔德就接受过卡夫前CEO迈克尔·迈尔斯（Michael Miles）的指点。迈尔斯建议范德维尔德尽量与员工密切共事，来“激发能力”，但也不能过于密切，以免“限制能力”。“我永远不会忘记那些话，”范德维尔德说，“他们深远地改变了我的管理方式，创造出人尽其才的氛围。”
鼓励阶段性变化
所有超级老板都会比传统组织中的老板提供更多晋升机会。他们做出发展和晋升决定不完全依赖“能力模型”，而是根据具体情况，为那些证明了自己价值的门生定制职业路径。盖瑞·布鲁姆（Gary Bloom）是甲骨文前执行副总裁，后来成为了Veritas的CEO。“甲骨文最擅长的一件事是，不断委以员工新的责任。”布鲁姆说道。比如在2014年被提拔为马克·赫德（Mark Hurd）的联合CEO前，萨弗拉·卡茨（Safra Catz）已担当了10年执行CEO的角色。
与离职员工保持联络
对超级老板而言，为门生提供帮助是一项长期使命。哪怕员工已经离职，超级老板仍会继续为他们出谋划策、扩展人脉。恰特-戴广告公司前创意总监肯·赛高（Ken Segall）说，尽管他在20世纪90年代中期，只为杰伊·恰特工作过3年，但只要他换工作，就会给恰特打电话。“通常不超过两三个小时，恰特就会给我回电，”赛高回忆说，“他会给我建议，他就是那样的人。”
与前员工保持联系为超级老板提供了各种跟进机会，比如发展商业合作。弗里斯特通过投资或成为客户，帮助过很多HCA的下属在医疗领域成立公司。
超级老板的行动远远超越了传统意义上最优秀的老板。他们独具识别英才的慧眼，并以出人意料的方法聘用人才。他们严于律己，以身作则，建立起师徒关系。如果他们的门生有了更大的目标和更好的机会，他们欣然接受并与门生保持联系。
你同样也能接近这一理想状态。参照本超级老板指南，我们都能更好地培育人才，打造绩效更佳的团队，最终让公司和行业更有活力，更持续性发展。
悉尼·芬克斯坦（Sydney Finkelstein） | 文
悉尼·芬克斯坦是达特茅斯塔克商学院管理学教授，著有《超级老板：杰出领导者如何掌控人才流动》（Portfolio/Penguin出版社2016年出版）。本文即摘自此书。刘铮筝 | 译 牛文静 | 校 万艳 | 编辑本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2016年1月刊《成为“超级老板”的秘诀》。
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人才
帮助人才再就业，“点名蛙”想做定向私人猎头秘书
来源：猎云网（微信：ilieyun）文/朱珠
裁员是如今高速发展社会环境下无法避免的问题，公司的组织构架随着新技术和商业模式的创新而发生变化，也意味着人员的调动、增加和裁减。然而传统猎头服务是以企业为导向，服务流程多、繁杂，服务质量不可控制。
在猎头行业涉足多年的卢坚发现，通过互联网和大数据技术对传统猎头服务流程进行创新和重构，并且通过机器的辅助，以求职者为导向。以此，精简后的流程和创新后的模式可以让服务效率和质量得到大大的提升，于是他创立了“点名蛙”。
简单来说，点名蛙是专注裁员和定向猎头服务的平台，一方面帮助被裁掉的员工找到新的工作机会，另一方面帮助企业引进高端人才，致力于通过一键裁员和一键招聘，让被裁掉的人能够有尊严的离开，让失血的企业得到快速的人才补给。
创始人卢坚告诉记者，点名蛙目前基于微信端，模式分两种，第一种针对C端用户，就是急需工作的直接被裁员者，平台进行针对性的工作推荐。
第二种是和B端企业的合作模式，帮助输送和吸纳人才。用户发布裁员信息，需要一键下单，系统快速匹配靠谱的猎头，然后进行裁员前期的人才接触；如果想要招聘，填写需求后，点名蛙也会对猎头发起订单，有意向的猎头接单后在规定3小时内完成人才的推荐。
在猎头服务领域，相似的平台还有“友财网”、“枇杷派”等等，而点名蛙基于微信端，发展方向是类似Magic模式的人工智能。另外，点名蛙于去年11月上线，目前有200多兼职猎头入驻平台，用户反馈良好。资本的变化带来公司内部人员的变动，所以点名蛙还会和金融机构、学校等合作。
谈及未来发展，卢坚表示，点名蛙不仅仅是专注于裁员处理的猎头平台，更希望做人才交易的入口，即全球的人才连接器，将猎头变成综合服务者，与人工智能结合，带来更多可以想象的解决方案。他说：“我们帮助人才再就业，PS模式猎头结合大数据和人工智能能大大提高猎头服务效率，不过，我们最终还是希望消灭裁员。”
据悉，点名蛙正在积极的筹划天使轮融资。
产品：点名蛙
公司：成都点名蛙网络科技有限公司
网址：www.dimwa.com
微信：dianmingwa
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人才
记住这 6 点，创业公司更有可能赢下人才大战
三月才是传统的招聘旺季，但春节刚过，准备跳槽的互联网人和挖人的创业公司已经蠢蠢欲动。Boss 直聘从积累的大数据中提炼出了六个能够提高公司竞争力的招聘姿势。人才大战风雨欲来，希望能给各位一些参考。
1. CEO 亲自上阵是提高招聘性价比的最佳方式
不仅仅是创业公司，这一点对于任何规模的公司都适用。创始团队和早期核心员工的招募要靠自己去 “杀熟”，这是创业者都认同的。但在招聘亲力亲为这件事上能做多好，坚持多久，考验的是管理者的人才观念。对于早期创业团队，CEO 和高管不仅应该亲自招募高级管理岗位，对于核心业务岗位，要投入同等甚至更多精力。CEO 要重点考察的，是这些人与公司价值观和发展目标的匹配程度，以及岗位的稳定性。
“就差一个程序员就能开工了” 其实并不是个笑话，而千辛万苦招来的大牛工程师没几天就走了，则会让团队显得像个笑话。在 Boss 直聘每日在线的 6.58 万招聘者中，有 61%是 CEO/ 联合创始人，其中不乏上市公司 CEO。通过对他们 2015年 全年的招聘行为观察，我们发现，除了管理岗，CEO 最愿意亲自招聘的前三大核心业务岗位，是数据分析师、JAVA 工程师和 Android 工程师。
在同等条件下，由 CEO 或创始人亲自上阵沟通的职位，平均耗费的招聘时间比由 HR 或部门经理等中层来招聘，要缩短 37.9%。同一职位的重复招聘频率也会出现 11.5%到 25%的下降。
除了管理和思考，大公司 CEO 应该分给招人至少三分之一的精力。所谓 “得一将乃有一城，“知人善任” 能够为大型组织带来的益处，看看马化腾和张小龙便懂了。
另一个有趣的数据观察是，在 500 或 1000 人以上规模的中大型公司中，高层亲自招聘，继而带动实际用人最多的中层也身体力行来做招聘，能够将整体平均招聘时间缩短 21.4%——在大型公司中，这往往意味着高达数十万的招聘成本。将招聘 KPI 分摊到管理团队身上，将寻找牛人植入到公司基因，是提升招聘性价比，促使整个团队时刻反思公司价值观和人才调性的重要方法。
2. 品牌运营和新媒体岗位远比你想象得重要
互联网公司中，什么岗位最难招？各位的第一反应，可能都是技术岗。Boss 直聘的数据显示，每个创业公司都缺一个 CTO，真不是闹着玩。然而重要性和难招程度被许多人低估的，是内容和品牌市场类岗位。
在一个信息过载，内容红利 1.0 到了平台期，正在向 2.0 攀爬的阶段，优秀的新媒体、市场和品牌运营人才重要且稀有。对于内容和运营驱动的产品，这些就是关乎身家性命的 “核心岗位”；而对于技术驱动的产品，讲好故事，寻找 “品牌灵魂”，对于产品推广和招兵买马的意义都远比想象得重要。举个例子，靠技术驱动的 Airbnb，从一开始便在拼命讲故事，从 “Forget hotels” 到 “Travel like a human” 再到 “Belong anywhere”，一步步提升用户的代入感，深挖人性。如今，Airbnb 建立了一个庞大的 Super-branding 部门，挖来前可口可乐整合营销和设计高级副总裁 Jonathan Mildenhall 担任 CMO，立志打造可口可乐和劳力士级别的品牌价值。一切，都是为了让更多人喜欢你的故事，还愿意跟你一起讲。
所以，聘请一位经验丰富的内容和品牌负责人，也需要付出不低的薪水。 早期创业团队，在打磨产品的同时，就应该开始寻找品牌和内容人才帮你打造调性了，千万不要觉得 “酒香不怕巷子深”。好的品牌形象要和产品和用户一起成长，半路给孩子改名或者整容的事情，是可以避免的。
3. 竞争力最强的，是兔子型公司
赢得人才争夺的公司就会赢得战争，这是一个残酷的现实。Boss 直聘根据 2015年 全年职位发布情况，对互联网公司的人才竞争做了可视化，采用了关系网络分析中常用的特征中心向量法。
竞争关系图中，企业的圆圈越大，说明其职位申请次数越多，连线代表两个企业间的人才竞争关系，线条越粗说明同时申请两家企业职位的求职者越多。
BAT 中，阿里巴巴的人才吸引力最高，百度的人才吸引力相对最低。美团和滴滴出行等独角兽企业积极加入战斗。
在大热的互联网金融和 O2O 企业中，我们看到了 e 袋洗和回家吃饭这样的创业公司也具有很强的吸引力。那么它们的共性在哪里？什么样的公司人才竞争力最强，最可能在猴年突出重围？大概是 “兔子型” 的公司，RABBIT。
R - Real
A - Actual
B - Business
B - Building
I - Interesting
T - Tech
有真实且可操作性强的用户需求和商业模式，有持续的内部建设和危机意识，有趣，有原创性，有牛逼技术。成为一只兔子，没准能帮你在猴年成为独角兽，也可以帮你避免从独角兽 (unicorn) 沦为独角尸 (unicorpse)。
4. 抢占市场时千万别忽略销售团队的感受
2015年 招聘需求最为旺盛的 10 个细分领域，都是站在风口上，准备迎来大发展和大竞争的。排在前三位的移动互联网，互联网金融和 O2O，同时也是公司数量最多的。 我们发现，2015年 重复发布次数最高，且要求完全相同的 50 个职位中，有 60%为市场销售类，每个职位平均重复发布 10.2 次。而这些频繁发布同一职位的公司，多为依赖大量销售拓宽市场的互联网金融及 O2O 企业。
除了业务的迅速扩张，人才流失率高是重复招聘的另一个原因。Boss 直聘观察到，互联网公司的几大类岗位中，最忠诚的是 “产品汪”，平均在职时间为 19.4 个月；最短的是市场销售，勉强有 16 个月。
对于互联网金融和 O2O 企业，销售和地推是需求量最大，压力也最大的团队。一些创业团队容易犯的错误，一是以 “狼性扩张” 为借口，调低员工感受的优先级；二是管理和激励制度跟不上团队发展速度，我们收集到不少 “公司跑得一快就乱了” 的员工评价。在前线开拓疆土的员工缺乏认同感和安全感，除了 KPI 一无所有，就会萌生去意，带来人力和业务成本的双重损失。阿里和美团能有今天，好的激励制度功不可没。
5. 创业公司更要做好薪酬管理
拍脑袋缩减人力成本，成为许多创业公司应对 2015年 资本寒冬时最为简单粗暴的策略（当然 BAT 也干了类似的事）。
Boss 直聘的数据观察显示，2015年 下半年，薪酬预算下降最快的 20 个公司，81%是未获得融资或资金较为紧张的 B 轮之前企业。相比上半年，它们的职位数平均下降幅度为 61%，薪酬预算平均下降幅度为 78%，个别企业达到 90%。而对于相对成熟且有较强造血能力的企业，资本寒冬反而给了它们争抢人才的机会。2015年 下半年薪酬预算大幅提高的前 20 个公司中，既有楚楚街、典典养车、找钢网、人人车这样下半年获得大笔融资的 C 轮后企业，也不乏美团、去哪网这样的成熟公司。
对于创业公司，人力既是最大的财富，又是重大的成本。除了薪酬 “断崖下降” 型，我们还看到不少 “大起大落” 型公司：对于同等要求的岗位，资金充裕和手头紧张的时候，薪酬差距接近 50%。缺乏薪酬管理意识，认为单靠高薪就能和大公司抢人才的做法，是创业公司需要避免的。这不仅影响公司的成本控制，也会影响团队的稳定性。
6. 别太执着于高薪，求职者更看重的其实是气氛和发展空间
在 Boss 直聘上万个公司亮点标签中，放出的职位被查看次数最多的前 100 个公司有五个共同的标签：公司氛围好、带薪年假、领导 nice，地铁周边和扁平管理。
而获得高关注度的创业公司，使用频率最高的五个标签分别为：股票期权、优质产品项目、发展空间广、牛人多、股东实力强大。100 人以下的早期创业公司放出的职位中，有 7.6%承诺了股票期权——并没有想象中那么疯狂对不对。单靠薪酬福利来吸引人才的日子已经过去了。良好的公司气氛和发展空间，是 “千禧一代” 求职者最看重的。
绝大多数创业公司，其实无论是薪酬福利还是管理都拼不过大公司，有的只是一腔热血。此时，项目质量和优质投资人的背书会成为加分项。然后就又回到了第二个话题：你的概念新，技术先进，市场是大蓝海，但你需要讲好这些故事，不同岗位的人才，想听到的点也不同。如何设计讲给人才的故事呢：把候选人当用户。
几句后话，六大观察到这里就讲完了。创业公司招人难这件事，大家都懂。我们看到，69%的三个月都无法招到的职位，来自 A 轮及之前的公司。但再难，事情也得做。2016年，大厂和创业公司的人才争夺战不会因资本寒冬而停止。春节后 3-4月 的招聘旺季，可能再次出现一轮高级技术和产品岗位的薪酬大战。
今年，新的合并案例也会继续出现。创业公司可以从合并带来的人才流动中获得一定收益。但是招人还是要靠自己苦练内功，因为 BAT 今年会继续大举收购并优化人才结构。祝所有人好运。
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