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北森是一家人力资源科技公司,拥有国内领先的一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX, 为客户提供云端HR软件、人才管理技术和平台的端到端整体解决方案。
最新行业动态
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    【北森】HeRo收官!2023年HR不可不知的趋势有哪些? 日前,2023年第八届未来人才管理论坛暨中国人才管理典范企业颁奖典礼(HeRo大会)于北京圆满收官。 自11月17日上海首站开启后,HeRo大会相继走过杭州、深圳、青岛、南京、天津及北京等多个城市,历时两个月跨越疫情阻隔,终于迎来收官。 本届HeRo大会由北森、北森人才管理研究院主办,获得人大商学院、南开大学现代管理研究所、硅谷高创会、知室等众多知名机构支持。 大会以“数生智慧,价值崛起”为主题,汇聚硅谷知名计算机科学家吴军、中国人民大学“杰出学者”毛基业、中国人民大学商学院/MBA中心主任周禹、南开大学现代管理研究所所长吕峰等50+行业顶级专家,来自友邦人寿、科伦药业、传音控股等超百位企业人才管理实践者,以及超千名人力资源从业者一同闭门论道,探索数字时代的企业智慧和人才管理力量崛起。 同期,人才管理界奥斯卡级别奖项——“2022年中国人才管理典范企业”升级揭晓,按照卓越典范、文化典范、科技典范和创新典范四大类奖项维度,共评选出包括:蒙牛乳业、贝壳找房、绿城中国、福特中国、妙可蓝多、太太乐、药明康德等在内的151个优秀企业奖项,活动现场更有企业代表进行分享。 基于两个月的探索历程,我们将核心观点与重要趋势进行提炼,或许会为组织与HR在2023年的发展与行进提供更多思路。   2022年北森人才管理研究院调研显示,当问及“企业感知到的最大挑战以及是否做好准备面临挑战”时,中国企业的回答集中于以下四个方面。 其一,绝大多数企业都把人效提升放在首位,数字化转型给组织带来的运营、人才、产品服务方面的挑战,超过数字化转型本身;其二,企业仍将最大的挑战视为组织能力不足;其三,领导力的飞跃进阶,是组织能力发展突破的关键;其四,下一代领导者储备,成为可持续发展的最大隐患。 从企业发展动力的角度来看,硅谷知名计算机科学家吴军通过追溯硅谷发展历史、分析其创新裂变的基因,来反观中国企业,他认为:社会以及公权力对于叛逆、失败等现象保持宽容,反而有利于为企业创新提供土壤;而放眼国际化市场,尊重人的专业、尊重文化多元、培养好奇心则有利于企业保持发展与活力。而结合经济周期看中国企业发展,“存量经济背景下,组织应该具备什么样的能力才能穿越经济周期成为重要命题。” 北森首席人才官、北森人才管理研究院院长周丹分享表示,过去两年里,88.7%的企业针对商业环境变化采取了行动,在组织架构、核心人员、技术迭代等方面做出了积极响应。 “企业迫切需要提高组织适应力,具有强适应力的组织一般具备敏捷进化、高能运用和激活个体三大特征,可以让企业在穿越周期的过程中自我成长、自我纠偏和自我进化。” 而在高速求变以应万变的数智时代,企业的数字化转型已成定局,面对数字经济和数字技术催生的众多理念与观点,企业管理者们应该如何辨别并将他们应用于2023年的效益提升和挑战应对中?专家们更多的建议是:不妨通过追寻本源来寻找答案。 “对人事的综合判断是管理的基本话题,人与事的匹配成就组织效率。”南开大学现代管理研究所吕峰教授表示,尽管数智时代瞬息万变,但企业想要更好地把握市场、度过不确定性必须练好基本功。效率的提升和效益的保障离不开对经营状况的准确把握以及由此产生的快速响应。 而结合数字技术发展背景,中国人民大学“杰出学者”特聘教授、原商学院院长毛基业则指出,数字化转型的本质是基于数字技术的转型重构,企业从产品与服务、渠道与供应链的整合营销、商业模式创新、组织结构和内部流程五个维度出发,将整个业务过程数字化,进而达到降本增效、业务模式创新、改善用户体验等目的。在“数字化转型的核心是解决未来组织如何更高效满足市场需求的”的前提下,人才管理战略又将如何制定?可谓千企千面,不同行业、企业有自己独特的解决方式和切入点。 比如,老板电器企业大学校长徐男在分享中提到,老板电器基于未来的人才管理模式是聚焦于数字化和人文两个方向的,基于对业务发展、市场环境等全面分析,企业内部达成“促进人才内生,驱动组织增值”的共识,通过统一文化、快速培养、能力嫁接、知识沉淀、留出位置和快速激励的组合策略达到内部人才快速培养的目的。 再比如,小米集团领导力领域负责人陈媛则表示在“全方位培养小米人才,高效率提升组织能力”的使命下,领导力提升迫在眉睫。“通过梳理基层、中层、高层领导力项目体系,横向和纵向的内在逻辑,可以帮助现有领导力项目更加系统化,从而为公司管理者在企业中的学习发展提供导航。”友邦人寿则从重塑“组织人才盘点”入手,定位其是一种业务化、常态化、结构化的人才发现机制。通过近一年的时间,自上而下统一了人才标准,并全新建立‘talking talent’的文化;成立由核心高管组成的人才委员会,开展人才校准会议;推动人才盘点结果刚性应用于组织和人才等举措”优化人才管理机制,为企业发展提供支撑。尽管面对数字时代的重重挑战,但顶尖的专家、企业管理者、人力资源探索者们都从不同维度给出了“解题思路”,真正诠释着“数生智慧,价值崛起”。我们期待2023年企业都有更佳表现,也期待第九届HeRo大会现场可以有更多精彩,明年见!
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    2023年01月12日
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    【北森】请查收!北森2022年度报告来啦 请查收!北森2022年度报告来啦 2022,挑战常在,变革常伴。 但我们笃行创新,披荆斩棘,矢志不移,不凉热血。 一起回顾北森这一年
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    2023年01月05日
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    【北森】HR软件选型前,这五件事你想清楚了吗? HR数字化转型的本质是为业务创造更多价值,但很多企业在经历了一顿操作猛如虎的软件选型之后,却经常收到灵魂拷问:上系统是为了降本增效,怎么反而新增了很多协同的工作? 上系统时说什么都能解决,现在一提需求就说不是系统能解决的问题? 总说HR数字化是为了赋能业务,业务表示:你在哪里? 说要让数据驱动决策,但各模块上线时间不一,数据标准也不统一,数据治理几时休?如果你已经厌恶了当软件选型的冤大头,那么在数字化落地前,这五件事你必须要想清楚。做HR数字化设计,很容易见“木”,比如:在系统上完成架构调整只需要30秒;却很难见“林”:当外界竞争态势变化,组织结构调整就是一种快速响应,把内部资源和能力进行重新配置。HR数字化的本质诉求是为业务增值,关键要从企业战略出发,通过战略解码,将人力资源数字化方案与战略需求相结合,做好顶层规划。所以在上软件前,HR必须要搞清楚最核心的业务问题。1、公司在当前市场中的地位如何?未来五年打算在哪些行业发力?可能会遇到什么样的挑战?是否会进入到转型变革期?了解这些问题,HR才能明确公司未来五年的关键岗位,以及关键人才的能力特质。而HR数字化就可以解决人才评价和人岗匹配的问题。对于关键人才的评价,无论是冰山上的知识和技能,还是冰山下的性格、能力等维度,都能通过智能标签进行量化,作用到人才招聘、人才培养等场景中,就能实现随时随地的人才排兵布阵,来助力企业战略的达成。2、同时要明确HR数字化的现状和优先方向。在近日IDC发布的《2022人力资源数字化转型白皮书》中,我们看到,绝大多数的企业人力资源管理系统处于局部数字化的状态。企业在人力资源和人才管理技术方面的建设部署呈“两头小、中间大”的橄榄型分布状况:没有人力资源技术平台和拥有全方位、端到端综合人力资源管理平台的企业都占少数(均低于10%);而拥有多个单点应用解决方案,或者满足基本工作流程,但没有实现全部功能的企业占绝大多数。也就是说,大部分企业都处于逐步完善、补齐人力资源系统相关模块的过程之中,需要贯通整个业务流程和管理数据,为与业务、财务等其他管理系统的流程和数据整合奠定基础。那么在有限的预算下,先上CoreHR还是人才模块?如果公司即将进入转型变革期,要消除成长制约,发掘新的增长机会,上OKR就是非常合适的时机,但HR能把握住这个时机吗?最近我们采访了很多HRIS,发现他们大多数其实已经不再纠结SaaS还是传统软件,在公司没有特殊要求的情况下,选择一体化HR SaaS成为主流。根据IDC的最新调研:任何时间、任何地点进行人力资源管理的便利性、节约成本、 提高工作效率是企业选择HR SaaS的前三大重要因素。一体化HR SaaS缩短了跨系统、跨模块的信息半径, 在提升效率的同时也将提升每一位员工的使用体验。 一位参加北森BCA训练营的HRIS告诉我们,如果选择了SaaS模式,也不必过分纠结于选择单品集成还是一体化,因为一体化HR SaaS为不同规模的企业、在不同阶段选择合适的应用功能模块带来了极大便利,也为下一步扩展应用带来更多可延伸的应用价值。在企业创业初期,急需招聘、薪酬管理等应用,可以在一体化HR SaaS中先开通实施,满足企业的短期需求。在企业发展到一定规模之后,绩效管理、内部培训、员工服务、人力分析等模块的应用需求随之而来,而这时前期因为选择一体化系统而带来的基础数据标准化、规范化对新增模块的快速应用奠定了良好基础,降低了实施运营成本,实现新旧模块之间的数据共享和协同应用,为企业提供了更优化的成本配置。 很多企业在上系统前,都是希望参考咨询公司或者产品的最佳实践来实现管理升级,然而结果却只是变成了当前业务的电子化,因为调整业务太难。要实现人力资源的数字化转型,我们必须要对系统将带来的业务流程变化保持开放的心态:为了让系统更好地实现业务目标,流程是可以改的;要解决数字化落地的问题,得先解决管理模式的问题。在和很多HR系统负责人的交流中,我们发现大多数的系统建设都会经历这样三个阶段: 业务流程化:将分散的入转调离等业务,变成一体化的线上流程; 流程数据化:在流程统一之后,实现数据口径和数据字典的统一; 数字化运营:实现训练模型、报表分析等工具应用,给到管理端做数据支撑。 所以必须明确的是,HR数字化绝不是单纯地把当前流程照搬到线上,而是要从工具思维转换成系统思维,系统性地去看完整业务流程的“线”,看全面业务管理和数据管理的“面”。△ 北森flow凝聚上千家客户的应用最佳实践,企业在流程梳理时可以直接借鉴使用。很多企业的HR部门对于人力数据分析的体系没有完整的认知,也没有数据标准和数据治理的经验,对人力数据的获取、储存和清洗没有整体的方案和设计,就开始盲目上系统,没有对供应商提出具体的要求,导致选型时过于侧重功能场景的满足度,忽视了数据治理,使得后期工作非常繁重,甚至无法达到预期效果。比如多数企业系统模块的上线有先后之分,先是招聘,后是组织人事、薪酬、假勤,最后是绩效和学习,那必然要对各个阶段的数据采集方式、数据同步方式等做出明确的规划和区分,最终实现数据在全模块的跑通。再比如数据标准,离职数据需要在T+1还是T+0进行同步,其他基础的过程数据同步标准是什么?人才数据的应用和分析模型在什么情况下可以构建?还有人效和组织效能的分析有哪些数据缺口?可以肯定的是,数据治理一定是个漫长的过程,一定要做好长期持久战的准备。在系统建设初期就需要建立规范化、标准化的数据治理规则,培养数据意识,建立数据驱动的运营管理体系。在系统运营之后,针对日积月累的运营数据和由此形成的人才数据资产,采取多维分析工具,挖掘数据价值,助力企业发挥人才管理全生命周期的数字化决策效能。 数字化是一种思维方式,人力资源数字化转型需要把思维能力升级与行动规划相结合。因此,哪怕我们已经在企业战略和业务指导下,从顶层设计出发,做出了包括转型路径、阶段划分、目标设定和工作重点在内的规划工作,依然不一定能成功。HR从业者本身必须做出改变。HR部门的数据治理、分析和思维能力是数字化转型成功的重要基础。但很多企业往往都会忽视自身数字化人才建设的问题,目前有自建数据分析或数据管理人员的企业不足40%,成立单独人力资源数字化团队的企业更是寥寥可数。可以试着回答以下问题:数字化转型过程中组织准备度如何?团队在数字化转型过程中的优势在哪里?哪里还需要提升?员工数字化意识怎么样?团队的能力画像长啥样?有没有准备相应的培训课程?我们已知的是谷歌在2007年前后就成立了人力资本数据分析团队,目前有约200人,隶属于人力资源部,位于总部且独立于HR其他职能。企业选型人力资源管理软件,是一个漫长甚至有点“痛苦”的过程,但在选型前思考的越深,实施时才能避免掉越多的坑,上线后才会带来越多的效果。《数字化人才管理成就高绩效企业——2022人力资源数字化转型白皮书》综合了人力资源数字化转型现状、关键路径、未来方向等精华内容,可以帮助HR在系统选型前获得更多趋势洞察和经验总结。扫描下方海报二维码,继续您的思考发现之旅。
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    2022年12月23日
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    【北森】疫情松绑出差自由?HR如何助力企业排兵布阵 就在昨天,随着新十条的发布,疫情呈逐步放开态势,无数人热血亢奋地迎接着充满希望的2023年。 可以预见的是,未来人员流动会更加自由和频繁,企业在排兵布阵、人才配置上相比之前的掣肘会更有弹性空间。 在这2022年的最后一个月,很多企业和CEO一定在紧锣密鼓地安排,尽快在新年来临前抢回之前失去的市场,高喊着“出差自由”,准备大干一场…… 但因为奥密克戎的强传播性,疫情形势依然严峻,反复频繁的居家也将在未来长期存在,怎么让组织内的人才快速流动,全国一盘棋,实现价值最大化,对CEO们来说,依然需要总览全局、实时调整。因此,HR更加需要助力企业找到排兵布阵最优解,从而比竞争对手更快一步。 疫情管控逐渐放开后,企业内部充分调度和动员起来,必然会出现某些业务单元人才紧缺或过剩的局面。要智慧点将,随时随地了解“将”的情况就极为重要。 来看这家央企的真实案例。 一家大型国央企综合了疫情这几年的情况,比如异地派遣费用增加、跨区域沟通成本增加等,便做了一个战略性决定:在某市建立子公司,并准备调过去1000多名专家和技术骨干。 决定得到一致赞同,可是调遣哪些员工却成了问题,毕竟在新设子公司工作所面临的挑战是完全不同的。 好在该企业早就上线了北森的数字人才,明确了派遣员工标准后,在系统中搜索了具有“连续2年绩效考核为B+某某籍贯+党员+高潜+985毕业”的组合标签,很快找到了八百多名符合要求的员工,再通过管理层推荐,经沟通后成功搭建成了一支匹配的子公司精英队伍。 多维搜索能解决批量精准找人的问题,可若是合适的人选很多,却只需要一个怎么办? 一家连锁公司就遇到了这样的问题,他们基于当下的疫情环境,准备开拓线上业务。当一切俱备后,就只缺了一个新业务负责人。在组合标签多维度搜索之后,符合要求的足足有十多个,而且每个人都很优秀也很有意愿,CEO和HR都犯了难。 最后通过北森数字人才中的目标人才快速拉起多维度PK,直接以绩效、资历、性格等一系列数据的PK,以科学的方式确定了一个最为合适的人选。最终这位负责人也不负众望,创造了颇为不错的成绩。 疫情带来的不确定性太大,CEO和HR如果没有及时的洞察,可能就会导致:在业务遭受打击时不知该如何处理,从而导致恶性循环;又或是业务迎来机遇时,却因资源不匹配而错失良机。 无论向好还是向坏,只有通过数据实时洞察关键业务问题,才能随时做出科学决策。 我们也在对北森客户的访谈中找到了两个真实案例。 一家产业互联网公司,在复盘时就发现上个季度业务增长放缓,而人力成本却增长不少,通过数据分析,他们也找到了原因:该季度某个部门的关键人才占比高。 其实是该公司在疫情影响下准备布局业务转型,所以正值关键人才的储备和培养阶段,那人力成本增长就是必然的。他们没有因当前的人效降低而选择人员优化等,而是选择重点关注未来效益。 具体措施便是重点关注关键研发人员及后续的产出,提高研发管理人员的人才配比,在绩效评估上,侧重做一些项目制的绩效评估策略、评估贡献等。 与上述企业正相反,这两年的新冠疫情导致海内外防疫用品需求旺盛,一家医用制造企业迎来了逆势增长。但他们也同样遇到了自己的问题:订单大量积压,甚至还出现了几次质量问题。 通过与北森合作建设的CEO数据驾驶舱(也即 People Analytics ,人力资本分析),问题的原因也不难被找到,主要还是生产订单需求量的增长速度超过了生产员工增加速度,现有的生产员工严重不足、生产负荷过重,只能靠连续加班来赶生产量,如此自然就导致了上述问题。 基于这样的洞察,该公司也很快调整了生产计划,不再盲目地接收订单,HR也通过灵活用工来快速补充临时生产员工,及时解决了问题。 疫情三年来,人效成为每个企业的管理重点。而当下很多企业的人效数据是滞后的、混乱的,在抢收粮食、争夺市场的关键阶段,实时的员工人效数据和数据预警就显得极为重要了。 这是发生在一家互联网公司的真实场景。 这家企业因为早就与北森合作建设了CEO数据驾驶舱,疫情下,它的价值就更加显现出来了。通过全方位的人力资本数据曲线,帮助CEO随时随地了解人员效能和组织效能,并及时做出科学决策。 而其中让其CEO感到非常好用的场景之一,就是数据预警。 比如,CEO可以及时看到销售人员当前的业绩分布,和整个市场的比较是高是低,哪部分人员需要优化或培养,这是对人员的数据预警。再比如对两个不同管理者,哪个人带的团队业绩高,当达到公司平均线就会触发数据预警,这是对组织的数据预警。 结合预警提示和全面的人效分析看板,CEO自然可以放心决策、高枕无忧了。 2022年的尾声迎来了疫情的逐步放开,这无疑是个振奋人心的消息。而同时,也到了CEO和HR高管们一年之中最忙的时候了,无数等待拍板的选择题或填空题需要他们来做: 明年是增编还是减编?招聘预算加还是减?明年的业务发展战略是什么?是否要设置更加挑战的目标?相应的组织管理模式和激励机制是否要改变?是否要转型和发展新业务?与之对应的人才资源是从外招还是内找?...... 而经过疫情的影响,CEO们却变得更加犹豫,因为随时可能面临的不确定性,让预见未来和科学决策变得艰难了起来。 我们虽无法预测到明天会发生什么,但却可以做到百分百了解自己拥有什么,在任何变化来临之时都能迅速出兵应对。 无惧疫情反复,HR SaaS始终如一。通过北森CEO数据驾驶舱和数字人才等产品, HR们用数据的力量,让每一个CEO和管理者们都能及时做出正确的决策。 现在扫描下方海报二维码,立即解锁最新疫情解决方案!
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    2022年12月08日
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    北森《2022人力资源数字化转型白皮书》重磅发布 日前,北森重磅发布《2022人力资源数字化转型白皮书》(以下简称报告)。本报告由领先的IT市场研究和咨询公司IDC撰写,由北森赞助分析。 报告揭示,经过数字化武装的企业组织,其经营绩效整体领先于非数字化的企业组织,技术驱动的组织效率和人力资源管理依然是推动企业转型发展的关键要素和能动力量。 与人才相关的事项已经被纳入到数字化全景规划中,实现以人为核心的卓越人才管理与运营方式、客户互动参与等议题并驾齐驱。人力资源部门从企业运转的“支持者”转向“战略协同”关键角色,积极且善于利用数字技术进行人力资源转型的企业将在未来的全方位竞争中处于有利地位。 人力资源数字化正在经历从局部应用到全面扩展,从单个流程到覆盖全生命周期所有流程的转变,企业人力资源的工具从传统管理软件向云化、SaaS化、智能化方向演进,云计算、大数据、人工智能等技术逐渐被应用于人力资源领域。 △ 点击这里下载完整版报告 半数以上(约58%)企业已经启动HR数字化转型,但相比于营销、采购、财务的数字化进程,人力资源板块起步较晚。 总体上企业对于HR的数字化转型不够重视,投入较低。约48%的企业人力资源数字化投入占IT总预算不超过5%,且20%的企业没有专门规划预算用于人力资源的数字化工作,而是根据需求临时安排预算。 不同行业企业、角色对HR数字化的重视程度不一。金融、教育、建筑等行业对专业人才要求较高,具有很强的行业属性和个性化需求;受市场形势影响,餐饮、酒店等专业服务类企业对人力资源数字化重视程度较高;高科技制造、零售以及互联网等行业对人力资源数字化管理的重视程度在逐步提升。 绝大多数的企业人力资源管理系统处于局部数字化的状态。拥有多个单点应用解决方案,但没有实现全部功能的企业占绝大多数;大部分企业都处于逐步完善、补齐人力资源系统相关模块的过程之中,需要贯通整个业务流程和管理数据,为与业务、财务等其他管理系统的流程和数据整合奠定基础。   从企业关键管理诉求、技术发展维度看,人力资源管理工具经历了下图几个发展阶段。 △ 点击这里下载完整版报告 报告认为,重视HR就是重视业务,出色的人力资源管理为业务拓展保驾护航,必须以战略和业务为导向,重新审视人力资源管理体系,对企业人才管理进行全方位的变革。 人力资源管理须基于新的数字化战略进行重新审视、规划和设计,借助云计算、人工智能、人才大数据、低代码定制开发等技术,实现数字化、移动化、智能化和一体化的人力资源管理,对包括招聘、人事、培训、绩效等核心模块在内的人力资源管理进行数字化解码,为企业组织架构再造、管理流程重塑以及建立健全更加科学、合理的人才管理与考核战略奠定数字化基础。   在数字时代,企业对人力资源管理系统应用的实时化、移动化、集成化和智能化的要求越来越高,对不断积累的运营数据进行智能分析应用、价值挖掘的需求更趋频繁。 经过多年的探索与实践,SaaS模式在提升业务效率、敏捷性、韧性和提升资源利用率等方面经受住了市场检验,获得了中国企业的价值认同。 以往大多采取本地部署方式的采购、财务、人力资源管理等应用系统,现在则更多以混合云模式部署。其中,人力资源由于其标准化程度较高、发展速度更快,成为驱动企业级应用SaaS市场快速增长的主要力量。 △ 点击这里下载完整版报告 在2018到2020年的三年里,中国HR SaaS市场保持年均40%以上的高速增长态势,市场总额接近5亿美元。 其中,绩效和招聘模块的使用比例在HR SaaS市场份额超过45%,Core HR和薪酬管理、学习管理、员工管理模块都有不同程度的普及应用,企业人力资源管理更具体系化、集成化与业务、财务等其它系统的数据整合、流程协同的程度越来越高,推动企业战略落地和绩效达成。 基于云服务的SaaS应用模式、一体化的管理方式更加符合企业需求,也将成为未来人力资源管理的发展方向。   一体化的HR SaaS是指整合了人力资源管理的全部模块,打通人力资源管理所涉及的全流程,实现数字化、智能化人才管理数字基础设施,既能覆盖人力资源所有环节的端到端管理需求,又能满足企业特定的定制开发需求,与业务管理系统和外部资源有效对接。一体化HR SaaS系统主要具备四大特征。 全流程:具备人力资源全模块功能,集成员工绩效管理、 招聘/人才收购、核心人力(Core HR)、劳动力管理、学习管理以及薪酬管理等,实现人才资源的统一管理、集中部署。 全业务:与企业业务系统(如ERP、CRM等)紧密相连,满足各项业务对人力资源的管理需求。同时利用PaaS等平台开发工具,快速便捷地帮助企业开发出所需的定制化功能,减少业务侧和人力资源侧信息交换的时间、人力和资金成本。 全数据:打通内部招聘管理和第三方招聘平台的对接、员工服务系统和第三方电商平台的对接等,实现企业内部与外部系统间的实时数据传递与共享,节约人力,提高效率。同时,借助人力资源数据实现更好的人才画像,为员工进行精准的职位匹配或绩效评估。 全场景:在人力规划、核心人力、招聘、绩效等不同场景中,人力资源的管理重点和颗粒度有所不同,仅仅调用不同模块的功能无法满足特定场景下的管理需求,因此,需要从场景维度设计相应的功能,利用灵活配置的系统功能实现在不同应用场景下的一体化HR SaaS管理。 △ 点击这里下载完整版报告 培养招聘数字化人才&搭建一体化的数字化平台。企业应围绕转型目标选择优先级较高的场景进行单点、模块化转型,并不断进行调优,最终达到全场景、全模块、全过程的数字化转型实现企业的长期行动计划。 以优化员工体验为使命。通过数字领导能力开发、适应性技能开发、实时学习影响、动态劳动力外包、自适应员工计划、适应性健康、全方位入职流程等场景的数字化转型,优化组织、流程,提升员工体验,激发员工的工作积极性。 搭建数字化的人才管理体系。建立健全招聘、绩效、薪酬、盘点测评等主要模块,形成集成化的管理体系,提高组织结构敏捷性、团队组合敏捷性。 发挥数字化决策的效能。在系统建设初期就需要建立规范化、标准化的数据治理规则,培养数据意识,建立数据驱动的运营管理体系。在系统运营之后,针对日积月累的运营数据和由此形成的人才数据资产,采取多维分析工具,挖掘数据价值,助力企业发挥人才管理全生命周期的数字化决策效能。 通过优化人力资源运营构建健康的生态体系。包括建立和剥离组织,优化人力资源职能、人力资源服务交付。人力资源管理系统不仅与人才服务供应商建立生态体系,还要与业务伙伴建立共通的生态体系,优化整个产业链的人力资源管理体系。 除以上内容外,报告中还对人力资源数字化转型方法、关注重点、转型建议等提出了更加详细的解读。现在点击这里,即可获取完整版《报告》。
    北森
    2022年11月18日
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    【北森】为什么说“业人一体化”是HR SaaS的新赛点? 探路HR SaaS的下一个十年。 作者 | 武静静 编辑 | 赵健2010年,已经干了十年互联网人力资源测评生意的北森,毅然决定转型,开始做HR SaaS。 北森联合创始人、CEO纪伟国当时判断:传统的e-HR本地部署软件,可能很快被基于云计算的HR SaaS软件所取代,SaaS模式拥有不可比拟的低成本、快速回报、敏捷迭代以及随需定制的优势。e-HR软件阶段性使命即将结束。 但HR SaaS应该怎么做? 当时市场上普遍更加认可“单点切入”的打法,一个产品只提供一个主要功能。因为对于创业公司而言,人力、财力资源都是有限的,需要“集中力量办大事”,大部分SaaS创业公司也是遵循这个原则。 但纪伟国有自己的想法。在决定云转型战略之后,北森开始反其道而行之,提出了“一体化”战略,产品功能从测评延展到选、用、育、留等各个人力资源环节。 在当时,这是一条曲高和寡的道路。“在2010年开始做一体化HR SaaS的时候,没有人相信我们能做到,也少有人能懂我们想做什么”,纪伟国告诉「甲子光年」。 时间来到2022年,HR SaaS俨然变成了另一番景象。 北森十年前提出的一体化,正在成为越来越多HR SaaS厂商的共同实践。厂商们都已经不满足于提供单模块的产品,都在基于原有的优势产品模块进行多元化的延展,来覆盖企业客户在多个人力资源管理环节的需求,国外大厂Workday、SAP如此,国内聚焦单品赛道的Moka、易路等也如此。 现在,几乎没有人再议论一体化的正确与否了,取而代之的是如何尽快做到一体化。 作为国内最早践行一体化战略的HR SaaS厂商,北森也踩了不少坑,一不小心就可能从先驱变先烈。 在不断地试错磨砺中,北森在三个关键阶段做出了当下看来都颇具前瞻性的决策判断——方向上,2010年就制定了HR SaaS一体化的长期战略,2012年选择转向中大客户市场,并在2014年坚定PaaS平台的技术路线。 十二年后,这家创业公司一跃成为HR SaaS赛道的龙头企业,并走到了准备上市的新阶段。IDC数据显示,2016年~2021年,北森连续6年处于中国HR SaaS市场占有率第一。 是什么带领北森穿过上个SaaS十年周期,并在关键的路径争议中做对了选择?带着这个问题,本次「甲子光年」采访了北森创始人纪伟国,试图探究这家公司眼中HR SaaS行业发展的变与不变。 1.一体化演进的终极:业人一体 谈及“北森SaaS转型之后十几年发展中不变的是什么”这一问题,纪伟国毫不犹豫地回答:“一体化”。 过去十年间,使用人力资源软件的企业用户经常遇到这样一种情况:从不同的供应商购买不同的产品模块,再投入大量的技术资源进行两两集成却达不到预期: 1)只能够做基本的组织人员集成,场景上有大量的业务断点,损耗很大; 2)数据被保留在不同的产品处,无法建立以“人”为中心的数据分析; 3)不同供应商的产品,设计逻辑不同,员工体验感不佳。这使企业用户非常迫切地希望有一体化的产品来解决困境。 这个阶段,北森一体化的实践思路是产品一体化,主要以满足人力资源部门的各种需求场景为主。 之后,北森用了近七年时间,完成了一体化产品的主干业务搭建,业务范围涵盖招聘、测评、核心人力、绩效、继任等多个模块,可以给客户提供覆盖员工全生命周期的整套解决方案。 纪伟国将一体化比作一棵树:“第一步要做的是建设好主干和主要的树枝,相当于北森早期阶段做产品一体化的过程,主要枝干完成后,就到了第二步,围绕主干建设更小的树枝和叶子。” 于是,2021年开始,北森开启了一体化实践路上的第二个关键阶段探索——业务人力一体化。 在纪伟国看来,这是一体化HR SaaS必然要走向的终极方向。不同于此前从HR视角出发,致力于做产品模块打通的产品一体化,业人一体是从企业管理的视角出发,寻找人力资源管理如何与企业战略、业务成功相互融入的一体化实践之路。 这也是当前宏观背景下,企业用户对数字化工具的新需求——降本增效成为每一家企业的核心议题,精细化人力管理成为刚需,企业需要利用HR SaaS工具帮助组织管理高效运转来达成业务目标,提升竞争力。 但此前的人力资源软件不能满足这类需求。很多HR软件在设计之初的定位就是HR部门用来提升工作效率的工具,并未考虑非HR角色的人力资源场景。而在实际的工作中,业务经理等非HR角色承担了大量的人力资源工作,却缺少必要的数字化工具。所以,企业更需要更贴近一线业务角色的HR软件来将组织管理变成一条条可视的毛细血管网络,盘活人才效能。 业务人力一体化因此而生。在业务人力一体化的实践中,业务部门成为核心用户,来承担人才“选用育留”的主要责任。至此,人力资源的部分职能逐步从后台走向前台,以快速敏捷人力资源政策的响应外部环境的变化。 比如,一家国内知名的IT集成商,在疫情下面临巨大的业务不确定性,如何在业务的增长、快速响应外部环境、以及人效利润等经营目标上,取得平衡,成为一个业务关键。但传统的人力资源架构、人员编制、调配是以年为单位的,无法适应疫情下业务的快速变化。 为了解决这一难题,他们首先要求将实时的人力资源分析数据,特别是人效、招募等数据推送BU总裁桌面上,让BU随时掌握人员的动态状况。其次,将人效、编制的管理权下放到BU,让各个BU基于业务的进展、灵活招募、调配人员,以保持疫情下编制和业务的最佳匹配。 这样,各BU就能够基于业务的进展,采取敏捷、灵活的人力资源政策进行应对。 需求很简单,但背后的逻辑就是人力资源职能向前移,向业务转移。纪伟国告诉「甲子光年」:“业人一体的本质是帮助业务部门实现业务成功,这个过程中,HR SaaS变成了业务经理HRBP和员工的生产力工具,是帮助他们落实业务、实现业务成功的利器。” 2.如何将业人一体落到实处? 业务人力一体化是人力资源数字化落地的最后⼀公⾥,也是最考验产品功力的地方。所以,大方向定调之后,如何将业人一体在实践中一步步落地成为了北森持续在攻克的难题。 北森选择了两步走的实践路径:角色场景化和人才数字化齐头并进。 其中,角色场景化指的是,将非人力资源角色的业务经理纳入人力资源管理场景中。目前北森已经围绕CEO、业务经理、产线经理、门店店长、员工、HRBP等12大角色设计场景功能,并在2022年秋季发布的iTalentX6.0版本中推出业务经理、门店店长和HRBP三个工作台,针对CEO/高管推出CEO和数字化人才两个驾驶舱,让非人力资源角色拥有自己在人力资源管理场景中的生产力工具。 以零售连锁行业门店店长这一业务职能为例,北森iTalentX6.0就专门为此打造门店店长工作台,通过人力管理、招聘、门店排班、门店支援、人效数据等功能聚合,帮助店长高效处理人力工作,从而更加聚焦业务和业绩增长。 值得一提的是,工作台和驾驶舱的角色场景化产品设计是北森一次全新的All in one 尝试。其中,北森针对重要的非HR的业务角色,将各自的关联性环节都集中放到一个界面,使用者点进去就可以看到与之相关的各个人力资源环节动态发展情况。比如,通过CEO数据驾驶舱,老板就可以从组织效能、组织评估、人力规划、人员总量、人才地图五大业务维度,得到供全方位、多角度的数据情报,以此制定发展决策。 第二步的人才数字化,面临三大难题: 1)数据治理难,将散落于各系统的、关于人的全量数据统一集中起来,异常困难。 2)标签体系落地难,如何建立基于能力的标签体系,并将标签落地到每个人身上? 3)复杂的多维搜索困难,例如:连续2次绩效考核为B+北京籍+党员+有500强的经历+985毕业+高潜“这样的搜索如何实现? 为了解决这些问题,今年,北森推出了全新的人才数字化产品——数字人才: 依托于北森的产品一体化和PaaS平台实现了全量数据的集成; 依托于北森的人才技术建立了基于岗位模型的系统化标签体系; 依托于北森的AI平台实现了针对人才数据的智能化标签落地; 依托于北森分布式索引技术实现了多维度的人才精准搜索。 至此,北森实现了人才数字化的全面落地,让公司的CEO、CHO和高管都可以随时随地进行人才精确搜索,通过全景人才档案全面洞察人才。这样就可以在集团内部快速搜索、调配人才,通过人才的排兵布阵对于业务变化进行快速响应,赢得市场机会,最终驱动业务成功。 国内一家乳制品行业的龙头企业,由于疫情影响加上外部商业环境复杂多变,内部又面临高复杂组织以及多元化业务上的管理挑战,如何充分考虑公司不同业务发展阶段的用人需求,识别战略性人才,促进人才共享与流动、激发组织活力、加速人才成长成了当务之急。 为此,它们决定进行人才资源管理数智化升级,打通内外人才供应链,实现人才驱动战略。通过上线【NIU-TALENTS智慧人才系统】,实现基于企业LOVE+人才标准,从领导力360测评、到人才盘点、到人才发展、到人才选用的全流程标准应用落地,大幅提升人才管理的标准化、专业化水平。一方面,系统落地人才标签体系,包含6大类22个细项,对人才进行精确化识别;另一方面,能够按照“能力+经验+潜力+绩效”等综合维度进行人才搜索,展现全景人才档案,人才搜索效率提升150%以上,并支持按照人才标准项进行人才PK,为HR和管理者在全集团内快速找到适配人才提供最大便利。 通过人才数字化工具,公司最终初步实现动态短期的人才规划,人才盘点标准的灵活度有所提升,人才补给和企业内的人才调配也更加高效。这不仅提升了HR的服务效能,还提升了员工、管理者和HR专业用户的体验。 至此,随着北森角色场景化、人才数字化两步走战略的达成,这种全新的业人一体实践不仅能够真正拉通人力资源各个环节的数据,为企业组织管理决策赋能,而且将决策权更多赋予业务和前线,提高了在不确定环境和经济下行周期里组织的敏捷性和柔性。 3.为什么北森能做到? 北森所在的HR SaaS赛道,是中国最具增长潜力的细分赛道之一。 IT桔子数据显示,2010年至今,资本在SaaS领域投资了1500多亿元人民币,其中有十分之一落在HR SaaS这个细分的人力资源数字化场景中。IDC发布的报告显示,2021年中国HR SaaS市场规模达5.0亿美元,同比增长39.1%,高于中国SaaS整体市场增速。 对于这样一个市场,一体化已经成为所有HR SaaS公司发展路上的共识,各家厂商也都开始了进行相关的产品规划,既能向老客户出售更丰富的产品,商业化也多了一条路。 产品动作之外,赛道竞争激烈,新的入局者依旧在增加。今年,飞书推出集合飞书人事、飞书OKR、飞书招聘、飞书绩效等产品的人力资源套件,受到市场广泛关注。投资人也还在加码,今年薪人薪事、社宝科技等公司先后获得亿元级别的投资。 这种情况下,北森又该如何应对这日益竞争激烈的局势? 纪伟国认为,北森的先发优势一直存在,且短期其他公司难于超越。“目前市场上的部分竞争主要是单品的竞争,比如飞书的入局就会对做单模块的厂商造成压力,但作为一家做一体化的厂商,领先优势意味着在产品打磨、场景洞察、技术研发上比同行多了数年的积累,这些都是短期几年时间用钱和挖人难以超越的壁垒。” 在纪伟国看来,PaaS平台一直就是北森领先于国内HR SaaS厂商的优势之一。但本质不是技术难度有多高,而是需要针对客户的HR业务场景,进行场景化的搭建,才可以最终支持客户实际使用。“2016年之前,北森有近300个工程师做PaaS,这些研发人员将业务场景高度抽象的业务架构与高可用、高扩展性的技术架构进行进一步统一,不断打磨PaaS平台。这一打磨过程往往要三到五年方能大成,这才是真实的技术壁垒,想做一体化的应用,必然要先做好PaaS底座,而想做PaaS的,这个数年的过程谁也绕不过去。” 据了解,北森鲁班是国内最早的、客户经验积累最丰富的HR aPaaS 平台。其拥有开箱即用的“零代码”配置能力,灵活高效的“低代码”开发能力,以及通过开放API进行的“全代码”托管能力,可以在平台层为客户预制各种场景解决方案以及行业解决方案。 这些才是藏在北森产品背后,其真正的实力和底气。公司的最新成绩是,累计有超过6000家的中大型企业,其中包括70%的中国500强企业;每天,累计有超过15万的HR和2000万的企业员工在使用iTalentX。主要覆盖互联网、智能制造、零售连锁、金融、汽车、房地产、央国企等行业。 这是过去十年北森在一体化方向上的实践和经历,也是中国HR SaaS本土化探索中找到的一条全新的路径。
    北森
    2022年11月15日
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    【北森】这张地图,治好了HR的校招后遗症 白天赶场忙宣讲,夜里挑灯筛简历,2022年的秋招总算进入尾声。与社招不一样,校园招聘更像是一年两次的短距离冲刺,日程紧凑、任务量大,折磨得HR苦不堪言。 一方面,校招人才争夺越来越激烈,好不容易抢来一点毕业生,还要做好被放鸽子和入职即离职的准备;另一方面,校招又会不断受到突发疫情、成本预算、招聘目标等等因素的压迫。 于是,HR的日子就越来越不好过了,甚至很多人提起校招都觉得后怕。 为治好HR们的校招后遗症,并提前给明年春招做好准备,北森基于上千家企业校招的成功落地的实战经验,以及对各类行业、企业招聘与学生求职方面的数据积累,对行业趋势、人才画像、人才评估、数字化赋能、模式创新等趋势的深入分析,重磅推出了《北森2022版校招全景地图》,全方位为校招HR们提供助力。 校招地图根据校园招聘全生命周期全流程管理体系,从校招规划开始,贯穿宣传运营、简历管理、人才甄选、面试、保温入职、候选人体验和校招数据全场景进行内容的规划。透过这份地图,无论是校招新人还是校招老手,都可以随时翻看这份“校招秘籍”,提升“作战效能”。依托8大版块,我们深入校招各环节场景,整理出详尽的校招技巧,为广大校招HR们提供实操性的解决方案。 工欲善其事,必先利其器。HR要提前做好校招规划,从长期运营雇主品牌的视角开展校招运营。同时组建校招项目组来充分拉通不同部门的优势资源协同校招,快速建立体系化校招流程和培养方案,以确保校招需求贴合业务实际。随着大量Z世代青年步入职场,企业需要通过多元个性化的吸引方式,展现出足够的诚意来招揽人才。高颜值、轻松简单,可快速搭建的招聘官网,数字化加持下的校园大使,一码打通校园宣讲会的活动运营工具,以线上化实时互动形式拉进学生距离的空中宣讲会,以及用新媒体思维运营潜在候选人,让学生边玩边投简历的社交媒体运营形式等,都可帮你的企业在人才争夺中形成差异化的优势。 校招集中在金九银十,且招聘量大,参与部门多。当大批量简历入库后,如何避免争夺,有效分发至需求部门,帮助用人经理提升简历筛选效率? 分配简历环节,可以运用大小职位的能力,对外发布大职位统一收简历,对内关联小职位自动分配简历的大小职位,可有序分配简历,提升资源流转效率,减少HR沟通成本。 而筛选环节,简历的严格锁定、简历宽松锁定、简历保护期锁定及简历不锁定,根据投递志愿的不同设置四种锁定方式,可防止乱序竞争候选人,有效提升用人经理的筛选积极性。 简历筛选的标准直接影响用人质量和人岗匹配的程度。运用北森简历评分器和自动功能,结合AI视频面试结果、在线测评和在线考试结果,四大评估体系勾勒候选人全景画像,重塑企业用人评估标准。 同时,专业的画像报告在面试环节为面试官提供了更多维与精准的参考信息。 面试是用人经理参与最多的招聘环节,也是影响候选人对于企业看法最重要的环节,如何提升面试官专业度和候选人体验已经成为企业思考的重点。 优秀的面试官可以借助招聘科技的力量,科学提问;用人经理自主安排预约面试,候选人可以像电影院选座一样选择合适的时间,有效提升了面试到场率;疫情下的腾讯会议线上面试,面试官可以一边面试、一边看简历和测评、一边写评价,让原本割裂的面试反馈环节一站融到面试中,流程提效数倍,测评补充候选人画像也大幅提升了招聘质量和人岗匹配度。北森解决方案让面试从效率到质量,全面提升。对于HR来说,发Offer并不是终点,许多优秀的学生在校招期间会手握多个Offer,因此保温和入职环节也应特别关注。 保温期,企业可以为学生提供知识和关怀,北森学习云的职前培训用于校招保温,帮助学生提前适应岗位、掌握技能,满足00后的求知欲,让学生们赞不绝口。 从offer到保温最后到入职的体验,也是塑造专业雇主品牌的一环。北森新招聘连通内部人事系统,打造体验、业务、数据一体化平台,支撑从“候选人”到“员工”的全生命周期管理。 根据IBM的研究表明,当候选人获得积极的候选人体验时,他们接受工作机会的可能性要高出38%。 微信已经成为校招中提升学生体验的关键工具,HR可用微信连接学生,搭建一个实时在线、沟通及时的桥梁,学生也可通过微信在繁忙的校招季不错过任何群消息和HR消息。同时,还可运用企微来串联起整个校招全流程,通过企微直聊运营一个活跃、丰富、有效的校招人才群。 实时的校招数据看板,能够帮助企业发现、定位、分析校招业务的各项问题。比如通过历史人员绩优画像也能更好识别具有潜质的优质候选人,以更量化的视角评估招聘质量、牵引流程提效。为校招战略决策提供实时的、可预见的、指示性的数字洞察,重塑校招业务。
    北森
    2022年11月11日
  • 北森
    北森HeRo|明星嘉宾阵容揭晓,共谱数字时代人才管理最强音 自2015年举办首届HeRo未来人才管理论坛以来,HeRo论坛已成功举办七届。 七年来,北森始终致力于寻找中国本土人才管理的新生力量。   11-12月,第八届HeRo未来人才管理论坛暨中国人才管理典范企业颁奖典礼正式启航,并将于11月17日在上海开启首站活动。届时,论坛将于上海、成都、杭州、深圳、青岛、武汉、南京、天津、北京九城联动,1000+人力资源官汇聚一堂。还有硅谷知名计算机科学家吴军、中国人民大学“杰出学者”毛基业、中国人民大学商学院/MBA中心主任周禹、南开大学现代管理研究所所长吕峰等50余位行业顶级专家大咖云集,共鉴数智新价值。数字科技如何重塑组织智慧?人才管理如何推动价值崛起?欢迎与我们一起穿越组织激变浪潮,推动中国式人才管理的发展与变革!
    北森
    2022年11月03日
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    北森全新iTalentX 6.0,解决制造业人力管理6大难题! 在刚结束的大会上,制造业的数据十分亮眼:十年来,我国制造业增加值从2012年的16.98万亿元增加到2021年的31.4万亿元,占全球比重从22.5%提高到近30%,持续保持世界第一制造大国地位。   但同时,作为一个模式早已固定的行业,其特点和发展方向已经有了一定的基础。也就是说,制造业的一些特点很难改变。 尽管近年来传统制造业已经向着人工智能时代发展,但很多部分都无法用机器来替代,且某些行业使用机器的技术尚未成熟,人力资源管理仍旧是制造业的关键。 我们正在经历从传统制造向智能制造转型的关键阶段,人力资源数字化转型成为制造企业关注的重点之一。 基于此,北森iTalentX 6.0再度升级,针对行业痛点上线6大制造业新能力,有效提升制造业HR的3大核心竞争力,以助力制造企业人力资源数字化转型。 如何摆脱员工频繁流失  破解招聘循环怪圈? 人员流动性大,是制造业企业面临的首要问题。 跟其他行业相比,制造业有很多特殊性,即使专业知识再扎实,如果不深入一线去工作,也很难在这个行业站稳脚跟。 这既需要员工能保持足够的耐性,更需要公司有相应的新员工融入计划,能把握新员工入职的黄金期。 否则就会像一位负责招聘的制造业HR小石所说的那样,“我们每年在招聘、入职办理、新员工培训等方面要花费极大的精力,但结果却是新员工流失率就达到了30%以上,从不断的招聘新员工到不断的新员工流失,仿佛陷入了一种循环。” 因此,针对制造业新员工入职的场景特点,北森iTalentX 6.0分别从员工入职、试用到融入给出了解决方案。 新能力1:一线员工刷证入职 在生产旺季,工厂每天都会有大量的一线员工入职,为了提升入职效率和体验,在iTalentX 6.0中,入职当天员工现场直接刷身份证入职,HR使用读卡器读取信息后,就能批量为员工处理入职事宜。 信息读取+批量入职,可实现一线蓝领员工现场极速入职,解决效率提升的最后一公里。 新能力2:新员工融入2.0 为了提高新进员工素质与技能,帮助员工尽快融入团队,制造企业一直很重视新员工的岗位培训。企业人员类型多样,包括产线、研发、职能等,不同的员工融入方案不尽相同。 像产线员工多会需要了解机器运作、安全生产等内容,而研发员工则需要掌握研发流程、研发规范等,iTalentX6.0的新员工融入2.0,企业可以为不同类型的新员工设计具有岗位特色的新员工融入方案。 “导师带教,传帮带”这种人才培养形式在制造企业也十分普遍。为了提升新员工胜任力,有些企业会由HR、直线上级和导师去共同关注新人培训带教。企业可以设计自由的多角色协作流程,根据实际需求给新人安排任务,让新员工辅导不再形式主义。 整个过程中,HR和业务经理通过数字看板,随时跟进新员工融入进展。个性化的员工融入方案,加快员工融入速度,让人才来之能战。 兼顾效率与公平  新排班助力业务高效达成 要说制造业排班最大的感受是什么?那就是后悔没学好数学! 因规模大、员工多、班次多、业务生产线多等特点,制造业排班就像一道复杂的排列组合数学题,若是解错了,也必然将影响业务效率。针对制造业复杂的排班场景,iTalentX6.0推出了几大新排班能力: 新能力3:按班次排班 有些企业中,产线机器是24小时开机,每天都会有员工轮流上班, iTalentX6.0的按班次排班,从业务出发,先确定排班的班次以及每个班次人数,再把员工安排在班次上,还可快速确认排班及人员搭配合理性。 新能力4:多维度排班 工厂上有多条生产线,每条生产线都有多台机器运行,工厂要根据订单情况来确定每天开放的产线和机器,并将合适的人员在合适的时间安排在合适的机器上,有些产线还必须是以老带新。 遇到这样的“排列组合”难题,企业就可以使用系统的多维度排班,先按照员工职位、订单情况来安排班次,再针对班次为具体日期安排上班人员。以业务为中心,支撑人员、班次、工作时间、任务、职位等多个维度,实现精细化排班管理。 新能力5:按小时支援 如遇生产旺季,有些产线可能会有人手紧缺情况,需要其他产线临时调派人手支援几个小时,支援的薪资视任务而定,不同的任务会有不同的薪资。这种情况企业按小时安排员工支援,借由iTalent6.0的考勤薪酬一体化优势,企业还可以按小时统计各产线的工时成本,成本分摊更加精细化,企业轻松调配劳动力资源。 促进业务达成  复杂佣金高效准确核算 HR每月算薪‘精彩’得就像一场场好戏:每天上蹿下跳,只为统计部门数据形式;每天拿着放大镜,只为避免数据有误差;每天追着各位负责人,只为让他们快点确认。 在制造企业更是如此,除了一些职能人员固定薪酬的发放,还会涉及到销售提成、计件工资等各类复杂薪酬的发放。尤其是人数达到数千、数万以上的企业,数据收集工作量大,各类数据要反复拆分整合,计算规则复杂还频繁变动,如销售提成比例的反复调整,产品工价的频繁变化,班组计件和个人计件的组合算法等。 在这种情况下,为了保证薪酬准时发放且零失误,HR的压力会非常大。基于此,iTalentX 6.0也为HR提供了解决方案。 新能力6:佣金核算 有了iTalentX6.0的佣金核算,联动薪酬填报,HR线上就可以快速完成数据的收集,降低数据整理的工作量,还可以对接外部系统,自动获取像销售提成、计件数量等业务数据。HR还可以灵活搭建佣金体系,快速准确核算出佣金结果,并对接到薪酬系统高效发布,提升员工满意度。 另外,依靠强大的Ocean报表分析能力,企业可以实现多种维度的数据查询、统计与分析,定期评估人均产能,清晰掌握每条产品线的人力成本、时间成本、生产效率等,用数据反哺,辅助管理者科学决策,达到有效激励,促进业务达成。 最后,新时代的制造业本身就充满了各种不确定性,传统的人才管理方法也的确需要更多改变。HR需要主动跳出自己的舒适圈,赋予自己更多可能,这种勇于探索创新的精神,也正是制造业人才管理急需的新力量。
    北森
    2022年10月28日
  • 北森
    【北森】聚焦六大行业关键人才,北森发布《2022销售类关键岗位系列白皮书》 近日,北森人才管理研究院重磅发布《2022销售类关键岗位系列白皮书》,白皮书以销售类岗位为对象,以云服务、医药、银行、快消、连锁、直播电商六个行业为代表,分析了在这六个行业中销售业务开展模式的转变及工作挑战,梳理了销售类岗位的人才画像,并对销售队伍的整体建设给出了管理建议。 北森人才管理研究院希望,白皮书中关于人才画像和人才队伍建设的建议,能对六大行业的企业销售队伍建设有参考价值。 同时,白皮书中根据业务情况分析人才要求,并基于人才要求考虑整体队伍建设的底层逻辑,也希望能对其他行业或岗位的人才管理有所启发和借鉴。 企业人才建设  为什么要聚焦销售岗? 北森人才管理研究院之所以这次把目光聚焦到“销售类”的关键岗位上,主要因为两点。 第一,销售人数众多,且流动率高。如何管理好这部分人群,提升销售人效,尤其考验企业的运营和管理能力,是企业基础能力建设的一个重要环节,同时也对企业在艰难时局中实现降本增效有极大影响。 第二,在业务转型的过程中,销售人才的转型容易被忽视。无论是业务创新还是数字化转型,企业的人才管理通常都更关注与新产品、技术相关的新型人才,但产品技术的创新和升级,都需要销售来完成最后一公里的商业化落地。 再加上外部市场环境多变和不确定性的影响,销售模式势必会发生很多变化,而原有的销售打法将不再奏效,急需企业更新和升级原有的销售管理体系,其中也包括销售的人才管理模式。 不同行业的销售类人才建设  分别面临哪些挑战? 在《2022销售类关键岗位系列白皮书》里明确指出,云服务行业要想实现健康的增长,提高续约率和客户生命周期价值,就需要以客户为中心,打通从售卖、交付到后续服务的完整闭环;销售队伍的建设标杆模式就是要向着成为客户的Owner来转变。 在国产创新药已经成为当前医药行业主旋律的现在,其医药营销队伍就要向专业化、规范化的方向发展,从销售转变为专业的医药学术代表。 在银行业中,因外部环境与挑战驱动着银行零售业务转型升级之际,银行需要建立自己差异化的零售战略和业务模式;销售工作也要转向在全渠道中展开,同时向客户推销标准化产品的方式也需要转变为基于客户个性需求的解决方案式销售。 在消费品连锁行业中,快消行业因消费者需求变得更加多元而面临更大挑战,企业除了借助数字化技术提升内外部协同效率之外,覆盖线下渠道的销售队伍建设也是重中之重。 连锁行业因实体门店仍是企业营收的主力军,业务稳健发展离不开运营线人才梯队的建设;直播电商市场高速增长,商家纷纷布局直播电商渠道,直播运营和主播是达成业务目标的关键岗位,也是招聘需求量最大的两类岗位。  企业销售队伍升级 HR应该怎么做? 为了帮助企业销售队伍升级管理体系,《2022销售类关键岗位系列白皮书》中针对不同行业也给出了不同的管理建议。 云服务行业因一直面临着销售人才招聘压力大、人才流失率较高的问题,应该更多关注招聘、新人融入、持续成长与晋升三大环节,用招培一体的方式建设销售队伍。 而医药行业因要从销售转变为专业的医药学术代表,现有人才转型升级难度大,外部社招成熟人才有限且存活率不高,而校招人才吸引力不足且人才流失率高;销售队伍人才升级要持续开源,做好校招,同时还要健全人才培养及考核激励机制。 银行业原有的人才供应链已渐渐无法满足现有的业务需要,需要根据业务当前的需要和市场人才的状况,重塑和升级原有一线营销体系的人才供应链;梳理出适应银行业务需要的人才画像,在招聘和选拔时把好关,再配套对应的培养方式、销售管理及考核激励方式,才能把整个队伍发展起来。 对于消费品连锁行业来说,快消行业基层岗位招聘规模大,人才吸引力不足,流动率高;管理岗位人才入口质量参差不齐,后备储备不足;销售队伍建设需要通过开展校招补充高潜人才,建立销售管理岗位人才储备机制,推动销售体系建设和工作标准化等方式来做改变。 连锁行业因基层店员补充人才缺口压力大,管理人才培养难度大,需要多管齐下突破外部人才供应链的瓶颈,并提前投资做好运营线管理人才的储备。 目前直播电商人才供给市场不成熟,从业人员能力参差不齐,但行业正处于蓬勃发展阶段,人才需求量大且流动快,优质人才争夺激烈,直播运营人才目前主要靠外招人才,建议在面试中着重考察胜任岗位的关键能力来提升招聘的精准度,再逐步建立人才内生能力;而总部的主播团队可考虑通过内部培养和外部招聘两个人才来源入手,线下门店的主播团队则可以内部培养为主。 在各行业都在积极部署数字化转型的今天,站在拉动企业增长第一线的销售人员,更需要以新的姿态来迎接新的销售环境。 《2022销售类关键岗位系列白皮书》可为企业的销售队伍建设和管理指明方向,现在扫描下方二维码,即可限时免费下载。
    北森
    2022年10月21日
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