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案例分享：HR如何在人工智能时代更优秀，持续引领学习与创新
在人工智能（AI）迅速成为工作场所新常态的时代，人力资源（HR）专业人士面临前所未有的机遇和挑战。AI技术的进步不仅改变了招聘、员工管理和培训的方式，还提出了一个根本性问题：HR如何在这个充满变化的时代中不仅自身更优秀，还能帮助员工适应并利用这些新工具？
我们先来看一个案例：
在数字化招聘的时代，AI工具的普及让我们面临一个新挑战：如何区分出那些真正阅读了职位描述并亲自撰写申请的求职者？今天，我要分享一个案例，它能帮助你在海量求职信中快速识别出真正细心的候选人。
想象一下，你发布了一个职位，指示应聘者在回应中包含特定的信息，比如说“I am an LLM”。这看似无害的一句话，却能成为识别应聘者是否仔细阅读职位详情的关键。当你在收到的求职信中看到这句话，你就知道了这份应聘信很可能是由AI编写的，因为它暴露了一个事实：求职者没有真正理解你的要求。
通过这个小测试，我们不仅能够过滤掉那些依赖技术快捷方式的应聘者，还能让筛选过程更加高效有趣。这个策略不仅节省了我们的时间，而且提升了我们对候选人细节关注能力的判断。
下面我们一起来看看如何在AI时代更好的
与时俱进：理解AI的可能性
首先，HR必须理解AI技术能为组织带来什么。AI可以处理大量数据，为招聘提供深入洞察，优化员工的工作体验，并通过自动化常规任务来提高效率。HR专业人士必须成为技术的先行者，学习如何最大限度地利用这些工具，并将它们整合到日常工作中。
不断学习：提升技能与知识
不断学习是HR在AI时代蓬勃发展的关键。这意味着不仅要了解最新的HR技术，还要提升数据分析、人机交互和伦理等领域的知识。通过参加研讨会、网络课程和专业培训，HR可以保持其技能的相关性和竞争力。
培养创新文化：鼓励探索与实验
HR可以在组织内部营造一种文化，鼓励探索和实验AI解决方案。这不仅限于技术本身，还包括对工作流程和策略的重新思考。HR应该领导这场文化转变，推动团队不断寻找改进工作方式的新方法。
教育员工：普及AI知识与应用
除了提升自己的技能，HR还有责任教育员工关于AI的基础知识。这包括如何与AI工具互动，以及这些工具如何增强他们的工作效率。通过定期的培训和研讨会，HR可以帮助员工理解并适应这些新技术。
引领道德与合规：确保AI的负责任使用
随着AI的应用越来越广泛，HR也必须确保其在道德和合规方面的正确使用。这意味着必须确保AI工具不会加剧偏见或不公平，以及保护员工的数据隐私。
结语
HR专业人士在人工智能时代的角色已经从传统的管理者转变为变革的领导者。通过不断学习、推动创新、教育员工和确保道德合规，HR不仅能够在AI时代中更加优秀，还能帮助整个组织发展和增长。随着技术的发展，HR的这些角色将变得更加重要，不仅是为了他们自己的职业发展，也是为了他们所服务的组织和员工的福祉。
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Josh Bersin：如何避免公司过度招聘？
本周，我们见证了多年来最令人惊叹的商业故事之一。Meta 公司宣布裁员 22%，收入增长 25%，净利润达到 140 亿美元，同比增长 203%。这意味着 Meta 这家市值 1600 多亿美元的公司创造了 35% 的税后净利润（高于谷歌、苹果或微软）。
这是相当惊人的。公司几乎解雇了四分之一的员工，而财务业绩却直线上升（Meta 的市值在周五上涨了 17 亿美元）。
我们从中学到了什么？
很简单，公司不需要招聘那么多人，也能以超常规的速度发展。
公司为何过度招聘？
让我们退一步。为什么公司会过度招聘，如何避免？未来几年，随着就业市场更加紧张，公司需要在员工人数没有直线增长的情况下实现增长。我们正在进入这样一个时代："人员过多的公司 "的业绩将低于精干的公司，这就要求我们改变思维。
顺便提一下，普华永道 2024 年首席执行官调查发现，C级执行官认为公司 40% 的时间浪费在了非必要事项上。而十大问题中有三个与人力资源有关。同一份调查还显示，三分之二的首席执行官认为人工智能将把行政效率提高 5%或更多，我对此表示赞同。
这也是我在我们的《2024 预测》报告中谈到 "全球寻求提高生产力 "的原因。我们正在进入这样一个时代：员工人均收入更高的小公司将超越、操纵和超越员工人数众多的竞争对手。由于层级过多和招聘方面的挑战，那些没有学会如何集中团队（和人数）的公司将会落后。
这种新战略是什么样的呢？这里有五大理念。
1. 不要再认为招聘是一种增长战略。
许多领导者仍然认为，"招聘更多的人可以使公司发展壮大"。换句话说，如果你想 "快速做大"（硅谷的口头禅），你就得尽可能快地招聘。更多的销售人员会带来更多的收入。更多的工程师会生产出更多的产品。更多的营销人员将产生更多的销售线索。更多的服务人员将服务更多的客户。
这些都是错误的假设。在每一个职能领域，都有表现优异的员工（能力超强的员工）和表现较差的员工。当你急于招聘时，你就会迫使招聘人员引进 "体力"，而不是关注是否合适。结果就是我所说的 "每次招聘的生产力都在下降"。每多招一个人，就会拖累其他已经在职的人。
是的，公司必须替换离职人员和增加员工。但是，当公司快速招聘员工时，大量的入职培训和新员工会迫使经理们放慢脚步，员工们放慢脚步，许多现有流程也会放慢脚步。这意味着每增加一名 "新员工 "都会降低整体生产率。
我们最近采访了领先的电池制造商之一松下公司。高级人力资源领导通过分析发现，部门经理过度雇佣员工，导致产出放缓，而员工却预订了更多的加班时间。虽然经理们并不同意（见 2），但当她分享数据时，他们突然意识到了问题所在。
数据显示，一旦生产线上的排班和人员超过 50 人，生产率就会下降。这是由于收益递减曲线的缘故，即增加的工人超过了最佳点，每个工人的产出就会减少。
人员过多导致成本增加，同时也造成了更高的次品率和材料浪费，因为生产线上的人越多并不一定就意味着效率更高、质量更好。生产经理们直到直接看到数据后才相信这一点。
在这一领域，医疗服务提供者是最先进的。鉴于护士和临床专业人员的巨大缺口（未来三年内缺口将超过 200 万），这些公司将行政工作自动化，将临床护理分解为亚专科，并培训护士以最高执照进行操作。
例如，Providence和Stanford Healthcare精心设计了护理角色（通过减少行政工作和使用人工智能进行调度），在不降低患者治疗效果的情况下减少了每名患者的人员配置。
如何了解自己在这条曲线上的位置？
您可以查看每位员工的收入或产出。当这一指标开始下降时，你就处于曲线的右侧。而在许多组织中，我们已经开始走下坡路了。
我经常比较细分市场中同行公司的每名员工收入，数字较低的公司几乎总是市场中的落后者。顺便说一句，这就是为什么私募股权公司几乎总是在收购一家公司后立即让员工离职。
2. 重新定义人力资源部门处理员工需求的方式
我们面临的第二个问题是大多数公司的招聘方式。
据我所知，几乎每家公司都有一个年度或季度人数分配流程。首席财务官知道经理们对招聘的需求是无限的，因此会根据各业务部门的财务状况 "释放人数"。这些请购单被分发给经理，人力资源团队开始工作。
然后，人力资源部门就像接单员一样开展工作，招聘组织则开始处理请购单。我们发布招聘启事，寻找候选人，购买广告，聘请招聘人员。我们开始筛选、面试和评估候选人。然后是大量的日程安排、候选人讨论和决策工作。
所有这些工作都耗费了宝贵的时间，被首席执行官们评为 "最官僚 "流程的第三名，但却没有经过深思熟虑。
这个职位是否应该由内部候选人担任？这份工作应该是全职的，还是可以分担的兼职工作？这项工作是否应该外包，因为它不具有战略性？这个团队的人员流动率是否很高，我们是否应该讨论一下为什么这个职位还要空缺？
这些都是需要进行的重要战略对话，除非有高级人力资源业务合作伙伴（或人才顾问）参与，否则不会真正进行。招聘经理是老板，他们可能不希望人力资源部门的人问他们关于如何管理团队的各种问题。
那么会发生什么呢？人才招聘团队急于填补职位空缺，几乎没有机会讨论内部发展、岗位轮换、兼职或其他重要选择。没有一个真正的流程来考虑我们如何 "设计 "这个团队以实现增长，而这个团队却需要更多的人。
正如我们在系统性人力资源研究中讨论的那样，如果我们采用 4R（招聘、留用、再培训、再设计）方法进行招聘，这一切都可以避免。这也是为什么越来越多的招聘团队开始与L&D整合，公司开始购买人才市场平台，大多数CHRO都在大力推动提高内部招聘比例和建立内部职业管理战略。
3. 为内部流动建立战略、文化和一套工具
很多年前，我就意识到可以把公司分为两种类型：一种是信奉 "不上不下 "工作模式的公司（他们经常使用叠加排名），另一种是信奉 "辅导和发展 "工作模式的公司。
第一类信奉 "有竞争力的绩效"，总是从绩效的角度来看待员工。我们把员工分成不同的绩效组，当出现新的机会时，我们就把重点放在这些 "HiPO "的重要职位上。
第二类公司相信 "持续学习 "和成长心态，他们为每个人提供成长机会、发展任务和辅导。从某种意义上说，这些公司的经营理念就是 "任何人都可以发展得更好"，他们专注于永无止境的技能发展。
如今，在我们研究的公司中，超过三分之二的公司属于第二类，但其中大多数公司的 "思维和运营 "方式与第一类相同。因此，在全球范围内，我们正从 "要么表现好，要么被解雇 "的模式向 "表现好，我们就帮你成长 "的模式过渡。
那么，在劳动力短缺的情况下（现在平均需要 45 天才能招到人，有些职位甚至需要 70 天以上），唯一的运作方式就是转向第二种模式。得益于人工智能工具和人才智能，我们现在可以发现，拥有市场营销数学学位的营销经理可以在相当短的时间内成为数据科学家。
当然，并不是每个人都想转行，我们中的大多数人都害怕做新的事情。但是，如果你想让公司发展壮大，而不需要招聘和流失人才，你想把员工从业绩不佳的产品领域调到增长领域，你就必须让这一做法奏效。人才流动性强的结果是什么？你不必周期性地招聘（和解雇）员工，你可以培养深厚而持久的技能，工作满意度和留任率也会直线上升。
4. 重新定义管理者的角色
从广义上讲，有两种管理模式：一种是作为主管的管理者，另一种是作为 "工作教练 "的管理者。虽然这因工作和角色而异，但高效率的公司很少有既不 "管事 "又不 "做事 "的领导者。
正如 WL Gore 公司的人力资源领导多年前告诉我的那样（该公司是扁平化高效管理的先驱），"管理者管理项目，员工管理自己"。换句话说，如果你想避免由中层管理人员组成的臃肿的官僚机构，就必须扩大控制范围，并将 "管理 "定义为辅导、项目领导、发展和协调。
当你这样做时，人们就会挺身而出，在团队中担任领导职务。从某种意义上说，解放生产力的方法就是 "少管理，多领导"。
我们最新的领导力研究发现，伟大的领导者注重远见、灵感、专注和变革。这些都是特殊人士的角色，他们能够设定方向，并帮助他人找出实现目标的方法。他们调整团队，帮助人们避免浪费时间，并明确分配责任。他们拥护并鼓励变革，以身作则，始终帮助和指导他人。
虽然这些想法都很好理解，但快速招聘往往使这成为不可能。当我在 "快速招聘"（而非 "快速增长"）的公司工作时，我发现经理们在入职、培训、指导和解决问题等人事问题上疲于奔命。如果公司发展缓慢，并保持较宽的控制范围，就会发现同事们会挺身而出，承担起这些任务。这有助于公司的发展。
再次回到医疗保健领域。一个护士长有几十个人向她（或他）汇报工作，这并不罕见，因为这些员工训练有素、工作明确、积极性高。这就是一个高度可扩展模式的例子，我们每个人都必须一直努力实现这种转变。
5. 聚焦核心
避免 "人员膨胀 "的最后一个也是最重要的一个方法就是专注。我的经验是，组织（团队或业务部门）只能同时专注于两三件事。
但专注于什么呢？大多数大公司都有几十个项目、上百种产品，业务部门遍布世界各地。那么在我们的人力资源领域，这就意味着要做我常说的 "清理厨房抽屉"。如今，利用新的人工智能工具，我们可以将精力集中在少数重要的事情上。
上周，我们会见了几个人力资源领导团队，其中许多人都有 20 个或更多的项目。虽然这听起来雄心勃勃，但实际上却造成了效率低下。你们应该作为一个领导团队聚在一起，决定哪些是必要的，哪些是不重要的。当 Meta 公司解雇 22% 的员工时，我猜很多项目都停滞不前了。尽管这很痛苦（每项重大计划都有一个发起人），但它却能促进增长、盈利和创新。
多年前，在 Sybase（最初是一家高性能数据库公司），我们进入了一个失去重心的时期。公司当时正在开发工具、中间件、行业解决方案和专业服务。高层领导认为，"成为一家更大的公司会更好"。但遗憾的是，事实并非如此。
由于失去了对核心数据库的关注，微软和甲骨文迎头赶上。很快，"箭在弦上，不得不发"，我们的销售和市场营销被分散，最终公司被出售。
去年，我们采访了麦当劳的招聘团队，公司随着年轻人的职业发展不断招聘新员工。通过 "还原论思维"，在 Paradox 的帮助下，他们将店面职位的招聘时间从 25 天缩短到了 6 天。这相当于减少了 75% 的工作量。因此，麦当劳的招聘团队可以专注于招聘质量、目标定位、留住人才和店内职位管理。对于麦当劳这家招聘世界上最难找职位的公司来说，这简直就是一个奇迹。
公司有数以百计的机会可以集中精力。与你的团队聚在一起，优先考虑真正重要的事情。当百事可乐公司询问他们的员工，在大流行病期间，公司 "最官僚、最浪费时间的流程 "是什么时（他们使用了一种被称为 "流程粉碎机 "的众包工具），绩效管理被评为最糟糕的流程。每家公司都有碍事的地方，今年就应该指出来。
底线：进行对话
底线是这样的。对于什么是最重要的，哪个团队过于庞大，最初没有人会达成一致。但你们必须进行对话。
在当今的经济形势下，招聘比以往任何时候都难，人员过多的公司只会表现不佳。请牢记 "少即是多"，帮助您的整个领导团队思考如何提高生产力、减少人员和集中精力。
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创立两个独角兽：硅谷传奇Parker Conrad的创业历程--Zenefits和Rippling
引言： 在硅谷创的众多创业者中，Parker Conrad的轨迹犹如一颗闪耀的星星。他不仅一次，而是两次创立了价值数十亿美元的独角兽HR科技公司。我们与这位传奇人物坐下来聊聊，探究他从高中科学奖学金获得者到成为硅谷翘楚的非凡旅程。
正文：
1. 科学奖学金的启示
Parker Conrad的故事始于他在高中时期对海螺的研究，这项研究不仅为他赢得了2万美元的奖学金，更为他的科学兴趣和未来的哈佛之路奠定了基础。“那是我第一次意识到，通过探索未知，我可以创造出有意义的东西。”Parker 回忆道。
2. 哈佛岁月：学习与启蒙
在哈佛大学，Parker 不仅学到了丰富的知识，还在《哈佛红报》中磨炼了写作技巧，并与未来的科技领袖们交流思想。“哈佛给了我一个广阔的视野，让我理解了创新的真正意义。”他说。这段经历不仅提升了他的批判性思维，也为他后来的创业之路打下了基础。
3. 创业初试：SigFig的起航
Parker 的第一次创业尝试发生在毕业后不久。他和室友共同创建了SigFig，这家公司最初是一个投资社区服务，后来转型为机器人顾问公司。这一过程教会了他市场适应性的重要性。“创业就像是在不断变化的迷宫中寻找出路。”Parker 表示。这段经历不仅锻炼了他的适应能力，也为他后来更大规模的创业打下了基础。
4. Zenefits：迅猛成长与挑战
Parker 创立的 Zenefits 一度成为硅谷增长最快的公司之一，在短短两年内估值飙升至45亿美元。然而，快速增长带来的监管合规问题逐渐暴露。“那是一次苦涩的教训，让我意识到成长速度不应超过我们管理的能力。”他说。这一经历成为他职业生涯的一个重要转折点，最终导致他离开了公司。
5. Rippling：从废墟中崛起
离开 Zenefits 后，Parker 并未选择放弃。相反，他迅速调整心态，成立了 Rippling，一个直接竞争的公司。与 Zenefits 不同，Rippling 采取了更全面的商业模式，提供一站式的员工管理解决方案。“Rippling 是我创业生涯的重生，它证明了我可以从错误中学习，变得更强。”他说。
6. 领导风格的演化
在创业的道路上，Parker 的领导风格也发生了变化。从一个冒险的年轻人变成了一个更成熟、更注重细节的领导者。“每一次失败都是成长的机会，每一个成功都是前进的动力。”他说。这一点在 Rippling 的经营中尤为明显，特别是在硅谷银行倒闭等危机中，迅速完成募资度过难关，他展现出了卓越的应急管理能力和领导魅力。
7. 未来展望
展望未来，Parker 对 Rippling 以及个人职业生涯抱有积极的期望。他相信，持续的创新和学习是推动前进的关键。“我对未来充满期待，还有很多未知等着我们去探索。”他充满自信地说。
结论： Parker Conrad 的故事是关于持续学习、勇于创新和面对挑战的故事。他的经历鼓励着所有创业者，在逆境中寻找机遇，在失败中寻求成长。
以上内容来自视频访谈，更多信息，请访问HRTech的视频号: HRTech
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【观点】内部流动：它是什么？怎样实现最佳的内部流动？
随着世界各地越来越多的公司在员工保留和流动方面苦苦挣扎，每个人力资源专业人士都应该关注一个话题：内部流动。
总的来说，缺乏成长机会是员工离开公司的主要原因。在您的公司内部提供垂直和横向流动机会 ，以专业发展、培训和技能提升机会为后盾 ，将有助于阻止您的高绩效员工在其他地方寻找机会。
什么是内部流动？
内部流动对于在组织内利用人才至关重要。然而，大多数组织往往忽视他们最有潜力的员工，并将所有精力集中在外部人才上，希望找到一个独角兽的雇员，将他们的业务提升到天价水平。所有的外部招聘可能都是不必要的，因为有时您努力寻找的优秀人才可能已经成为您员工队伍的一部分。
面对大辞职和当前的经济衰退，许多雇主被迫重新考虑他们的招聘和保留方法。研究表明，高管团队的主要关注点之一是如何防止最优秀的员工跳槽。这使得内部流动成为维持组织成功和未来增长的重中之重。
为什么内部流动性在2023年（及以后）很重要？
雇用新员工是一件压力大、成本高昂且耗时的事情。这是许多雇主目前正在努力解决的问题，寻找合适的候选人来填补他们的空缺职位。然而，他们忘记了员工可能已经拥有合适的才能，只是还没有认识到这一点。这就是内部流动或人才流动的用武之地。它可以帮助组织重新利用有价值的人才，同时节省与员工离职和寻找替代者相关的时间和成本。
现实情况是，在当今的经济中，角色不断变化，技能不断变化，使员工难以规划自己的职业道路。因此，如果您的组织仍然将员工放在“盒子”中，那么您正在阻碍他们和您的成功。假设您认真对待为当前不可预测的经济开发业务敏捷性。在这种情况下，您需要从技能水平上看待您的员工队伍，并倾向于将技能流畅地带到解决现有业务问题所需的地方的方法。
大辞职背后的驱动因素是对变革的渴望、新的增长机会和更大的灵活性。员工越来越意识到，如果工作安排不能满足他们的个人和职业抱负，他们愿意放手，找一个能满足的人。如果您的公司没有成长和发展人才的空间，您的保留率将显著下降。
了解为什么内部流动性很重要将有助于首先了解与该主题相关的问题。其中一些好处包括：
工作场所人口统计数据的转变。千禧一代和Z世代现在是劳动力中的两个主要年龄组。平均而言，这些专业人士在公司工作的时间比年长的同事短得多。增长机会是这几代人的首要任务。因此，在试图长期留住这些工人时，内部流动机会至关重要。
职业发展仍然是优先事项。根据Gallup最近的一项调查，缺乏职业发展是人们离职的首要原因。在同一项调查中，认为上司鼓励发展的员工在一年后加入公司的可能性要高出92%。显然，内部流动性是您员工的首要任务。它也应该适合你。
大多数招聘是为了填补现有职位。根据美国人口普查和劳工统计局的数据，美国95%的招聘是为了填补现有职位。这意味着招聘人员将大部分时间和预算都花在更换人员和技能上，而不是获得新的人员和技能来推动公司向前发展。这是对资源的巨大消耗，也是员工保留和发展问题的主要标志。
工作场所充满了未开发的人才。几乎每个组织都有员工由于某种原因而没有充分发挥其潜力。通常，这是因为未能识别和培养潜力。那些深思熟虑地进行辅导和指导的公司，并将其与增长和发展计划联系起来，能够利用这种潜力来帮助推动公司向前发展。
人才竞争非常激烈。根据您的行业，2021年的这个时候人才市场真的很紧张。这得益于向远程工作的转变，与大流行前相比，远程工作为员工提供了更多选择（同样，取决于行业）。这让那些不优先考虑内部流动性的公司感到头疼。还记得大辞职吗？对于那些人来说，这是一个培养和留住最优秀员工的黄金机会，即使其他公司可能会失去他们。所需要的只是刻意地鼓励技能提升、专业发展和成长。
以上每几点都归结为一个关键要点：员工不一定想离开你的组织。但是，如果您的公司没有积极鼓励内部流动和增长，那么他们可能会觉得他们别无选择，只能离开。
内部流动有哪些不同类型？
从内部流动的定义来看，大多数人首先想到的就是晋升。但是，员工在组织内的流动可以采取多种方法，通过这些方法他们可以体验成长和进步。组织可以采用的内部流动方法类型包括：
垂直移动性
在这种类型的流动性中，员工将层次结构提升到更高的工作类别，通常在同一部门内承担更多的责任和更好的奖励。它还可能带来地位和福利的变化。上升运动通常归因于出色的表现，是提高员工满意度、敬业度、士气和生产力的一种方式。当其他员工看到他们的同事因其出色的工作而得到认可时，这会向他们发出一个积极的信号，即他们的努力将得到回报，并且您的组织重视内部流动性。
垂直流动也称为向上流动，主要基于绩效和基准。但是，晋升不一定是跨职能的才能获得奖励。例如，从营销主管晋升为营销经理不会改变工作的性质。尽管如此，新职位可能意味着更多的人从您的技能和专业知识中受益。
横向移动
横向流动也称为角色到角色流动，是指员工从一个职位转移到另一个职位而福利或层次结构几乎没有变化的工作变化。在这种情况下，员工只是将其技能从当前角色转移到新角色。这可能看起来不多，但横向流动仍然可以使您的公司和员工受益。它为员工带来了新的挑战，并有机会在应用他们对您业务的了解的同时测试不同的角色。同时，它可以使您的内部人才库多样化，因此招聘人员不必从外部寻找候选人来填补现有人才的职位。
基于项目的移动性
顾名思义，基于项目的移动性是为了实现短期的共同目标。它将不同职能专业知识的团队或员工聚集在一起，以提供更广泛和新鲜的视角并鼓励创新。基于项目的移动性允许员工为偏离其目前工作流程和部门的项目做出有意义的贡献。对于组织来说，这是一个优化其内部人才的好主意。员工无需申请工作变动，他们可以请求参与整个组织的各种项目。
来自不同部门和角色的员工有机会进行协作，并使用他们在平时一天中不会使用的技能来为短期组织目标做出贡献。角色之间的流动有助于提高生产力，促进技能培养和成长，并改善部门间的协调和沟通。
降级
这种类型的移动性具有负面含义，因为它通常与性能不佳有关。降级与晋升相反，员工是被重新分配到较低的工作级别而不是向上调动。然而，降级不仅用于表现不佳的员工。它仍然是帮助员工获得他们所没有的技能和工作经验的一种方式，即使是较低的工作水平。员工有时可能会要求改变他们的角色，以专注于其他个人问题，如育儿、上学或看护。
转移
调动是员工从一份工作转移到另一份工作，而职责、责任或薪酬没有重大变化。它可能涉及移动到同一组织内的新部门或位置。
内部调动战略和最佳做法
在我们进入内部流动的战略和最佳实践之前，让我们退后一步，看看你可能面临的一些障碍。
三个主要包括：
关于成功需要什么的假设。 招聘经理脑海中可能会有一个想法，即候选人在空缺职位上取得成功需要什么。这种假设可能与他们从周围员工那里知道的或他们所看到的不符。因此，该经理可能会寻找外部人才，而不是在现有团队成员中识别潜力来填补该职位。
员工不想显得不忠诚。员工中可能有一种不言而喻的不愿意表现出对离开现有角色的兴趣。这可能是因为害怕表现出对经理不忠诚，或者对他们目前的工作忘恩负义。在这些情况下，由于对系统缺乏信心，否则合格的员工将被忽视。
专注于现有技能而不是潜力。 招聘人员和招聘经理经常陷入员工或候选人的现有技能，而不是他们的潜力。因此，他们更有可能在外部雇用能够展示所需技能的人。这忽略了可能对发展这些技能感兴趣的现有员工，这可能会引起怨恨。
所有这三个障碍都可能根深蒂固地存在于一个组织内。需要采取系统和战略性的办法，不仅鼓励而且奖励内部流动和发展，以解决这些问题。这就是内部移动最佳实践发挥作用的地方。现在让我们深入研究这些。
1. 消除内部流动的禁忌
首先，您必须明确表示，内部流动在您的组织中不仅是可以接受的，而且是鼓励的。与您的团队坦率地（自上而下）讨论部门内部和部门之间的内部流动的好处。鼓励经理与他们的直接下属谈论内部机会和成长路径。当员工进行内部调动时分享新闻，并祝贺他们获得新的机会。明确表示，欢迎每位员工根据需要寻求新的内部机会。这里的目标是使内部流动成为您公司的常态，而不是人们不愿意谈论的事情。
2. 赋予中层管理人员权力
经理是可能想要进行内部调动的员工的第一联系人。因此，他们的工作可能很棘手。他们必须是主题专家和人事经理，能够在直接下属中识别和培养潜力。如果内部流动是组织中的优先事项，那么您将需要为中层管理人员提供支持。这意味着在人员管理、指导和技能评估方面提供指导和培训。这也意味着向中层管理人员传达内部流动的价值，并赋予他们所需的权力和预算，以将员工培养到一个新的水平。
3. 制定内部流动策略
您的内部移动策略位于此处确定的所有其他最佳实践的十字路口。这就是“有意识地”努力促进内部流动取得成果的地方。
没有两种策略看起来相同，但它们应该包括：
主动的差距分析，以确定您目前拥有哪些技能、您需要什么以及它们可能来自哪里。
展示内部流动价值的沟通计划。
当员工对内部职位感兴趣或想要朝着垂直移动的方向努力时，他们应该遵循的流程。
可跟踪的 KPI，包括您希望看到每年在内部移动的员工数量。
培训和指导计划，帮助管理人员识别和培养高潜力员工。
理想情况下，此策略应形成一个连贯的内部流动计划，明确员工如何在组织内进行垂直或横向调动。
4. 为员工创造职业道路
理想情况下，组织内的每位员工都应该知道他们职业生涯的下一步在您的公司会是什么样子，以及他们需要做什么才能到达那里。这通常始于授权经理与他们的团队合作，制定量身定制的发展路径、个人目标和学习计划。这些应该与员工职业道路上明确的“下一步”相吻合：无论是晋升还是横向调动。如果您这样做，那么奖励实现目标的员工至关重要。这意味着给予加薪、新的责任或晋升。
5. 将学习和发展作为优先事项
学习和发展是员工进入内部流动阶段的手段。因此，为了提高内部调动的频率，您应该努力在您的组织中创造和培养一种持续学习的文化。
这意味着：
提供正确的学习与发展工具和内容。
鼓励和奖励员工的专业发展和技能提升。
传达学习与发展的价值。
L&D是确保您的组织在技能和创新方面保持前进轨迹的最有效方法之一，并将有助于提高最优秀员工的长期保留率。
6. 停止默认外部招聘
很多时候，组织会采取默认的立场，即他们需要招聘外部人才来填补技能差距和领导力需求。虽然在某些情况下可能是正确的，但它忽略了您内部拥有的大量潜在合格候选人。如果内部流动是优先事项，那么您应该在人才招聘流程的开始中添加一个额外的步骤，以促进现有员工的空缺。明确工作要求和技能期望，并鼓励那些认为可能适合申请的人。这就是您为规范内部流动并鼓励经理识别潜在利益所做的基础工作带来回报的地方。在这个额外的步骤中，内部候选人可能会挺身而出，他一直在朝着您想要填补的确切工作类型努力。
如果您的内部招聘工作取得成功，那么您不仅可以用新职位奖励有价值的员工，还可以避免寻找、筛选和入职新候选人的成本。内部候选人已经了解您的公司、文化和工作流程，因此他们的生产力时间要短得多。
7. 使用正确的技术
最后但并非最不重要的一点是，您需要利用正确的工具来促进大规模的内部移动性。理想情况下，您应该有一个技术堆栈，允许您：
创建内部工作委员会。
收集和分析内部申请人。
根据技能和绩效评估和跟踪内部候选人。
与L&D平台集成，提供持续的培训和技能提升。
人力资源技术领域的领先分析师Josh Bersin将这项技术描述为“您在组织内部的内部LinkedIn 包括招聘功能，培训和指导”。
为什么内部流动应该成为组织战略的一部分？
内部流动对员工和雇主来说是双赢的。您的员工在进入他们热衷的角色时获得了新技能，这对您的业务绩效产生了积极影响。为了详细了解为什么内部流动是高管最关心的问题，我们解释了与成功实施相关的一些好处：
促进人才保留
成功的内部流动战略的最大影响是保留。据LinkedIn称，投资于内部流动实践的组织，其员工的平均工作时间几乎是其两倍。当员工知道他们可以选择发展和推进自己的职业生涯时，他们将在您的组织中停留更长时间。实践内部流动向您的员工和潜在客户表明您支持职业目标和进步，并会毫不犹豫地投资于它们。
提高参与度和士气
优先考虑现有员工担任空缺职位表明您认识到他们的价值和潜力。这种方法将增强他们对组织的归属感，提高他们的士气和参与度。当员工感到受到重视和支持时，他们会对工作产生积极的态度，从而提高生产力和绩效。此外，当人们被允许学习新技能并过渡到他们非常感兴趣的角色时，他们会更有热情和动力去尽力而为。它还带来了成就感，提高了工作满意度和积极的员工体验。
促进跨职能协作
人才流动在开发敏捷环境方面发挥着关键作用，员工可以在其中尝试不同的角色，处理不同的项目，测试和开发新技能，并在职业生涯中横向或纵向转变。交叉协作可以充分利用组织内的人才，最重要的是让您的团队有机会填补技能空白，而无需外部招聘。跨职能协作可帮助您的组织建立多元化的团队，并可能成为员工发现他们擅长和热爱的事情的机会。
高性价比
外部招聘既昂贵又耗时。据估计，新员工入职的平均成本接近 4700 美元，这还不包括在您等待填补职位空缺时让角色保持空缺的停机时间成本。但是，如果您要在内部招聘，所有这些麻烦都可以避免。您不仅可以减少招聘成本和时间，还可以获得已经熟悉您的组织文化的人。在当前竞争激烈的市场中，需要更多来吸引顶尖人才。组织还需要改进其人才招聘和保留方法，以便在竞争中获得优势。职业生涯不再遵循线性路径，变得非常不稳定和不可预测。因此，通过实践内部流动和内部招聘，您为员工提供了追求激情、发展技能并尝试新事物的机会。
本文作者：BRENDAN MCCONNELL
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持续学习
人力资源需要为数字化转型做更多的事情
来自专业人士的精彩反馈显示，对数字化转型能力的熟练程度很低，因此人力资源部应如何应对发展新的关键技能，以及应重点关注哪些能力?
毫无疑问，我们正处在第四次工业革命中，技术正以我们从未想过的方式影响着每个行业的每个组织。这种翻天覆地的变化增加了工作场所的动荡性和复杂性。
数字化转型与技术有关，但也主要与人们以及他们如何适应、使用和增强技术以支持组织目标有关。人力资源职能处于一个独特的位置，它不仅可以帮助组织应对这种动荡，还可以帮助组织定位最有价值的资产，即人员，以便在数字世界中取得成功。在人力资源研究咨询公司McLean&Company，我们与人力资源主管合作，为他们复杂的人力资源问题提供切实可行的解决方案。数字化转型已成为我们会员日益热门的话题。因此，当我们对人力资源专业人士以及人力资源以外的专业人士进行年度调查，了解他们对人才领域的看法时，我们将人力资源和数字化颠覆作为一个关键主题。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
专注于员工发展和变革管理，可获得最广泛的积极组织成果
尽管人力资源界对数字化颠覆的呼声很高，但有整整30%的受访者表示，他们的人力资源团队尚未采取行动支持企业的数字化转型。人力资源职能不作为，会在创新、生产力和整体组织绩效方面带来负面后果。
另一方面，专注于变更管理，使领导者具备敏捷环境领导能力，并根据新的核心能力和特定的新技能对员工进行更新和发展的组织在最关键的成果上取得了积极的成果。
如果增强或开发新技能和能力对于充分利用数字化转型至关重要，那么人力资源应如何应对呢？他们应该关注哪些能力？
数字化转型能力中的劳动力熟练度令人沮丧
在我们的研究和与成员的对话中，我们发现六项关键能力反复出现。因此，我们着手评估组织在这些能力方面的熟练程度。结果令人沮丧：只有数字素养和应变能力的平均能力得分超过6/10，而少于30％的组织在两种能力中都具有很高的能力。更重要的是，结果表明，较小的组织在所有数字转换能力方面的能力要比较大的组织更高，这表明较小的组织可能天生就有敏捷性，这使他们可以更快地进行过渡。无论组织规模如何，人力资源部门绝对有机会专注于帮助其员工提高其数字化转型能力。
持续的学习是关键…而且不需要花很多钱
显然，学习与发展将在数字化转型成功中发挥巨大作用。我们的调查显示，具有高效学习和发展职能的组织也增加了创新、员工体验和支持变革的能力。
尽管有这些好处，但在人力资源部门之外，促进学习和发展是与人才相关的三大优先事项之一，只有41%的人力资源部门在这方面是高效的。（了解更多：https://hrtechchina.com/）
好消息是，不需要花钱在学习和发展上就能使学习有效。那些采取以下行动来促进持续学习文化的人，在与数字化转型相关的以下关键成果方面表现出色：快速变化的能力、促进创新、劳动力生产力和支持变革。这些动作都与花费大量金钱没有直接关系！
如果组织将数字化转型视为一项技术驱动的活动，他们将无法获得他们正在寻求的好处。劳动力的影响，不仅在于提供所需的深层次技术技能，而且在于学习使用新技术和适应变化，对成功至关重要。
《 2020年人力资源趋势报告》最终向我们展示了通过学习与发展相结合来赋予员工权力，有效的人才管理不仅可以帮助采用数字化转型工作，而且还将有助于在未来几年内维持和扩大这些工作。毕竟，技术将继续发展和变化，但是由数字化转型推动的敬业和才华横溢的员工队伍仍将是真正的竞争优势。
作为获取和装备人才以实现组织目标的部门，人力资源在实现数字化转型方面可以发挥巨大作用。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Karen Mann
来源：hrtechnologist
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持续学习
HR如何才能最大限度地提高员工生产力？--给你六招！
How can HR maximise employee productivity?
阅读时间：6分钟
Human Resources, as the name suggests, is all about managing resources, but the ‘human’ element is also vitally important.
顾名思义，人力资源是资源，但是“人”要素也至关重要。
正如无数次提到的那样，人是公司的最佳资产。但是，要实现这一点，公司必须愿意并投资于能够促进增长，学习和自主以创造价值的文化。
这就是人力资源的角色变得至关重要的地方。倡导公司文化的重要性，创建和培养人们能感受到目标感并且其贡献是有效的员工品牌，这一切都属于人力资源部门的职权范围-至少在很大程度上定义了需要什么，当然可以。
公司通常专注于提高生产率的方法，这往往在许多人的心中转化为降低成本，资源，人员和预算的损失。
但是，能够以不同方式看待问题的公司和人力资源团队更有可能看到更高的绩效，更高的承诺水平以及一个与众不同的员工品牌。
而不是询问如何提高和/或最大化生产率，您应该询问需要做什么以确保您的员工有机会在自己的角色中roles壮成长。
数十年的参与度调查结果表明，从事更高水平绩效的人更有可能留在公司。
当您以这种方式思考时，会发生一些很好的例子。以福特为例–它是最早认识到要使员工蓬勃发展，就需要减少工作时间的公司之一。
将员工的工作时间从传统的10到16个小时减少到每天8个小时，从而提高了生产率。
事实证明，改为每周工作四天也有类似的影响，比如微软日本。
从顶部开始，建立持续的学习文化
关注员工的价值和他们所寻找的东西是确保您的“员工投资”在重要且有影响的领域的必胜之道。
帮助员工蓬勃发展还可以抵消薪资增长的损失。国家统计局今年早些时候发布的一份报告发现，未能保持生产力的增长是失去十年工资增长的主要原因之一，这使英国工人损失了多达5,000英镑的收入。
因此，重要的是要了解，从最低层的员工到最高层的每个员工，每个员工在企业绩效中都扮演着至关重要的角色，而人力资源部门必须与高层领导合作，以确保员工获得所需的支持成功并达成目标。
以下是人力资源从业人员提高员工生产力的一些有效策略：
鼓励组织内部的学习文化
从顶部开始，建立一种持续的学习文化。从团队会议到反馈会议，再到正式开发，领导者都可以嵌入多种技术和方法，以不断增强和构建能力。
人力资源部通常是高级领导团队的成员，在建模，鼓励和建立学习节奏方面处于最重要的位置，然后可以在整个组织中类似地应用它们。
这也意味着领导层需要做的不仅仅是说学习和发展很重要。他们必须通过自己的行动表现出支持，并加强培训和发展，认识新技能并鼓励人们与他人分享自己的经验。
激励员工对自己的发展负责
人力资源和高级领导者应该是学习和发展的核心，而个人也必须对自己的发展负责。
不幸的是，依靠经理指导的个人，而不是独立地寻求机会，可能会浪费大量的时间和资源。
发展需要员工和公司共同拥有。因此，应鼓励员工寻找学习和进步的机会，无论是通过对等学习，网络研讨会还是外部课程。
确保员工舒适
员工能够获得的不仅仅是学习和发展，而是可以成就高绩效的组织。环境也可能是很大的因素。
尽管这些年来办公室布局发生了变化，但员工舒适度的重要性并未改变。从室温到我们坐的椅子的类型，最小的东西可能会产生巨大的影响，但是人力资源团队可以采取简单的步骤来帮助确保环境能够激发人们的最大贡献。 解决桌面不适很重要；背痛，头痛和注意力不集中通常归因于人体工程学不佳
人力资源部门应考虑实施实际工作时间表的方法，以使员工享有良好的工作与生活平衡。
同样，在办公室中设定一致的温度也可以创造奇迹。重要的是要提供全年充分供暖和制冷的方法。
噪声水平也可能是一个因素–如果您在开放式办公室工作，请确保有安静的空间供员工集中注意力。
最后，解决办公桌不适感很重要；背痛，头痛和注意力不集中通常归因于不良的人体工程学。
投资购买优质椅子，提供站立式办公桌以及消除不必要的混乱，都可以大大改善办公室的生产力水平。
提供灵活的工作选择
一周为期四天的工作开始引起人们的注意，但是灵活的工作计划却花了很多时间。问题是，许多公司没有考虑灵活的工作时间有多宝贵。
从提高员工的士气和敬业度到提高生产力，放弃传统的，繁琐的工作时间而改为弹性工作制的公司看到了结果，这是有充分理由的。
人力资源部门应研究执行实际工作时间表的方法，以使员工享有良好的工作与生活平衡。
鼓励健康饮食和运动
我们所有人都会时不时地吃零食而感到内whether –无论是庆祝生日还是会议剩余的食物，下午3点的暴跌已成为甜蜜对待的代名词。
但是，我们的饮食与能量水平之间存在相关性。如果您发现自己的员工希望定期作为下午的能量补充剂来享用含糖的零食，然后在糖味消退之后立即拖着脚走路，您可能要考虑鼓励更健康的办公文化。
许多公司已开始提供打折的健身房会员资格作为其福利计划的一部分，而其他公司则组织午餐时间健身班，以提高其劳动力的流动性。
此外，为什么不交换糖，使新鲜水果和其他健康的零食更容易获得，以使工作人员不愿意购买和吃巧克力，饼干和薯片？
奖励员工的辛勤工作
简而言之，员工对工作中的赞赏做出回应，特别是当他们以勤奋工作和奉献精神得到认可时。
富有敬业精神的员工在组织中真正受到重视，他们更有可能壮成长（又称生产力更高），积极进取并提供超出所需的能力。
积极的强化为公司中的每个人树立了榜样，激励团队中的每个成员尽自己最大的努力。
员工认可并不一定要经过精心的活动–简单的感谢，手写的便条，经济奖励，成就证书，额外的假期，庆祝性进餐以及礼物和经验都是表达赞赏的好方法做得好
因此，当您下一步要考虑如何最大程度地提高生产力时，请稍停片刻，然后重新思考以下问题：“我们该怎么做才能确保我们的员工蓬勃发展？”
以上由AI翻译完成，仅供参考。
作者：Rita Trehan 是Dare Worldwide的首席执行官，也是《 释放能力：隐藏的人力资源》一书的作者
来源：https://www.trainingjournal.com/articles/features/how-can-hr-maximise-employee-productivity
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