中国HCM-Cloud行业领军者

肯耐珂萨

我有需求

肯耐珂萨(knx)隶属于上海肯耐珂萨人才服务股份有限公司,起源于2001年成立的上海润杰企业管理咨询服务有限公司。作为中国HCM-Cloud行业领军者,为客户提供“技术+内容+服务“的线上线下整体解决方案,确保企业的组织健康和持续绩效,实现客户的商业价值

2020年实体行业组织能力白皮书已出炉,快来围观

2021年04月14日 6347次浏览
每一次变局也孕育着新的机会,当能力与机会相遇,成功是必然的。
2020年新冠疫情引发了部分产业震荡,使得产业发展脚步放缓,但与此同时,“危”中抢“机”成为了主旋律,竞争激烈化促使更多企业审视内在生长力,加速了诸多组织进化的行动。

同比上一年度,本届完成调研的实体行业企业数量增长30%。

 

与往届同比,实体行业组织能力健康度(Organization Capability Index,简称OCI)持续提升,即使疫情前后,实体行业的组织能力健康度上升幅度有所回落,但整体还是上升趋势。

突如其来的疫情冲击,各种即时挑战扑面而来。在当时情境中,短期的应对策略和中长期发展这两者间,很多企业选择了前者,追求比较快速见效的业务模式或手段。

 

但从长期大势来看,统筹短期应对和中长期发展是必要的,企业需要回到初心,真正把握核心战略,塑造匹配的组织能力,进行持续性投入。

假如疫情为大家划了同一条起跑线,那么活得更好的卓越企业有哪些方面值得深刻学习?哪些长期主义的坚持在深度地影响着风云变化中的企业成长?又有哪些关键抓手助力企业突破重围?

 

基于本届调研,我们看到了大时代转折点实体行业的组织能力特点,本文将和你分享基于数据的管理洞察,核心发现包括:

 

▲  不进则退

疫情注入更多紧迫性,敏捷、成本、创新成为实体行业业绩影响突出的三项组织能力。

▲  化危为机

组织能力对企业的成长速度影响显著,战略合适度需加强关注,CEO与高管团队责无旁贷。

▲  团队制胜

内外部人才循环流动,吸引、培养与保留人才,优秀团队与价值观是核心。

▲  持续成长

企业不同生命周期的业绩抓手,方向、产品、人才是一致的主题。

 

在外部环境同样遇到艰难险阻时,强者胜。向内找选项,很多时候,会遇到惊喜。

通过数据我们可以发现:

 

01.

不进则退|PROFILE

疫情注入更多紧迫性,敏捷、成本、创新成为实体行业业绩影响突出的三项组织能力。

与互联网行业相比,实体行业受疫情影响相对更大,尤其是互联网化、数字化程度较低的企业,面临着更大的冲击与挑战。在新冠疫情发生之前,我们已经看到了技术对商业、对产业的颠覆和升级,实体行业启动其业务策略的调整,只是这场公共危机注入了更多的紧迫性。

 

本届调研数据显示,在实体行业,影响企业业绩最突出的三项组织能力是:

❶  敏捷  能否快速适应外在环境变化?

❷  成本  能否以更低成本提供产品或服务?

❸  创新  能否激励团队不断创新?

 

创新,一跃从2019年度的第5位,上升到了第3位。

在这个高度不确定的时代,是时候去尝试系统性思考,组织需要何种组织能力,保障更好地生存与发展?

❶  敏捷

不是简单等同于“快速”,而是“又快又准”,是一种敏感度。

►  快速响应内外环境的变化,准确识别客户需求,捕捉机会。

►  通过不断优化升级的管理手段,有效地调整业务方向、迭代产品、满足客户需要,获得更广阔的成长空间。

 

❷  成本

历经大浪淘沙,熬过了激烈的环境和竞争,坚持下来的“剩者”便是“胜者”。

►  通过经营效率、人均效能的不断提升,争取更多的时间与空间来进行产品和服务迭代,从而满足不断变化的客户需求。

►  随着价格敏感度的提高,是否能够在承受降价压力时保持同样甚至更高的毛利空间,也是确保企业生存、获利、发展的重要因素。

 

❸  创新

对于大多数企业而言,创新是重要的手段,帮助企业具备“应万变”的适应能力。

►  是支持企业实现敏捷、客户导向、降低成本、提升人效的方法和工具,创新已成为新常态,但并不是每家企业致胜的核心组织能力项。

►  以少胜多、以弱胜强的颠覆在互联网时代屡见不鲜,路径依赖成为致命伤,在敏捷化的竞技场上,迅速适应新规则并进入状态尤为重要。

 

02.

化危为机|PROFILE


组织能力对企业的成长速度影响显著,战略合适度需加强关注,CEO与高管团队责无旁贷。

 

组织能力健康度(OCI)对企业业绩的影响如何?通过对本届调研数据的回归分析,我们可以看到:在实体行业,组织能力健康度对企业业绩有显著的正向影响,其中对企业成长速度的影响最为显著。

另一方面,进一步通过区隔度分析,我们在组织能力调研的20个二级维度中,识别出了前五个影响企业业绩的因素。

从上图我们可以看出在环境剧变时,战略是否合适更加关键,往往直接决定了能否走出风暴圈。

2020年对于很多实体行业企业而言,更像是一场危机四伏但也透着希望曙光的迷雾。如何确保企业的方向选择是正确的,是否有足够优秀的团队,以低消耗的方式来敏捷响应环境变化,找到致胜的突破方向。

 

CEO和高管团队责无旁贷,需要有更长远的战略洞察与规划、凝聚共识、塑造信心、展现定力并切实推动战略执行。

 

这对高管领导力带来了前所未有的挑战。

 

调研显示,优秀公司与普通公司的差异,高管能力在战略与组织能力维度被反复提及,成为了显著的影响因素之一。

CEO与核心高管团队的“短板”,决定了企业的“高度”。

 

03.

团队制胜|PROFILE


内外部人才循环流动,吸引、培养与保留人才,优秀团队与价值观是核心。

 

在本届调研中,组织升级改善显著。从图表7的数据来看,提升幅度最大的方面包括人才保留、淘汰、人才招聘、文化价值观,Top 3的提升都出现在员工能力维度,幅度超过5%。因为疫情外部环境的影响,企业显著改善了内外部人才循环流动

进一步分析发现,2020年业绩区隔度Top 10题目再一次验证了当外部环境急速变化时,员工能力对企业业绩的重要性:

▲ 2020年区隔业绩的Top 3题目中有2道和员工能力相关,而2019年没有;

▲  而在2019年,“雇主品牌”尚未能进入区隔业绩的Top 10。

因此,企业必须建立有效的人才培养机制,孕育重视人才培养的文化,“造血”、“输血”双管齐下,才能支撑企业的高速发展和战略转型。

需要注意的是:

❶  经济不景气时很多企业本能地缩减培训开支,短期内有利于运营成本的控制,但长期会影响员工能力和组织能力的强化。

❷  经济危机也是培养人才的机遇,只要用心也能找到成本可控且实用的人才培养方法,避免经济复苏期到来时,因为缺乏人才或能力而错过了机会窗口。

规划人才培养时,需要注意平衡企业发展与人才培养的速度。

打造制胜团队还有一个必要条件:找对人。除了加快内部的人才培养速度,还需要到外部招揽优秀的人才。市场上针对中高端人才的抢夺已经是暗潮涌动,所以在本届调研中我们也能看到,雇主品牌已经成为了卓越企业的人才吸引利器。

让优秀的人才留得更久,是下一个问题。在这一点上,通常卓越企业会比普通企业更多关注:

 

❶  打造清晰的核心价值观与行为准则,并做到知行合一。

❷  人才磁石效应,及时淘汰团队中的不合格员工。

❸  治理环境的塑造,提供有效的管理支持和资源。

薪酬水平,依然并非是人才保留的最关键区隔因素。而文化价值观和执行,无论是在人才吸引,还是人才保留中,都是重要的抓手。

在今天这样一个变革时代,优秀人才关注的重点更为多元,企业就需要将多元化手段有机结合,找到优秀人才,给予空间与软硬激励,实现自我驱动,更敏捷、更具执行力地落地战略。

▲  形成清晰、独特的雇主形象

▲  重视价值观与优秀团队对人才的吸引和保留作用

▲  薪酬激励的价值需要被肯定,但不能过度依赖

▲  必要的人才流动能够带来良性影响,需要注意平衡

▲  与员工和平分手更有效,理性面对、温和处理

04.

持续成长|PROFILE

企业不同生命周期的业绩抓手,方向、产品、人才是一致的主题。

在本届完成调研的实体企业中,8.2%分布在创业期、57.3%分布在成长期、33.3%分布在成熟期。

 

伊查克·爱迪斯博士的企业生命周期理论,每一个阶段都有其特点和问题,也有其对应的解决思路。卓越的公司永远不会一蹴而就,它需要克服不同阶段的问题,在变化中成长。

作为企业的创始人、CEO、管理者、或者组织建设者,需要清醒地面对企业所处的生命周期,有效抓到关键性问题,有的放矢,让管理出价值。

通过分析本届调研中不同阶段的卓越企业,寻找获得成功的关键抓手。

 

创业期企业成功的关键因素Top3:

❶  创始团队能力

创始团队肩负着在激烈竞争中创新商业模式、找到价值蓝海并推动执行的责任,是企业能否顺利从创业期过度到快速成长期的关键。虽然搭建人才“梦之队”越早越好,但也要谨慎做出聘任决定。

❷  产品敏捷迭代

信息化和个性化时代,用户/客户体验催生产业蓝海。实体行业也需要加强创新技术的应用,准确识别用户/客户需求,围绕用户/客户痛点迭代产品。

❸  未来发展信心

有志者事竟成,在创业期,很多企业倒在了光明前的黑暗中,只有对未来抱有极大的信心,并以超乎常人的毅力坚持下来,才有成功的可能。

成长期企业成功的关键因素Top 3:

❶  雇主品牌

成长期企业遇到大量的人才吸引问题,往往难以针对某个优秀人才来打造“个性化吸引点”,于是需要通过更能体现综合实力的整体雇主品牌形象,特别包含体系化的人才培养与发展体系,来更广泛地触达目标人才。

❷  未来发展信心

奔跑中倒下的巨人屡见不鲜。与创始团队不同,大多数在成长期加盟的优秀人才,看重的是持续成长,如何跑得“又快又稳”,是否坚信自己有能力在好的赛道上跑得比对手更快更好,并为之奋斗,非常关键。

❸  商业模式的盈利能力

销售额在增长、员工规模在扩张,成长期公司不仅活下来了,而且似乎越来越规模化。这时需要特别关注,营业额的增长不一定等同于盈利。跑马圈地很重要,但如果没有获利的商业模式,很难持续成长。

成熟期企业成功的关键因素Top 3:

  高管能力

随着企业进入成熟期,管理改进带来的价值更为凸显,对CEO和核心高管团队的综合能力要求进一步提高:市场敏锐度和与时俱进的大局观,对业务方向的深刻理解与创新引导,对体系化组织能力的建设,以及强烈的危机意识。

  雇主品牌

 

对于成熟期企业而言,打造雇主品牌的能力同样重要,需要通过整体雇主品牌形象吸引多元化的人才,打造多元化团队,破除以往经验上的局限,并注重将雇主品牌的价值主张嵌入到各个流程的优化中。

 

  赛道优势

打造强有力的成长性,是支撑企业长期发展的重要因素。业绩表现优秀的成熟企业,在注重方向选择的同时,也在持续性地完善加固自身的竞争壁垒,并积极寻找第二条S曲线,建立下一代增长。

虽然对于不同发展阶段的实体企业,影响业绩的关键因素存在一定差异,但总体都离不开方向、产品、人才这三个关键词,这与本届调研中实体行业整体呈现的结果也相呼应。

 

湊湊餐饮CEO张振纬谈到,组织能力建设贯穿了湊湊整个创业及快速发展阶段,在不同时期转换组织建设的重点和策略:

►   0-1活下去:打磨产品过程中抓取前期用户者与消费者高频互动,快速迭代产品。

►  1-10 放量:验证在不同区域扩张过程中商业模式、组织方面的适配性,快速调整。

►  10-100 系统化作战:重视系统和运作效率,建立神经系统,确保可控,支持未来战略实施。

VUCA世界在新冠危机后,会在全球开启新模式。同样在国内市场,中国政府会继续推进经济转型,所倡导的“双循环”概念也将逐步具体化落实,我们必然会看到更多的市场化改革,以及新兴领域的发展和传统产业的升级。

 

尽管不确定性依然存在,但变化是必然的。面对如此的基本环境,企业如何突破组织管理的瓶颈,打造核心关键能力,成为了今天的主题。

组织能力建设,势在必行,又任重道远。只有CEO、业务高管、人力资源团队共同努力与坚持,上下同欲、人尽其才,打造优秀的组织与人才管理机制,才有获得资源的效率与结果的优化,确保战略落地。

在变化的路上,没有旁观者,只有掉队者。