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人才管理
企业人才管理平台倍至完成2000万人民币Pre-A轮融资，从初创型企业员工福利入手
上个月，倍至科技完成了 2000 万人民币的 Pre-A 轮融资，本轮融资由中沃投资领投、弘泰互融跟投。
根据倍至做的一份市场调研显示，目前互联网企业的离职率约为 50%，尤其是一些初创型公司，主力人员大多为 8090 后，性格等软性因素更加促成了高离职率的发生，据倍至的创始人范永飞表示，倍至打算从企业员工最关心的 “福利、上升空间” 两个方面入手，做中小型企业的人才管理平台。
目前倍至的业务主要分为两个模块，PC 端的 HR 管理工具 + 移动端的员工福利平台。
首先，倍至提供免费的 SaaS 工具给 HR，一方面要做到将 HR 的办公从纸面转移到电子设备上提高效率，在这套 SaaS 管理系统中，包括培训测评、招聘管理和日常消息管理等；不过云端就代表着高效与风险并存，对于如何保证企业信息安全问题，范永飞表示，他做信息安全出身，在这方面会有一定的把握。
从员工福利层面而言，主要是辅助 HR 完成员工的激励管理和关爱管理。所谓激励管理，相信不少企业都有 KPI 这个概念，据范永飞表示，目前 300 人规模以下的公司都是人工手动完成这一环节，倍至推出的 KPI 管理工具可以将这个过程电子化，提高 HR 的统计效率。
没错，不同的企业类型对于工具的需求是不一样的，范永飞表示这的确需要定制，不过倍至率先主打金融与科技类公司，经过一定数量的积累后，推出大致的工具模板，再根据 HR 办公实际所需来调整细节。
而在关爱管理中，范永飞告诉 记者，他们粗略的算过，一家 100 人规模的公司一年在员工福利上的花费将近 100 万元，中小型公司由于规模限制，议价权较弱，所以在购买福利上花费较多，关于这点，倍至打算做一个整合型平台，做消费型 O2O 公司的 2B 入口，目前倍至平台上整合了饿了么、滴滴、58 到家、美团等消费型平台，作为企业员工的福利库，包含健康、生活、美食、用车与休闲。
关于员工福利这一块，诚心说，我氪的确蛮周到，除了早午餐还有一周两次的上门按摩，以及各种报销.......，“但是你们 HR 订东西还是得下好多 App 吧”？在范永飞的设想中，希望将这些内容都整合到一个平台上，后续还将推出组合的福利包，范永飞举例说，以往中秋节公司的做法是发一盒月饼，然后这个节就过完了，倍至打算针对这种节日推打包的福利，可以在过后的几个月里持续感受到公司为员工购置的中秋福利。
除此之外，为了解决员工配合 HR 工作很被动的状态，倍至打算推娱乐化机制，比如企业非常关心员工的健康问题，希望员工做定期的身体检查，倍至可以在员工完成检查后发放奖品。
未来，倍至还会推金融福利，对于有借贷需求的员工而言，不仅银行处理起来会繁琐，员工自己也要出具一系列的证明，如果银行可以和企业合作，让企业完成对员工的征信背书，银行可以更加方便快捷的完成借贷过程。
据倍至表述，目前已有超过 300 家企业在使用倍至的服务。
来源：36氪，作者：董雨晴，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5040412.html
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人才管理
岂止于SaaS？！——“北森测评”更名为“北森云计算” 再显战略野心
（图1）
（图2）
近日，HR和软件圈被北森（beisen.com）公司官微发布的两幅广告刷屏了。先是一个具象又抽象的形状（图1），看官们还在浮想联翩之际，又来了一组依然玄乎的数学符号（图2）。而当业界纷纷猜测北森可能又要在测评业务上憋大招时，10月21日，北森公司揭晓了谜底——“北京北森测评技术有限公司”正式更名为“北京北森云计算股份有限公司”（图3）。这时，我们才恍然大悟“岂止于测评”的涵义。当然，真正熟悉北森的业内人士都清楚，从“测评”到“云计算”，北森更名的背后绝不仅仅是叫法的改变，其环环相扣的前瞻性战略布局才是此次更名真正的动因。
（图3）
一体化：进军人才管理SaaS，北森岂止于“测评”？
据报告，近年来出于对传统软件功能不足、实施、交付和售后服务不到位的极大不满，已有18%的中国企业逐渐摒弃传统eHR软件，转而选择SaaS。预见到企业在人才管理上的转型将引发人才管理SaaS软件市场的“刚需”出现爆发式增长，北森于2010年正式推出了人才管理云计算软件平台iTalent，致力于为中国企业提供一体化人才管理SaaS软件。
但是，正所谓“喜也测评，忧也测评”，一家从2002年起步的老牌测评服务领导者进军全新的SaaS业务，一开始并不为外界看好，但北森的这一步战略扩张并非无本之木。其实早在2003年，北森就开始率先通过互联网以订阅模式为企业提供人才测评服务，是国内SaaS模式真正的先行者。而后，随着测评等业务范围覆盖了人才管理的全流程，北森意识到测评作为人才识别的工具只是撬动了人才管理的起点，无法完整地解决人才管理的痛点，于是开始着手研发针对企业人才管理的流程性软件。经过几番摸索，2010年北森推出了国内首个一体化人才管理云计算平台iTalent，其首款主打的SaaS产品——北森招聘管理系统也正式面世。但此举并非如当时某些人士猜测的北森要放弃测评业务、专攻软件，相反地，北森通过测评多年积累的人才识别及发展技术与招聘管理软件形成了有机的一体化，使招聘系统这一流程管理软件在优化招聘质量上具有了差异化的优势。
“时至今日，对于早已实现了招聘管理、绩效管理、继任管理、核心人力等多业务一体化的北森来说，‘北森测评’这个名字显然已不能准确地诠释公司的业务。北森的视野也早已不只是测评这一细分领域，而是整个人才管理软件市场。”知情人评论道。
平台化：HR界的Salesforce，北森岂止于“SaaS”？
在业内，北森一直不走寻常路。当一些人以为北森只做测评时，北森却早已提供人才管理SaaS软件；当大家热议SaaS模式时，北森又开发了PaaS平台——BeisenCloud.com。
如北森CEO纪伟国所说：“北森是中国SaaS圈里的另类。”不同于中国SaaS厂商普遍瞄准中小企业的客户定位，北森的目标锚定在大企业身上，并坚定地认为单纯标准化的SaaS产品不足以满足客户需求，更不能完全解决大型企业复杂的业务问题。打造一个开放的PaaS平台，基于多租户的架构确保单一客户可以在平台上进行个性化功能和流程的配置，并允许客户及其他第三方开发者在平台上开发个性化的应用。SaaS的标准化能够降低成本、保证运维水准，而PaaS带来的个性化能够满足企业复杂业务的需求，这才是客户真正需要的价值。北森打造BeisenCloud.com的这一想法和企业级SaaS鼻祖Salesforce打造Force.com平台的战略思路不谋而合。
而展望未来，基于BeisenCloud.com，北森必将着力构建自己的生态体系，通过丰富的外围合作伙伴体系，在产品、服务上满足客户更加广义的一体化业务需求。
但从SaaS到PaaS的战略扩展，北森也可谓是早有准备。“在2009年刚刚涉足人才管理软件的时候，我们的产品就是基于平台化架构来开发的。过去几年里，我们在此基础上逐渐抽象并打造出了BeisenCloud.com，将进一步扩展我们的平台能力，从而更加适应客户个性化的需求。”北森CEO纪伟国表示。
如此说来，BeisenCloud.com作为北森云计算技术整体架构的核心，是北森酝酿多年的产物，更是顺应客户定制化需求的产物。
大数据化：深谙云计算的本质，充分挖掘并释放人才大数据的价值
如果你认为北森只甘心于做HR领域的Salesforce，那可能又错了。“我们其实是比较晚才知道自己做的是SaaS和PaaS，我们只是在不断摸索的过程中，爬过了无数的坑，才摸到了现在这条路。不过庆幸有人证明了我们的路是对的，面对未来，我们有自己明确的方向。”纪伟国说。
而挖掘人才大数据为企业客户提供深入的业务洞察、支持业务决策就是北森云计算未来重要的战略发展方向。
十几年来，北森通过人才测评积累的人才识别与发展技术，并与人才管理软件整合，在平台上沉淀了大量人才数据。而借助BeisenCloud.com上线不久的商业智能平台BTI（Beisen Talent Insights），可以深入挖掘这些人才大数据，进行人才全生命周期的分析与预测。如纪伟国所说，“通过人才大数据的挖掘形成人才迁移地图，帮助企业预测人才流动趋势；形成人才画像，帮助HR在茫茫候选人中锁定最符合企业需要的高绩效人才；建立人才云梯，帮助企业运用涵盖招聘、绩效、培训、继任、发展等过程的数据，对员工进行从入职到培养再到晋升的全人才生命周期的管理。这才是客户能够体验到的云计算带来的最重要的价值。”
始于测评，不止于测评；发于云计算，又将不止于计算。北森的发展历程就是一个不断超越自我的历史，而每一步超越都是在更努力地接近企业服务市场最核心需求的真相。
马云在不久前的“2015杭州云栖大会”上提到：“这一次技术革命是IT时代走向DT时代。我们正进入一个新的能源的时代，这个核心资源就是数据。未来，计算能力会成为一种生产能力，数据将会成为最大的生产资料。但是人类对于内心世界的了解是非常浅薄的，而数据将会帮助人们对自身有巨大的了解。”
我们期待着DT时代下的颠覆性变革，更期待看到变革中的中国互联网企业卓越的身影，无论是北森，还是更多……
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人才管理
回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（下）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。上半部分请点击http://www.hrtechchina.com/archives/9539
欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
第三部分，利用互联网思维实现人才管理创新
刚才提到了互联网对组织变革的影响，那么组织发生了变化，组织上所附着的人也会跟着发生变化，我们下面的时间分享下如何利用互联网思维实现人才管理的创新。
刚才我们反复提到互联网的快速变化颠覆了过去的权威。过去我们经常说谁谁知识渊博学富五车，现在还有人说吗？很少了，因为我们有了百度、谷歌，有了知乎，我们不需要往脑袋里面装太多静态知识，不会或者不知道的时候到网上搜索下即可。因此，传统意义上的权威已经不复存在，我们每个人都是专家，同时，我们在企业管理中如果继续用这种思维去静态看待问题，可能就会严重偏离正确的方向，因此互联网业界经常讲“让听的见炮声的人来做决策”。
90后是个独特的群里，开放的环境、多元化的思维、剧烈变革的时代，快速变化的环境，被高度发达的技术和工具武装起来的一批人，他们不会甘于被传统的条条框框束缚。比如我在北大的学生，他们更愿意在课堂上的互动，更接受宽泛的考试题目。
种种特征告诉我们，身处互联网+的时代，我们需要充分利用开放的特点，反思我们的人力资源管理方式，能否将每个个体的能力得到有效的释放和激发？
我觉得我们在座的人力资源管理人士，马云的这句话对我们来讲可以作为参考：互联网时代，人类正从IT走向DT，只有让别人成功，你才会成功。IT跟DT的不同之处在于IT时代是以自我控制、自我管理为主，所有的工具为我所用。而DT(Data technology)时代，它是以服务大众、激发生产力为主的技术。这两者之间看起来似乎是一种技术的差异，但实际上是思想观念层面的差异。所以我同意马云的观点，互联网+从实质上来说是IT到DT的转变，是从利我到利他的转变。我们作为人力资源管理者，更应该考虑员工，也就是我们的客户的成功，只有他们的成功才能证明我们的成功，当然我们自然也是员工的一分子，我们也能够成功。
我这里用一个词变革概括互联网+人才管理的整体思路，从互联网思维的9个特征来分析我们所从事的人力资源管理该怎么去做。
1、用户思维 & 人才管理观念
我们都知道在营销学上有“Who-What-How”模型，回答的是我们的客户是谁？他们关注什么？如何获得他们的信任？互联网的用户思维就是让我们认真思考，我们管理者的用户是谁？管理的本源应该是什么？作为人力资源管理者，我相信在座各位都能回答我，员工是我们人才管理的最终用户，当然国网公司，领导也是重要的客户（笑）。我们需要直面客户的需求，对于员工，我们应该像互联网思维要求的那样，得屌丝者得天下。我们需要尊重员工的多样性和个性化，作为员工他们关注的是体验与参与感，不仅仅是工作的参与，还是我们决策的参与，包括让他们多提出意见和建议，让他们多参与到工作的决策过程而不是单纯的具体执行。对于用户，我们需要尽可能的走出HR管理的深井与他们多交流，尤其倾听“用户”抱怨的声音，也许会得到不一样的体会。
我们知道员工离职谈话，基本谈不出来实质内容，员工不会告诉我们他去了竞争对手能力，只可能含糊的说他打算创业、休息一下之类的话，我们无法获知员工的真实想法。有不少公司的做法是，建立离职人员的交流群，比如百度的“百老汇”、腾讯的“单飞的企鹅”、《新京报》的“旧京山”、新浪的“毕浪”等，不仅仅粘合了老员工，很多是HR同事发起的，能够更真切的听到员工的真实声音，甚至有些员工还能够成为新的招聘对象。
当然现在互联网的应用非常多，比如看准网（kanzhun.com），模仿的是国外的Glassdoor，每个人都可以点评自己的现雇主或前雇主，也可以提出自己关心的话题，甚至你可以从上面查询到Baidu究竟有多少食堂每个食堂的招牌菜是什么。如果我们还用传统的思维面对这些候选人的时候，你会吃惊的发现他甚至比你掌握的信息都全面，甚至他知道他所应聘的职位收入大概多少，会有什么样的发展机会等。
所以我们人力资源管理者需要关注用户思维。用户思维的另外一个体现就是更加聚焦企业的组织绩效。我们过去大多数人都听过甚至做过能力素质模型，我一直坚持一个观点，能力素质模型是比较僵化和延迟的，等我们辛辛苦苦把能力素质模型做好了，企业的经营环境和管理模式可能已经发生了变化，对人的要求也发生了变化，怎么办呢？互联网思维要求我们，聚焦组织的绩效最有效，只有绩效优秀的人才是最适合当前战略要求的人，他的能力就是我们应该挖掘的岗位能力要求，利用这种要求制定标准，即可判断我们当前和未来需要什么样的人才，也可以与现有人才进行匹配和对比，实现人才盘点，进而构建真正适合企业战略的人才能力机制。
2、简约思维&组织管理、协同管理
我们现在来看简约思维。大家想想十年前我们的手机什么样子？诺基亚、小屏幕、大键盘，输入挺方便，但是只有短信和电话功能。那时候大家做手机比的是谁的机型更小之类的。现在呢，iPhone整个手机也就只有Home、开关机、声音等几个键，所有的东西都简化到用一个手指滑动即可，所以中国老祖宗的话叫“大道至简”，很难想象当年苹果公司宣布做手机的时候，几乎没有多少人会相信甚至想像到手机发展到现在这个简化的程度。当然还有跟我们日常生活息息相关的余额表等，完全简化了我们理财的过程。
从人力资源管理和人才管理来看，扁平化的组织设计适应瞬息万变的商业环境是互联网简约思维的集中体现，比如小米手机，只有创始人/合伙人、团队负责人、工程师等三个层级，完全实时、透明化响应市场，能够通过集约化的流程设计实现最佳管理实践的快速部署，不用复杂的KPI考核即可实现团队目标的达成。
3、极致思维&员工敬业度创新
互联网强调极致思维，即把产品、服务和用户体验做到极致，超越用户的期望。那么我想请问各位，是员工敬业度重要还是员工满意度重要？
有人回答员工满意度重要。如果每周上三天班，每天有班车和工作餐，员工一定会满意吧？
（有人说）不会，员工还想不上班呢。
对，确实如此，员工满意度很难有个直观的标准去衡量，员工满意度是一个基础，这个基础更是客户满意的条件，所以我们人力资源部要做的事情是什么呢？能否用营销和服务的思维关注我们的员工的想法和愿望，从HRBP的角度去思考能够帮助业务解决那些关于人的方面的问题？我一直反对HR需要深入业务这样一个观点，HR懂业务，知道业务发生了什么很重要，但是HR不能替代业务，业务仍然是专业的人员的职责，因此“术业有专攻”，HR的价值在于辅导各级管理者将人才管理更细节化、更专业化，能够用专业的思维去解决关于人的问题，这时候我们发现人力资源部的职责是辅导（各级经理）更好的履行（各级经理应该具备的）人才管理职责。外企有个“最痛理论”，某件事情如果办不成谁最痛苦，谁就是owner，同样的道理，人才招募不到位，HR部门只是某个人才到岗率指标不好看，但是业务部门呢？没有人替他干活啊，你告诉我谁最痛？一定是业务部门的主管最痛，最痛，就要去解决他，所以明确告诉他，我人力资源部的职责是教你如何解决这个问题，而不是一味的推给我让我替你解决。
互联网时代的极致思维，可以帮我们在细节、服务、产品等方面理清楚不同的职责，告诉各级管理者，极致的前提是人员到位，人员到位的前提是自己要做到管理的极致，而不是一味的等靠要。
当然，很多央企需要承担社会责任的公司，有些事情不是那么容易推动的，但是回到上面的“最痛理论”，如果这个事情推动不下去谁最痛？一定是我们人力资源部，因为领导会认为我们没把人员配置到位培训到位等，所以我们需要主动的去克服可能克服的困难，哪怕一定的进步，离我们的极致进步总是近了一步，这也跟我下面马上讲到的迭代思维是一脉相承的。
4、迭代思维&目标导向、团队驱动
请问有人十年前用过OICQ吗？没有啊，看来我老了，呵呵。其实在2000年左右QQ还不叫QQ而是叫OICQ，那时候界面很简单，如今呢，QQ具备通话功能等很多当年无法想象的功能。微信走过了类似的路，我们刚才讲到微信都可以直接买电、买火车票、买机票了，当然还有发红包功能。其实产品都是走过一个个的迭代的过程，只有行动起来，才有迭代的可能，只有不断的迭代，才有可能有机会达到极致，只有不断的试错，才有机会发现问题完善产品。
同样，回到我们国网公司的人力资源管理，我们扪心自问，虽然我们需要承担社会责任无法完全市场化运作的管理我们的员工，有些员工真的“能力不足”吗？有些员工真的是“不思进取”吗？也许我们需要通过一次次的试错，交由实践检验并逐步完善，而不是闭门造车或者盲目的下结论。
讲到这里我分享一个我亲身经历的故事，有天我下楼到二楼的时候发现楼道里有一杯撒了的米粉，我第一反应是这是谁啊，这么不注意公共卫生，东西撒了也不收拾下肯定会招来苍蝇。等我捡起来到楼下的时候，发现一楼有个小姑娘，应该是送外卖的，正在拿卫生纸擦自己腿上的血，应该是她不小心摔倒了，因为伤了可能已经顾不上去收拾地上的米粉了。我看到这一幕，暗暗庆幸刚才没有骂人家没有素质。
这个故事告诉我，其实每个人都有另一面，也许这一面我们根本没发现或者没关注，所以从人力资源管理角度来看，每个人都是可用之才，我们需要做到的是利用互联网的迭代思维，找出他们的闪光点，设定相应的目标，利用团队的力量驱动他前行，也许我们过去眼中的“废材”能够成为我们重要的资源。
讲到这里我需要分享一个互联网的变化，我们知道过去同事之间如果不太熟的话，下班后基本处在失联状态，也不知道他在干什么或者喜欢干什么。现在情形会有变化，大家有了各种工具比如微信，我们可以通过他发的朋友圈初步判断出他是喜欢郊游的还是喜欢娱乐的人，如果我们掌握的信息足够全面，我们就会更客观的判断一个人的可用之处。这点我待会分析大数据的例子的时候还会提到。
5、流量思维&人才培养模式创新
下面我们来看流量思维。其实流量思维用一句通俗的话概括就是“羊毛出在狗身上”，或者叫交叉补偿，滴滴打车为什么疯狂的补贴司机和乘客？对，我听到有人说要培养用户的习惯，确实如此，一旦客户离不开了，即便是专车，也会选择叫车。这是一种入口思维，微信和支付宝拼命的在此打来打去，因为他们知道，一旦失去入口，就意味着失去市场。
我见过一个企业，慈爱嘉养老服务，可能北京的朋友有人听说过。他们做居家养老，即跟社区合作建设网点，老人在自己家居住，如果需要可以到社区的网点寻求帮助和服务，包括导医、康复治疗等，他们不是保姆而是康复性的引导。这家公司的董事长是某位四大国有银行董事长的夫人，因此眼界比较前瞻，她告诉我，她只愿意把自己的员工培养和使用三年，因为这份工作比较苦，待遇也一般，她希望三年后这些人成长了，有了新的追求和物质诉求的时候，她鼓励这些人离开，然后再招来一批新人。虽然很辛苦，但是从社会责任角度看，她也为社会培养了人，同时也解决了很多人的就业。可能在座会问，她的人都从哪里来的呢？我们知道，叛逆期的孩子多集中在15岁前后，叛逆期很快过去的孩子乖乖去读高中读大学找工作了，而叛逆期过的慢的，则会无所事事游手好闲，也不至于犯多大的错误，但是总之会是无所适从，等他们到二十岁左右需要工作或者承担家庭责任的时候，他们会发现自己什么也不会，怎么办？慈爱嘉背后有个百年职校，把这些人找来，免费培养他们，教他们做人，教他们基本的工作技能，比如照顾人，修理电器、读书等，等他们培训到一定的阶段，就邀请他们入职慈爱嘉，咱们知道，这些人很珍惜目前的工作，而且姿态会很低，尤其在为老人提供服务的时候，更用心，于是这个循环就出来了。
我们在互联网时代，何不利用这种思维呢，比如跟高校联合建立实习基地，也许企业付出更多，比如教学生基本的工作等，但是长远看，我们会获得他们的“流量”和支持，更容易承担大的社会责任，也能够提前物色到更加优秀的潜在员工。
我们在座各位应该都用过京东买过东西，我有次在楼下遇到京东的配送员，他老远就跟我打招呼，张哥，最近怎么没见到你买东西？我听到这话后恨不得拿出手机马上下单哪怕买本书。后来我发现，一方面是他跟我熟络，一方面确实京东利用移动互联网碎片化学习，给他们培训了这些基本的问候。其实我们知道京东的配送员是按件计算工资的，如果他像咱们这样封闭在这里培训两周，可能真的收入为零了，也只有我们能够有这么大的投入和任性。（笑）
6、社会化思维&员工招募与成长新常态
这几天发生的滨海爆炸，我相信大家都从不同的渠道比如微信、微博看到了不同角度的视频，而在多年前，可能我们只能从新闻联播上看到某一个角度的信息。互联网的社会化或者社交应用，让我们能够获得多渠道多角度的信息，无论是正确的还是错误的，无论是有效的还是无用的，总之都会铺天盖地的冲向我们。我见过有些企业比如小米那样利用互联网社交平台去营销，这方面很多，比如“叫个鸭子”之类的，也有刚才提到的猪八戒网的众包协作，当然也有大街网跟戴尔合作的游戏化任务挑战，实现任务的协同等。
从人力资源管理角度，我有个观点，人人都是自媒体（微信确实说过再小的个体也可以有自己的品牌），正如看准网的模式似的，每个人都可以是一个传播的载体，无论是正面的还是负面的，都可能给公司带来影响。如何合理的引导社交化应用？可以从碎片化学习、互动式学习、分享式学习等角度入手，也可以通过外部社交网络构建雇主品牌和社交品牌的建设等，比如Linkedin领英的雇主品牌建设等。同样，也可以建立企业内部的社交平台，实现工作的协作。
通过企业内部社交软件，一方面我们可以在上面看到一些类似于微博的信息互动，也可以看到像人人网那样分享的知识成果进行学习。也可以建立人力资源部门的门户，比如入职的流程、离职的流程等，都可以在上面实现，这时候它可能就是个OA的职能。比如我入职第一天，我只知道我的领导是谁，我的下属我的兄弟部门等一无所知，我可以在社交平台上搜索HR，这时候跟HR相关的组、人都会显示出来，我可以根据需要关注或加入某个小组，这样这个小组的任何通知、动态、知识成果我都可以第一时间了解并学习到，能够帮助我迅速的了解跟我相关的团队成员在哪里，我该如何寻求帮助等，员工的满意度将极大增强。
2014年的时候联想规划过用类似的社交平台解决客户的服务问题，过去我们客户遇到一个问题打电话给客户，不代表客户一定能够帮他解决，这个时候层层上报后可能耽误了客户的时间也让客户失去了耐心，客服代表夹在中间也很委屈，如果有类似于微博的社交平台，客服代表可以将相关问题的专家跟客户直接关联在一起，第一时间响应客户的需求，提升客户的满意度。
7、大数据思维&人才管理创新
谈到大数据，这是一个热门话题，也是一个非常大的话题。正如前面介绍的案例，我们在大数据面前其实是一丝不挂的，如果有一个模型能够将这些信息有机的分析和整合，其实可以做很多的东西。比如拿我们公司SAP举例子，Linkedin通过大数据可以看到SAP过去三个季度（270天）内总共流出多少员工流入多少员工，也可以分析出来流向了哪里？如果过去三个季度我们流出的人少于流出的，则说明人力资源状况还是良好的，假如像IBM那样大批的人离开了而引入了很少的人，则说明公司的业务出在预警状态，要么是因为裁员导致人才流失要么是业务战略出了问题。当然如果进一步深挖，还可以看到更深入的，比如都是哪些人流失了？流失的原因大概是什么等。这些大数据应用结合了外部的信息，可以帮我们更好的实现人才盘点和人才全景试图，也能更好的查找、发展和保留最合适的企业所需人才。
当然，大数据还有更有意思的应用，比如国外有企业已经尝试利用工卡的行为轨迹来分析其与下属和周边的同事接触的频率来判断是否跟同事更好的沟通。Google则通过大数据可以预测某一地区流感爆发的可能，我们知道在流感爆发之前不少人会通过搜索引擎网上查看某一病征的可能原因和用药等，同时Google则通过数据分析预测哪些员工很有可能会离职，提前告诉管理者尽快采取措施等。
我想请问各位看过这个电影没有《点球成金》或者英文名字叫《moneyball》。没有？推荐大家看看，这是大数据人才管理的一个典型的例子，PPT上这个球队经理从某球队挖了一个工作人员，精通数据分析和全美很多球员的数据，帮助他用低价把很多“老弱病残”球员请来，已开始球队主教练非常不买账，认为给自己买来的都是烂球员或者问题球员，后来连败之后球队经理坚持使用这些所谓的烂球员，因为他知道这些球员的投掷命中率非常高，后来的22连胜突破了全美的记录，正是依靠的这些球员。这个电影给我们的启发是，其实所谓的烂牌也许是我们根本没有发现其闪光点。这点也许对国网公司有一定的参考意义。即便是我们为了盘点自己的下属团队成员状况，大数据也可以帮我们不少参考。
当然，各位可能会因为是文科背景不擅长数字、不知道如何采集行业标杆数据或者不知道如何屏蔽垃圾数据等原因，并不知道如何使用大数据，其实不用怕，我们完全可以尝试从几个维度开始思考，比如促使员工绩效和忠诚度的因素是什么？什么因素让销售专业的业绩更好等？
请问，为什么不能预测地震？
（答）因为地震如果预测了，即使99%正确，但凡一次错误，都会造成社会的恐慌！
对，这是个原因，确实一旦我们错了，很难挽回信誉。
（答）影响因素考虑不全面。
对，这是个重要原因，也许我们认为搜集了几千年的地震数据可以是大数据了，但是可能真正的影响因素我们无法量化或者根本没有考虑到。
探索总是无止境的，不能预测并不是我们不去预测的障碍因素，我们可以继续做些探索，尤其是利用互联网的工具搜集更多的数据，哪怕是标杆分析，也为我们做管理提供有力的支撑和依据。
大数据与人才管理，这个话题很大，我们可以列个专题更详细的讨论。
8、平台思维&人才保留与发展
前面我给大家推荐了Linkedin领英创始人的《联盟》这本书，大家可以看看，他的主旨是介绍互联网时代的人才发展，对于我们面对90后员工更具有参考意义。其实包括小米在内的互联网公司，更多的强调是一个生态圈，或者公司提供的是一个平台，一方面是业务平台，帮助大家共同面对客户，一方面也是个人成长的平台，只有人员在平台之上不断的成长和流动，才能更好的发展找到更好的平台。因此《联盟》强调的是一种契约精神，哪怕我明天就离开了SAP，我需要在工作时间内认真完成本职工作，因为公司为我提供了条件帮助了我的发展，我也为公司做了贡献，一方面我需要回馈公司，一方面我也不亏欠公司什么。在这方面，中国还有很长的路要走，中国的契约精神仍然很匮乏，也许随着信用和征信体系的健全，这些问题会逐渐改善。
当然对于我们人力资源管理者来说，从人才保留和发展角度，我们一方面需要培养员工的契约精神，一方面还要创造和谐包容的环境达到人尽其才，通过企业文化建设，更好的营造人才发展的生态链，从整体上从长远上关注员工的发展。
9、跨界思维&HRBP、人人都是HRD
谈到跨界，有一本书《传统企业，互联网公司在踢门》给我们敲响了警钟，其实刚才我在问大家互联网+对哪些部门有冲击的时候，我想说，也许人力资源部会有被颠覆的可能。为什么呢？因为跨界已经越来越普及，最受欢迎的洗车的并不是月福洗车，最受欢迎的商场确实京东等，也许有一天我们的人力资源经理都是来自于非人力资源管理部门，因为他们更容易挣脱“专业”的桎梏，也许有一点人力资源管理实现了全体经理和管理者主导的时候，人力资源部门也没有存在的价值了。当然我这个观点可能极端和危言耸听了，但是跨界已经不可避免了，我们需要思考人力资源管理如何跨界，一方面是让各级经理“跨界”，一方面也是我们借鉴营销思维，走出人力资源部门的小屋子，为我们的用户提供更多的增值服务的时候了。
总之，我的观点是，互联网+改变了一些东西，却未改变商业本质。改变的是我们看待问题的角度和方法，需要更加聚焦本质、效率和目标，未改变的 恰恰是事物的本质和目标。
作为人才管理的领军者，我们需要利用互联网+的思维，聚焦在我们的“客户”---员工，以及我们的业务本质----人才发展和目标导向，以互联网的速度前进。
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人才管理
回归本源，领军前行：移动互联网时代的人才管理（上）
作者：张月强（备注：本文为作者在某央企领军人才培训上的讲座摘录）授权HRTechChina发表。因此文比较长，故分为上下两部分。
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2015年，最流行的词汇当属于“互联网+”和“新常态”，尤其是互联网+，随着总理的工作报告而迅速传遍大江南北，甚至很多地方政府为了“互联网+”鼓励不少创业实体的公司注册。前些天有广为转发的两张图片，第一个是微信朋友圈流传的某公司人力资源部在七夕前夕为每个员工发放的礼物为杜蕾斯的安全套，鼓励员工尽情释放激情；第二个是韩国一个17岁的孩子每天在网上直播吃完饭的过程给一些孤寡老人，让他们有种陪着自己孩子和家人吃饭的感觉，每天能够收入1000英镑。
我们进一步思考，哪个行业暂时还没有受到互联网的冲击和改变？
有人说学校。学校也开始“慕课”，小学和幼儿园也尝试利用互联网直播孩子的动态或者布置作业了呀？
有人说政府。政府也在通过网上办公，比如社保网上缴交、证件网上预约等形式适应互联网的变化了呀？
确实，日常工作生活中我们很难找到不被互联网影响的行业了，购物、打车、缴费等都已经离不开互联网了。过去时有发生的因为没有及时买电而导致停电现在已经不用担心了，我们可以通过微信等互联网的方式随时买电。当然我有个朋友遇到过手机停机、无线网络不通、银行下班等极端情况。
不少人经常去机场，机场的职能就是起降飞机，那么我想问，互联网+机场会是什么？有人回答说是跟踪登机口，有人说是“非常准”能够关注航班动态，这些都是航空信息的，有一部分跟机场有关。我昨天从机场回来，看到海航联合停车场使用旅客的里程兑换免费停车票，我们知道很多人并不是长年累月出差，对他来说累计的那点儿航空里程因为达不到兑换的标准而基本上毫无用处，如果通过互联网的方式实时兑换停车票，不失为一种不错的创意。当然我们暂时无法预知未来一段时间，互联网对机场的改变是什么，但我们有理由相信一定会越来越好。
反过来说，互联网能够给机场带来改变，能够改变机场作为飞机起降的职能吗？显然不能，因此我今天跟大家分享的题目是：回归本源，即互联网帮助我们回归本职工作的本源，人力资源管理者要成为领军人才，我们需要帮助企业和员工成长，领军前行，利用互联网的方式强化我们的人才培养。
第一部分，何谓互联网+？
我们首先来看看，什么是互联网+？
类似于这种图片，大家应该不陌生。正如很多的“段子”说的，互联网确实改变了很多，哪怕是偏远的农村，也不可避免的受到影响。同时很多行业规则甚至被互联网改写了，比如出租车行业。大家知道北京的出租车司机不爱开空调，即便是大桑拿天都有司机不开空调的，乘客的感受之痛苦可想而知，滴滴和快的的风行，最直接的变化是这些人至少学会开空调了，因为他们知道自己的服务一旦跟不上，可能就会面临着失去赚钱的机会。
其实互联网+并不新鲜，虽然它来自于中国，我们知道是老外把互联网+翻译成Internet plus而不是中国人把Internet plus翻译成互联网+。传统集市+互联网就成为了淘宝，传统的银行+互联网就成了支付宝、余额宝等。我相信在以前有不少人跟我一样懒的去理财，因为需要在银行排大长队，还需要最低金额限制，时间限制等。但是有了互联网，有了余额宝，形势不一样了，工资一旦到帐，分分钟可以直接转存到余额宝，而且收益还比银行高，甚至比一些理财产品还要好。之前为了省去银行排队而办理的U盾/网银等其实已经失去了意义。
这种变革从未停止，比如在2011年的时候美国新婚夫妇中超过1/8是通过网络认识的，比如诺基亚迅速的消亡。拿最近发生的事情来看，一方面是全球Uber的司机已经突破了100万，之前我们一直听到声音说未来自由职业者将大批涌现而毫无感觉，我们知道Uber司机就是典型的自由职业者。同时另一个方面传统的制造企业联想集团宣布裁员5%。
提起互联网，小米手机是常被大家拿来分析的案例，没有自己的生产工厂，没有自己的研发技术，没有自己的品牌专利，仅仅凭互联网营销、粉丝参与等，却能够迅速的成长，以至于短短四年估值超过400亿，有望成为最快成长的世界500强。我们不评价小米手机本身的质量和服务，单论其成长路径，我们会发现，互联网的营销模式、互联网的信息互动（小米经常组织工程师与粉丝互动，让工程师真切感受到用户的喜好，而不是冷冰冰的群体数字而已）、话题营销等随处可见。反观传统企业海尔、海信、TCL等的手机呢？市面上很难看到。或者最掌握高技术的摩托罗拉更是被Google收购然后被甩卖给联想的下场。
那么互联网+究竟是什么呢？让我们看看最官方的解释。国家发改委在报告中提到，互联网+代表的是一种新的经济形态，但是强调互联网是在生产要素配置中起到优化和集成作用，建议互联网的创新成果深度融合与经济领域中。注意，官方的解释一方面强调了高度（经济形态），一方面也很尖锐的之处，互联网只是优化和集成，而不是根本的生产要素。
为什么说只是优化和集成呢？我们可以看到，社交和移动互联网的应用帮助大家更好的沟通，更好的信息互动，更好的紧密连接，正是这种连接，帮助我们实现了信息的对称，加速了信息的交换和共享。仍然拿出租车举例，之前我们需要碰运气打车，也许有辆空车就在我们不远处，但是因为方向不一致，导致它离我们越来越远，但是有了互联网的滴滴打车，突破了信息的不对称，突破了时空的限制，资源自然得到更合理的配置。
我经常讲一个观点，西方人的文化习惯喜欢两只手操作，所以老外喜欢用电脑。而东方人尤其是中国人喜欢低头一个手操作，所以更习惯于用手机。当然中国的经济发展水平也不足以支撑人手一台电脑，但是哪怕是山寨手机，我们都可以看到几乎人手一部智能手机。当然手机和社交在中国还有可能是另外一个因素，大家缺乏渲泄的出口，比如过郭美美事件，如果没有手机和微博，发酵程度应该不会这么大（笑）。
当你手机没有在身边的时候，大家有没有觉得没着没落的？这种状态保证了信息的实时获取，同时，社交信息的爆炸性，更加剧了我们的大数据化。大家有没有留意，当你在淘宝上浏览网页闲逛后再去看微博，是不是右下角会显示你刚才浏览的商品的一些信息？这就是数据化的直接体现。比如《大数据云图》里面有个故事，假设你一个人在昨天的七夕夜去看电影，可能订票的时候会有系统提示你，坐在你隔壁的那个姑娘也是单身，而且过去六个月一直一个人看电影，并且年龄跟你也相仿，有没有兴趣获取她的电话号码？
想想也挺可怕的，我们在数据面前一丝不挂。
所以，因为移动手机的实时信息获取和社交等互联网应用的普及在不断搜集信息，互联网+的实质是高度的智能化加实时的数据化。
从技术角度看，互联网+之所以能够应用开来，跟网络、手机终端、大数据等这些基础设施的普及有紧密的关系。大家回想一下，十年前我们乘飞机出差需要提前近三个小时赶往机场，拿着三联的机票办理值机手续，而现在根本不需要如此了，航空公司将应用开放出来，我们在手机上即可办理，而且还能选择座位。假设没有网络的普及，或者还是拨号上网的方式，航空公司即便开放了他们的应用端口，我们也无从办理。
同时上面提到的大数据，以前我们要靠运气决定哪条行车路线可能不堵车，而现在可以通过移动手机的导航即可查询到堵车情况，甚至可以预测出来未来一段时间的堵车情况，这都是大数据的力量。
在这种互联互通的情况下，再加上大数据的应用，我们每个人的交往紧密和快速程度都在发生变化，社会化分工也会发生大的变化。在座各位听说过“猪八戒网”吗？这是一家做众包的平台，过去我们想开个公司设计一个Logo，需要托朋友或者找设计公司，现在呢，不需要了，我们可以把我们的需求描述清楚后标价在猪八戒网上，在投稿的设计中选择一个最满意的付钱。
这个例子说明了，互联网+改变的是信息对称基础上的社会化协同，而且是大规模的社会化协同。
回过头分析，我们发现，互联网改变的是运作模式，互联网+并未改变商业的本质。包括微信买电在内的所有的互联网应用，本质仍然是商业的本质，并不会因为互联网而改变了国网公司的服务功能，也并不会因为互联网而改变了出租车的运送乘客职能，因此，互联网+只是倒逼商业回归本源，比如国网无需中间环节即可面对客户，并且更好的服务客户。所以我这里引用了王石的观点概括互联网+的本质，“互联网是一个工具，商业本身不会淘汰，被淘汰的只是不会使用工具的人”。比如出租车，路边招手打车已经不太容易打到车了，因为都滴滴去了。
因此，总结发现，我认为互联网+的本质是在完全互联互通的基础上，实现大家信息的共享和实时同步，让商业回归本质，更加聚焦在业务目标本身而不是其他细枝末节，从而实现高效率的目标达成。连接+目标+效率成为互联网+的精髓。
那么，我想请各位花五分钟时间思考下，结合上面的一些案例以及互联网+的本质，互联网+对我们现在的企业管理有哪些影响？无论是我们所从事的人力资源管理，还是我们身边相关的财务管理、生产管理等，你们觉得那些有变化？
刚才有人说，人力资源管理会有变化，比如培训要在网上/在线做了。
有人说，企业管理相对开放一些了，过去我们都很封闭的在企业内网，现在有机会突破内网到互联网办公了。
这也是一个大的企业管理的变化，我见过有不少企业的邮箱系统仍然停留在内部办公环境，而无法与外界互联互通。
我们回想十年前，IT部门为了防止大家上QQ和开心网，会采用封端口等方式。现在还有现实意义吗？已经不具备了，因为员工根本不需要使用公司的网络上这些，完全手机上网，随时随地，还相对保密不被公司监控到。因此过去的IT策略肯定会失去其意义。
对，刚才有人提到了大家都在网上买电了，工行的营业厅可以减少不少拥堵了，国网公司的各地营业网点也可以压缩或者取消了。下面我们看互联网+对我们最大的也是最直接的变化就是组织机构的变革。
第二部分，互联网+与组织变革
推荐大家阅读凯文凯利的《失控》这本书，凯文凯利被誉为互联网时代的预言家。他认为“未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统”。混沌不等于混乱，混沌是弹性组合、扁平化运作的体现，生态系统现实未来的组织之间的关联更加紧密，而不是孤立的或者僵化的存在。
当然中央电视台在讲述《互联网时代》的时候也强调了互联网的去中心化、扁平化和自组织特性，这种解构和重构创造了新的组织方式和组织形态。
我们知道在德鲁克的《管理的实践》中明确提出，组织是一切企业经营和管理的基础，组织是企业战略目标的体现和承载体，组织的任何变革都会带来管理模式的变革和经营方式的变化。因此，跟蒸汽机和电力革命为基础的工业时代商业运作模式不同，在互联网+时代，组织的变革会从以下几个方面体现其更加协作性和更加的目标导向性。
在运作逻辑方面，传统的工业时代以“线性控制”为核心，所有的企业行为都是以企业为中心，比如《劳动合同法》出台之前的企业对待员工的方式；企业内部层层的管理级别进行协调处理，每个人每件事儿都需要层层上报到某一个共同的环节才能很好的解决；而在互联网+时代，网络协同将是主流，一切以消费者为中心，一切以客户为中心，就是我的标题概括的，回归本源，什么是本源？我们的客户是本源，我们的管理者需要做的事情是本源，因此企业内部协作的社区化，企业之间通过价值链紧密协同和互动；比如刚才提到的出租车行业，之前没有互联网应用的时候，出租车司机根本不愿意乘客刷卡，因为很难取现，背后的根本原因是出租车公司和银行的企业间协作是割裂的，而如今有了滴滴和快的，他们愿意乘客微信支付或者扫码支付，因为解决了取现难的问题，而且更容易有红包或者防止假币等好处。
在世界图景方面，工业时代的世界图景是机械化的，正如泰勒的管理科学理论描述的，简单机械标准化运作，像钟表、流水式的工业思维，一切以理性化原则进行人为构造，比如我们的上班作息制度，规定每天八点半上班下午五点下班，无论员工效率如何，必须严格遵守。只强调流程化的准确性，甚至是官僚化，而不是关注目标的正确性或者流程的简洁性。而互联网+时代，世界图景是生态化的，就像国外很多企业的业务仅仅是某一个点，强调的是在生态方面与其他企业协同，共同成长，因此复杂的生态系统观、自组织、多元化等普遍存在。讲到这里，我拿信仰宗教的举例，大家有没有觉得周围信基督的也好，信佛教的也好，他们喜欢说服我们去信教？这是单一化社会的后遗症，大家还没有适应多元化的文化氛围，西方的多元化社会就很少出现这种情况。我相信在互联网时代，这种多元化会越来越明显。因此在企业管理方面，我们可以看到很多互联网公司并不强调统一的上班时间，而相反更加聚焦目标的运行员工弹性工作。
在基础法则方面，传统工业思维强调的是标准化，无论是生产还是消费及社会生活的各领域被普遍的标准化思维渗透，大家的脑袋被削平的一样，而在互联网时代，充分尊重员工的个性，像我刚才看到各位桌子上的黄河大合唱的曲谱，如果是90后或者互联网一代，可能会有不同的看法，也许他们愿意用另外一种方式演绎出来。
刚才提到的工作时间，就是时间法则的体现，Uber的自由职业更是这种体现，无拘无束，不受人指挥，或者想干就干，不想干哪怕工资不要也会选择离开，这些90后的特征也许我们会越来越多的看到。
在空间法则方面，互联网+对我们的最大改变在于从集中化到去中心化的改变。这个在很多场合都有提到，我后面的案例会详细阐述。
因为时间法则和空间法则的变化，分工法则和协作法则自然会发生变化。举个例子，80/90年代，几乎家家都有台缝纫机，现在呢？很难再见到类似的东西了，为什么？分工协作越来越多，工作分工越来越细，我们已经从过去的集中化、全面化的企业经营转变为个体化、多角色参与、分散式的经营管理。大家依赖一个共同的平台完成各自的事情，最后协作成为一个共同的目标。
因此在发展法则方面，越来越多的企业从追求大而全逐步分解为一个个的柔性、微小的个体细胞，不断的裂变为相对独立灵活的经营单元，这跟阿米巴模式异曲同工。
从上述分析，我们可以发现，组织思维在互联网时代讲求的是小而美，等级分明、大而全的思维必然逐渐被替代和颠覆。
下面我用两个例子来分享传统企业如何适应互联网+的管理。
第一个例子是海尔的“人单合一”，大家应该都不陌生。“人单合一”全称“人单合一双赢模式”，“人”即为员工，“单”即是市场目标，这里的单并不仅是狭义的订单，而是广义的用户需求。“人单合一”即让员工与用户融为一体。而“双赢”则体现为员工在为用户创造价值的同时体现出自身的价值。用互联网+的思维看，人单合一强调了“用户中心”和“目标”两个特点。员工成为了自主创新的主体，由此形成了企业与员工之间关系的一个新格局。即由原来员工听企业的，现在变成员工听用户的、企业听员工的为用户创新的方案。人单合一双赢的本质是：我的用户我创造，我的增值我分享。也就是说，员工有权根据市场的变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。很明显啊，以人为核心啦，既以员工为核心也以消费者为核心。
换个角度，我对“人单合一”有不同的看法，这种划分过于细致，并没有有效遵守事务完整性的原则，把事务进行了过度的分解。这种过度分解有时并不是“化繁为简”，甚至有可能是“化简为繁”，因为事务被过分的细化，细化后有些工作已经变得碎片化，为有效推进后续工作，可能还需要把这些碎片重新组合，这无疑是增加了工作量、理解的需求，也会增加成本。海尔的“人单合一”的利益和诉求点在于刺激个人，虽然个人仍要与其他人合作，但这种合作确是在分散目标下的合作，而阿米巴强调在集体目标下的合作，个人利益往往要服从于小集体的利益，而小集体的利益要服从更大集体的利益。但“人单合一”首先要服从的是个人利益，增加了个人利益向组织利益延伸的困难。
第二个例子是安邦保险集团的“互联网式治理”。提起金融公司，大家第一反应是互联网金融，我跟安邦第一次接触的时候也是这么认为的。大概四五个月的时候，我们发现安邦理解的互联网是基于互联网治理的大社区概念，比如他们建设了邦邦社区，试图将保险用户，比如你买了车险，那就是安邦的用户，和安邦的员工，以及安邦的保险经纪员也就是卖保险的串联起来，大家在一个共同的平台上协作，客户也可以提出产品的问题，甚至设计产品或者成为销售人员去销售产品。而在安邦内部，则用“细胞”体的模式去运作，采用互联网的思维，每个事业部提供三个月的预算，你可以自由灵活的布局人员和市场投入，三个月后能够自负盈亏则继续存活发展，否则将自动解散。这种利用互联网的快速迭代思维走下去，让每一个团队更加功利的面对市场竞争，更加狼性的适应互联网文化。在哈佛招聘会商，安邦的老板提出过以下一些观点，他把互联网当做一种文化层面来理解和培育。安邦不是做简单的互联网企业，而是把互联网这种结构导入整个企业的组织，给每一个人都是同样的机会。公司的汇报是互联网结构的汇报，发出的信息可同步让事业部里的所有人知道，同步发送给最高领导，也就是说“普通员工能直接E-mail给我，但我只保留否决权”。这种结构可以众筹智慧，把所有人的智慧集中在一个问题的解决上；而且安邦给了一个机制，如果解决了这个问题，为公司降低了成本、增加了效益，你的名字就留在公司的记账本上，年底奖金有你的份!
但是客观说，目前的尝试还是看到了混乱的一面，威力暂时仍然没有出现。
回到我们的话题，我的建议是，在互联网+的大潮下，组织变革不可避免，有几个建议：
1、建立起快速反应、行之有效的扁平化架构：有人可能会说不行，国网公司改不了。没错，我相信有些改动是可以的，比如刚才反复提到的基层营业网点，比如刚才有位提到的规划、设计、运营等流程；
2、进行科学有效、快速决策的数据化流程管理：在生产环节包括刚才提到的二维码/RFID的应用能够第一时间掌握站点运营情况，包括后面我会分享到的人才管理的大数据应用等。
3、推动以终为始、科学合理的绩效考核体系：刚才分析的海尔也好安邦也好，都是强调绩效目标，这个我们需要多分析，不一定非量化的指标就不能做为目标或者无法考核的，一样可以细化为具体的执行目标进行评估和监督的。
4、树立自我实现、快乐成长的互联网公司文化，这个很多公司都已经在尝试了，包括我刚才提到的七夕节日发安全套作为礼物等。
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人才管理
大数据与人才管理，欲说好困惑
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文/张月强
如果评选2014年最热词汇，大数据一定榜上有名。如果在人力资源管理者中调研2014年最关注的话题，人才管理必定当仁不让。
伴随着移动应用在日常生活中的普及以及社交应用的风起云涌，基于云技术的大数据应用，也逐渐拓展到企业管理的多个领域。例如，Google已开始利用大数据更好的招聘，LinkedIn也更加的关注于为注册用户提供更有针对性的职位推送等。不过，大数据真的是企业管理的灵丹妙药吗？从传统的聚焦因果分析的企业内部决策分析（事后分析），升级到更加关注趋势分析的大数据分析（事前预测），不仅仅需要跨越数据积累和数据模型的鸿沟，更大的挑战在于与实际管理业务是否直接互联互通。
刚刚完成人事管理、人力资源管理到人力资本管理升级的中国人力资源管理者，在互联网浪潮、社交应用、大数据的轮番冲击之下，能否通过大数据应用实现弯道超车，跨越人才管理的基础鸿沟，真正提升人力资源管理在企业战略决策中的地位，这是所有人力资源管理者困惑和需要深入思考的重点。
面向未来的趋势分析劳动力
人才管理区别于传统意义人力资源管理的最核心之一即是劳动力规划。企业的战略在发展和变化，人才战略需要能够高度匹配企业战略；企业战略随着市场环境而发生变化，人才战略更需要基于企业战略规划，更好的模拟和预测未来的发展。现有的劳动力规划，擅长基于既定战略、结合原有人才体系，进行人力资源规划；而基于大数据的劳动力规划，则需要更广泛的分析历史、行业、全球、地区的数据，并结合政策信息、人口信息、环境信息等各种数据，模拟未来战略发展、演变以及与之配套的劳动力结构、数量、能力要求、人才储备、发展计划等。因此，不再是单纯的计划，而更多的立足于长远的规划和演进，进而帮助企业战略落地和校准企业战略方向。例如，大数据分析帮我们更好的预测到人口红利消褪的2020年，劳动力的主要构成、文化习惯、管理方式创新等。在此领域，SAP联合牛津大学联合发布的《未来的劳动力》（Workforce of the Future）做了卓有成效的探索。
当然，我们也需要清醒地看到，囿于大数据规模效应尚未形成，劳动力分析的大数据仍然需要更广泛的数据源补充。
在人才招聘中互联互通
社交媒体的活跃，不仅仅为普通大众打开了一扇更广泛的社交方式，对企业的渗透也在逐渐深入。一方面，以社交媒体的“去中介化”为起点，完全颠覆了传统招聘的信息不对称局面，雇主可以透过社交媒体固有的“大数据分析”机能更好的全方位考察候选人，一方面“自媒体”的崛起，帮助候选人更容易透过社交媒体多角度了解雇主尤其是雇主品牌。简单如LinkedIn的意向职位推送，即体现了大数据的力量。
我们欣喜的看到，随着移动应用的进一步普及，基于大数据的社交招聘，正通过微信等新兴媒体的快速传播而逐渐占据招聘的主流地位。同时，与云端的人才测评等的高度融合，更加速了招聘走向“大数据”化和社交化。
深入了解个人和组织
《论语》曰：知之为知之，不知为不知，是知也。要做到“知之”难，做到知“不知”更难。我们习惯性认为，自己已经具备胜任工作的能力，同样习惯性认为为自己做了比较正确的职业规划，其实不尽然。事实上，商业环境的变化、知识更新换代的加速，决定了我们在“知己”方面的严重误判风险，以及组织和个人发展方向的盲目乐观。以学习和培训为例，新兴岗位培养体系的无法借鉴性，加之知识更新换代频率的加速，决定了传统的培训方式、培训内容、学习目标、学习动因都在发生颠覆性的变化，如何更好地、更针对性地、更合理地安排个人和组织的学习成长目标、学习发展方式、职业生涯规划、继任计划等，成为大数据时代人才管理者的巨大挑战和重大契机。大数据一方面提供了更广泛的参照样本，一方面也帮助企业和个人更加科学、量化的看到自身能力的补充方向和发展方向，更加积极主动地参与到学习环节中，从“要我学”真正转化为“我要学”。
同时，人力资源管理者更需要充分利用移动技术和社交技术，充分利用员工/学习者的碎片化时间已经潜意识的分享“冲动”，更好的建立学习型组织，建立服务企业战略的学习体系。
以高绩效为基准优化人才结构
绩效管理的核心价值在于将企业的战略目标高效、准确地传递给每一个员工。完善的绩效管理体系，能够帮助企业更好的执行企业的战略。而大数据时代的绩效管理，则进一步需要帮助高绩效员工“画像”，以此“画像”塑造员工、发掘员工、招募员工。通俗的说，即是透过大数据分析，将高绩效员工的行为特征进行量化描述，进而基于此可视化描述形成员工行为准则和选拔标准，帮助企业建立高绩效的管理机制和团队能力，以高绩效行为准则为基准，优化人才结构。
同时，我们可以发现，目前绩效管理与大数据的结合，不在于缺乏高绩效人才行为的洞察模型，而在于历史数据的可参照性欠缺以及对标数据的完整性不足。
相助人才盘点 洞察微末
不同的企业里面，分别哪些岗位的离职风险较高？主要原因是什么？当前组织单元里面，哪些人有潜在的离职风险？离职的真正原因是什么？
这些问题，人力资源管理者一般无从回答或仅能凭感觉回应。基于大数据的人才盘点，可以将基于样本的分析模型，应用于足够丰富的大数据，进而更清晰盘点隐藏在人员结构之下的能力/潜质分析、绩效/产出分析等。同时，反过来优化分析模型，更好的盘点人才，包括结构的盘点、发展趋势的盘点（离职倾向、绩效提升/改进点等）。这是对传统的智能分析以结构和因果为主进而发现问题为原则的跨越式升级，形成洞察微末，进而“防微杜渐”的真正的决策支持。
大数据之“惑”欲说还休
观察行业，我们欣慰的洞察到越来越多的企业将大数据视为升级人力资源管理体系的重要手段和契机，逐渐应用在招聘、绩效、人才盘点、学习与发展等领域，更加推动了中国的人力资源管理从人力资源到完整人才发展的跨越。但是，我们也需要认识到目前的强大阻力：包括对“云技术”/云应用的不信任、顾虑甚至抵触，以及企业人力资源管理者对原本内部管理数据的安全顾虑进而保守封闭导致大数据不大（充分）等。这些障碍，不仅仅束缚了自身的手脚，更无法真实获取对标数据，因此，也无从谈起大数据的真正应用。
总之，雄关漫道真如铁，大数据推动人才管理，在路上。
本文章原载于《培训》杂志2014年年终特刊
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人才管理
美国企业推介人才管理软件 从招聘到离职均可线上完成
从人才招聘到绩效管理，再到员工培训、员工发展，乃至离职，这一套人才管理全部可以在网上完成。 近日，来自美国的HRsmart公司在软博会开展推介，希望与国内企业联手开发市场。
HRsmart公司高级副总裁翠西说，他们开发的这套管理系统主要包括以下几个板块：招聘管理、员工绩效管理、员工培训、发展与继任、员工调查等。拿招聘管理来说，它允许企业通过社交网站渠道发布和处理招聘信息，完成整个招聘过程。同时，应聘者资料填写、面试、聘书也不脱离该系统。成功应聘者有了自己的专属ID后将轮转到后续的绩效、员工发展等系统，直至该员工离职。HRsmart每个系统都允许管理员根据企业自身要求，动态调整程序和增删内容，同时软件的源代码全部开放。
美国驻上海总领事馆商务处负责人说，国内的大企业可以从使用相关软件产品开始，借鉴学习国外成熟的人力资源管理经验，也可以和美国企业合作，一起开拓国内市场。
来源：南京日报
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人才管理
大数据时代的人才管理
我意识到大量的数据在人力资源管理中所起到的作用，是前几年在某大型跨国公司工作期间管理一个团队时，使用一个专门用来做调薪管理的信息系统。简单说，这个系统工作原理是：调薪周期开始时，公司会把调薪预算从上到下分解到各级经理，我拿到我的预算额度后，会具体分析给每个下属分配多少预算，我考虑的因素一般有：
一、他的当期绩效表现，二、他目前薪酬在公司内同类工作岗位处于什么水平？三、和同行、竞争对手的同类岗位相比处于什么水平？我会根据部门业务需要，来确定是否要努力保留这位下属，分配预算使员工处于合理的薪酬水平，无论是相对满意或者是具有竞争力。这个系统厉害之处在于它不仅提供了公司内按职位角色细分的薪酬分布曲线，而且同时提供了市场同行业该职位的薪酬分布曲线，使我能够很直观看到对每个员工调薪前后在公司内及市场对标的薪酬"分位值"。
公司内的薪酬数据分布如果有规范的职位职务体系基础还算容易统计，市场的数据一般来源于一些大型人力资源咨询公司通过定期的定向调研A产生的薪酬数据库。做跨公司的职位职务对应匹配是件有挑战性的事情，怎么会知道公司的八级软件工程师相当于B公司的十级咨询顾问呢？我工作的那家公司尚可以做定向的对标指定，如果这种对标方法成为一种更加普及的应用，现在时髦的基于文本分析的"大数据分析"一定能够解决更广泛的职位匹配，结合薪酬数据库，提供更准确的薪酬对标服务。大企业做对标时一般都会购买商业性人力资源咨询公司的数据来保证薪酬数据的客观性和准确性存有争议，然而，现在互联网上各种"晒工资"的网站越来越多，例如GlassDoor.com，基于互联网的大数据分析可能颠覆传统的薪酬数据库服务，为企业提供更加实时、准确的职位薪酬对标，提升人才管理水平。
当前，传统的人力资源管理向人才管理发展，人力资源部门自身工作的价值正从后台服务职能，发展到帮助业务部门挖掘、培养、发展人才，成为企业业务的驱动者，人才相关数据的分析为这样的工作方式转型提供了可能性。不仅是薪酬数据分析，从下图所示的人力资源相关数据可以提供很多分析机会。
现在数据分析的应用场景几乎涉及各个人力资源管理领域，例如某些专业岗位招聘如何选择候选细分人群，需要在用人成本、人才质量、使用风险以及细分人群供应量等不同因素中平衡，可以通过数据挖掘方法，根据不同人才寻源策略确定相应的候选人细分对象；又如雇主品牌建设，通常员工敬业度调研结果中薪酬会是导致员工抱怨的因素，可是，实际薪酬水平以及期望薪酬水平与员工的敬业度、员工绩效之间有多深的关联？不同的薪酬或者奖金结构方式会对敬业度产生什么影响？
再例如提高招聘质量，国外某保险公司对数百例初级销售人员聘用后的实际业绩分析发现，应聘人资质与业绩相关度较高的因素有：简历文本质量（语法准确、表述清楚）、教育经历完整性、高端产品销售的经验、过去成功的工作经验、不确定环境下工作的能力等，并有意思地发现大学排名、大学成绩、推荐人资质等因素与业绩相关度不高。除此之外，在员工保留因素、销售人员绩效、出勤率预测、继任计划、人才管道计划、高潜力人才挖掘等人力资源管理领域，数据分析都有广泛的应用。
过去企业年度经营预算中，人力资源负责人解释人工成本增长率会常受到挑战；如果在年度工作会上，企业的人力资源负责人拿出一份人员自然减员率、招聘预测、人员管道与业务增长相关性、不同绩效水平的薪酬增长比率和市场对标水平等等数据的分析报告，可以设想，这对公司高层管理人员会多么有说服力。
随着个人的移动设备和社交网络应用的普及，以"倾听、理解、赋能"循环为特征的市场营销是新一代首席营销官（CMO）的工作模式。在移动和社交互联重新解构社会关系的今天，如果把包括潜在雇员与高潜雇员在内的群体看做人力资源管理的"营销"对象，已经有很多观点认为未来的首席人力资源官（CHRO）的工作方式越来越像CMO。CMO基于社交和大数据分析的精准营销思路可以用于人力资源管理上，通过社交媒体的多向信息沟通特点，建立内外部人才协作、目标设定和绩效跟踪、职业生涯管理、人才寻源等。
【文章作者：陈果】
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人才管理
互联网时代的人才管理
现如今，人们生活在互联网时代，生活的方方面面都已经接入网络，并无时无刻不在产生着大量数据，人们交流、学习、工作甚至思考的方式都正被逐渐颠覆。智能手机和移动终端的普及，以及企业信息更快速的开放和双向互动，更加加速了移动互联网的应用。
新生代移动互联网用户成为了“拇指一代”、“低头一族”，这也更加体现了智能手机、平板电脑等智能设备对生活的渗透，微博、微信已经不仅限于个人社交媒体的范畴，以自媒体、“微信服务号/订阅号”、微博机构帐号等为代表逐步将企业社交媒体纳入社交应用，同时我们也看到电子商务、互联网金融等领域更深入影响人们的生活。
IT技术尤其是移动互联网技术加剧颠覆了企业运作模式和日常生活方式，承载经济发展和创新重任的企业面临的外部环境则更为复杂。
移动互联网改变的是信息的“去中介化”，在打破了信息不对称的传统壁垒之后，人们获取信息的渠道更加广阔、迅捷、有效，信息不再是稀缺资源。同时，中国劳动力市场85后/90后逐渐成为劳动力的中坚力量，随着劳动力成本日益激增，互联网带来的信息爆炸也使得人才在就业市场中的选择自主权越来越大，因此，如何有效吸引人才、培养人才并降低人才流失率是当今企业HR普遍关心的问题。
传统以企业视角进行“管理”的思维受到了巨大的冲击，“分享”、“以我为中心”、更加活跃、打破常规的新生代，辅以互联网的快速传播、知识爆炸、社交和信息互动等行为方式，促使企业人才管理者需要以“服务”的心态和更加开放积极的态度，拥抱互联网对人才管理的变革冲击。因此，在互联网时代，企业的人才管理战略应该全面涵盖创新人才招募体系、人才培训与发展、人才激励与评价、员工忠诚度培养，辅以互联网社交媒体、大数据分析，更充分的互动以及对人才的深入洞察分析，从而实现以HR团队助力企业业务发展的最终目的。
新时代的社交招聘
互联网时代，人人都是自媒体。
互联网思维的特点之一就是对信息中介的最大限度挤压，人们获取信息的渠道更加广泛，速度更加快捷，效率更加高效。传统的信息传播是单项的，是一对一的，而如今有了互联网和社交媒体，传播是多向的、互动的，是基于熟人网络的病毒式传播，速度更快，精准性更高。在这样的趋势下，作为自媒体的每个互联网人，均代表的是个人形象和企业雇主品牌，人才招聘将变得更扁平和透明，而企业如何有效运用社交媒体，拓展自身的有效招募渠道，精确识别、筛选、匹配优秀人才，简化招聘流程，强化入职管理与员工关怀，进而提升招聘的质量和精准度就成为重中之重。
不仅如此，在互联网时代，企业的雇主品牌对招聘的影响也越来越重要。社交媒体使得世界上不再有秘密，任何员工都可以在网络上对自己的雇主发表评论，进而对他人加入该公司的意愿产生一定程度的影响。对于企业来说，如何从社交媒体的海量数据中把握关键信息也十分重要。
灵活且互动的人才管理
苹果产品能够迅速俘获用户，微信能够迅速占领市场，小米能够透过互联网市场迅速壮大，一方面是由于灵活易用的产品，一方面是则是因为参与和互动式的体验。互联网时代，人们需要更多参与和互动的体验，人才管理也是如此。从员工角度讲，从招聘、培训、薪酬、继任计划甚至退休管理，他们都希望得到更有效的参与，以及互动性更强、更直观灵活的体验。从企业角度讲，全球化、庞大的员工队伍、管理层更迭、成本控制等等因素都有可能给业务带来巨大影响，如何平稳应对各类挑战，保障稳定且有生产力的人才队伍，是HR面临的挑战。
现如今HR正逐渐转变成真正为塑造企业战略的角色。利用有效、直观的HR工具，企业的HR人员能够参与到业务决策当中，为一线管理者提供决策支持。未来的企业人员结构将越来越趋向扁平化，因为信息需要高效的被产生和传播，HR人员将在这种新型的人员结构和管理结构中发挥不可或缺的作用。
“自由发挥”与团队协作
互联网释放了人们的个性，也放大了“自由发挥”的想象空间。面对信息的广泛互动，企业管理者尤其是人才管理者，已不能通过传统的“居高临下”式管理来对员工进行“束缚”教育和管理，而更应该创新思维，引导员工的“自由”、“张扬”个性到有效渠道，进而激发员工的创造力和活力，实现个性“自由发挥”与团队协作的有机融合。因此，参与式的绩效管理、分享式的学习、内部社交平台和完备的继任计划成为互联网时代人才管理创新的制高点。
参与式绩效管理帮助员工参与到绩效管理的各个环节，包括目标设定、目标分享与目标的跟踪管理、绩效的反馈与“点赞”，给员工提供互联网购物式的体验和互动平台，更好的参与到绩效管理。
分享式学习利用大数据平台做好课前问题的准备、利用社交平台充分发挥学习中的参与和互动、利用数据跟踪机制强化学习后的跟踪与反馈，通过分享和互动，一方面激励员工更好的参与，一方面丰富课程内容和强化实操性。
移动应用与内部社交平台实现人才管理的随时、随地互动和沟通，打破了时间的限制和空间的制约，智能手机的良好用户体验，更能够激发活力和创造力。
互联网改变了人们获取知识和信息的方式，员工不再单纯依赖企业人才管理者帮助制定职业生涯规划，因此企业人才管理者需要制定完备的继任计划以应对人才短缺。
利用大数据获得洞察分析
互联网不仅仅改变了数据获取的渠道和便利性，更强化了数据的巨大数量和分析能力。有效利用各类数据能够为企业人才管理提供有价值的洞察力。以往，企业获得的人才管理建议来自有限样本，而如今的大数据分析能够突破样本局限，不仅仅分析背后的因果关系，更能够分析未来的发展趋势。以离职倾向为例，甲骨文公司与普华永道合作调研过超过1000家企业的近200万员工，总结提炼出一套相关分析模型，能够通过该模型设置影响因素，进而透过大数据分析出不同岗位、不同行业相关人员的离职倾向。例如企业中高层人员的离职的主要原因并非与企业战略相关，而是各种各样非宏观因素，如领导层更迭、业务压力、内部流程等等，这些洞察有效帮助HR维持企业员工的忠诚度，增加员工粘性。
凭借最佳HCM产品助力人才管理
甲骨文于2014年推出最新版的Oracle人力资本管理（HCM）云和人才管理云（Talent Management），帮助企业获得对人才管理无可比拟的洞察，通过用户体验创新、全新的移动应用、增强的全球支持和更深入的洞察分析助力HR系统，帮助HR解决最重要的问题。
Oracle HCM具备新的社交招募（Social Sourcing）功能，可帮助企业更好地发现并识别内部、外部人才，通过增强的Oracle 社交招募云平台和Oracle招聘云平台打通内部职业空缺在部门之间的集成、突破企业壁垒实现跨企业社交平台的互动，提高内部流动性和外部渠道广泛性。此外，利用Oracle HCM面向HR、业务和终端用户的高度直观用户界面增强功能，企业可获得更好的移动体验并为员工提供参与度更高的体验。同时，Oracle HCM云平台移动应用为基础的人力资源管理行为整合了新的工作流，并为高级分析增加了移动功能，让HR可以随时随地开展工作。
在瞬息万变的互联网时代，企业的人才管理也迈入一个新的纪元。HR管理者需秉承着开放、灵活的心态，勇于尝试新的方法与模式，同时选用合适、先进的IT技术与解决方案，辅助人才管理和业务决策，从而帮助企业在竞争激烈的互联网时代立足。
【文章来源：人才管理SaaS研究，作者：张月强】
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