• 肯耐珂萨
    【肯耐珂萨】你的领导力过时了你知道吗? 领导者有三大职责:搭班子,定战略,带队伍。 想把队伍带成一支铁军,首先要选对人,高管团队要有足够的野心和冲劲,让队伍有目标、有纪律、有激情……   醒醒,你手下的00后都在打辞职报告了!  找不到想要的人,留不住有用的人,通常来说这锅该HR背,但事实上我们都知道,大部分时候问题出在领导身上。  管理学之父彼得•杜拉克(Peter Drucker)是这样描述管理者的基本任务的: 决定目标,分配工作 将工作分门别类,并分割为可以管理的职务,选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。 分层管理,制定衡量标准 必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准,并协助个人达到绩效目标。 评估员工,奖罚分明 透过奖惩措施和升迁政策,激励员工努力工作。透过管理方式,激发他们的潜能,强化他们的操守,训练部属以正直负责的精神完成任务。 这套金科玉律半个世纪以来支配着企业怎么管理,怎么培养领导者,而当下的年轻人却说:  “ 领导是什么鬼?你想教我做事?” 如果说在过去领导力=带队打仗,VUCA的时代,更多的不确定,更大的灵活性,我们要求能干的士兵,自己就是一支军队,那么越大的个人能动性,一定意味着“领导力”的降权。   老婆饼里没有老婆,领导力里不再有“领导”   VUCA时代的优秀团队,不是被带出来、管出来、激励出来的,你那套“一呼百应”、寻找领袖型leader的执念也该放下了。 从“大我”到“无我”, 舍弃主角光环 Leadership的关键不在lead,而在ship,创造团队的梦想之船,并让所有人登船,保持动力,才有机会前往我们的星辰大海。 无论我们看阿里的生态系、腾讯的生态系、小米的生态系,还是华为的生态系,会有一个很深的印象,它们非常愿意去赋能、协同,并且牵引、陪伴,让整个生态伙伴能够像从树木变成森林一样成长起来。这就跟它们能够真正去理解“无我”领导的概念有很大关系。为团队营造共生的生态体系,是团队领导者的关键命题。 ♢ 可信赖>可追随 Leader是可以被信赖的、能够看到合作工作价值的,能为不同性别、种族、年龄和资历的人,创造自由发展空间的人。 为你的员工创造能力合适的空间,而不是让员工削足适履。   ♢ 尊重>指导 比起精准地指导下属,领导者需要更能够尊重他人的建议和想法,可以敏捷地适应变化和急转。他们以行动为驱动,以结果为导向;同时,他们专注并且方向明确,在愿景的承诺和决定上表现坚定。 别告诉我今年的KPI是什么,听听我认为我们能做成什么。   ♢ 自我迭代>管控治理 能持续进化、自我迭代和创新的领导者,比会管人的领导者更能激励团队成员。这些人和企业,不仅盯准最终的目标,同时也愿意根据需要,改变通往最终目标的节奏和步伐。 保持对市场变化的同频敏感,别让员工苦恼怎么告诉你“老板你的认知过时了”。  领导力的进化,是从“我”进化成“我们” 从“大家跟着我上”,到“我们一起上”,观念需要比组织架构更扁平。   ♢ 愿意示弱,承认局限 最优秀的领导者,一定是内心谦卑的。稻盛和夫多次提到,保持谦卑之心,是领导者最低限度的不变法则。 承认自己不可能掌握所有问题的答案,才能真正相信团队的力量,依靠团队的力量创造奇迹。 在Facebook,项目很大程度上取决于员工的自主选择权。公司鼓励员工从事他们热衷的项目; 等级或经验与贡献无关。扎克伯格每周都会与员工们进行问答,这种仪式让人们能够更多地参与大型组织决策,更好地了解公司的发展方向以及他们自己的角色。   ♢ 好奇心 真正的领导者会不断对“如果……会怎样……”“为什么我们不……”这样的问题保持充分的好奇。 给团队带来更多可能性,激励团队探索更多可能性。这不仅仅会表现在产品、服务、业务和战略等方面,甚至会影响到企业的文化和价值观。   亚马逊创始人贝佐斯非常爱阅读和思考,还带动身边的高管团队组建阅读会,进行讨论。巧合的是,亚马逊的很多业务发展理念都是源自他和团队阅读的书。细数公司发展历史,有三本书至关重要:《从优秀到卓越》里面提到的“飞轮效应”就启发贝佐斯及团队构建了“增长飞轮”模式,让亚马逊走出了一次危机;《创造》作者是一名游戏开发商,这本书启发贝佐斯及技术团队想到了AWS业务的发展方法;《创新者的窘境》这本书启发了贝佐斯发展Kindle业务。   ♢ 撸起袖子亲自干 变化多端的时代,没有人会相信一个不亲自上阵的领导者。真正鼓舞人心的不是职场鸡汤,不是奋斗语录,不是成功传记,是实打实地一起加油干。   同样是亚马逊,贝佐斯的高管团队“S-Team”基本上都属于能不折不扣实施他的想法的人,他们被戏称为“杰夫机器人”。他们多数人已跟随贝佐斯多年,从贝佐斯那里获得新奇想法,然后走入现实,忠实的执行这些想法和理念,达成业绩。 比如2004年,刚刚从图书业务转而开发Kindle的卡塞尔,之前从未做过硬件业务,亚马逊内部也没有资源可利用。2005年,非技术背景出身的安迪被委以重任,接手开发AWS业务,第一项职责是写“6页纸叙述文”阐述AWS的战略规划。最终,卡塞尔成就了Kindle,帮亚马逊保住了图书市场的领导地位,还推动了最具创新性项目Amazon Go无人商店;安迪即将接替贝佐斯担任亚马逊CEO。 就像老婆饼里没有老婆,领导力里也没有了“领导”,取而代之的是创造平等、进取、互信的团队空间的能力。   从领导者、管理者,成为空间的创造者、营造者,以成就下属为荣。   与其说是“过时”,不如说,你的领导力是时候该进化了!
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    2022年05月12日
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    【肯耐珂萨】如果HR也能用孙子兵法 百亿融资、千亿补贴,万亿营收…商业战动辄以亿为起步价,成则吞并扩张,当巨头称爸爸,输则减员降本,识相的苟延残喘,头铁的直接灰飞烟灭…商场如战场,不仅要钱,还要命。 而比遇到渣男更可怕的是,遇到经济运行逃不过的周期律,当企业面临生死存亡,团队要继续打胜仗,难道只有瘦身降本,断臂转型这种“杀敌一万自损八千”的大招? 埋头苦抄500强经典商战案例的老板和HRD们,是时候抄一下《孙子兵法》的作业了。   关于对手 知彼知己,百战不殆;不知彼而知己,一胜一负;不知彼,不知己,每战必殆。 ——《孙子兵法·谋攻篇》 既了解敌人的长处和短处,又了解自己的长处和短处,就能立于不败之地。 Netflix刚开始做线上租片时与当时如日中天的百视达直接对抗,鼎盛时期的百视达拥有的店面总数超过 9000 家,员工超过 8.4 万人。 Netflix VS 百视达,可以说是蚂蚁战大象的无悬念之战,当时华尔街几乎无人看好网飞。 当你的竞争对手如此明确而强大,“知己知彼”就成了制胜的关键策略。 而网飞在研究对手的过程中发现:百视达线上的用户序号是有逻辑的。寄出的影片也有类似序号。 他们可以由序号的增长推估百视达的成本结构,包含现有的营销方案,每周拉到多少新客,每周要租出多少影片,归纳出「消耗率」,也就是百视达线上目前的烧钱效果如何,以及多久会烧完。 然后估算出大约什么时候,百视达线上会烧完百视达母公司提供的预算。  当你斗地主的时候算出了对方手里的底牌,赢下这局只是时间问题。 后来的故事我们都知道了,2010 年曾经拥有九千家商店的百事达,宣布破产,而如今Netflix市值2300亿美金。 同样,亚马逊也有一个秘密团队:竞争情报小组。 这个小组的主要任务是从其他在线零售商那里购买大量商品,并衡量那些零售商服务的质量和速度——是否便于购买、发货速度快不快,等等。 其目的是调查是否有任何竞争对手比亚马逊做得更好,然后向贝索斯和其他高管组成的一个委员会提交数据,这些人要确保公司应对任何新生的威胁并迅速赶上。  关于团队 三军可夺气,将军可夺心。 ——《孙子兵法·谋攻篇》 对于敌人的军队,可以挫伤其锐气,可使丧失其士气,对于敌方的将帅,可以动摇他的决心,可使其丧失斗志。 一支军队的成败,士气非常重要,而无形的士气,就是具象化的人! 为什么企业需要做人才盘点,需要做领导力建设,归根到底都是要打造够强的“气”和“心”。 70年代末克莱斯勒一季度亏损1.6亿美元,濒临绝境的时刻,新任董事长兼总经理深入各个部门,发现集团35个副总裁每个都有自己独立的王国,任人唯亲,业务端管理混乱财务处甚至没有懂预算的。 他大刀阔斧从领导团队开始整顿,3年内解除了33个副总裁职位,补充一批优秀人才,建立的人才体系为克莱斯勒彻底翻身奠定了基础。  但打造好团队不打造体系,就好像手上拿了一堆小牌还连不起来,即使拿了两个王或者炸弹,都未必会赢。 因为《孙子兵法》中还说了:” 军可夺心。夫将者,国之辅也。辅周,则国必强;辅隙,则国必弱。 ——《孙子兵法·谋攻篇》 意思是所谓将帅,就像是国家的辅木,辅木设置运行得周密可靠,则国家定会强盛;反之就一定会衰弱。 “辅周”的道理人人皆知,但更多公司倒在了“辅隙”上——害怕将帅之间的合纵连横而有意制造高管团队间“辅隙”,这样的组织,其实结局也早已写在了孙子兵法里。   关于制胜 ” 凡战者,以正合,以奇胜。故善出奇者,无穷如天地,不竭如江海。 ——《孙子兵法·兵势篇》 所以善于出奇制胜的将帅,其战法变化就像天地那样不可穷尽,像江河那样不会枯竭。 亚马逊的贝索斯大概是读到过这句话,所以他说“随着公司的成长,一切都需要同步增长,包括那些最终失败的项目规模。如果我们偶尔出现数以十亿美元计的失败项目,那么亚马逊是在进行与公司规模相匹配的试验。”   这里的“奇”,正是“创新”本身。   亚马逊鼓励员工不断创造新的想法,并为失败的创意和损失买单。因为“这就好像是肌肉锻炼一样。要么你不断的使用肌肉,要么就会变得没有肌肉。” 为了处理零售业务所创造出来的海量数据,亚马逊设计了一些方法来灵活地部署其计算能力,而随之而来的想法则是同样的方法也能被用来解决其他公司中的类似问题,其结果是“亚马逊网络服务”(Amazon Web Services)由此诞生。 据2021年财报显示,亚马逊总营收4698.22亿美元,AWS收入622.02亿美元,全年营业利润185.32亿美元,营业利润率为29.8%,有力拉动了亚马逊的整体利润。   在设计首款Kindle电子书阅读器时,贝索斯坚持认为,这种设备必须无需连接电脑、无论走到哪里都可使用,且不需要什么包月合同等。最终Kindle团队在他的敦促下设计出了一种新的商业模式,那就是与移动运营商签署协议,允许Kindle用户无需支付网络费用即可下载电子书。随后Kindle在全球市场大卖足以说明一切。   没错,世界上落败的企业都是相似的,而穿越周期活下来的企业却都精通《孙子兵法》。 要看得见人、要看见对手、要看见制胜的关键… 换成HR们能懂的话——要看得见组织自身的健康度、看得见组织所在行业的现状和趋势、看得见当下环境中,组织制胜的关键能力!   自2016年起,肯家组织能力调研已帮助近万家中国企业诊断组织问题,提出有效建议,优化组织效能,助力企业成功! 4500+家企业参与,1700+份生成报告,1亿+份有效参与问卷 肯家每年发布的“组织能力调研白皮书”系列是企业想在当下制胜必读的《孙子兵法》!   而今年,由肯耐珂萨x腾讯咨询x杨三角联盟共同发起的一项助力企业组织能力建设的大型调研活动——2022组织能力调研已经启动!  第七届企业组织能力调研  报名参与 参与第七届企业组织能力调研,还可获得一份针对您企业的数据报告和定制升级服务。 为什么肯家的组织能力调研能吸引这么多企业持续参与?   基于杨三角理论框架,我们结合行业趋势与海量数据分析,系统地了解组织能力健康度现状与关键抓手,为管理层提供扎实的组织升级决策依据。   最重要的是,免费参与调研,还可获得一份针对您企业的数据报告和定制升级服务,为组织发展提供助力。    附件下载 2021年组织能力调研白皮书 点击下载 关于肯耐珂萨 肯耐珂萨(KNX),人力资本管理(HCM)一体化软件解决方案提供商,深耕于人力资源管理业务场景,将数字技术与管理逻辑深度融合,为企业提供“专业化+一体化+轻量化”的HCM闭环产品集群,包括人事管理、人才与组织管理两大领域,满足企业广泛的人力资源数智化管理需求。公司成立于2008年,领航HCM SaaS服务14年,致力于以数智化科技提升企业组织效能。
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    2022年04月20日
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    【肯耐珂萨】疫情当下,HR更应该关心“钱” “老板关心钱,而HR关心事,这样的HR必定是要被淘汰的。”   在疫情反复,众多企业再次面临生存压力,都在力保现金流的当下,对许多HR来说,这句话显得尤为惊心。 HR掌握业务六大模块为什么还不够?为什么要懂财务知识? 举个例子~ 年初,M公司给销售总监下达了年度销售目标:全年销售收入达到1000万元。 想象一下,如果只接到这样一个数字目标,销售总监的常规做法就是把KPI向下分解,KPI之下的所有销售人员只要拼命完成销售任务即可。 但年底分析财务情况时,我们却发现:销售部门的回款情况很差! 为什么?因为销售人员只负责销售数据,拼命卖到1000万就完事儿,并不负责收钱。那么这时候,表面上看KPI达成率甚至超了100%,但企业的现金流依然遇到了大问题。 再分析一下,出现问题的根源是:M公司只确定了利润指标,没有确定现金流量指标。 如果公司在向销售总监下达KPI时也加上现金流量指标,那么——为了完成销售收入KPI,销售人员的积极性大增;同时,为了达成回款的考KPI,在产品销售出去后,销售人员会主动收款或催讨欠款。 难道两个指标一设,就万无一失了吗? 每个产品和行业都有其特殊性,某些回款客观上本就存在难度,盲目下压KPI,也有可能使销售人员感觉力不从心,反而大为打击员工的士气。 看,一个企业的财务需求和状态,会影响员工具体的工作状态,反过来员工的工作状态又会进一步影响组织的发展。   作为“以人为本”去展开工作的HR,这时如果对财务状况“抓瞎”,对公司和行业的业务不了解,如何能展开人力资源相关的业务呢?   如果一个HR能及时关注业务现金流的变化,一旦发现例子中的这个问题,就会想办法用自身业务赋能,提高销售人员的回款能力。 比如:组织回款能力强的绩优员工分享经验,组织销售人员提高回款能力,组织营销管理者和骨干进行头脑风暴,思考解决方法。 “不要做不接地气的HR”,其意思就是,事务性HR与专业HR的核心区别——前者是纯执行层,经常把人事做成“杂事”;而后者与现实结合、接地气、理解并能推动业务。 当你的专业知识不足以让你推动业务发展,不能应用到企业经营层面,那在经营压力倍增的当下,老板又为什么需要你呢? 那么,想关心钱和业务,但又不知从何做起的HR如何发展自己呢? 这里有三条思路值得HR们收藏:   01、拥有财务思维 一个真正懂人力资源的HR,需要拥有“财务思维”,能从财务报表中理清公司业务来龙去脉。 那什么是财务思维? 业务视角讲究的是过程,但财务视角讲究的是结果,因此无论有哪些业务的变量,最后都希望体现在一定的财务变量上。财务变量,就是收入的上升,利润的增加,现金流变得充裕。资产质量得以提高,负债得以控制。 一个公司业务变量再优秀,如果是不能顺利地转换成财务变量,那这样的业务优化可能是不持续的。   比如经营一家饭店,想以米饭分量取胜,但顾客吃不完,要求份量减半少收一半钱,饭店规定表示不可以,那顾客就会选择不要点饭。这个饭的量很大,但从顾客的角度来讲,他不需要这样的量,因此公司收不到钱,像这样的就叫做没有绩效。   财务思维就是一定要强调财务的结果。我们把它叫做结果导向型的思维。   02、善于运用“数据力量” 一个真正懂人力资源的HR,要善于运用“数据力量”,将业务数据应用到人。 电影《点球成金》中,电影中主人公Billy是一个球队经理人 ,要招募一批高价值球员,但是老板不批更多经费。 于是,他将一些身价普通的球员作为候选,将各项指标建立数据模型,给球员贴上标签,按照自己的需要进行数据指标选择。成功在预算内招募到某一项指标突出的球员,根据这些指标对球员进行战术布置,最后打造出了一支没有明星球员却20连胜的球队。   在企业数字化转型的过程中,HR管理者常常苦恼如何将人力资源管理数字化,这就要求我们将“数据力量”应用在日常管理中,将HR从过往纯粹事务性工作中抽离出来,通过数据,关注业务中更有价值的部分,赋能企业经营。   03、理解组织发展关键 一个真正懂人力资源的HR,还要能理解组织发展中的阻碍与抓手。 在疫情反复,高度不确定的环境里,企业除了经营压力,还会遇上哪些阻碍? 我们都知道敏捷组织力是关键,但如何获得这种敏捷?除了组织敏捷,战略敏捷和领导者敏捷又该如何实践? 理解了关键抓手,才能更好应用于HR的六大业务模块,在具体的执行中,实现降本增效,帮助企业活下去,活得更好。
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    2022年03月23日
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    春节过后,请不要给HR制造麻烦 春节过后,有些不同寻常的人,上班不知道在做些什么,思维不再活跃、工作上变得怠慢,穿着打扮有改变、开始经常打印东西。在网上更新简历、请假变得频繁;经常躲着大家接听电话;询问有关奖金和休假的政策;这是要跳槽的节奏,毋庸置疑...众所周知,每年春节后都是离职的高峰,为什么那么多人想要离职? 这与春节期间的走亲访友和同学聚会,不无关系!过个年,花了不少钱,还受了很多摧残!大家都有小情绪了~走亲访友的时候,最怕突然的关心工作都顺利吧?今年工资涨了吗?什么时候结婚?婚房买了吗?一个月能存多少钱?够还贷款吗?同学聚会的时候,最怕互相伤害今年生意不好做啊,你是做什么行业的?这破车今年该换了,对了,你开的什么车?今年计划送孩子出国,你呢?有什么计划?从不攀比的人,面对这样的场面,也是心有不甘再加上工作的压力和一些不开心,还有外面胡乱飞舞的锄头,就开始动起了小心思... 此时,身为HR的我们,就应该要未雨绸缪不仅要及时抓住他们的心还要对付外面的狐狸精!那么,面对岌岌可危的情况,我们究竟该如何留住人才呢?       在中国的企业,当员工和老板说要离开的时候,通常他们已经做好决定,要留住他们的可能性并不大,因此留才的关键是在于防范。 决定员工留在公司主要有四大因素,所以要想留住人才就要从这四个方面去考虑。 1员工对现有工作的满意度在企业中有两类因素影响员工对现有工作的满意度:基本因素和激励因素。 如果企业处理不好基本因素,员工会非常不满,但处理好了员工觉得是理所当然。 基本因素包括工作地点和环境、班车、食堂、下午茶等。激励因素可以激励员工在工作上做的更多。 其中包括上司的鼓励、关心、信任、授权以及委以重任、工作的兴趣、能力提升和挑战; 以及成就感、奖励认可、良好的工作氛围、公平的竞争、公平的薪酬待遇和晋升的机会。 提供这些激励因素的主要人员是直接上司,所以有时员工离开公司的主要原因之一就在于直接上司。 HR可以针对本行业和企业的特点,从员工最关心的几个因素出发设计员工满意度调查问卷。 定期通过问卷和焦点小组访谈了解员工不满的主要问题,根据调查和访谈结果制定改善计划,付诸实施。2未来的发展空间前期的新员工都希望能拥有稳定的工作,后期就会考虑到自身发展和前途问题。 每个人都会有自己的职业发展计划,如岗位晋升、加薪、职业能力和专业能力的提升,自身价值的实现等... 如果员工发现在这里无法实现自己的目标理想,那么他很可能离开去其它地方。 所以HR要帮新员工建立职业规划,帮助新员工成长,是稳定员工的重要手段。 3离开公司的代价企业维系员工常用工具有期权、与年资相关的福利(如养老金)、合约完成金(工作满几年后公司再一次性支付一笔钱给员工)和房屋(例如,企业买下房子给员工或者和员工一起供款,但前提条件是工作满一定年数,如果员工想要提前离开,公司会把员工供款部分还给他们,房子产权仍属于公司)。这些方法都是帮助员工增加离开公司的代价。 4竞争对手提供的待遇竞争对手是外在影响因素,但也是决定人才去留的关键,当竞争对手进入相同的行业,开始瞄准企业的关键人才,向他们发出邀请,给予加薪、升职和股票期权等诱惑。 有的人才已经跳槽,有得举棋不定,还有开始的传播小道消息,企业内部人心浮动,作为HR该如何应对? 首先要控制事态恶化,降低负面影响。 HR要和全体员工清晰地沟通企业的愿景和战略,让大家看到发展前景,树立对企业的信心,让大家认识到放弃自己在公司的职位是一大损失。如果企业要想留住关键人才,就要及时采取行动,假如企业提供的薪酬和发展机遇没有市场竞争力,那就应该加薪或者提供股票期权,如果真的是能力已经达到更高岗位要求的人才,该升职的就升职。 但要注意,并不是竞争对手看中的人才,就是企业所需要的人才,这样会被员工误认为企业人才标准取决于是否有竞争对手赏识; 也不要轻易盲目跟从竞争对手的酬薪待遇,如果员工的薪酬低于市场中的同等人才,那的确需要弥补,如果仅仅是因为竞争对手就加薪,那不仅会破坏薪酬体系; 还会带来后患,在后续的工作中,遇到出价更高的,难道继续给人才加薪吗?如果金钱是人才选择企业的唯一标准,那么这样的人不留也罢。在有的企业中,管理者想要留住人才,但是在对其加薪升职的沟通中表现的很不情愿,感觉像是在施恩于人,这种态度不利于留住人才; 对于下决心离开的人才,HR要做好离职面谈,了解他们为什么要离开和对企业改善的想法和建议,及时制定改进计划,并开展实施。 这样的表现会让人才觉得企业相当重视自己,还会减少和避免其他人也因同样的原因离开。对于离开的人要加以防范,保护数据安全,减少企业损失。 对于跳槽后又想回来的员工,原则上是避免“回锅”,除非是特殊的人才,还有适合他的岗位,离开后也没有做任何对企业不利的事情。 如果企业接受了他,在短时间内不能给她升职或等同于对方开出的薪水,否则会让其他员工感觉不公。最后对于那些拿到年终奖,就想跳槽的员工想说:“跳槽穷半年,改行穷三年,且行且珍惜! 不要轻易改行跳槽,除非你已经做好从零开始的准备;不要老想着做不顺就放弃,哪个团队都有问题,哪个团队都有优点; 抱怨团队就是无能,团队的问题就是你脱颖而出的机会,只会抱怨埋怨就是放弃自己;跟对领导很重要,愿意教你的,放手让你做的领导,绝对要珍惜。”
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    2022年02月17日
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    【肯耐珂萨】年后HR开工招聘文案,朋友圈先发为敬! 新的一年 新的期待不少打工人想在年后换工作的心 又开始蠢蠢欲动啦福利到!开年招聘文案来了请马上点赞、在看,转发,收藏!新的一年招贤纳士,顺风顺水!    春节收到来自各个亲戚的关心 女朋友,工资,房子,车子无形的压迫,满满的负能量一醉不能解千愁,但是钱能本人招聘工作已到位年前没时间谈的工作薪酬待遇….咱们现在约02 青春是挽不回的水,转眼消失在指尖 用力的浪费,再用力的后悔,不要沉溺于过去 新的一年,新的生活,新的自己,新的团队! 在这里,你能收获的不仅仅是高薪 还有技能、知识和家人! 收拾行李,寻找新的自己,加入我们吧! 03 开年大吉,从“投”开始 给自己一个机会踏上一段新的征程来我司,必定让你新的一年虎虎生威04 这个情人节马上来了,不过没关系 缘分是天定的,幸福是自己的 想知道你心仪的Ta 有多少金多少潜力多少发展空间吗? 发送:你心仪对象的姓名+简历 到我的微信即可知道哦。   05 上班第一天睡得好吗? 我愁得都睡不着我就想知道追求诗和远方的伙伴过完这个年你的钱包还够支持你去浪迹天涯吗?我司在招岗位XX你想得到的,我们给你平台去大展拳脚
    肯耐珂萨
    2022年02月09日
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    回顾2021,你在HR段位的哪一层? 这些年,我们接触了很多HR,发现部分HR位置在经理总监,大脑却在专员主管水平上: 每天做制度,开会议,抓琐事,似乎只是头衔发生了变化,工作内容却没变; 经常忙于各种劳动仲裁救火,离职挽留; 35岁+了,感觉自己的水平还停留在25岁+的时候; 除了服务,还是服务,自己小心翼翼伺候着老板和用人部门,还是没有任何话语权; …….这到底是怎么了?是自己不够努力吗?还是自己的能力不行?今天我们就来一探究竟~ 万般无奈皆有因 工作角色错位——导致角色混乱客观因素:国内人力资源管理概念引入时间较迟,于2008年用工荒之后,才开始在国内普及,此前都称为人事管理,本身发展周期不长。 主观原因:由于是新认知,导致许多人甚至都不知道人力资源管理到底是什么,还片面停留在人力资源就是招人、签劳动合同和办理社保等。因此才会出现角色错位的现象。问题根源不清——导致盲目焦虑 许多HR经理总监的基础职业素养其实很薄弱,经常碰到问题不知道分析,思考做事还停留在执行层思维,接到任务后,不思考和确认任务发布者的最终目的是什么、为什么,而是惯性的思考怎么做。最终导致自己疲于救火,病急乱求医。学习内容不符——导致追求逼格 有些HR经理总监,总觉得自己不是科班出身,内心强烈怀疑自己,为了自我武装,开始迷恋高大上的东西。实际上,他们根本不清楚自己到底缺什么,当下最该学习什么。总是喜欢研究名企的资料包,流程图,根本不考虑自己公司的状况。学习心态失衡——导致怨天尤人,自我设限 有些HR经理总监,准备在公司大展拳脚的时候,忽然发现理想很丰满,现实很骨感。推行工作稍微碰到阻力,直接泄气,四处怨天尤人,这类人的思维就是“虽然我想做……但是公司有这个问题,那个状况,所以我无法……”。 正确的思维其实应该是“尽管公司有这个问题,那个状况,就算我不能一次……但至少可以先……”。学习方式失效——导致眼高手低,越学越差 有些HR经理总监根本还不会学习,一谈到学习,习惯性就想到了听课、看书。殊不知,真正的学习是:理论+交流思考+实践行动。 误以为自己满腹经纶,博览群书,气吞山河,但是一到实战,直接歇菜!诸多因已明,那我们该如何破局呢?五大破局指南 指南一:角色调整 明确以下内容:1、HRD和HRM角色到底是什么?该做什么?标准是什么?2、将盘点的步骤写出来,罗列每一部分的差距;3、针对角色达成的工作目标是什么?到底要做好哪些事情?要具备哪些知识、哪些技能、哪些素养?为什么要具备这些?指南二:全面对标盘点 有了目标之后,还应该对自己进行全面的盘点:1、针对角色达成的工作目标是什么?达成了多少?2、到底要做好哪些事情?做好了多少?3、要具备哪些知识?具备了多少?到什么程度?4、要掌握哪些技能?掌握了多少?到什么程度?5、具备什么样的专业素养?6、然后将盘点的步骤逐一写出来,现状是什么?每一部分的差距是什么?指南三:抓大放小思维 人的精力有限,问题很多,但是必须有所取舍,眉毛胡子一把抓的结果就是,什么都学,什么都学不好、学不精。 先要明确公司最需要,最着急解决的问题,需要什么技能。 然后需要明确上司最需要,最着急解决的问题,需要什么技能。 再需要明确自己最需要,最着急解决的问题,需要什么技能。 最后才是其他的问题,需要什么技能。指南四:小步快跑思维 有些难题甚至连公司的一把手都知道积重难返,需要分阶段逐渐破解。所以别总幻想着一次就能把难题彻底解决掉。 事实上,碰到难题,首先了解事情的根本原因是什么,再逐个抽丝剥茧,评估公司人与事的实际,结合公司和个人的资源,综合拟定解决的步骤和各阶段方案。如果要推动这件事,以自己手上现有和能调用的资源、人脉、权限、能力,可以先解决什么?再解决什么?最后解决什么?逐个梳理出来分步操作的思路,才能化整为零,一一突破。最终实现,单点突破,以点连线,以线带面,以面构体,彻底全面的根治企业顽疾。指南五:由内向外前瞻 不少HR经理总监,自我设限很严重,这类人的思维是“只要BOSS不要求我做的,我就不能做”。 其实限制我们的不是职权,而是我们自己的思维,主动的思维是:只要BOSS没禁止做的,都可以做。 就算你没权力决定公司的薪酬,不代表你没权力做薪酬调查,提出薪酬调整建议; 就算老板没交代你做员工关怀,不代表你不用做人才盘点; 就算老板没要求你去和业务跑订单,不代表你就只能每天坐在办公室做文件,而不是去业务现场; 就算老板没有让你做培训规划,不代表你就可以每天埋头处理杂事,而不去主动了解公司订单变化,未雨绸缪的提前准备好人才梯队,以随时应对业务的随时扩张。 就算……系统破局方案 想要破局,我们就要有自知之明。不愿承认自己的问题,后面的路更难走。先来看一下,目前实际的HR地位图(对比用人部门负责人),找一找自己所处的位置。看了这张图后,我们就知道,想要成为不同地位的HR,对应的分别是: 排位一:“青铜” 如果HR只是做基础事务性工作,比如,电话邀约,组织面试,办理入离职档案,做考核表,算考勤,算工资等。 在公司用人部门眼里,HR部门就是一个纯服务部门。用人部门说什么,HR就得听什么,而且HR还很难满足他们的真实需求,结果就是,HR小心翼翼的侍奉着,还总是被他们深深的鄙视和嫌弃。排位二:“白银” 如果HR还做了人力资源专业模块的内容,也就是传统的六大模块真正的中基层工作。那么,至少能满足用人部门对人的基本需求。虽然还是一个服务部门,但是因为能给用人部门带来一些他们觉得还凑合的价值,他们会基本满意。 但是由于还处于服务地位,因此,在用人部门面前,没有真正的话语权。换言之,HR把用人部门服务好了,他们开心,但是他们稍有不顺,就会习惯性的让HR背锅,而HR还有口难言,只能被动接受。排位三:“黄金” 当HR不仅做好了自己传统的分内事,同时又能站在运营(管理)的角度,帮用人部门解决他们内部的一些事,这时候HR算是用人部门的黄金兄弟了,为何呢? 因为用人部门习惯性会觉得,所有关于人的问题都是HR部门的问题,因此,HR解决了人的问题,是天经地义。而HR解决不了人的问题,他们会觉得HR无能。 如果HR能和自己交流,能提供点专业的帮助就更好了。虽说仅仅是道理和建议而已,但是给人的感觉就不一样了。用人部门会觉得这类HR算是懂行的,算是同道中人,不像那些成天只知道招人,裁员的传统HR。 这个阶段的HR已经有些地位了,成为了用人部门可挖掘的黄金宝藏。排位四:“钻石” 如果HR不仅可以协助用人部门搞定内部的专业事情,还能懂得谋略,解决人的问题。那就厉害了。 我们知道,大多数老板都是市场和销售比较强的,内部管理上相对弱一些,而刚才这类HR,属于老板能搞定的事,他搞不定,但是老板搞不定的事,他能搞定。这完全就是老板的内部大管家,属于老板的左膀右臂,完美助手。一人之下,N人之上,用人部门许多事都需要过HR这一关。 因此,这类HR成了自带光环的钻石,让用人部门求而不得。 排位五:“星耀” 如果HR对运营管理一般,但是可以搞定营销和市场,能直接贡献业务订单,并且还能懂谋略搞定人际,这时候,我们发现这样的HR基本上就是老板级别的。因为,老板会的他会,老板不会的,他不会。所以,这类HR是和老板平起平坐的。 在用人部门面前,这类HR就成了那颗闪耀的行星,让用人部门完全仰视。地位六:“王者” 倘若HR又能搞定市场,又能搞定营销,又能搞定管理,又能搞定谋略,还能搞定人力,这是什么样的HR? 老板会的,他会;老板不会的,他也会。所以,老板得把这类HR供起来,把自己打下的江山,拱手让一份给他,这类HR只是不想自己辛苦和冒风险去创业而已,在公司去留不是能力的问题,而是选择的问题。 连老板都不敢得罪,需要供起来的HR,用人部门算什么? 如果你想要成为一名横着走的HR,起码要知道横着走的要求和需要具备的能力。当你能掌握上图的能力,你的地位将会大大提升。如果你不知道要学什么?不知道怎么学?我们可以结合您公司实际,个人实际,为您量身定制及系统训练。
    肯耐珂萨
    2021年12月29日
  • 肯耐珂萨
    HR做得快崩溃了?肯家感恩节好礼请查收! 一年来到尾声,11月感恩季、12月的圣诞季,你却在忙着……  绩效考核 人才盘点 招聘面试 被鸽和背锅…… 入行前以为HR轻松不累,没想到最后做到快崩溃 难怪#HR做得快崩溃了# 都上了热搜,隔着屏幕都能感受到HR们的心酸要问HR们感恩节最想感谢谁?感谢不鸽不奇葩的候选人感谢好沟通不甩锅的业务部门感谢忍受我聚餐全程约面试的闺蜜感谢招聘管理系统一键筛千份简历功能感谢老板的肯定,公司的重视感谢被优化员工的“不杀之恩”…… 做HR真是太难了,却正因如此,工作被肯定的时候成就感也格外大。 而肯耐珂萨在这个节日里,最想感谢的,是你~ 每一个正在使用我们的HR,选择了我们的客户朋友。 14年深耕HRSaaS行业,正因为了解HR的“难”,才有了肯耐珂萨不断的技术升级和产品创新。而每一位客户的选择和肯定,激励我们不断成长…… 一直以来,肯家的服务都受到了众多客户的一致好评,而正值今年尾声之际,我们也想认真听听每一位HR的心声和反馈,并为大家准备了一些心意好礼~如果您已是肯耐珂萨的客户,给我们过去一年的服务打个分,留下您的期许; 如果您有意向成为肯耐珂萨的客户,告诉我们您最想让我们解决的难题; 如果您没有意见想表达,也来领取我们为您准备的感恩礼物吧~ 仅需用20秒完成这份KNX2021客户满意度调研问卷,即可参与抽奖:♥ 第10位完成并提交调研问卷的粉丝将获得: 杨国安教授签名版《组织革新》1本 ▼ ♥ 第5、15、25位完成并提交调研问卷的粉丝将获得: KNX金字塔桌面空气净化器1台 ▼ ♥ 第31-40位完成并提交调研问卷的粉丝将获得: 徐刚老师签名版 《人力资源数字化转型行动指南》1本 ▼ ♥ 第41-60位完成并提交调研问卷的粉丝将获得: KNX金字塔魔方1个 ▼ ♥ 前100位完成并提交调研问卷的粉丝,我们将从中随机抽取30位赠出: 2021年中国组织能力调研白皮书1本 ▼ 点我立即参与  
    肯耐珂萨
    2021年11月24日
  • 肯耐珂萨
    肯耐珂萨生态峰会大咖分享之艾瑞HR SaaS应用实践与趋势洞察 艾瑞咨询合伙人、艾瑞研究院院长金乃丽 她主导艾瑞研究院媒体营销、新零售、人工智能、云服务、医疗、金融等新经济领域研究工作,致力于通过专业深入的研究洞察,助力企业、投资机构、学界及政府提升对新经济产业的认知,高效优化决策。 2021年10月20日,肯耐珂萨成功举办了第四届肯耐珂萨用户生态峰会,本届所传达的主题是“新驱动·新效能”,中国经济现已迈入增速换挡期,中国企业的数字化建设需求呈现急剧增长的态势,面对一个机遇与挑战的时代,此次大会艾瑞研究院院长金乃丽给出了她的见解。 HR SaaS与企业数字化 企业数字化赋予人力新视角, HR SaaS战略性匹配业务升级。 人力资源管理是企业数字化转型的重要组成部分,企业业务数字化转型离不开组织匹配,组织目标管理、执行效率、人才激励、企业文化等都是企业战略层面重要理念,尤其是目标执行和人才激励对于组织发展和战略落地具有重大意义。 中国HR SaaS市场发展驱动力 ◆ 数字经济规模占GDP比重不断增加,与HR SaaS形成正向循环。 ◆ 2020年我国数字经济规模为39.2万亿元,占GDP比重达到38.6%,较2019年提升2.4pct,对整体经济产值的影响进一步加大。 ◆ 劳动力人口增加和人才紧俏并存,推动数字化管理工具发挥价值。中国2019年劳动力人口数量为8.1亿,占中国总人口数量的比例为57.9%,劳动力数量整体仍呈上升趋势。   中国HR SaaS的变与新需求侧体现为三点: ❶ 企业HR管理痛点与变化 ❷ HRSaaS应用场景延伸 ❸ HRSaaS产品选型   企业HR管理痛点与变化,管理指标和评估标准需创新,战略型管理成企业发展新动能 发展初期:管理目标为事务性管理,管理特征为基本的人事档案及招聘管理,通过单模块软件完成招聘、人员信息管理。 痛点: ❶ 在企业发展薄弱,缺乏有针对性的人才发展方法; ❷ 企业资金链不稳定,对付费方式灵活度要求高。 成长期:管理目标为信息化管理,企业处于快速发展阶段,各部门发展不均,人才参差不齐,对岗位能力要求出现差异。 痛点表现: ❶ 老系统体验差,功能不全,不能满足企业人力资源差异化管理; ❷ 人员数量和部门增加,导致人力资源管理成本高,对管理系统和高效系统有迫切需求。 成熟期:管理目标为分析型管理,企业部门相对完善,公司总部与子公司共同发展,存在跨公司管理现象。 痛点体现: ❶ 招聘角色多,权限复杂,人才数据分权限流转难; ❷ 缺乏管理数据支持,对人才和发展管理工作进行有效评估。 稳定期:管理目标为战略型管理,企业发展稳定,为匹配创新业务发展,人力资源管理亟需变革,为公司整体战略赋能。 痛点体现: ❶ 人力资源管理理念落后,缺少组织战略目标分解及共识途径; ❷ 公司架构复杂,跨部门协作效率低; ❸ 对模型创新性要求高,关键指标及评估标准模糊,灵活用工需求增加。 HR SaaS应用场景延伸 ◆ 覆盖选用育留全链条场景,灵活用工或成新需求爆发点 ◆ 整合简历形成结构化标签,智能筛选快速抢占人才市场 ◆ 深度挖掘数据降低统计差错,多维度协同帮助企业快速发展 ◆ 以组织效能提升为目的,将组织战略转化成可衡量的目标 ◆ 多维度敏捷搭建胜任力模型,能力评估完善企业人才发展机制 ◆ 灵活用工模式按需供应人才,中国市场迎来快速增长阶段   HR SaaS产品选型 ◆ 大型客户对于一体化产品能力要求更高,决策流程转向招投标,而中小型客户偏向单一模块例如:招聘、在线测评、薪酬考勤以及灵活用工,对于一体化要求较低,几乎无定制化需求一般选用公有云,决策流程较简单偏向直接采买。 ◆ 一体化厂商逐步扩张合作伙伴,搭建生态助力企业业务增长 中国HR SaaS市场规模 ◆ 2025年市场规模预计达到142亿,未来5年复合增速39.5%   中国HR SaaS第一梯队厂商分析艾瑞2021中国HR SaaS行业研究报告中肯耐珂萨在营收、付费客户数量、品牌影响力等综合指标评估下,位居中国HR SaaS行业第一梯队。   肯耐珂萨是中国最早的HR SaaS厂商之一,战略性推出了一体化产品架构,提供一站式的人力资本管理(HCM)软件解决方案。依托行业领先的方法论、SaaS+PaaS+AI等数字技术的应用,肯耐珂萨通过人事管理云、招聘管理云、人才管理云、组织发展云的产品矩阵触达企业全场景的人力资源数字化管理,遵循“科技+业务”思路,赋能企业人力资源管理效能提升。其中,人事管理云的VX-Core HR产品目前已经取得了革命性的进步,实现了跨场景跨用工形式的供给,能够同时覆盖白领、蓝领、灵活用工的复合用工形态,帮助企业建立全场景复合用工的Core HR平台。 肯耐珂萨凭借强大的一体化、数智化转型解决方案能力和先进的组织能力杨三角理论,已经累计服务超过3000家中大型客户,覆盖了泛互联网、智慧制造、新零售、大金融、大健康、房地产等领域,连获知名机构战略投资并持续保持稳健增长。目前,肯耐珂萨公司在全国拥有15个办公地点、超过900名员工的团队,并且获得了多项国家和行业标准认证。肯耐珂萨持续领先和不断提升的数字化产品、服务与解决方案推动各行业企业进行人力资源数字化转型,打造具有竞争力的组织能力,助力企业获得持续成功,创造了极高的客户满意度。   HR SaaS发展趋势◆ 增加除产品外的高价值服务,深度绑定客户提升客户黏性 ◆ 厂商持续向PaaS层发力,AI、RPA助力实现自动化和智能化 ◆ 搭建HR SaaS多维体系吸引垂直合作伙伴,构筑行业生态圈   结语HR SaaS相对SaaS赛道其他产品,除了具备通用性应用场景之外,还具备底层人力资源管理理念支撑,是典型的“文科生”+“理科生”的结合体,尤其是一体化HR SaaS赛道进入壁垒相对其他单模块厂商更高。从需求属性来看,HR SaaS在大型企业和中小型企业需求覆盖范围均很广,赛道当前仍处于稳定增长阶段,且续费率较高,聚焦大中型客户一体化的厂商客户黏性更强,具备更大商业价值和投资价值。  
    肯耐珂萨
    2021年11月24日
  • 肯耐珂萨
    ☞人才队伍战略转型 免费咨询 成立于1993年,华润雪花是华润集团旗下直属一级利润中心,自2006年起总销量连续位列中国啤酒市场销量第一。 2017年,华润雪花进入新的发展纪元,在快消品类高度竞争的市场环境下,华润雪花提出了“3+3+3”发展战略:踏上“决战高端,质量发展”之路。高端化、全球化的发展战略,落实到企业内部的人力资源举措,就离不开:高端专业化的人才队伍建设。 雪花内部需要围绕新的战略和业务发展需求,实现人力资源管理的转型。那么:   如何通过人力资源管理的转型,将公司的未来发展战略层层落地? 如何让新的人才战略更好支持公司业务发展? 如何保证人才体系新制度持久顺畅运行?   ☞人才队伍战略转型 免费咨询   2021年肯耐珂萨生态峰会上,华润雪花人力资源部副总监王亘先生分享了华润雪花的人力资源管理转型探索之路——   从“重人”到“重战略”  紧跟战略方向打造新人才标准 过去,华润雪花的人力资源管理更多侧重在员工的管理和规范上,而在新的战略方向下,华润雪花结合3-5年内的战略前景和未来业务的判断,制定了“年轻化、专业化、市场化、国际化”的四化人才体系发展方向。 从“管人”到“用HCM实现战略落地”,华润雪花将品牌战略目标转化为人力资源管理可拓展的转型方向,进一步探索HCM转型。 “业务实践出真知”,用业务实践来完善人才框架 新的标准仅是基础,而一个“可用、好用、有用”的框架体系一定是在业务实践应用中不断完善出来的。 在新框架之下,华润雪花用4大应用场景来实践新标准,并且在这四大场景下又细分出2-3级场景。 在战略+业务+场景的多维坐标指引下,华润雪花用新的眼光和标准来评价人才,发展人才,让这套标准可针对性应用于企业各场景。  “把评价体系落到实处”,用科学的人才评价体系验证和纠偏 我们识别和评价的人才能否真正推动业务和战略的发展? 华润雪花让每一场景匹配相应的管理工具和测评工具,测评工具与人才标准中的维度一一契合,让组织对人才的评价更加科学化和专业化。   而人才评价体系是否能获得业务部门的认可?——雪花认为,这是评价体系有效性的根本标尺。 设计和匹配相关的人才评价办法和指引,直接给到相应的管理人员开展工作,把评价体系落到实处,方能让业务系统的同事更精准和便捷应用人才体系。   另外,华润雪花更进一步实现测评队伍的体系化搭建,帮助组织深入理解人才,识别相关技能,有效校准人才体系框架。 “规则和技术两手抓”,在保障机制的规范和约束下长效运行 光有标准、体系和测评队伍,没有保障机制就无法规范和约束体系的运行,尤其对于战略转型的组织来说,用有效的保障机制达成新人才体系的常规化、长效化运行必不可少。   华润雪花“规则和技术”两手抓,从制度规则完善和信息化运行层面,实现新人才战略的落地执行。 最后,华润雪花人力资源部副总监王亘先生现场分享了华润雪花啤酒对效能提升的理解: 企业想要做对的事情,在战略之前,找到对的人才是前提和基础,在此基础上,围绕战略方向搭建自己的标准,并进一步推动信息化进场,方能实现人力资源管理的效能提升。   2020年,华润雪花啤酒国内市场占有率超过30%,大陆地区纳税金额达64亿元人民币,2020年年底华润雪花市值超2000亿港币。 雪花的效能提升之下,是人力资源管理转型对企业的有力支持,而这有力的支持,光有对的方向是远远不够的—— 和业务的精确结合,不断纠偏和完善的体系构建,相应HCM软件灵活匹配,各场景应用的数据打通……等等都必不可少。   ☞人才队伍战略转型 免费咨询 光读干货还不过瘾?别急!我们还为大家准备了今年生态峰会现场多位大咖分享的精彩线上回顾!11月25日周四晚上7-8点,华润雪花啤酒·专场开播! 在线上回顾中,大家可以进一步了解雪花啤酒在HCM转型上的探索和实操细节~   后续更有各名企大咖专场6连击~敬请关注!
    肯耐珂萨
    2021年11月17日
  • 肯耐珂萨
    2021肯耐珂萨用户生态峰会“星跃奖”获奖企业分享 上篇整理了2021年肯耐珂萨用户生态峰会部分嘉宾的精彩分享,下篇为大家带来了肯耐珂萨星跃奖获奖企业代表的实践案例分享。 华润雪花 人力资源部副总监   王亘负责华润雪花啤酒人才发展、干部管理、招聘配置及劳动政策研究工作; 2009年加入华润雪花啤酒,超过15年集团、生产、销售等多业务、多条线人力资源管理经验,对组织能力建设、领导力发展、组织变革等方面具备贴近业务的独特视角和丰富的问题解决能力。 分享主题:突围推进战略性人才管理,打造雪花人才制高点,华润雪花战略性人才供应链体系建设及运营实践 华润雪花首先以3+3+3战略引领项目,由于业务发展需要,以“决战高端,高质量发展”作为新的管理主题, 并提出“年轻化、专业化、市场化和国际化”的人才战略,持续改善人才质量、提升人才竞争力。 建立新的人才标准和评价体系,解决的问题聚焦于如何和业务一起,将未来人才发展,适合未来发展的人才标准场景,搭建各序列人才标准框架。在框架之下,思考标准和基准的合理调配,落地方案和应用场景。 应用场景匹配管理合理工具,搭建业务部门认可的人才评价体系,能有效验证根本标尺,在此基础上不断完善和优化。体系化测评师队伍,保证体系常规化、系统化运营,找到对的人才、搭建自己的基础和评价体系。 一套体系的建立要有标准、方法以及工具,才能保障管理效能和水平的提升。人才标准和人才体系的建设,是自上而下来推动的,基于企业战略,在对人才发展提出了明确的要求的基础之上,有利于体系的开展和业务的配合 蒙牛集团 文化兼学习发展总监  陈一丹集团企业文化负责人,服务蒙牛,一直专注于人力资源管理-学习发展/企业文化领域10年的90后,见证了蒙牛文化的力量,同时以年轻人的方式引领蒙牛文化的升级迭代。在本次评审过程中,评委们也惊讶于蒙牛已然跳脱了一个传统快消企业的文化落地方法,以年轻的玩法、创新的传播方式让蒙牛文化成功破圈,也是本次蒙牛获得本届“星跃奖”的成功秘籍所在。 分享主题:可牛可new的文化进阶玩法 文化从创始人的实干、创业精神,到以消费者为中心,生产消费者满意需求的牛奶,再到文化升级迭代,更加包容、更加国际化、更加年轻。 企业文化是生长出来的,不是造出来的。蒙牛文化的根是:天生要强、和自己较劲,文化落地需要经历三个阶段,重塑文化打造文化、落地文化、诊断文化,成体系的文化落地还需要战略屋,跟着战略一步步落地执行。 蒙牛文化的3个新玩法 第一个玩法:用户UGC与用户共创内容,现在蒙牛员工中90后占比45%,我们选择漫画、游戏的方式,带领员工了解蒙牛,通过共创趣味化,视觉引导图,不断迭代语言、漫画、视频,文化的作用是边界,什么是可以做的,什么是不可以做的。诚信文化,鼓励员工讲真话,营造脱口秀场域,让年轻人敢说。 第二个玩法:杠杆思维玩转有价值的文化活动 315消费者日我们全员换头像,为蒙牛品质代言,异想才能天开,鼓励包容的创新。我们每个月都会推出一个主题让员工参与其中。 第三个玩法:头部效应玩转文化KOL 在不同场景让领导站台,每个月高管讲堂,分享不同的工作经验和经历,文化是上行下效,上级领导评价降为30%,协同部门和下属评价升为70%。 涂鸦智能 人力资源总监   安莹曾任职于阿里巴巴和携程网,担任人力资源管理岗位。 在从事人力资源工作的十五余年中,经历过百人、千人和万人员工规模的发展历程,经历人力资源从六大模块到三支柱的转型,目前正在企业中进行数字化人力资源管理的迭代升级。 涂鸦智能的人力资源系统经历了从0-1-100的搭建过程,人力资源管理队伍越来越专业化和国际化,人力资源项目源源不断的根据战略诉求立项和产出。 分享主题:涂鸦智能的敬满度提升实践 业务诉求,业务管理和人力资源管理影响员工满意度,员工满意度又反过来影响员工业绩,由于这个原因,我们开展了公司敬满度调研。 利用肯耐珂萨5G模型,我们面向全员做了测评,结果显示在好领导方向我们分数低于互联网常模型数据。 当然肯耐珂萨也给出了一体化的解决方案,全面启动领导力培养,按照定标、对标、达标的逻辑开展。定标:对关键岗位做测评,根据报告和肯耐珂萨专业人员对高管进行访谈,对标杆进行比对,形成人才共识。建立了人力模型。对标:人才盘点,驱动力和意愿有强关联,和同行业做交流。达标:采用全行业通用认知,70%、20%、10%,注重实用性,学习时间上,把70%时间放在员工真实的工作场景中,建立学习小组,促进员工相互学习,内网和线上学习只有10%。 内部资源引用和外部资源沉淀。“风雷决”以孙子兵法贯穿始终,一整套学习方案,线上+线下,数字化呈现, “风雷决”“风雷聚”快速铺开,全面升级,内部课程,辅助外部课程,布置作业,在内部系统做交流分享,结项做评价。 项目成功的六大经验总结 深度文化融入:以文化为底层设计逻辑,融入项目方案,并贯穿始终。 多元灵活:线上学习,线下工作坊相结合,时间灵活,激发自主学习动力。 高绩效导向:以“绩效”为切入点,训战结合,自研案例,组织研讨,梳理内容沉淀学习手册。 复盘总结:每一期必复盘总结沉淀经验,项目间多层联动,跨层级跨部门解决公司实际问题。 过程数据化:项目实施过程中全程数据化管理,从项目前测评数据,项目中学习数据,作业数据,项目后环评数据等,全方位多频次累计,确保项目过程数据化。 结果数据化:项目成果数据验收:胜任和提拔周期对比,中基层晋升率,储备TL胜任时间,同时配以360行为测评前后对比数据。隆平高科商学院 院长   黄丹数字中欧企业顾问委员会委员,曾先后服务于沃尔玛、和记黄埔、雀巢等世界五百强企业,曾任购物广场运营副总、培训与人才发展负责人等职务。 分享主题:数字化打造隆平学教型学习生态,在线学习平台在人才发展过程中的应用 在线学习和直播成为常态,实现培训数字化转型,平均每天近40分钟做直播,在线学习平台不仅是学习平台,更是业务应用工具。 和原则:挖掘个体价值,推动组织成长 “太极”学教型学习生态模型,一阴一阳,相互推动相互转化,每个人既是教练也是学员,既要学习,也要教授,不是简单输入知识,还要为组织输出和创造价值,不管管理者还是普通员工,都必须具备自己的价值,充分发挥个人优势,看得见的是体系,看不见的是展现的状态和营造的体验 数字化平台运营“四架马车”:平台、内容、运营、制度缺一不可 内容:学习的三种类型——基于岗位需要的及时学习、基于人才发展的计划学习、基于个人兴趣的自主学习。 人才发展与业务结合的实践探索: ❶ 干部培养模式:混合式训战培养模式(线上线下结合,内部外部结合),讲究实效、强调转化,为组织输出实质价值。 ❷ 隆平直播间:开启在线农业服务模式,沉淀组织经验,挖掘优秀人才。 企业进行人才培养的目的并非简单提升人才能力,而是最终服务组织,为企业创造价值(业绩提升、促成业务合作、催生新的业务模式、经验智慧显性化)。   至此,2021肯耐珂萨用户生态峰会圆满结束,让我们翘首期盼2022肯耐珂萨用户生态峰会。
    肯耐珂萨
    2021年11月03日
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肯耐珂萨
中国HCM-Cloud行业领军者
肯耐珂萨(knx)隶属于上海肯耐珂萨人才服务股份有限公司,起源于2001年成立的上海润杰企业管理咨询服务有限公司。作为中国HCM-Cloud行业领军者,为客户提供“技术+内容+服务“的线上线下整体解决方案,确保企业的组织健康和持续绩效,实现客户的商业价值
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