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    薪酬谈判被候选人牵着鼻子走?三招让你把握主动权 HR宝宝们都知道,基本的面试流程是:HR面谈↓部门经理面试↓薪酬谈判最后一步“ 薪酬谈判 ”是不是尤为重要呢?HR与合适的候选者进行薪酬谈判的时候,有木有觉得自己比较被动呢?没关系,今天我们就从实例出发,谈谈怎么进行“ 薪酬谈判 ”。在招聘过程中,其实经常会出现类似的情况:应聘者在面试过程中表现良好,但到最后的薪资谈判阶段,对方感觉把握住了主动权,趁机开出高期望值,导致整个招聘团队陷入僵局。在这种困境下,HR一方面担心错过最适合的人才;另一方面,又不愿意打破企业的薪酬体系,给企业内部造成不平衡,对企业内部的人力资源管理体系造成冲击。 01HR究竟应该如何面对呢? 下面的案例中,HR成功地运用薪资谈判技巧,做到了这一点:某公司为招聘商务专员,给出的起薪最多不超过5800。 用人部门对应聘者A比较满意,经过和HR的沟通,表示可以接受A入职。 但当薪资谈判开始之后,A表示,自己心理要求的起薪点起码要到8000左右。 此时,HR总监开始了和薪资谈判,他首先分析了小A的能力和性格特征。 并结合其个人经历(名校毕业),分析其究竟是基于何种职位提出的期望值,继而将其目前的性格、能力同她想要的岗位进行比较分析。 帮助她认识到,以她目前的条件,暂时还无法做到更高的职位,也就拿不到心理预期中的8000元薪资。 听完分析,小A沉默不语,实则内心已经有所认同。 于是,HR总监又向她介绍了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。 最后,总监建议她,回家再考虑考虑。 等招聘结束之后没多久,小A就打来电话,表示愿意接受起薪5800并入职。 从案例出发,HR应该掌握以下几种薪酬谈判技巧~一、适当打压无论应聘者多么适合企业的岗位,在招聘过程中,HR都应该积极利用不同手段,合理、适当而精准给对方心理压力,对其心理期望值加以打压,从而确保对方在看待底薪时会更加务实。在进行打压之前,HR必须要先摸清楚对方的心里底线,绝大多数应聘者在谈到底薪的时候,都会刻意进行上浮夸大,尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求HR既要能熟悉人力资源的市场行情,同时也要懂得心理博弈的微妙技巧,从而掌握更多主动权。打压是一场与面试者的博弈,可以简单分为下面四个方面:在初期就开始打压在面试初期,HR就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识,从多方面去了解对方真实的想法。面试初期,应聘者面临众多竞争对手,更关注的是公司整体实力如何、工作前景如何,同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”,在这种情况下,他们通常不会表露出对薪酬的过多关注,而愿意作出一定的让步。在这个阶段,HR可以尽快压制对方薪资期待,避免其在后期太高期望。例如,在初期就告知应聘者,其原供职企业有员工在本企业工作;或者提前告知应聘者,公司今后确定薪酬时,会需要其提供原公司的收入证明等等。对原薪酬结构进行拆分HR需要全面了解应聘者的收入情况,包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、津贴与补助、期权股权、福利等等,另外,还应该问清楚薪酬是否含税等等。当应聘者提出较高薪酬期待时,HR要能够将之进行有效拆分,去除其中浮动或预期部分,抓住固定部分。通常,固定部分的薪酬数字,就是应聘者能够接受的底线。提前告知薪酬原则针对部分应聘者不切实际的想法,HR需要明确告诉他们系列要点:首先,定薪需要遵循公司原有的薪酬体系; 其次,原有薪酬可以作为参考,但并非绝对依据; 再次,公司目前的薪酬体系,是在对市场全面的调查基础上确定的,体现了公司的价值标准等等。 对应聘者的重要性加以弱化即使HR内心很看重某个应聘者,但在薪资谈判时,必须要懂得适当弱化其自我评价的分量。你可以向应聘者强调,有很多候选者正在竞聘该职位,公司也在权衡比较,这样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。又如,你能够向应聘者点出其不足之处,进而实现对其重要性的弱化。比如可以使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇,你就能体会到我们的条件比较优越。而且,薪酬也不是我们公司所提供条件的全部价值。”二、强调优势如果说压制应聘者是为了降低要求,那么强调公司优势就是为了转移对方注意力,弱化对薪酬的关注度。可以展现 “ 全面薪酬 ”在谈判时,不能为了薪水而谈薪水,而是要将企业全部的核心价值点加以挖掘与认识,其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整体的福利等等。这样,企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现,并增强其对企业的信心、提升整体吸引力,当这些吸引点越多,你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多。描绘发展前景你可以告诉对方,本行业具备强大的发展空间,无论是个人职业发展通道,还是薪酬提升空间,都能够形成充分的吸引力,同时你也可以举出内部员工的实际例子加以说明,从而引导应聘者学会往前看。尤其应该向对方强调的是,目前的薪酬只是最初的基础,不会是一成不变的,如果个人能力、工作业绩有所提升,薪酬也会直接获得提升。这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心,真正相信公司给应聘者提供了合理的薪酬与未来,这样,应聘者才会先行。抓住对方需求不同的应聘者,所各自看重的职业报酬重点是不同的,在谈判中,HR需要抓住对方最关注的重点来说服。要从对方离职的原因进行分析,抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。例如,在面试时,HR应该主动问对方不满之处,例如稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中,抓住他们最关心的部分,从而予以施加影响,作出适当的吸引举措。三、放慢薪酬谈判的节奏薪酬谈判通常都需要多次进行,不可能一蹴而就,越是高层管理者的薪酬谈判,就越是如此。因此,HR需要放慢薪酬谈判的节奏,具体方法如下:从下而上分区间进行谈判薪酬谈判的起点是非常重要的,如果最初探讨的薪酬范围和最终的薪酬存在过大差别,就会导致应聘者的不信任感。因此,你可以先大致确定薪酬范围,之后可以从最低的三分之一区间开始谈判,如果应聘者的异议较为强烈,可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。安排冷却时间如果前两次薪酬沟通没有成功,应聘者有可能在离开谈判现场之后,继续通过电话、邮件等等,继续提出异议。此时,HR不需要马上进行回复,而是要通过1—2天的等待,让对方知道,薪酬的调整需要经过公司内部流程审批,造成必要的困难感,从而让对方知难而退。适时“ 最后通牒 ”如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大,HR可以及时进行最后通牒,即明确告诉对方,自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请,但如果公司不同意,只能选择放弃。小提示: 你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下,使用“最后通牒”的技巧,但你绝不应该将消息透露给候选人,除非他们真正准备接受聘请了。这样的方法还能降低应聘者选择其他企业的机会,也阻止了他们再次打算讨价还价的可能。02总结薪酬谈判是HR工作中的重要技能,它即是一门科学,又可以通过实践上升到艺术的标准。只有把握信息、捕捉心理,HR才能获得沟通的立场,并达到薪酬谈判的成功。最后,祝大家=。=薪酬谈判成功,人才通通到碗里来~
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    2021年10月27日
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    肯耐珂萨与CDP集团战略合作仪式正式举行 9月10日,在虹桥国际人才港CDP服务中心暨CDP集团全球总部,中国领先的人力资本管理(HCM)一体化云解决方案提供商肯耐珂萨与知名人力资源管理创新服务商CDP集团深度战略合作仪式顺利举行。CDP集团总裁吕威、肯耐珂萨创始人兼CEO沈健携相关企业代表出席本次大会。数字价值研究院作为第三方代表,见证了整个战略合作仪式的举行。 本次深度战略合作,预示着从员工自助,员工体验到企业管理的全方位打通,为企业员工管理及可持续发展提供方向。从人力资本管理的角度赋能企业的员工与业务,从而助力中国经济长期有效的发展。 仪式上,肯耐珂萨创始人兼CEO沈健与CDP集团总裁吕威共同发布了首个战略合作产品概念。在首个概念中肯耐珂萨的组织发展云与人才管理云的部分产品将来会与CDP集团面向未来管理的C-Digital产品进行融合,共同打造中国HR SaaS领域最大的生态平台。通过整合SaaS服务商价值网络中重要的价值节点,共同引领员工体验新潮流。 这个全新的以“运营加人才”为双核心的数字化人力资源生态平台,将围绕员工体验与数据智能两大产品核心,以智能化、数字化的方式由上自下打通HR功能层、场景层与组织效能之间的隔阂,从人力资本管理的角度解决企业人效问题,提升员工敬业度与效率,赋能企业业务发展。通过卓越的数字化运营手段,与企业人才发展战略相互赋能,形成良性闭环,助力企业增长。 肯耐珂萨创始人兼CEO沈健在致辞中谈到,与CDP集团的强强联合不仅是在企业管理创新上的一次创新尝试,更是企业人力资本服务管理行业中的里程碑。借助CDP集团过硬的服务能力和创新能力,相信能起到1+1大于2的叠加效应,为中国企服管理翻开新的篇章。 CDP集团总裁吕威为仪式致辞。她表示,企业的运作核心是人,在数字化变革所带来的全新发展机遇下,企业的长效生存策略将越来越依赖于人才的培养和体验。相信本次战略合作,能在数字化管理模式创新上树立起新的标杆,通过实践、分析与改进,对数字经济产生重要影响,帮助中国企业数字化转型,在赋能中国企业可持续发展上做出自己的贡献。在发布会之后,双方前往未来学院展开首次闭门研讨会,在会议中回顾了过去的合作成果,并就未来联合产品的研发方向、服务方针等问题进行了深入讨论,并最终达成共识,持续实战推进,驱动行业整体进步与发展。
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    2021年09月10日
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    为什么越来越多的HR喜欢返聘离职员工? 前几天,我的朋友向我咨询说她有个得力的下属叫Alva,原来从事的是软件测试的工作,离职后入职另一家软件公司。在新公司工作了一个多月,因为不习惯新公司的工作氛围以及“996”的模式,想回来。 她跟我抱怨道,我这里又不是收容所,想来就来,想走就走。 跳槽的时候那么决绝,就算再回来肯定也不忠诚。我跟她说刚工作的时候,我也这么想。但当我从事多年的HR,见过太多的人和事,我的想法不一样了。 我觉得只要再入职的员工能够胜任工作要求,并且符合公司预期,就可以作为合适的人选。朋友深思熟虑后采纳了我的建议。据她说,她的下属Alva回归公司后,工作特别努力,不仅主动承担起部门的测试工作,还自学了一些测试工具,部门工作效率得到极大的提升。有调查显示,返聘的离职员工,其对企业的忠诚度比从未离职的员工,高出30%以上。 如果细心研究,你就会发现,离职员工是一笔宝贵的财富。当然,前提是我们需要重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。 01离职员工“是块宝”❶ “吃回头草的老马”效率大大高于新人离职员工同新员工相比,在投入工作后的第一个季度,据统计,这些“吃回头草的老马”的生产率比那些“新人”高出40%左右。而且这些人对于原有公司的体制、文化、流程、人员都非常熟悉,能够快速回答岗位上发光发热,比起重新雇佣新人来讲,省心省力。根据人力资源杂志提供数据,“财富500强”企业通过积极返聘前任员工,平均每家企业每年能节约1200万美元的成本。对于公司流程与组织的熟悉会让返聘员工更快进入高效工作状态,而曾经对企业文化的适应又减小了其不称职的风险。❷ 对比新雇人员,招聘成本大大降低因为是返聘,从感情上讲,离职员工心理其实也很纠结,一般都会要求工资保持原样或者稍低于原有工资水平,也是可以接受的。对于HR来讲,如果从市场上招一个同样工龄、同样水平的人,所付出的招聘成本往往会更大,甚至还要担心试用期间,新人能否适应,存活率的问题。 ❸ 返聘的员工,往往忠诚度会很高因为是返聘,所以如果公司能够大度地接受,包容,员工会感觉到对他自身也是一种肯定,后期也会非常珍惜这个机会,未来的2-3年内,一般不会再出现离职的情况。相对于公司原有内部老员工,随时随地面临着外部市场各种诱惑,其实被第三方挖墙脚的可能性也很大,与其这样,还不如接受一个离职的老员工,最起码忠诚度,会很高。而且,返聘的老员工也是一个活广告,他既然选择回来,说明外面遇到了很大的阻力,他肯定也会和原有的老员工讲述外面的困难,一定程度上可以让原本部分蠢蠢欲动的员工,继续沉淀下来。即使返聘离职员工有诸多好处,在具体情况下,还是要做出分析。 02离职员工之返聘分析 什么样的情况,不能接受离职员工?  ❶ 有些人纯粹是为了跳槽涨工资而离职。 ❷ 不认同公司的文化,和团队配合的也很不好。 ❸ 工作表现不好,跳槽后去竞争对手那里 ❹ 有的公司出于企业文化的考虑是有不再录用离职员工的制度的。 以上4种情况,建议不要再返聘离职员工。而以下这些情况,个人建议,是可以考虑再度接受离职员工的: ❶ 离职员工能力很强,人品很好,工作表现一直都很优异的。 ❷ 离职时候,交接工作顺利,和公司、团队、上司关系很和睦,没有拉下任何需要收尾的工作,没有对公司造成不良的影响。 ❸ 公司有离职人员返聘的管理制度,公司的企业文化比较包容和多元; ❹ 离职员工当初选择离职的原因:比如是家庭原因、更换城市等,这个是可以接受的。 根据相关报告,80%的中国企业有详细的招聘流程,而仅有不足10%的企业有离职者管理规定。  很多企业将重点放在招聘上,认为“挖”来的员工是财富,辞职员工就是损失,而忽视了返聘离职员工这一点。 返聘离职员工特别需要注意的点: ❶ 关注员工重回公司的个人动机。这一点很重要,公司必须对该员工的工作动机进行分析调查,谨防出现员工当初离职后进入同行业其他公司工作,重新回来获取商业机密。 ❷ 应该对于离职员工返聘次数做规定,建议不超过两次。比较常见的是返聘一次。 ❸ 对于重要岗位签订保密协议,特殊人才或特殊情况需逐级报批总经理。 ❹ 返聘离职员工,需按照公司招聘制度流程走,并重新计算工龄和相关福利。 ❹ 签订《劳动合同》时,同一用人单位与同一劳动者只能约定一次试用期。 03HR如何做好返聘工作 ❶ HR要做好返聘员工的离职原因分析:通常来说,因各种原因被开除的员工是肯定不会被返聘的,比如,旷工、打架泄露公司机密等。 ❷ HR要做好离职管理工作,是做好离职返聘工作的前提。 ❸ 在返聘之前,HR要主动与离职员工联系,做一份离职员工调查表,了解离职员工现状,比如,现工作单位、职位、薪资、目前工作状态等。 ❹ 根据公司内部情况和实际需求,将离职员工回来后为公司带来的所有影响都考虑清楚,权衡利弊,在与用人部门沟通并征询公司高层的意见后,再做决定。 离职员工返聘这一策略,是招聘渠道中比较高效的,尤其对一些发展前景比较好的企业来说,能吸引很多离职员工返回公司。 对中小型公司而言,离职员工返聘能帮助公司节约大量的招聘成本和培训成本。 对HR来说,就要详细分析返聘员工当初离职的原因和现在回来的原因,分析人工成本以及人力资源解决方案。 多一些包容,多一些理解,从愿意回来的离职员工身上,可以学到很多以前没有得到的东西。 你学会了吗?更多精彩内容请关注肯耐珂萨~
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    2021年07月28日
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    当业务部门说HR“不懂业务”,该怎么怼回去? 身在职场,往往每个人都有属于自己的身不由己。在工作中免不了会和同事发生分歧。 当HR和业务部门产生分歧的时候,很容易在一句话上吃瘪,那就是: “你不懂业务!”   这句话隐含的意思是:不用讨论了,听我的。 有的时候,我们明明自己有道理,就事论事,对方却蛮横无理。 今天我们就来破这个局,希望HR们再听到“你不懂业务”这句话的时候,有能力拍桌子怼回去,撂下一句“你才不懂业务!” 什么叫“懂业务”? “懂业务”,可以分为很多层面: Level 1:知道业务部门在干嘛 了解业务部门的核心职责与日常工作、当前重点推的项目、比较头疼的问题,以及什么阶段忙、什么阶段闲等等; 清楚业务部门里主要人物有哪些,知道他们的大致背景、行事风格、工作习惯,以及每天在忙什么、聊什么; 看上去比较复杂,做起来其实一点都不难,只要HR肯离开工位,和业务部门的人多接触、多交流、多观察、多记录就行。 Level 2:知道业务相关的数据 数据是业务过程和结果的真实反映,业务部门的各项决策,也是在各种数据基础上测算出来的;如果HR能轻松说出各项关键数据,并且知道这些数据背后反映了什么问题,是HR懂业务的一大标志。但很多业务部门不愿意给,就算给了也未必是有价值的数据。除了公开的业务报告,赢得信任感,令业务部门经理愿意多分享,也需要技术。Level 3:知道如何能够实现业务提升通常情况下,业务部门对HR的诉求无非就是缺人手,催促开岗位、招聘,核算薪资、考勤等。 面对这些疑问,HR可以从“人”的角度,从选、用、育、留等方面去分析。比如新员工流失率高,业务部门大概率会说是因为这个人不行,反正人都走了,也不介意多背一口锅;但是HR可以更客观地分析: 是选人标准有问题?还是面试官有问题? 是技能没有培训到位?还是一线主管没有尽责? 业务问题几乎都离不开人的问题,找到根因,然后想方设法推动解决,就是HR对业务的贡献,这是中高层管理/HR业务伙伴的要求,难度不低。 以上三点,我们都是从组织内部的视角来界定“懂业务”,其实,我们还可以更上一层楼,从外部视角来理解“懂业务”。 Level 4:了解客户的需要和想法有一点,我们要想明白,公司为什么要做这项业务呢?你可能会说老板是为了赚钱,那么客户为什么愿意掏钱付费呢?客户之所以愿意付钱,一定是我们提供的产品或服务,能够满足客户的需要,给客户带来价值。所以我们还需要搞清楚我们所服务的客户是谁、有什么特点、真实需要是什么、决策过程是什么。如果理解了这些,再回过头来看我们的业务部门的工作,就相当于降维打击... 这就如同站在巨人肩膀上,一眼就能看出哪些工作是真正有价值的、哪些是日常例行的、哪些是应付交差的。Level 5:了解市场变化与终局Level 5是希望我们能成为“事前诸葛亮”,尽量规避那些在未来,有可能击垮我们的盲区。 虽然我们能够想到一些,但是真正决定未来走向的、打败我们的,往往都是那些想不到的。 其实业务部门也不一定很懂业务业务部门之所以理直气壮地说HR不懂业务,是因为他觉得自己是业务部门的人,一定比HR懂业务。 从而我们可以判断一下,说HR不懂业务的那个人,他自己又处在懂业务的哪个Level呢? 顶多在Level 1 到 Level 2之间——  虽然有成交或业务团队管理的经验,但不一定能跳出岗位和部门;从公司整体出发看业务,也不一定能跳出任务和考核;从客户需要出发看产品和服务,更不一定能跳出眼前的各种“苟且”,从赢得未来出发看组织能力;退一万步说,甚至很多数据都不一定能算得清楚、讲得明白。   真正Level 4及以上的人,往往会谦虚谨慎,甚至“战战兢兢、如履薄冰”,知道自己不知道、不知道自己知道,绝不敢夸口说自己懂业务。 在职场中真正的高手从来不会显露自己的本领,对任何人都非常谦卑。越厉害的人,越不把自己当回事儿。 因为他们明白一个简单的道理,自己所谓的成功背后藏着无数人的努力,没有这些人,你什么都做不成。 心理学上有一种达克效应,说的是能力不够的人更容易忽视自己的缺点。 这个现象来自于康奈尔大学心理学家Kruger和David Dunning。他们曾经做过一个实验,让专业喜剧演员和大学本科生给30个笑话的有趣程度打分,然后比较。 结果发现,判断自己的幽默感上,大部分人是自视甚高的。而且最不能辨别有趣的那群人,最容易觉得自己高出平均水平。 于是,心理学家们得出一个结论,没有能力的人,更容易高估自己的能力。  所以HR千万不要自惭形秽,我们完全有可能比业务部门的人更懂业务。 但是想要拍桌子怼回去之前,我们还需要做好准备,让自己真的更懂业务。如何让自己更懂业务首选,我们必须纠正几个观念: HR“懂业务”,不是要了解所有的业务知识和信息。 懂业务的标志是,作为HR,当你了解相关的业务知识及信息,你必须知道作为HR,你应该做什么,能提供怎样的价值。 如果给你相关的业务信息,你不知道HR到底应该干什么。这说明两点,要么你的专业能力不够,找不到自己的价值点;要么,这些业务信息,对HR来说不是重要的信息。 前一种情况,是HR自身专业能力的问题,后一种情况是不清楚HR懂业务的边界,属于不重要的业务信息,这不是HR懂业务的范畴。 HR“懂业务”,不是简单的业务知识+HR。 HR“懂业务”,既要懂业务知识,又要懂HR的专业技能。 但是真正意义上的“懂业务”,不是(业务知识+HR知识)这种积木式的简单拼图,而是业务知识与HR知识形成盘根错节的网。 把这张网铺好之后,才能让我们跟业务部门更好的同频交流,这里的交流可不是让大家用专业术语去交流,是要用业务部门的逻辑去跟他交流。 那么,我们该如何成为一个懂业务的HR呢? 我们可以从商业的视角出发来看待问题。 除了人资方面的专业知识外,我们平时可以多关注一些商业案例、行业分析报告、投资机会等,这样有助于我们站在老板的视角来看待问题。 想要懂业务就是要像老板一样思考,站在老板的角度看问题,不仅可以帮助我们跳出自己的小圈子,还可以让我们知道更广阔的的外部在发生些什么。 想要参透商业模式,我们应该要知道公司的商业模式是什么?公司的核心业务是什么?客户是谁?产品是什么?利润点是什么?核心竞争力是什么? 参透的上述问题就能够了解企业经营的主要活动,也包括主要活动所需的人才以及人才的能力素质模型。商业模式的领悟可以进一步帮助公司确认组织架构,通过组织架构的合理设计驱动公司重要商业活动的落实。 明晰组织架构。每个部门的职能是什么?它们各自需要达成哪些关键业务指标?每个部门之间是如何协同的? 明晰组织架构就能明确部门与部门之间的关系,组织架构并非一张组织架构图那么简单,其中暗含着部门与部门的分工与配合,这便是通过部门职能的明确来实现的。 贯穿业务流程。部门内的业务流程有哪些?哪些是核心的业务流程?每条业务流程需要达成什么目标? HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解,组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来,这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理。组织内所有的活动以及目标最后都会拆解为不同的流程及其目标。 如果所有流程的目标得以实现,那么组织的目标便可实现,所以HR了解业务流程便可用HR的专业知识推动业务流程目标的实现。 你学会了吗?更多精彩内容请关注肯耐珂萨
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    2021年07月22日
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    股权激励个税政策未来走向,你知道吗? 熟悉个税体系的朋友应该知道,居民个人取得上市公司股权激励,应该按照工资、薪金税目来进行纳税。 2019年开启个税改革,引入了综合所得的概念,包括了工资、薪金所得,所以股权激励所得也属于综合所得。 在个税改革的纲领性文件,《关于个人所得税法修改后有关优惠政策衔接问题的通知》,财税〔2018〕164号文中(“164号文”),给出了过渡期的特殊处理方法: “不并入当年综合所得,全额单独适用综合所得税率表,计算纳税。 计算公式为:应纳税额=股权激励收入×适用税率-速算扣除数” 单独计算,不并入综合所得,不用合并做汇算清缴,政策很好很方便... 但政策只有3年的寿命,今年年底即将到期。 (**事实上164号文中很多的政策都即将到期,我们以后的文章再来做系统的梳理。) 上市公司股权激励政策到期了如何延续?这是本篇要讨论问题。 要了解政策可能往哪儿去,我们首先要知道,政策从哪儿来。 仔细一看才发现,政策的年头比我们很多人工龄都长,来源于《财政部国家税务总局关于个人股票期权所得征收个人所得税问题的通知》(财税〔2005〕35号) 主要是第二条,“(二)员工行权时,其从企业取得股票的实际购买价(施权价)低于购买日公平市场价(指该股票当日的收盘价,下同)的差额,是因员工在企业的表现和业绩情况而取得的与任职、受雇有关的所得,应按“工资、薪金所得”适用的规定计算缴纳个人所得税。 对因特殊情况,员工在行权日之前将股票期权转让的,以股票期权的转让净收入,作为工资薪金所得征收个人所得税。员工行权日所在期间的工资薪金所得,应按下列公式计算工资薪金应纳税所得额:股票期权形式的工资薪金应纳税所得额=(行权股票的每股市场价-员工取得该股票期权支付的每股施权价)×股票数量” 35号文主要明确了工资、薪金所得以及应纳税所得额的计算方法,目前政策仍然有效。 接下来是《关于股票增值权所得和限制性股票所得征收个人所得税有关问题的通知》(财税〔2009〕5号 明确了股票增值权所得和限制性股票所得比照35号文,同股票期权的方法计算征收个人所得税。 再接下来是《关于股权激励有关个人所得税问题的通知》国税函[2009]461号 主要明确股票增值权及限制性股票应纳税所得额的计算,以及相关政策执行中的操作细节。 然后是关键的: 《关于完善股权激励和技术入股有关所得税政策的通知》财税〔2016〕101号 对于非上市公司的股权激励给予递延纳税,而上市公司给予不超过12个月的延长纳税期限的优惠。 最近的,就是我们前面提到的164号文。 以上涉及的文件和内容都很多,很容易眼花缭乱,我们把要点提炼总结一下: ❶  上市公司员工(居民个人)取得股权激励,属于工资薪金,但不并入当年综合所得,全额单独适用综合所得税率表计算纳税。(此政策12月底到期) ❷  以股票期权为例,员工应该在行权时缴税。按行权市场价与授予价差额计算应纳税所得额。 ❸  如果员工取得股票期权,在行权时交了税,那么在卖出股票时就是在二级市场上卖股票,不管你赚多少钱(这个难度很高:p),目前是暂不征收个人所得税的。 ❹  在行权时缴税,员工很可能没钱,税总因此给了优惠,允许税额不变,在12个月内税款补齐。好了,知道政策从哪儿来,到底是什么现状后... 接下来我们猜测一下,164号文政策到期后,未来政策走向:   01、第一种可能性 既然是工资薪金,既然是综合所得,那就在行权当月全额并入工资薪金,然后在来年全额作为上年的综合所得进行汇算清缴。 估计很多人看到这里,把手机一丢,不敢再看,也有可能指着老徐的名字破口大骂。为什么?因为这条路意味着什么优惠都没有了,那就有可能都按最高45%来纳税,当然大家都不愿意了。 所以并入工资薪金这条路不是说一点可能性都没有,但估计税总下重手的几率不大... 毕竟,区别于所在月份的其他工资薪金所得,单独计算应纳税款的规定2005年就有了,现在一刀砍断,确实有点残忍。 那还有什么其他选项吗?   02、第二种可能性 有人认为,现在上市公司股权激励与非上市公司不一致,建议未来保持一致,全部按现行非上市公司股权激励政策调整。 这样合二为一,政策会更简单,而且员工拿到钱了再缴税,似乎很合理,但其实问题也不小:❶  非上市公司股权激励是一个递延纳税的政策: “一、对符合条件的非上市公司股票期权、股权期权、限制性股票和股权奖励实行递延纳税政策 (一)非上市公司授予本公司员工的股票期权、股权期权、限制性股票和股权奖励,符合规定条件的,经向主管税务机关备案,可实行递延纳税政策,即员工在取得股权激励时可暂不纳税,递延至转让该股权时纳税; 股权转让时,按照股权转让收入减除股权取得成本以及合理税费后的差额,适用“财产转让所得”项目,按照20%的税率计算缴纳个人所得税。 股权转让时,股票(权)期权取得成本按行权价确定,限制性股票取得成本按实际出资额确定,股权奖励取得成本为零。” 而员工取得上市公司股权激励,卖股票赚的钱全部按20%缴税,对比二级市场上卖股票不用交个税,大家肯定会觉得不公平。 ❷  操作层面上似乎也不可行,股权激励拿到的股票卖的时候缴税,而普通股股票卖的时候免税,系统应该如何实现?系统就算实现了,你不晕么? ❸  还有个点,当授予股票期权的时候,企业是以工资薪金的名义进行企业所得税税前扣除的,但实际个人按却按“财产转让所得”来缴税。 这样很多人会认为逻辑不通,且国家税收少了,因为工资薪金最高缴45%的税,而财产转让所得只有20%。路有千条万条,让国家少收税的路不能算一条。 所以,上市公司股权激励政策向非上市公司看齐的可能性似乎也不大。   03、第三种可能性 还有第三条道路选择吗?当然咯,最简单的方法,就是把164号文的股权激励政策再延三年呗,反正三年一瞬间就过去了。 现在大家刚刚适应就调整,反而更不适应了,倒不如直接顺延,然后有什么调整再从长计议,你说是不? 老徐相信税总的领导们也会这么考虑的,所以,我们可以再等等看。 至于164号文中其他政策延续性的问题,我们后续再来分析。
    肯耐珂萨
    2021年07月15日
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    【重磅启动】肯耐珂萨“星跃奖”2021年度申报正式启动! 【2021年5月12日,北京】由中国领先的数字化组织效能提升专家肯耐珂萨创立的“星跃奖”2021年度(第四届)奖项申报正式启动! 肯耐珂萨“星跃奖”以中国企业人力资本管理实践最高奖项为定位, 遵循“寻找人力资源管理实践过程中企业最佳解决方案与创新的进步理念” 为主旨,设立最佳雇主、企业文化、人才发展、绩效管理、招聘创新、数字化转型等六大人力资源管理门类评比,每年选评出来自大中华区企业人力资本管理过程的卓越项目暨方案,推动人力资源管理的发展与进步。过去3年的奖项评选中,已有2000+企业参与其中。2020年度的评选更是盛况空前,1000+份全国各行各业的来稿,经过初筛,选取了462家企业、523个案例送入评审环节。 由人力资源行业协会、媒体、业界专家、投资者、知名企业代表等资深专家经过三组的激烈讨论,在说服与被说服的辩论之后,最终选出20家最佳实践(Top)案例和120家优秀案例。 获奖企业中不乏腾讯、搜狗、京东、得物、360、巨人等互联网知名企业,也有雪花、公牛、三花、莱克等实体行业优秀企业;房地产行业的正荣、蓝光、金地、金茂等企业,生活中常见的VIVO、湊湊、平安、兴业、上汽等企业也积极参与其中。 无论是参与企业的品牌知名度,案例实践成果,还是来自人力资源行业协会、媒体、业界专家、投资者、知名企业代表等资深专家亲临评审,都诠释了肯耐珂萨“星跃奖”的价值及公信力。 该奖项的美誉度将提升您、团队和所在企业在大中国区的声望,以及在所处市场、行业及社区中的知名度,有助提升知名度和加强品牌形象,带来众多市场推广的机会。 另外,此奖项也能提升您或团队在员工、投资者、客户、供应商,以及业界和其他社会人士心目中的声誉。作为获奖者,您将受邀出席万众瞩目的颁奖典礼接受殊荣,获得与国内外顶尖商业领袖相识和交流的机会。请不要错过这个机会。如果您的企业人力资本管理实践中有所成效,欢迎报名。 本次大赛的评选结果将在9月15日,2021肯耐珂萨用户生态峰会上颁布。  奖项设立2021星跃奖将延续过往的奖项设立”最佳雇主“、”企业文化“、”人才发展“、”绩效管理“、”招聘创新“、”数字化转型“六个门类的评选,各分类奖项名称及细分:   参选条件❶  2021年“星跃奖”(X Awards)接受所有在华企业参与; ❷  报名企业成立不短于24个月,规模不小于100人; ❸  报名企业24个月内无被劳动监察部门处罚记录; ❹  由企业的人力资源高管或HR团队提交的报名或申请; ❺  人力资本管理解决方案已在企业中实施的真实案例; ❻  预申请参加“星跃奖”(X Awards),须同意与该奖项相关的条款与条件。 —— 本次活动最终解释权属于上海肯耐珂萨人力资源科技股份有限公司所有 评审规则 作为最具权威与公信力的人力资本管理解决方案竞赛,肯耐珂萨“星跃奖”中国企业人力资本管理实践大赛将秉承公平公正的态度,项目组委会初审核参选资料,优选企业进行脱敏处理,再交由专家评审会匿名评审;所有参评企业的数据和资料将用统一的代码进行编号,由专家评审独立审阅,整个评审过程将不被告知所评企业的名称;独立评审会的评分结果将进行加权平均,得出每个项目的得分,最终确定获奖结果并予以公布;本次评选的评审委员会为独立评委会,即所有评委均非参评企业内部相关人员。 本次评审将邀请来自人力资源行业协会、媒体、业界专家、投资者、知名企业代表等资深专家亲临评审,通过访谈、讨论及严格审核参赛解决方案,评选出最终获胜的解决方案 。 为确保奖项的公平、公正,评选过程不接受参选企业任何赞助,也不收取任何费用,获奖企业均可在书面许可后获得肯耐珂萨“星跃奖”(X Awards)标志的使用权。   2021肯耐珂萨“星跃奖”人力资本管理实践大赛致力于发掘人力资本管理的优质、创新、有效解决方案并助力人力资本管理可持续性发展进步。   时间流程 报名时间:2021年5月12日-7月31日 初审时间:2021年8月1日-8月15日 专家评审:2021年8月16日-8月25日 获奖通知:2021年8月26日-8月31日 颁奖典礼:2021年9月15日 传播周期:2021年9月-2022年9月   报名方式您可以通过点击以下链接下载报名相关文件,并将您的参赛方案以附件形式发送至官方邮箱:knx@knx.com.cn。 主办方的资料收取工作时间为工作日周一至周五上午9点至下午18点之间。收到您的申报材料后,我们会发送确认邮件~ 有您的2021将更加精彩,期待您的参与! 相关资料下载 肯耐珂萨2021星跃奖介绍手册 肯耐珂萨2021星跃奖评选申请所需资料清单肯耐珂萨2021星跃奖申请表
    肯耐珂萨
    2021年05月12日
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    肯耐珂萨赋能企业组织数字化转型 肯耐珂萨近期举办了组织效能专家论坛,会上专家通过实践案例分析和与会嘉宾做了深入的交流与互动。 肯耐珂萨副总裁Lynn分享了《2020组织能力调研洞见》,Lynn介绍到2020年肯耐珂萨组织能力调研超过千家企业报名,超过300+完成填写。企业整体的组织能力得分高于2019年;战略合作,用户导向,人才招聘和保留,流程IT支持为低得分项。 其中某知名电器公司的深度实践是围绕“健康+创新”的核心组织能力,大力引用新兴人才,打造人才跨界能力。同事间可以直呼其名,取消工装,弹性考核,差异化激励体系,建立创新基金,并给予员工股权激励,推行合伙人机制,组织扁平化,实行项目制管理。 整个项目实现了品牌形象年轻化,业绩持续提升,员工对于公司的未来充满希望,组织氛围提升,离职率明显降低。 实践心得:组织能力的打造,不只是HR的事情;想要提升组织能力,一定要坚持;组织能力的提升永远没有终点。 安恒信息资深人力资源总监吴澄分享了《控制人才识别质量,提升组织隐形效能》,人才识别率-打造面试官认证赋能体系,使600+面试官用同一种标准来完成招聘工作,而招聘对于提升组织效能有关键作用。 关于人才供应问题的判断 ❶  HR的工作关键之一是人岗匹配,不仅存在于面试环节,还存在于试用环节、胜任环节。 ❷  离职率or可惜离职率,包括两个阶段的员工: a. 成本员工期(新入职员工、新晋升员工、新转正员工) b. 高价值员工(高绩效、高能力、高潜力) ❸  素质面试决定员工长远的价值,重要于员工的专业能力面试。 ❹  提高人才识别率不光是在招聘环节完成面试。  人才识别体系的设计 人才的重要性是解决战略目标与现实组织能力之间差距的核心; 人才是在关键岗位上完全胜任的人,胜任维度包括业务能力+关键素质+发展动机; 人才画像=门槛+人才观+人才需求; 企业初期的人才识别是由流程导向+专家决策结合,劣势:语言不统一,效率较低。  面试官团队的打造 面试效能四要素:清晰的评价标准、科学的面试方法、严谨的招聘流程、专业的面试评委。 面试官需持证上岗,面试官的角色定位为人才质检员+雇主代言人。 分成专业面试官和素质面试官,相对应的是金牌-钻石-首席三个职级,考核维度包括司龄、绩效、职级、价值观。同时,面试官有考核标准,可上可下,选才有道俱乐部赋能面试官,通过直播、外训、沙龙、模拟等模式。打造面试官的胜任力模型和发展通道,面试官胜任力认证程序+面试官认证培训课程,相应是评价+降级,赋能+激励。 解百集团人力资源总监倪小红分享了《共融共生,有机管理》倪总表示HR从业人数达到千万,但是资深者少,晋升路径漫长,从事人力资源规划者缺乏,绩效管理是人力资源工作中的难点。 大部分HR的工作挑战是管理基础的配合,工作手段的多样性与工作的复杂度。   应对这种挑战HR需要有三点定位:知自我即对自己的职业坐标有清楚的认知,是否具备对以往知识能力清零并重新建立的能力;知需求是明确在自己的发展周期和目标;做重构指能够融合,更好的区分主次,把握节奏。 肯耐珂萨组织效能专家论坛持续进行中,4月23日深圳场,欢迎点击报名!
    肯耐珂萨
    2021年04月21日
  • 肯耐珂萨
    2020年实体行业组织能力白皮书已出炉,快来围观 每一次变局也孕育着新的机会,当能力与机会相遇,成功是必然的。 2020年新冠疫情引发了部分产业震荡,使得产业发展脚步放缓,但与此同时,“危”中抢“机”成为了主旋律,竞争激烈化促使更多企业审视内在生长力,加速了诸多组织进化的行动。 同比上一年度,本届完成调研的实体行业企业数量增长30%。   与往届同比,实体行业组织能力健康度(Organization Capability Index,简称OCI)持续提升,即使疫情前后,实体行业的组织能力健康度上升幅度有所回落,但整体还是上升趋势。 突如其来的疫情冲击,各种即时挑战扑面而来。在当时情境中,短期的应对策略和中长期发展这两者间,很多企业选择了前者,追求比较快速见效的业务模式或手段。   但从长期大势来看,统筹短期应对和中长期发展是必要的,企业需要回到初心,真正把握核心战略,塑造匹配的组织能力,进行持续性投入。 假如疫情为大家划了同一条起跑线,那么活得更好的卓越企业有哪些方面值得深刻学习?哪些长期主义的坚持在深度地影响着风云变化中的企业成长?又有哪些关键抓手助力企业突破重围?   基于本届调研,我们看到了大时代转折点实体行业的组织能力特点,本文将和你分享基于数据的管理洞察,核心发现包括:   ▲  不进则退 疫情注入更多紧迫性,敏捷、成本、创新成为实体行业业绩影响突出的三项组织能力。 ▲  化危为机 组织能力对企业的成长速度影响显著,战略合适度需加强关注,CEO与高管团队责无旁贷。 ▲  团队制胜 内外部人才循环流动,吸引、培养与保留人才,优秀团队与价值观是核心。 ▲  持续成长 企业不同生命周期的业绩抓手,方向、产品、人才是一致的主题。   在外部环境同样遇到艰难险阻时,强者胜。向内找选项,很多时候,会遇到惊喜。 通过数据我们可以发现:   01. 不进则退|PROFILE 疫情注入更多紧迫性,敏捷、成本、创新成为实体行业业绩影响突出的三项组织能力。 与互联网行业相比,实体行业受疫情影响相对更大,尤其是互联网化、数字化程度较低的企业,面临着更大的冲击与挑战。在新冠疫情发生之前,我们已经看到了技术对商业、对产业的颠覆和升级,实体行业启动其业务策略的调整,只是这场公共危机注入了更多的紧迫性。   本届调研数据显示,在实体行业,影响企业业绩最突出的三项组织能力是: ❶  敏捷  能否快速适应外在环境变化? ❷  成本  能否以更低成本提供产品或服务? ❸  创新  能否激励团队不断创新?   创新,一跃从2019年度的第5位,上升到了第3位。 在这个高度不确定的时代,是时候去尝试系统性思考,组织需要何种组织能力,保障更好地生存与发展? ❶  敏捷 不是简单等同于“快速”,而是“又快又准”,是一种敏感度。 ►  快速响应内外环境的变化,准确识别客户需求,捕捉机会。 ►  通过不断优化升级的管理手段,有效地调整业务方向、迭代产品、满足客户需要,获得更广阔的成长空间。   ❷  成本 历经大浪淘沙,熬过了激烈的环境和竞争,坚持下来的“剩者”便是“胜者”。 ►  通过经营效率、人均效能的不断提升,争取更多的时间与空间来进行产品和服务迭代,从而满足不断变化的客户需求。 ►  随着价格敏感度的提高,是否能够在承受降价压力时保持同样甚至更高的毛利空间,也是确保企业生存、获利、发展的重要因素。   ❸  创新 对于大多数企业而言,创新是重要的手段,帮助企业具备“应万变”的适应能力。 ►  是支持企业实现敏捷、客户导向、降低成本、提升人效的方法和工具,创新已成为新常态,但并不是每家企业致胜的核心组织能力项。 ►  以少胜多、以弱胜强的颠覆在互联网时代屡见不鲜,路径依赖成为致命伤,在敏捷化的竞技场上,迅速适应新规则并进入状态尤为重要。   02. 化危为机|PROFILE 组织能力对企业的成长速度影响显著,战略合适度需加强关注,CEO与高管团队责无旁贷。   组织能力健康度(OCI)对企业业绩的影响如何?通过对本届调研数据的回归分析,我们可以看到:在实体行业,组织能力健康度对企业业绩有显著的正向影响,其中对企业成长速度的影响最为显著。 另一方面,进一步通过区隔度分析,我们在组织能力调研的20个二级维度中,识别出了前五个影响企业业绩的因素。 从上图我们可以看出在环境剧变时,战略是否合适更加关键,往往直接决定了能否走出风暴圈。 2020年对于很多实体行业企业而言,更像是一场危机四伏但也透着希望曙光的迷雾。如何确保企业的方向选择是正确的,是否有足够优秀的团队,以低消耗的方式来敏捷响应环境变化,找到致胜的突破方向。   CEO和高管团队责无旁贷,需要有更长远的战略洞察与规划、凝聚共识、塑造信心、展现定力并切实推动战略执行。   这对高管领导力带来了前所未有的挑战。   调研显示,优秀公司与普通公司的差异,高管能力在战略与组织能力维度被反复提及,成为了显著的影响因素之一。 CEO与核心高管团队的“短板”,决定了企业的“高度”。   03. 团队制胜|PROFILE 内外部人才循环流动,吸引、培养与保留人才,优秀团队与价值观是核心。   在本届调研中,组织升级改善显著。从图表7的数据来看,提升幅度最大的方面包括人才保留、淘汰、人才招聘、文化价值观,Top 3的提升都出现在员工能力维度,幅度超过5%。因为疫情外部环境的影响,企业显著改善了内外部人才循环流动。 进一步分析发现,2020年业绩区隔度Top 10题目再一次验证了当外部环境急速变化时,员工能力对企业业绩的重要性: ▲ 2020年区隔业绩的Top 3题目中有2道和员工能力相关,而2019年没有; ▲  而在2019年,“雇主品牌”尚未能进入区隔业绩的Top 10。 因此,企业必须建立有效的人才培养机制,孕育重视人才培养的文化,“造血”、“输血”双管齐下,才能支撑企业的高速发展和战略转型。 需要注意的是: ❶  经济不景气时很多企业本能地缩减培训开支,短期内有利于运营成本的控制,但长期会影响员工能力和组织能力的强化。 ❷  经济危机也是培养人才的机遇,只要用心也能找到成本可控且实用的人才培养方法,避免经济复苏期到来时,因为缺乏人才或能力而错过了机会窗口。 规划人才培养时,需要注意平衡企业发展与人才培养的速度。 打造制胜团队还有一个必要条件:找对人。除了加快内部的人才培养速度,还需要到外部招揽优秀的人才。市场上针对中高端人才的抢夺已经是暗潮涌动,所以在本届调研中我们也能看到,雇主品牌已经成为了卓越企业的人才吸引利器。 让优秀的人才留得更久,是下一个问题。在这一点上,通常卓越企业会比普通企业更多关注:   ❶  打造清晰的核心价值观与行为准则,并做到知行合一。 ❷  人才磁石效应,及时淘汰团队中的不合格员工。 ❸  治理环境的塑造,提供有效的管理支持和资源。 薪酬水平,依然并非是人才保留的最关键区隔因素。而文化价值观和执行,无论是在人才吸引,还是人才保留中,都是重要的抓手。 在今天这样一个变革时代,优秀人才关注的重点更为多元,企业就需要将多元化手段有机结合,找到优秀人才,给予空间与软硬激励,实现自我驱动,更敏捷、更具执行力地落地战略。 ▲  形成清晰、独特的雇主形象 ▲  重视价值观与优秀团队对人才的吸引和保留作用 ▲  薪酬激励的价值需要被肯定,但不能过度依赖 ▲  必要的人才流动能够带来良性影响,需要注意平衡 ▲  与员工和平分手更有效,理性面对、温和处理 04. 持续成长|PROFILE 企业不同生命周期的业绩抓手,方向、产品、人才是一致的主题。 在本届完成调研的实体企业中,8.2%分布在创业期、57.3%分布在成长期、33.3%分布在成熟期。   伊查克·爱迪斯博士的企业生命周期理论,每一个阶段都有其特点和问题,也有其对应的解决思路。卓越的公司永远不会一蹴而就,它需要克服不同阶段的问题,在变化中成长。 作为企业的创始人、CEO、管理者、或者组织建设者,需要清醒地面对企业所处的生命周期,有效抓到关键性问题,有的放矢,让管理出价值。 通过分析本届调研中不同阶段的卓越企业,寻找获得成功的关键抓手。   创业期企业成功的关键因素Top3: ❶  创始团队能力 创始团队肩负着在激烈竞争中创新商业模式、找到价值蓝海并推动执行的责任,是企业能否顺利从创业期过度到快速成长期的关键。虽然搭建人才“梦之队”越早越好,但也要谨慎做出聘任决定。 ❷  产品敏捷迭代 信息化和个性化时代,用户/客户体验催生产业蓝海。实体行业也需要加强创新技术的应用,准确识别用户/客户需求,围绕用户/客户痛点迭代产品。 ❸  未来发展信心 有志者事竟成,在创业期,很多企业倒在了光明前的黑暗中,只有对未来抱有极大的信心,并以超乎常人的毅力坚持下来,才有成功的可能。 成长期企业成功的关键因素Top 3: ❶  雇主品牌 成长期企业遇到大量的人才吸引问题,往往难以针对某个优秀人才来打造“个性化吸引点”,于是需要通过更能体现综合实力的整体雇主品牌形象,特别包含体系化的人才培养与发展体系,来更广泛地触达目标人才。 ❷  未来发展信心 奔跑中倒下的巨人屡见不鲜。与创始团队不同,大多数在成长期加盟的优秀人才,看重的是持续成长,如何跑得“又快又稳”,是否坚信自己有能力在好的赛道上跑得比对手更快更好,并为之奋斗,非常关键。 ❸  商业模式的盈利能力 销售额在增长、员工规模在扩张,成长期公司不仅活下来了,而且似乎越来越规模化。这时需要特别关注,营业额的增长不一定等同于盈利。跑马圈地很重要,但如果没有获利的商业模式,很难持续成长。 成熟期企业成功的关键因素Top 3: ❶  高管能力 随着企业进入成熟期,管理改进带来的价值更为凸显,对CEO和核心高管团队的综合能力要求进一步提高:市场敏锐度和与时俱进的大局观,对业务方向的深刻理解与创新引导,对体系化组织能力的建设,以及强烈的危机意识。 ❷  雇主品牌   对于成熟期企业而言,打造雇主品牌的能力同样重要,需要通过整体雇主品牌形象吸引多元化的人才,打造多元化团队,破除以往经验上的局限,并注重将雇主品牌的价值主张嵌入到各个流程的优化中。   ❸  赛道优势 打造强有力的成长性,是支撑企业长期发展的重要因素。业绩表现优秀的成熟企业,在注重方向选择的同时,也在持续性地完善加固自身的竞争壁垒,并积极寻找第二条S曲线,建立下一代增长。 虽然对于不同发展阶段的实体企业,影响业绩的关键因素存在一定差异,但总体都离不开方向、产品、人才这三个关键词,这与本届调研中实体行业整体呈现的结果也相呼应。   湊湊餐饮CEO张振纬谈到,组织能力建设贯穿了湊湊整个创业及快速发展阶段,在不同时期转换组织建设的重点和策略: ►   0-1活下去:打磨产品过程中抓取前期用户者与消费者高频互动,快速迭代产品。 ►  1-10 放量:验证在不同区域扩张过程中商业模式、组织方面的适配性,快速调整。 ►  10-100 系统化作战:重视系统和运作效率,建立神经系统,确保可控,支持未来战略实施。 VUCA世界在新冠危机后,会在全球开启新模式。同样在国内市场,中国政府会继续推进经济转型,所倡导的“双循环”概念也将逐步具体化落实,我们必然会看到更多的市场化改革,以及新兴领域的发展和传统产业的升级。   尽管不确定性依然存在,但变化是必然的。面对如此的基本环境,企业如何突破组织管理的瓶颈,打造核心关键能力,成为了今天的主题。 组织能力建设,势在必行,又任重道远。只有CEO、业务高管、人力资源团队共同努力与坚持,上下同欲、人尽其才,打造优秀的组织与人才管理机制,才有获得资源的效率与结果的优化,确保战略落地。 在变化的路上,没有旁观者,只有掉队者。
    肯耐珂萨
    2021年04月14日
  • 肯耐珂萨
    小企业里的HR该如何生存下来? 有个用户在后台问了一个很有意思的问题,入职在小企业的HR该怎么生存?我们今天就来聊一聊这个话题。 小企业和大型企业的差别在于,小企业的企业制度形同虚设,老板的话就是指令,部门领导也没有人力资源的概念。在这样的企业中,HR如何该生存? 关于招聘 相信大家从事人资工作的大部分都是从接手招聘开始。那么在小公司,如果去接手招聘工作呢? 要充分了解招聘流程,有些小企业是人事面完直接给老板;有些是人事面完给业务部门。这都没有关系,但你一定要坚持初面。 除了使流程规范之外,一定要尝试去多面试,因为在面试当中你可以聊到不同性格的人,不同的工作经验。 刚入坑的小白一定要抓住这个机会,多去接触求职者,多去锻炼自己。 很多hr小白害怕面试的原因是不知道跟求职者聊什么,害怕求职者问出的问题你不会回答。 简单一点,你面试过吧?把别人问过的你拿过来用,记忆当中,别的hr问了什么问题,怎么问的,你都可以拿过来试试。 在面试当中,人事要准备的:你要了解公司的架构、考勤制度、岗位薪酬、公司福利。这几块是求职者相对来说比较问的多的,要多关注这些。 关于薪酬绩效 小企业的薪酬绩效基本不会做的太完善,甚至完全没有。但这一块并不妨碍你的工作,老板说要开展薪酬绩效,你按老板的要求来即可,如果老板没有要求,你按百度来即可。薪酬绩效内容太过繁杂,在这里就不多说了。一条准则:按老板要求的来。 关于员工关系 在小企业做员工关系比较简单,总体就那么几十号人,基本谁谁都认识,不会出现大企业里某部门入职了新人,其他部门不知道的情况。 所以在小企业,人事多去跟员工沟通、聊天,多安排一些团建,不管是公司的还是部门的,是大型的还是小型的,尽量多组织,活跃氛围。 小企业需要营造“家”的理念,站在企业角度,这是企业文化,是融合团队的理论。如果还有条件的,多设计一些对员工有利的方案,比如:读书角、培训会等,多给予一些员工发展的机会。 学会向上管理 在小型企业,有任何事情多跟上面沟通是重点,你要知道上面的意图你才好去处理事情。事前多问比做错了事再去弥补要好的多。所以你要学会向上管理的技能,要主动汇报、主动沟通、主动获取支持和资源。你学会了吗?更多精彩内容请关注肯耐珂萨~
    肯耐珂萨
    2021年03月17日
  • 肯耐珂萨
    肯耐珂萨获国家信息系统安全等级保护三级认证 近期,人力资本云服务商肯耐珂萨通过了国家信息系统安全等级测评,其产品在技术、系统管理、应急保障等方面都达到了国家标准,正式获得公安部核准颁发的“国家信息系统安全等级保护”三级证书,在平台的安全性建设上更进一步。 无论是数字化转型还是企业上云,对云计算服务商的安全评估都是至关重要的工作,随着数字化进程的加速,各类企业用户在运用云计算、移动应用、大数据等先进数字化技术的同时,也对企业级云服务商的信息安全综合能力提出了更高更全面的要求。 作为中国权威的信息产品安全等级资格认证的“国家等级保护认证”,由公安机关根据公安部、国家保密局等四部委制定的《信息安全等级保护管理办法》及相关制度规定,按照管理规范和技术标准,对各企业、机构的信息系统安全等级保护状况进行认可及评定。其中,“国家信息安全等级保护三级认证”是非银行机构所能获得的最高备案认证等级,属于“监管级别”。 据了解,在此次认证过程中,相关机构对肯耐珂萨及其产品进行了公证、客观、科学的安全等级测评,测评内容包括物理安全、网络平台、主机安全、应用安全、数据安全、安全管理等不同角度共计300余项认证审查。最终,肯耐珂萨按照基础设施安全、运行安全和数据安全原则,建立健全网络安全防护体系,凭借自身过硬的技术实力和严格的管理制度获得了认证,今后在信息安全领域将接受权威部门更加严格的监管,确保对企业用户数据资产进行有效保护。 作为一家致力于助力企业数字化转型的人力资源科技公司,肯耐珂萨始终注重信息安全建设工作,此前还获得了国际权威信息安全领域的ISO27001认证,同时也坚持产品的自主研发,软件研发能力获国际权威认可,通过CMMI-ML3资质认证,采用先进稳定的技术架构,为企业用户提供安全、合规、优质的人力资源数字化产品与服务。
    肯耐珂萨
    2021年02月18日
  • 12
肯耐珂萨
中国HCM-Cloud行业领军者
肯耐珂萨(knx)隶属于上海肯耐珂萨人才服务股份有限公司,起源于2001年成立的上海润杰企业管理咨询服务有限公司。作为中国HCM-Cloud行业领军者,为客户提供“技术+内容+服务“的线上线下整体解决方案,确保企业的组织健康和持续绩效,实现客户的商业价值
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