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人力资源运营模式
人力资源画布：一种新的战略性人力资源管理工具
在如今的大多数商业问题中，人力资源是人们关注的焦点。无论是人才短缺、确保工人生产力，还是实现数字化转型，人力资源部门都积极参与其中。这些紧迫和不断变化的挑战要求人力资源部门不断发展。具体而言，人力资源部门必须不断调整其服务提供模式，以灵活的方式反映不断变化的商业模式、组织需求和员工需求。
为了帮助人力资源从业者在这方面取得成功，本文介绍了一种新的战略性人力资源管理工具—人力资源画布。
HR的（缺乏）战略贡献
今天，人力资源部门面临的最大挑战之一是缺乏战略影响力。通常被称为没有 "席位"，人力资源部门努力在人员战略对话中处于领先地位，并展示其对企业的附加价值。
这里的问题并不是说企业不希望人力资源部门成为一个战略参与者。相反，企业没有看到人力资源解决方案与它所面临的关键挑战的一致性。
为了帮助解决这个问题，我们采用了一个常见的商业工具，并将其转化为一个战略性的人力资源管理工具。这个工具将帮助人力资源部门通过一种共同的语言与企业保持一致。这个工具也可以用来帮助推动内部人力资源的调整和集中，帮助人力资源部门阐明其价值和对业务成功的贡献。
人力资源画布
更具体地说，人力资源画布有助于为人力资源组织、其客户、价值主张、活动、战略差异化因素和成本驱动因素提供一个清晰的战略概述。花时间和精力来澄清所有这些要素，将有助于人力资源专业人员确定他们的服务交付，同时阐明人力资源的战略影响力和价值。
这个人力资源画布（或者说，完整的人力资源服务交付模式画布）是受商业模式画布的启发。商业模式画布是一个被初创企业创始人和执行委员会广泛使用的管理工具。它有助于在一个全面而清晰的单页中总结出业务的所有关键领域。同样地，人力资源部门和企业领导人都可以在小型组织和企业中使用人力资源画布。
该框架指导人力资源专业人员使用组织内其他成员理解的共同语言。这样做有助于领导者阐明人力资源部门的价值和对业务的贡献，同时也使他们能够轻松地设计和重新设计人力资源服务交付模式，最大限度地创造价值。如果没有这样一种共同的语言，就很难迭代、改进和创新人力资源对业务的贡献。
这种画布有助于回答诸如 "我们应该如何组织自己？"、"我们试图解决什么（业务）问题？"以及 "我们提供什么价值？"等问题。使用一个结构化的框架来讨论这些问题有助于创造成功提供服务所需的内部协调。
人力资源画布有九个不同的字段。这些字段的填写是有顺序的。
对于每个组成部分，你可以问自己几个问题，这将有助于你填写该字段。让我们按照填写顺序来看看所有九个字段：
1. 核心客户群
谁是你的核心客户群？
这包括组织内外所有相关的利益相关者群体，人力资源部门正在（或者说，应该）为其创造价值。这包括员工、经理、客户、股东、员工代表团体，等等。这里的目的是通过为内部利益相关者（即员工、部门经理等）创造价值，为外部利益相关者（即客户和股东）创造价值。这里要回答的问题是：
我们在为谁创造价值？
谁是我们最重要的外部客户？
谁是我们最重要的内部客户？
2. 人力资源价值主张
你为你的客户提供什么价值？
对于每个客户群，你都有一个特定的价值主张。这些是为这些客户创造价值的人力资源实践的捆绑。
作为一个职能部门，我们的客户群体对我们的期望是什么？
人力资源部门对每个客户群的主要贡献是什么？
我们正在帮助解决哪些客户问题？
我们正在满足客户的哪些需求？
我们为每个客户群提供哪些产品和服务？
3. 人力资源运营模式
你的服务是如何提供给你的客户群的？
这是你创造价值和向客户传递价值主张的方式。
我们如何塑造人力资源的运营模式？
我们如何接触和服务我们的客户群？
我们如何进行合作？
我们如何确保卓越运营和战略附加值？
我们是否有人力资源服务评估程序？
4. 客户关系
你如何管理客户并不断增加价值？
这主要是对客户关系的管理，有助于查询人力资源部门是否投资于正确的关系并充分管理这些关系。
我们的每个客户群希望我们与他们建立和维持什么样的关系？
我们是否在维护正确的关系？
我们是否不断提供额外的价值？
5. 人力资源价值驱动因素
人力资源为企业带来了哪些战略价值？
这可以说是人力资源画布中最难完成的部分，因为它是人力资源的薄弱环节之一。不要仅仅列出你的人力资源活动；问问直线经理和高级管理人员，人力资源如何为组织的竞争优势做出贡献。
哪些是企业愿意支付溢价的人力资源活动？
人力资源如何为企业带来价值？
我们如何建立独特的能力并为战略优势作出贡献？
企业最欣赏什么价值？
我们所提供的哪些战略能力有助于企业在市场上获胜？
6. 主要活动
为了实现我们的价值主张，我们需要执行哪些活动？
这份清单着重于实现价值主张和价值驱动因素所需的人力资源核心活动。
我们的价值主张需要哪些活动？
我们如何在战略上区别于竞争对手？
哪些战略能力有助于我们实现我们的价值主张？
7. 主要资源
我们的价值主张需要哪些资源？
人力资源服务交付模式的执行需要一定的物质、人力和财政资源。可用资源与价值主张之间的匹配是成功提供人力资源服务的关键因素。
我们的价值主张需要哪些物质、人力和财政资源？
哪些能力使我们能够交付我们的价值主张和人力资源活动？
哪些能力能使我们推动更多的价值？
部门经理需要哪些能力来实现人力资源的价值主张？
8. 主要合作伙伴
需要哪些合作伙伴来实现价值主张？
这些合作伙伴包括供应商、咨询公司，以及经常被用来优化人力资源服务交付的技能培训伙伴。
谁是你的关键合作伙伴和供应商？
我们从合作伙伴那里获得了哪些服务和资源？
9. 成本驱动因素
哪些活动是最昂贵的？
成本驱动因素构成了最后一个方框，它有助于平衡履行价值主张所需的活动和可用的资源。
哪些关键活动是最昂贵的？
在我们的人力资源价值主张中，哪些是最重要的固有成本？
哪些合作伙伴是最昂贵的？
哪里是数字化和自动化的最大机会？
人力资源是被视为成本驱动（关注成本效率）还是价值驱动（关注价值创造）？
人力资源画布并不是孤立存在的东西。在填写本文档之前，有两个后果值得考虑：
首先，组织战略和关键业务人员是人力资源画布的起点或输入。基于这些优先事项，你的客户群会发生变化，你为他们创造的价值也会发生变化。
其次，一旦填写了九个人力资源画布维度，人力资源部门就可以用它们来定义其关键绩效指标。这使你能够衡量和评估：
人力资源部门的表现如何？
它是否正在实现其优先事项。
因此，它是否对业务战略做出了贡献。
填写人力资源画布：一个案例
让我们用一个例子来说明人力资源画布是如何工作的。在这个案例中，我们描述了EdgeDotGrow，一家由创始人领导的软件即服务的公司，有50名全职员工，一名招聘人员，以及一名新任命的人力资源经理。
该公司的战略重点是：
留住现有客户
扩大组织规模
建立下一版本的软件产品
建立维持其快速增长所需的基础治理和业务流程
在他们入职期间，人力资源经理与相关的利益相关者进行了交谈，并填写了人力资源画布。核心客户群包括投资者、创始人、管理团队、员工以及关键的第三方供应商。
在与不同的人力资源客户群面谈后，确定了人力资源价值主张，并明确了运营模式。人力资源经理的目标是为员工提供越来越多的自助服务。关键活动包括吸引和树立雇主品牌以及建立标准政策和流程。最重要的价值驱动因素是在组织需要扩张时，准备好人才。这将通过建立一个强大的雇主品牌，优化招聘周期，同时符合基本规范，并通过提供良好的员工体验确保劳动力保持积极性。
人力资源经理根据这些信息完成了画布，确定了人力资源部的核心客户、价值主张、运营模式、价值驱动力、活动、合作伙伴和资源。这一过程产生了以下概述：
基于这个画布，人力资源经理能够定义人力资源关键绩效指标。最重要的人力资源关键绩效指标是填写天数的时间，与雇主品牌有关的关键绩效指标，以及员工NPS。
这个例子显示了人力资源画布如何为人力资源经理及其团队提供明确的方向，他们需要采取哪些行动来实现目标，以及他们需要哪些合作伙伴和资源来获得成功。
总结
人力资源画布是一种管理工具，它有助于从战略上描绘和定义人力资源对各业务利益相关者的贡献。填写该工具可能需要30分钟到多天的时间，这取决于参与人员的数量，但它几乎会立即得到回报。这是因为没有什么比负责人事政策的部门与公司的愿景、目标和使命不一致更不利于公司的未来了。
还有几个最后的考虑因素我们还没有提到：
首先，在填写画布时与你的利益相关者（客户群体）保持一致。他们最了解自己的需求。
第二，填写工具可能需要你收集额外的数据：如商业战略、价值驱动因素、管理关系的方式等等。收集这些数据将有助于创建一个更好的人力资源组织。
第三，当你完成画布时，与你的主要利益相关者进行检查。把这一时刻作为试金石，确保人力资源部门将为其利益相关者做出重大贡献，同时确保不会发生范围蠕变。
第四，该工具可以很容易地被用作其他业务流程的输入，如预算编制（使用成本驱动因素类别）、战略审查和人力资源绩效衡量。
考虑到这一点，该工具适用于企业规模的团队，它可以帮助高级领导团队就人力资源的价值主张、优先事项和战略贡献进行协调。在人力资源画布的帮助下，他们将能够定义和测试他们的人力资源运营模式，看看它是否适合当今的商业现实（以及他们自己的业务需求）。
对于小型的人力资源团队来说，它有助于使人力资源领导与业务领导保持一致。该画布有助于清楚地说明人力资源的预期附加值，人力资源服务是如何提供的，人力资源如何推动业务价值，以及人力资源组织的主要成本驱动。
人力资源部门对商业价值的贡献正被越来越多的人所认可。企业要想在当前动荡不安的经济中茁壮成长，就需要拥抱人力资源的力量，并通过它拥抱员工的力量。但是，除非人力资源部门本身准备并愿意与它所服务的不断变化的企业保持一致，否则这一举措不会产生真正的积极影响。
作者：Dieter Veldsman 来自AIHR
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人力资源运营模式
麦肯锡：后疫情时代重塑人力资源—来自CHRO的看法
人力资源在帮助组织应对COVID-19大流行病中发挥着关键作用。首席人力资源官预计这种影响将持续下去。
全球大流行病；基本工人面临风险；整个公司突然开始居家办公，办公室陷入沉寂；数百万人重新评估他们的生活和职业；"伟大的辞职"；在劳动力市场紧张的情况下，工资上涨。谁该为这场剧变负责？人力资源部门，在许多组织中，现在尴尬地处于作为支持职能的历史和作为战略伙伴的未来之间。
虽然人力资源职能的性质和目的多年来一直在演变，但大流行病的需求极大地加速了这种转变。在对美国和欧洲一些最大组织的80多位首席人力资源官（CHRO）的采访中，我们发现90%以上的人预测在未来两到三年内人力资源运营模式将发生重大变化。
一家欧洲半导体公司的CHRO说："这场大流行病表明，人力资源与企业的成功息息相关，就像研发、销售或生产等典型核心职能一样。事实上，作为人力资源部门，我们的职责是确保整个公司在大流行病期间仍然能够运作。"
为了这一新的责任，人力资源部门需要进行自我转型，采用核心业务职能的组织原则和关键绩效指标。人力资源部门的领导者需要推动更加灵活和流畅的组织，转变业务伙伴的角色，并推动员工体验—而这一切都需要有明确的领导授权。我们并不是说这很容易，但根据我们采访的绝大多数CHRO的说法，企业可能别无选择。
新的人力资源运营模式
以下情况可能听起来很熟悉：你的组织忠实地遵循Ulrich模型，人力资源部门在领导层中占有一席之地，其职责分为三大支柱：业务伙伴、共享服务和卓越中心（CoE）。人力资源部门努力倾听员工的意见，成为变革的推动者，并反映更广泛的业务战略。
然而，我们也知道理论并不总是能转化为实践。对于人力资源部门来说，成为一个真正的战略伙伴，成为劳动力和组织之间的桥梁，从未如此重要。一家美国制药公司的首席财务官说："由于大流行病的影响，我们学会了如何在业务方面大大加快进度。在谈到为未来创造一个更有活力的人才和工作模式时（图示），欧洲和美国的CHRO们表示，未来人力资源的运营模式可能会有以下特点：
通过数字化提升人力资源，实现流程自动化，尤其是传统的行政工作；通过收集、分析员工数据并采取行动，做出更明智的决策；通过实施移动自助服务，提升交付质量。"平台？大规模的ERP式系统？我们仍然过多地关注这个问题，"一家欧洲化学公司的首席财务官说。"在谈论人力资源数字化的时候，我们必须开始考虑解决方案、数据和员工体验。"
实现敏捷性和流动性，不仅在整个公司，而且在人力资源职能本身。这在实践中意味着什么？为人力资源部门创建新的运营模式，打破传统的三大支柱模式，转而建立一个可以快速部署的专业人员库，以处理关键问题和优先事项，或引入敏捷部落和班组模式，如数字公司内使用的模式。一家欧洲零售商的首席财务官说："如果人力资源部门不灵活，我们就不能宣扬敏捷性，"他说，"我们需要在自己的组织中打破孤岛和乌尔里希式的分离，使其更加灵活和快速。"
将业务伙伴的重点放在向最高管理层提供建议上，而不是从事可以自动化、推送到自助服务平台或由共享服务中心承担的常规行政任务。这使人力资源业务伙伴能够成为真正的战略伙伴。
创建人力资源实践小组，自始至终处理具体的、战略性的、跨职能的人力资源优先事项，消除战略任务和事务性任务之间的通常分离。需要大规模地招聘数字人才？创建一个团队来承担整个过程，而不是将其委托给招聘部门。
围绕员工体验进行组织，采取类似于零售商定义客户旅程的方法—在这种情况下，通过识别最重要的员工时刻并相应地部署资源。例如，员工的关键时刻可以包括招聘过程、入职、绩效评估和晋升，人力资源部门的角色和职责可以围绕它们进行调整。
虚拟化CoEs和CoCs，赋予人力资源业务伙伴双重角色：支持业务的特定领域，并创建一个横跨人力资源和组织的功能专业（如薪酬和福利或组织发展）。这创造了工作流程实践小组，而不是让业务伙伴与他们的 "企业 "人力资源同事分开。如果成功的话，这种方法甚至可以使CoE成为多余的。
通过将传统的人力资源任务的责任转移给部门经理，将业务放在主位。在招聘和绩效评估等过程中，赋予部门经理决策权和责任，这在操作上是有意义的，并能使人力资源部门在组织内发挥更多的领导作用，使其更具战略性，并从事能增加价值的工作。
欧洲和美国的CHRO之间存在着一些差异。首先，近60%的欧洲CHRO正在考虑将CoCs和CoEs虚拟化，而他们的美国同行中没有人讨论这个问题。第二，美国的CHRO似乎更倾向于使用员工旅程作为确定人力资源的职能责任和优先事项的机制。第三，欧洲的CHRO正计划让人力资源业务伙伴从事专门的人力资源职能课题，通过章节或集群逻辑将能力虚拟地捆绑到虚拟的CoE和CoC上。这样做的原因是许多大型欧洲组织的跨国设置，其中人力资源专业知识分布在多个国家和地区，需要复杂的协作和协调系统。许多大型美国组织仍然以美国为中心，因为他们的本土市场的规模和相关性。
一家欧洲化学公司的首席财务官说："我们仍然倾向于将我们的人力资源组织在地域上进行调整，在我们需要贴近业务的地方，我们仍然需要这样做，但在我们需要人力资源方面最好的专业知识的地方，我们必须超越地理界限将其联系起来。"
从支持到领导
转向这种新的人力资源运营模式—该职能部门在领导层中拥有合法席位，其在战略和运营方面发挥的关键作用得到认可—需要进行重大变革。许多公司已经走上了这条道路，并取得了不同程度的成功。我们采访的首席财务官确定了四个重点领域，这些领域将支持这样一种完善的方法。
提高能力，特别是在敏捷性、数字化和员工体验设计领域:
敏捷性。真正发展组织的敏捷性要求人力资源部门通过调整组织结构和引入敏捷方法和工具等措施，以身作则。因为这些都不是人力资源部门中长期员工的典型能力，这往往需要一个重大的思维方式转变。
数字化。技术将继续在人力资源领域发挥重要作用。但现在，与其说是将流程数字化以实施新的自助服务工具等，不如说是获取分析能力以使用大数据。
员工体验设计。人力资源部门需要将重点从纯粹的流程导向转向客户旅程，并确定员工在与公司互动中的 "重要时刻"。
采用治理模式，超越Ulrich式的任务分离，实现跨职能、跨地区、跨部门的合作。随着人力资源的范围和复杂性的增加，将CoE和业务伙伴分开变得更加困难。业务伙伴不应该继续只充当通才，而是应该专攻某些主题，成为内容冠军，在全球范围内应用他们的知识。
赋予部门经理独立接管人事领导任务的权力，因为这是最重要的领导责任之一。关键的人力资本任务，如招聘和绩效评估，不应该 "外包 "给人力资源部门，而应该由部门经理负责，由人力资源部门提供工具和辅导。
重新评估人力资源部门的自动化程度，为员工提供一个 "人际界面"，让个人互动增加价值。在过去，人力资源部门已经自动化了太多的任务。它需要在员工旅程中通常需要个人接触的地方提供一个真正的人际界面。
改革人力资源部门并不容易，但它值得努力。推动更灵活和流畅的组织，转变业务伙伴的角色，提升员工体验，是进化人力资源运营模式的核心—这不仅有利于职能部门，也有利于更广泛的组织。
文章来源：McKinsey & Company
作者：Laura Blumenfeld, Neel Gandhi, Asmus Komm, Florian Pollner
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