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员工留存
星巴克在美国推出员工激励新计划：最高1200美元年奖金，全面提升一线员工收入
HRTech概要：星巴克在美国推出全新员工激励计划，一线员工最高可获得1200美元年奖金，并按季度发放。与此同时，公司扩大数字小费渠道（覆盖Mobile Order & Pay、Scan & Pay），并全面升级为周薪发放模式，提升员工收入灵活性。在组织层面，星巴克持续强化内部晋升体系，目标90%管理岗位来自内部，同时新增“门店教练”等角色，优化运营效率。目前其员工平均总薪酬已超过30美元/小时，并投入超过5亿美元用于排班和人手优化。更多全球HR科技资讯，请关注HRTech。
Starbucks近日宣布，将在美国推出一套新的员工激励机制，核心面向门店的一线小时工，也就是其内部所称的 hourly partners。对于HR从业者来说，这并不是一条普通的福利新闻，而是一家全球大型连锁服务企业，正在系统性重构一线员工收入结构、门店运营激励和内部晋升逻辑的典型案例。根据公司公告，这项新计划将建立在其“Back to Starbucks”转型基础之上，目标是让一线员工能够更直接地分享门店经营改善和客户体验提升带来的成果。
这次调整的核心，不是单纯涨薪，而是把收入与门店结果重新绑定
从公告披露的信息来看，Starbucks此次的新机制主要包含四个部分。第一，是新增与门店表现挂钩的季度奖金。Baristas 和 shift supervisors 在门店达到或超出销售、运营和客户服务目标时，每年最高可额外获得1,200美元，按季度发放，即每季度最高300美元。第二，是扩大小费覆盖渠道，原本更多依赖线下支付场景的小费，如今将扩展到 Mobile Order & Pay 和收银台 Scan & Pay 场景。第三，是把美国员工逐步统一调整为 weekly pay，让员工更快拿到收入。第四，是配合新增岗位与内部晋升体系，比如 coffeehouse coach 角色的推进，支持其90%的零售管理岗位由内部晋升完成的目标。
这一整套设计说明，Starbucks并不是在做简单的“加一点钱安抚员工”，而是在重新定义一线岗位的收入逻辑。过去，很多企业的一线岗位收入主要由基础时薪决定，奖金与晋升更多偏向店长或区域管理层。Starbucks这次则把一线员工正式纳入门店经营改善的收益分配中，让 frontline employees 不再只是执行者，而成为门店增长和客户体验改善的直接利益相关者。公司还明确表示，新奖金机制叠加数字小费扩展后，符合条件的员工整体收入有望在现有基础上提升约5%到8%。
为什么这对HR有参考价值
对于HR管理者，尤其是服务业、零售业、餐饮连锁、门店运营、人力共享中心和组织发展相关岗位，这次Starbucks的做法最值得关注的地方，在于它把“员工体验”从抽象概念变成了可以被管理、被量化、也能影响经营结果的制度设计。
很多企业谈员工体验时，容易停留在文化口号、关怀活动或培训课程层面，但一线岗位真正最敏感的，往往仍然是收入确定性、收入弹性、排班公平性、工作强度与成长空间。Starbucks这次新机制之所以有代表性，就在于它不是只在某一个点上做优化，而是同时从奖金、小费、发薪频率和岗位成长四个维度一起调整。换句话说，它不是在修补一个福利点，而是在重构“员工为什么愿意留下来并且更积极服务客户”的底层机制。
这对中国企业尤其有借鉴意义。因为中国很多连锁零售和服务企业也面临类似问题：一线岗位流动性高，年轻员工对单纯时薪吸引不强，门店管理又希望员工能在高峰时段保持服务质量和执行稳定性。在这种背景下，如果薪酬体系仍然只强调固定工资，而没有把经营结果、服务表现和成长空间连起来，那么企业就很难真正提升一线岗位的吸引力和组织黏性。
小费扩展和周薪改革，其实比看上去更重要
表面上看，这次新闻最容易传播的数字是“最高1200美元奖金”，但从HR设计角度看，扩大小费入口和推行周薪，实际意义可能同样大。
首先是小费渠道扩展。随着客户消费行为数字化，越来越多的订单并不通过传统柜台完成。如果企业的小费机制仍然主要依附于线下支付场景，那么员工虽然提供了服务，但客户的认可却不容易转化成实际收入。Starbucks把 Mobile Order & Pay 和 Scan & Pay 纳入小费体系，本质上是在修复数字化消费与一线收入分配之间的断层。这一思路对很多已经在推进数字门店、小程序点单、外卖到店自提等业务模式的企业都有启发。
其次是 weekly pay。很多中国HR在看美国企业时，容易把发薪频率当作一个事务性安排，但在小时工体系里，发薪频率本身就是员工体验的重要组成部分。对于现金流敏感的一线员工而言，更频繁地获得工资，往往意味着更强的财务稳定感和更低的生活焦虑。这种变化未必像“涨薪”那样醒目，但对留任和工作稳定性可能更有持续影响。Starbucks明确表示，这是基于员工反馈做出的调整。对HR来说，这也说明 frontline compensation design 不能只看薪资总额，还要看员工实际拿到钱的节奏和感受。
Starbucks为什么有底气这样做
更值得注意的是，这次激励调整并不是脱离基本盘的单点动作，而是建立在其过去一段时间持续投入之上。根据公告，Starbucks目前给小时工提供的平均总薪酬和福利价值已超过每小时30美元，其中包括综合医疗、股票奖励、大学教育支持和灵活休假，而且这些福利对平均每周工作20小时及以上的兼职员工也开放。与此同时，自“Back to Starbucks”转型启动以来，公司已经额外投入超过5亿美元用于增加工时和扩大排班，以确保高峰时段有更多员工在岗。
这些投入并不是没有反馈。Starbucks披露，美国市场每年收到超过100万份求职申请，员工推荐公司为理想雇主的比例持续提升，门店员工流失率降至行业平均水平的一半左右，接近85%的员工能获得自己偏好的班次和工时，员工通过新的排班应用每周认领约3万个班次。这组数据说明，公司并不是只从理念上重视一线员工，而是在用排班、工时、福利和收入体系共同支撑一线组织稳定性。
对HR的几个直接启发
第一，未来一线员工管理不能只谈“底薪多少”，而要设计“总收入体验”。员工真正感知到的，是底薪、奖金、小费、发薪节奏、班次安排和晋升机会的总和，而不是合同上的一个单一时薪数字。
第二，员工激励不能脱离业务指标单独存在。Starbucks把奖金直接绑定销售、运营和客户服务目标，这意味着HR政策与门店经营模型是联动的。中国不少企业的问题恰恰在于，HR制度是HR自己的制度，运营目标是业务部门自己的目标，两者没有被设计成一个闭环。
第三，一线岗位必须有成长叙事。Starbucks通过 coffeehouse coach 等角色扩展，让一线员工看到从执行岗位走向管理岗位的路径，这对于降低“这只是一个短期过渡工作”的心理预期非常关键。对于中国企业来说，特别是年轻员工占比较高的行业，岗位成长空间已经越来越影响招聘吸引力与留任率。
这不只是Starbucks的内部调整，更代表一类全球服务业组织趋势
从更大的趋势看，这次机制升级也释放出一个明确信号：未来全球服务业和零售业的竞争，不只是品牌、门店数量或数字化工具的竞争，更是一线人效和一线体验的竞争。谁能更好地把 frontline employees 的收入激励、客户服务、门店运营和人才成长打通，谁就更有可能在高频、重执行、强体验的线下场景中构建长期优势。
对于HR用户来说，Starbucks这次调整的真正价值，不在于“美国企业又给员工发钱了”，而在于它展示了一种成熟的组织设计方式：一线员工不是成本尾端，而是经营质量的放大器；激励机制不是福利附属项，而是门店运营系统的一部分；员工体验不是软性概念，而是可以被数字化、被制度化、并最终转化为业务结果的管理变量。
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员工留存
如何通过员工旅程图提高员工留存率？
旅程图是一个通常与客户体验项目相关的活动，但如果使用得当，员工旅程图也可以作为员工体验项目的一部分，是了解对员工最重要的时刻的一个很好的方法。了解如何构建员工旅程图，并使用它来改善员工的体验。
对员工体验采取生命周期方法
许多员工体验项目仍然以员工敬业度调查开始和结束——一个单一的，一年一次的活动，旨在了解员工的工作状态。员工敬业度以及不同驱动因素对参与度的影响。
但是想想你自己的工作经历和周围的人相比。有些人是最近才开始的，有些人已经坐了很长时间了，每个人都有不同的体验，无论是经历不同的经历。入职流程，参加不同的培训课程或达到不同的职业生涯里程碑的时候，下一次调查。
简而言之，每个人在员工旅程中都处于不同的阶段。
通过一年一次或半年一次的调查，几乎不可能了解这些个人经历是如何塑造员工体验的关键结果的，比如敬业度、动力或生产力。越来越多的组织正在采取一种生命周期方法来对待员工的体验，这种方法着眼于在生命周期的每个阶段获取反馈和见解。
它让他们了解员工旅程中最重要的时刻，他们如何影响体验，以及他们在每个阶段可以做什么，从而对敬业度、自然减员和生产力等指标产生积极影响。很像CX专业人员绘制出客户旅程，以确定痛点和需要改进的领域，人力资源团队可以绘制出员工在组织中的端到端旅程，开始了解每个阶段如何影响员工的体验。从招聘到离职，它可以让你规划出每一个重要的时刻，并了解你可以做什么来改善体验。
以下是如何开始构建你的员工旅程：
1.细分你的员工
在整个组织中，你可能会有很多不同的员工角色，他们与公司的互动也会非常不同。所以，从识别你的员工细分开始。理想情况下，它应该基于他们与公司的互动——例如，一个工程师可能与你的营销团队中的某个人有非常不同的体验——而不是像年龄和性别这样的人口统计数据（这些数据应该是您稍后在数据中查看的，而不是作为您的人物角色的指导原则，因为这些人口统计中的体验将有大量的差异）。
2.建立每个角色的旅程
现在你了解了你的人物角色，你可以开始规划他们从第一次接触（通常是在他们被雇佣之前）到最终离开的过程中与组织的互动。您需要引入一个跨职能的团队来对此进行投入，因为不同的团队和部门可能会有不同的交互。你甚至可以考虑看看离职后的互动，因为在某些情况下，退休人员或过去的员工可能会回来，或与组织有互动，或作为组织的倡导者。
3.将反馈和见解映射到员工旅程
要真正理解每个交互对员工体验的影响，你需要能够将反馈映射到生命周期的每个阶段。因此，对于每个人物角色，确保在旅途中的每个阶段都有一个反馈机制，以满足他们的需求，并为他们提供即时反馈的机会这比等上 12 个月再问他们要有用得多，因为你会得到最诚实、最有用的反馈，而他们对你的经历仍记忆犹新。
4.在员工旅程的不同阶段调整你的衡量标准
很可能不同阶段的旅程将由不同的团队管理。例如，您的招聘、培训或入职团队。为了在整个过程中将洞察力联系起来，你需要确保每个人都同意一个一致的测量方法，无论是使用一个简单的度量，如带有开放文本后续问题的 eNPS ，还是像 5 点李克特量表。以这两个示例为例，一个给出数值，另一个提供文本值——如果它们分别被不同的团队使用，那么比较起来就会困难得多。然而，如果每个团队都遵循相同的方法，那么将这些数据整合到一个整体的数据集中，并开始建立联系，以了解某个接触点的体验如何影响其他人，就会容易得多。
5.使用自动化管理大规模的反馈
每次有人参加培训课程、晋升或与其他重要时刻互动时，都要手动发送调查问卷，这会消耗资源。所以，一定要将员工体验计划与 HR IS 整合起来，并设置触发器，当员工达到某个里程碑时自动发送反馈请求。
6.将员工旅程与您的敬业度调查相结合
员工体验的生命周期方法并不意味着放弃你的工作。员工敬业度调查总的来说。事实上，敬业度调查应该是你的基石——一个不太频繁，但更深入的员工体验状态和影响它的关键驱动因素的看法。许多组织选择做更短，更频繁的调查，如一年两次的敬业度调查或每月员工脉搏调查，作为年度调查的替代。无论您如何运行它，都必须将它与整个生命周期的反馈机制相连接。
用入职反馈这样的例子来说，它本身可能会向你展示你的入职流程是如何被感知的，以及哪些方面可以改进，但它不一定会显示对参与度、生产力或自然减员的影响。当你把它与你的敬业度调查（衡量这些事情）结合起来，你就可以开始看到联系——入职的改善如何影响员工在第一年的参与度？减少了损耗吗？是否促进了跨职能协作？那些参加过新项目的员工是否更好地理解了他们的工作是如何为公司的成功做出贡献的？只有通过连接所有这些不同的反馈机制，你才会知道答案。
以上由聪明的AI翻译完成，仅供参考！
作者：Qualtrics
原文标题：Increasing retention through employee journey mapping
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员工留存
这家公司是如何做到 95%的员工留存率的？
编者按：在绝大多数科技创业公司里，招人都是一个头等难题，而居高不下的员工离职率更是让这个问题雪上加霜。然而 Location Labs 这家公司却做到了 95%的员工留存率，而且它从未主动开除过任何一个员工，5% 的流失员工都是主动离职的。Location Labs 是怎么做到这一点的呢？如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化呢？本文就是为解答这两个问题来的。
10年 前，Joel Grossman 的一位商学院同学将自己引荐给了移动安全公司 Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis，而 Grossman 过去 10年 的职业生涯正是源于这一次不经意间的引荐。“当时我正在攻读 MBA 学位，想在旧金山湾区寻找一份科技公司实习生的工作。在实习公司的选择上，我个人非常看重商业模式，我想到一家商业模式是我真正看好和相信的科技公司去实习。” 在被引荐给 Location Labs 后，Grossman 顺利通过了电话面试和一轮快速的面试，顺利拿到了实习的机会，就这样，他在 Location Labs 无薪实习了一个夏天。他的职业生涯也就此开启。
如今，Grossman 已经在 Location Labs 工作了 10年，他在公司的身份也从最开始的实习生变为今天的 COO（首席运营官）。Grossman 也亲眼见证了 Location Labs 发展的全过程，从最初的寻求风险投资到后来公司的高速发展，再到公司 2014年 被网络安全公司 AVG 以 2.2 亿美元收购。这一路走来，其实最让 Grossman 自豪的是下面这个数据：人们加入 Location Labs 后，他们都会留下来。公司的员工留存率高达 95%，公司也没有主动开除过一个员工。
有如此高的员工留存率，Location Labs 是如何做到的，里面又有什么样的秘诀？其实从很多角度上，Grossman 自己的故事就是能体现 Location Labs 管理理念的最好案例：招聘那些真正有潜力的员工，确保他们是出于正确的原因才加入公司的，而不仅仅是因为公司提供的优厚待遇。“这些年里，我自己在 Location Labs 也犯过很多错，但这是一家允许员工犯错并从中学习的公司。”
在这篇文章中，Grossman 不仅描述了一个高员工留存率的公司的文化是什么样子的，同时还分享了如何从零开始打造一个高员工留存率的公司文化。他还分享了一些策略技巧，创业公司创始人在没有面试之前就可以进行尝试，以提高员工留存率。此外，他还表示，一定要多花一点时间来弄清楚自己公司的个性与特质，同时想办法利用各种方式去直率坦白地传达公司的这些特质，这是你投资未来的唯一最好方式。
了解健康的员工留存率是什么样子的
首先，健康的员工留存率体现在哪些方面，又有哪些迹象呢？这个答案很明显，就是员工不从公司离职。但是，如果你只在那等着观察员工的离职情况，你在提高员工留存率方面的工作就已经落后了。与其在那盯着员工流失数据，你更应该做的是多留意员工与管理层的沟通交流方式以及员工彼此间的沟通交流方式。
Grossman 发现，你可以从一个重要因素中来预测员工留存情况，即员工是如何加入公司的。“内部员工推荐加入的占所有 Location Labs 员工的比例是非常高的。目前，60%的公司员工都曾成功推荐过其他人加入公司，超过 40%的新招员工都是内部员工推荐来的，其中还包括一些离职员工推荐的员工。”
内部员工推荐率是员工留存率的一个关键指标。
公司内部解决冲突争议的方式则是一个稍微柔和的指标。在公司团队内部出现争议，你是如何处理和解决的？一个健康的环境中肯定是会有争议的。大家可以畅所欲言，针对任何观点都可以进行讨论和争辩。创新是任何一家公司的血液，也是让团队成员享受工作并热身投入的关键因素。然而，如果团队成员遇到问题都不愿讨论和交流，凡事都吞吞吐吐、犹犹豫豫，创新也就无从谈起。
在决策方式上，Location Labs 非常重视它的 “争议和承诺” 文化。公司领导人员会主动去搜集公司内部存在的争议。然而方向一旦确定之后，每个人都要在共同的任务和使命下行动。“这和在提交代码之前需要进行反复测试是同样道理，你在决策之前也需要先去测试大家的各种想法，一旦决策后，大家就会承诺围绕同一个目标行动。”
除此之外，还有 “激情” 和 “团队协作意识” 这两个要素，这两个要素虽然难以衡量、量化，但对创业公司成功至关重要。在公司正在快速发展的阶段，你很难停下来去了解团队成员工作是否充满激情、是否有很好的团队协作意识。不过你可以通过它们的表现方式进行衡量：“大家是否为了能在 deadline 之前完成项目而在早上一大早就投入到工作中？在不付我薪水的工作时间之外，我是否愿意和这些人待在一起？”
团队成员能高效地进行团队协作是非常重要的。Location Labs 为此还发明了一个奖项：“斯巴达盾牌” 奖，以此奖励在团队协作上表现优异的员工。
“我自己并非军事专家，但据我了解，斯巴达盾牌是一个面积很大的盾，这面盾其实并不是为了保护持盾者，而是保护站在持盾者两边的人。大家站在一起组成一个密集的方阵集体作战，相互保护，而不是单独作战。这样就有了 1+1＞2 的效果。每个人都需要依靠站在自己旁边的人的盾牌的保护，你保护的也是身边的人的安全。” “斯巴达盾牌” 奖主要奖励给那些乐于帮助其他人的人。获奖者通常是那些利用自己业余时间积极主动帮助其他项目团队的人，这些工作其实并非他们自己的份内工作。大家之所以选择留在公司，就是因为公司内部的信任和忠诚度是大家能直接看到的。
最后，一个高员工留存率的环境也是一个高生产力的环境。员工留存率其实是生产力的一个分支。大家如果都能快乐工作，那么工作效率自然就会高。决定员工幸福感的关键因素并不是薪资福利，而是是否有机会完成有很大影响的工作。对于脑力工作者而言，让员工感到被信赖并有充分施展空间是非常重要的。
要想留住员工，招聘工作一定要做好
通过上面的介绍，相信你已经大概了解了高员工留存率的环境是什么样的了。然而如何打造一个高员工留存率的环境呢？作为公司创始人，从你最开始考虑招人的那一刻，为了能保证所招的员工能一直跟着你干，建议你采取下面这些方法：
（1）认真维护公司在网络上的信息。 你是谁？你的价值观是什么？确保在自己的网站上清晰地传达这些信息。此外，不光要精心维护自己的网站，你还需要从其它网站上搜集和处理关于自己公司的评论等信息。我们也将自己的网站放在了职业社区网站 Glassdoor 上，我们有时在这个网站上会发现有关我们公司的负面评论，我们会非常耐心地每一条评论进行回复和解释。有些求职者表示，之所以给我们投递简历并来参加面试，就是因为他们在网上看到了我们对每一条意见、甚至是批评意见的重视，这是他们非常赞赏的地方。因此，在任何地方，都要精心维护自己的品牌和向外传达的讯息。此外，要对自己的公司有足够清晰的认识，并清楚地对内、对外传达有关公司的信息，这对提高员工留存率至关重要。
在 Location Labs 发布的几乎所有的招聘职位介绍中都会包括一个 “关于你” 的版块，它会非常清楚地描述公司针对各个具体职位希望招什么样的人。我们非常清楚地知道自己有什么，我们也知道自己没有什么，因此我们绝不会在招聘信息中写 ‘对于任何渴望学习的员工，我们都有非常完善的培训项目和计划。’ 这样的内容，因为我们并没有这些东西，在这方面必须在实事求是，有就是有，没有就是没有。
为了吸引求职者的眼球，我发现现在很多公司的招聘信息描述地太夸张了，将公司、职位待遇等描述地太完美了，有很多撒谎的成分在里面。从长远来看，这绝对是弊大于利。因为很多员工就是因为你发的太多夸张的招聘信息才加入公司的，等真正加入公司后，他们发现反差太大，事实情况和招聘贴上说的完全不一样，他们难免会非常失望，员工流失率也可想而知。
知道你的优势和劣势分别是什么，知道公司的核心文化是什么，并将这些东西如实清晰地向外界传达。
（2）让职位描述个性化，符合自己公司的独特风格。求职者对公司的第一印象就来源于你公司的职位描述。在职位描述里就要说清楚求职者能从公司文化中获取什么以及无法获取什么。为了让职位描述达到这个目的并尽可能让其个性化，Location Labs 甚至让市场营销人员也加入职位描述的头脑风暴中。“我们希望招有独特个性和主人翁意识的员工。不过我们也非常坦率，如果你想加入一家有具体管理结构的公司，我们可能不适合你。”
（3）寻找未经雕琢的钻石，挖掘真正有发展潜力的求职者。有些求职者一开始可能有很高的技能，但发展潜力不大。还有些求职者虽然一开始经验技能稍微欠缺，但有火箭般的上升空间和发展潜力。相比之下，我们更青睐后者，他们就像是未经雕琢的钻石，咋一看平淡无奇，但潜在价值巨大。
为了能在石头堆里找到钻石，在面试的时候，Location Labs 更为注重求职者的成长曲线和发展速度，而不是非常在乎求职者具体取得了哪些成就。举个例子，Location Labs 工程部门的一个主管其实是自学编程的。在加入 Location Labs 之前，他曾是一位财务顾问。在面试他的时候，他的编程水平其实并不是非常强。加入后，他首先在质量部门工作，但是成长非常快。几年后，他加入了工程技术部门，如今管理者一支庞大的工程技术团队。“他是我们公司目前最牛逼的技术人才之一，我们最初之所以招他进来，就是看到了他出色的学习能力和成长潜力。” Grossman 说道。
Location Labs 里的很多员工都是第一代、第二代移民。为了取得如今的成绩，他们必须要比一般人更加努力，他们一般都有很好地自我驱动能力。我们面试他们的时候，他们可能并不是最优秀、最有经验的求职者，甚至都不是最称职的求职者。但当我们问到他们感兴趣学哪方面知识以及如何学习的时候，我们发现了他们巨大的发展潜力和成长空间。
Location Labs 也非常看重求职者履历的多样化。在筛选简历的时候，他们并不会专门寻找某一特定技术、技能的人才，而会更多地关注求职者在过去多元化角色经历中所积累的宝贵财富。在公司 2015年 的所有新招员工里，超过 30%的员工现在从事的工作和之前是完全不一样的。我们发现，拥有多元化从业背景对今后的成功是有帮助的。当然我们也不会盲目相信这一点，成长速度是最好的见证。
（4）对价值观进行面试。在面试的过程中，评估求职者是否了解和认同公司价值观同样重要。我们公司新的招聘主管已经将这一点融入了求职者评估体系里，每一位求职者都需要接受价值观的考核。其实针对价值观进行面试是一个双向选择。面试官也需要能够很好地向求职者传达公司价值观方面的信息，而且要做到实事求是，这样有利于求职者更好地了解公司。
在开展针对价值观的面试时，一定要严谨，不能偷懒省事。对于 Location Labs 而言，公司会在后期的员工培训中将在面试中重视的价值观体现出来。Location Labs 每年会举办两次培训，每次培训时间在 1 个小时至 1 个半小时之间。培训完后，新人会跟着老人去试岗。人力运营部门会定期对员工进行考核，以便对可能出现的价值观偏离现象进行校准。“我们完全是指标驱动型的，我们的人力运营团队会采用指标记分卡来考察每个人的表现，对那些出现问题的员工还会进行一对一的培训。”
Location Labs 的 CEO Tasso Roumeliotis 现在依然会参与几乎所有的面试。“对于这一点，我是非常佩服他的，因为他是最了解什么样的求职者和公司的文化相契合的人。” Grossman 说道。
（5）绝不协商谈判。我们过去曾经常就薪资福利这方面和求职者协商谈判，因为有的求职者最看重的就是薪资，如果碰到这样的求职者，那么十有八九，他可能不是最佳的人选。对于这样的人，在公司面临难关时，他也很难成为能帮助公司度过难过的人。然而这并不是说你要给新员工开很低的薪水。不过记住，让员工感到被欣赏和信任是确保高员工留存率的重要条件。
让大家感受到办公室就像社区一样
大部分在科技公司上班的人在工作上花的时间都要多余与他们家人在一起的时间，然而很多公司对办公室氛围和环境却并不是非常重视。Grossman 和 Location Labs 团队在发展早期就开始重视在公司内营造一种 “社区” 文化。在这种文化里，大家能够感受到自己是被周围的同事和自己的领导所重视和欣赏的，此外还要让他们做一些有趣的挑战性工作。确保大家对自己所做的工作有充分的主人翁意识。
团建建设并不仅仅是下班后大伙在一块喝几杯（当然这也可以是团队建设的一部分），还包括将大家以工作为中心紧密团结起来，让大家感受到他们的贡献对公司是重要的和有价值的。举个例子，在最近一次的重组中，之前按照技术划分的产品团队转变为按照目标和任务来划分。现在有 5 个任务小组分别上台向整个产品团队成员展示各自小组的任务，团队中的每个成员可以根据自己的喜好来决定加入哪个小组。
在大部分公司里，员工都是被动接受任务的。Grossman 和他的管理团队相信，如果每个人都能紧密围绕目标来工作，那么公司就能运行得更好。软件是一个充满创新的产品，如果我们能够让员工自行选择感兴趣的任务小组，解决自己想解决的问题，那么就算遇到挑战他们也会迎难而上，不会轻言放弃。
让团队自行确定各自的指标
在公司发展初期，你有足够精力来管理整个团队，毕竟刚开始大家都在一间屋子里办公。随着公司规模的扩大，你就需要将日常的管理工作进行下放和授权了。授权是提高员工参与度的一个很好的方法。
“10年 前，我们公司只有 20 个人，那时我们可能很容易地确定谁做哪些工作，哪些工作是最重要的。如今，公司员工已有 180 人，有十几个部门，这时你就没法再像之前那样做事了。我们为每一个产品都组建了各自的管理团队，这些团队负责确定产品在接下来一季度内需要完成哪些任务。我们会召开小型的类型董事会形式的会议，各个产品的管理团队在会上展示他们的工作成果、目标和遇到的挑战，我们会针对性地给出建议。” Grossman 说道。Location Labs 通过这种策略取得了非常好的效果。随着领导团队开始越来越多得塑造公司的流程，他们开始在公司内塑造一种授权和代理文化，通过这种方式，小型的项目团队也能在工作中也能得到很大的授权。
通过多重渠道进行直接沟通
为了让团队成员心往一处想、劲往一处使，团队内部的沟通工作至关重要。“大家其实都想知道决策是如何做出的，公司为何往这个方向发展。作为管理者，当我们发现工作很看开展时，这往往意味着公司内部信息的透明度还存在问题。对于规模比较大的公司而言，内部沟通方面经常会遇到很大的挑战。不过下面依然有一些策略，它们能帮助你让内部沟通更顺畅：
任务启动会议：Location Labs 的关键项目都是围绕 “任务” 展开的，不同公司的方法可能不太一样，但不管怎样，目标是一样的：每当有新任务启动时，都要让团队有机会去告诉公司的所有人自己的工作计划和希望达成的目标。
问卷调研：Grossman 经常会在全公司范围内发放一些匿名的调查问卷，搜集大家希望管理人员能回答的一些问题。这些问题都会在月度会议上进行处理，此外，这个月度会议还会有一个开放式的问答环节。这个调研做完之后，Grossman 建议在全公司范围内开展新一轮调研，来搜集大家对上一轮调研处理结果的反馈，看看有什么需要改进的地方。
全体员工大会：会议的主要目的是总结过去取得的成绩以及面临的挑战。之前我们会一个季度开一次全员大会，现在为了改成了加强内部沟通，我们改成每一个月开一次。这样可以更频繁地去评估公司的目标以及所取得的进展。此外，在全员大会上还会公布人员的晋升情况，让所有人了解其他人是如何得到晋升的。
由于经验不足，我们也会时不时地犯一些错误，但为了解决这个问题，我们会非常坦诚地讨论这些挑战和问题。此外，我们也会读一些管理类的书籍，我们也鼓励其他人能更多地阅读这类书籍。如果你能做到如此坦诚，你必会受益良多。不管是产品、市场、销售工作方面，我们都会通力协作。每当我们回访用户回来之后，我们都会写一个回访总结，里面有我们做得好的地方、也有不好的地方以及从中学到的东西。我们会将这个总结发给所有管理团队成员。这种坦率直接的沟通方式有助于营造一种更加健康的文化，让大家知道自己的成绩是被大家认可和知道的。
在员工开口前，就主动对该奖励的员工进行奖励
对于做出贡献和成绩的员工，不要等他们开口就主动给他们相应的物质和职位晋升方面激励，这一点很重要。对于表现良好的员工，你肯定不想让他们担心或怀疑自己的贡献是否得到了大家的认可和肯定。在他们还没有自己主动开口的时候，就要主动对他们进行适当的奖励，这样做的效果比等他们开口后再去满足他们的要求要好得多。
然后很多创业公司并不是这样做的，他们按照严格的周期进行职位晋升等方面的激励。这样做操作相对简单，在计划和预算方面也能省不少事。然而我们并没有这样做，我们认为，对待不同的员工要有不同的方式，这一点很重要。当有人干得不错，就直接告诉他：“你的工作做得很不错，我们非常看好你。我们现在就将你的薪资进行调整，以更好地体现你为公司做的贡献。” 做得好就及时予以奖励，不要非等到一年中的特定时候再去奖励。
一旦有员工离职，要尽可能多地从他那里获得一些反馈
就算是员工留存率再高的公司也会有员工离职的情况的，这是肯定的。不过一旦有员工离职，一定要想办法从即将离职的员工那里获得尽可能多的反馈，不管他之前工作做得怎么样，最好都能和他进行最后一次面对面的沟通谈话。根据他们的反馈，看公司哪方面有需要改善的地方。
很多时候，你听到的反馈其实你自己也早已有所耳闻。在公司快速发展的过程中，有人向你反馈了一个疑虑，你可能会说：“ok，我知道了，但我们依然必须加速前进。” 如果有人因为这个疑虑而离职，这正是因为你没有重视这个反馈所付出的代价，它提醒你今后更加注意。
在 Location Labs，由人力运营团队负责和离职人员进行最后的面谈，这么做是有用意的。离职面谈的目的不是为了试图挽留他或是为自己进行辩解。在大部分情况下，离职人员之所以选择离职，这和人力运营部门其实没有什么直接关系，相当于中立第三方，这有利于获得最有用和最真实的反馈。
和员工说清楚发展和成长机会
在公司发展壮大的过程中，做到这一点非常重要。小规模的创业公司可能一般不会为员工提供清晰的职业发展路径，因为可能还没太大必要，因为不管是 CEO 还是实习生，大家都挤在一块工作，大家可以容易得在工作中领会到那些所谓的成功的秘诀。此外，加入小创业团队的员工本人可能也并不是太关心职位晋升等方面的问题。
然而随着公司的快速发展和员工规模的不段壮大，公司里每天都会有各种各种新员工的加入，很多人也开始关心自己在公司内的职业发展问题，“我在公司里能获得怎样的发展？” 开始成为很多员工心中的疑问。这个时候需要一对一的对每一个员工进行谈话，尤其是站在他们的角度来考虑他们的职业发展问题，明确告诉他们能够在公司内获得怎样的成长空间和发展机会，让团队内部尽可能少的出现猜忌。然而很多创业公司都忽视了这一点，有可能因为忙着前期找市场产品契合点而忘记做这方面的工作了，然而这又是非常重要的一个方面。在公司高速发展的时候，你必须要让公司里的每一个员工都能随着公司一块成长和发展。这有这样，才能留住员工。
本文编译自：firstround.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043613.html
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