• Future of Work
    诺华CHRO谈未来的工作:重塑绩效管理,加大员工自主权-以人为本 经常有人问我,去年我们在人和领导力方面学到了什么,它将如何影响我们未来的工作方式。这场大瘟疫极大地、不可逆转地改变了我们以为熟悉的世界,使工作场所发生了翻天覆地的变化。但它也肯定并加速了我们对未来工作方式的解压承诺,更加明确地强调了我们的 "灵感、好奇、解压 "文化对创业精神的需求。 面对挑战或不确定性,我们领导者的本能往往是试图控制。但是,如果不听取员工的意见,不向他们学习,就试图管理和操纵那些复杂、快速变化和不可预测的情况,其实是适得其反的。 通过向我们的文化靠拢,我们在诺华公司采取了不同的方法。我们没有紧抓不放,而是选择让我们的员工,也就是那些真正最接近客户或产品的人,自由地拥有自己工作的重要决定权。 我最近与大家分享了我们未来工作模式的引入,我们称之为 "有责任的选择",是如何让我们的员工更灵活地决定工作的方式、地点*和时间,以发挥他们的最佳能力。但我们的计划还不止于此。 现在,我想和大家分享一下我们是如何通过重塑我们的绩效管理方法,让我们的员工对自己的成长和影响拥有自主权的。 我们的员工比数字更重要 Our people are greater than numbers 两年前,我们发起了一个众包活动,以释放我们的集体想象力,并产生有助于我们实现文化的想法。我们的员工告诉我们,为了让他们能够真正地成长和做出贡献,他们希望对自己的目标有更多的自主权,并希望得到更多的反馈和指导。但最重要的是,我们需要抛弃绩效评级。他们的工作成果不能用一个数字来概括! 经过一系列严格的、以数据为驱动力的实验,涉及到全公司16000多名员工,今年1月,我们向数字挥手告别,向影响力问好。 我们的新方法是以人为本,而不是以系统为中心,绩效评级已经成为过去(Our new approach is people focused rather than system focused, where performance ratings are a thing of the past)。它围绕着四个要素建立,鼓励学习和成长,使我们能够充分发挥个人、团队和公司的潜力。它不仅为我们的集体成功提供了一个路线图,而且还为我们如何思考绩效提供了一场彻底的革命,并以我们的价值观和行为为基础。 1)目标。我们不是在寻找任务清单, 勾选框和分数。我们需要的是跨度多年的大胆目标,这些目标是自创的,也是团队合作的,能够激励我们所有人产生影响,推动变革创新。 2)反馈。在这一年中,我们鼓励我们的员工频繁而及时地寻求、给予和接受反馈,授权他们掌握推动业务发展的主动权,并通过辅导和频繁的、前瞻性的对话来支持他们,而不是以评级为导向的年度审查。 3)认可。付出的喜悦会有很长的路要走。我们不再只向管理者寻求认可,而是让我们的员工在全年中对同行和同事进行表彰--表彰他们的贡献、协作和引发成功的行为。 4)奖励。我们将影响力作为奖励的基础,更加强调我们如何合作和共同实现。 我们的核心是问我们的员工:你想在哪里产生影响? 领导者作为教练 我们知道,员工是我们最大的优势,所以我们需要我们的领导者专注于挖掘他们的潜力。 我们新的绩效管理方法帮助我们的领导者成为推动者。通过学习和练习 "在场"、"提问 "和 "倾听学习 "的技能,我们的领导者可以承担起释放员工力量和潜力的责任。 就像学习在 "大流行的世界 "中运作一样,学习如何在未来一起工作--无论是虚拟的、实际的还是两者的结合--取决于我们的敏捷和反应能力。它不需要等级制度,也不需要更多的控制;它需要的是在复杂和不确定性中茁壮成长的领导者,他们愿意并能够给员工提供成长的空间和自主权。 下一步是什么? 最近,一位同事分享了爱因斯坦的一句话,总结了这一切。 "你不能用一张旧地图去探索一个新的世界。" - 阿尔伯特-爱因斯坦(You can't use an old map to explore a new world." - Albert Einstein) 疫情正在推动企业寻求新型员工的新工作方式,摒弃旧的管理原则。在诺华,这正在加速我们的文化转型--以便我们能够实现变革性创新,并改变全球患者的生活。 通过重塑绩效管理,我们创造了一个环境,让我们的员工能够成长、贡献和发挥最大的作用。因为我们的员工比数字更重要。而他们对我们患者生活的影响则要大得多。 这是一个需要时间和面对一些失败的旅程,在未来的几个月里,随着这些项目成为我们日常工作生活的一部分,我们将检验我们的愿望。我期待着与您分享我们在旅途中所学到的东西--高低起伏 有一件事是肯定的,我们都需要开放并愿意改变。但当我们重新想象未来的工作时,我相信我们可以保持好奇心,不断学习,并一起享受这段探索之旅。 在诺华,我们的员工不仅仅是数字。当他们告诉我们他们希望对自己的目标和影响有更多的自主权时,我们倾听了他们的意见。因此,我很高兴与大家分享,我们正在通过重塑绩效管理,在为未来工作解围的旅程中迈出下一步。 作者:Steven Baert 诺华公司的CHRO,热衷于塑造文化、领导力和组织,以重塑医学。 原文: Goodbye performance ratings, hello impact!
    Future of Work
    2021年04月16日
  • Future of Work
    Qualtrics最新研究揭示员工和客户在未来工作中需要何种体验。 超过50%的员工认为远程工作方式对他们来说效率更高,35%员工感觉与同事之间的联系比疫情前变得更加紧密。成功的企业倾向于将体验转型作为回归工作战略的核心,通过倾听、理解,根据客户和员工的需求采取行动。 2021年4月12日,位于犹他州普罗沃和西雅图的美通社发电报称 -- 全球第一大体验管理(XM)平台、XM品类的创造者Qualtrics(纳斯达克股票代码:XM)今天发布的新研究揭示了员工和客户希望他们在未来工作中的体验。 Qualtrics在XM研究院的最新研究报告《The Future of Work in 2021: Perspectives on the Next Normal》发现,疫情发生之后劳动力生产率上升,员工感觉与同事和客户之间的联系比疫情前变得更加紧密,未来工作场所的趋势由年轻一代推动。对于消费者来说,远程医疗预约、餐厅户外座位、路边取餐、虚拟健身课程等改善体验,不仅是首选,也将是新常态下的期待。 这项研究考察了全球4000多名工人的体验和感受,说明工作偏好在不断变化,每个人未来的工作方式都会发生改变。这就是为什么企业必须了解客户和员工的想法和感受,然后利用这些反馈来精心设计面向未来的工作体验。  来自Qualtrics研究的关键启示: * 远程工作提高了生产力。 大多数经理(55%)表示,在远程工作中,其直接下属的工作效率明显提高,51%的员工同意在工作效率方面确实有所上升。生产力提高的首要原因是灵活的时间安排,没有通勤时间,以及能够在较少的干扰下专注于工作。 * 所有员工均表示通过远程工作方式感受到更多彼此间的联系。 35%的员工说他们觉得和同事之间的联系比疫情之前更紧密。如果把数字细分一下,男性比女性在疫情开始感受更多的联系。当考察不同种族的工人时,43%的黑人工人自疫情开始以来感觉到更多的联系,而白人工人则为27%。 *个人贡献者比管理者更想回到办公室。 73%的员工表示希望每周至少有1-2天远程工作,而经理及以上级别的员工比个人贡献者更希望拥有混合系统的比例高20%。 * Z世代正在为未来的工作设定议程。 Z世代比其他任何一代人都能更好地适应当前的疫情。近50%的人声称,比COVID之前,如今的远程工作方式使他们的个人幸福感得到了改善。此外,千禧一代和Z世代感到与同事之间的联系更加紧密,数值是婴儿潮一代的3倍以上。 * 远程工作现在是一个决定招聘成败的因素。 超过一半的受访者(53%)表示,长期的远程工作政策会让他们考虑在公司呆更长时间。事实上,10%的受访者表示,如果他们被迫回到办公室全职工作,他们可能会辞职。在寻找新的工作岗位时,80%的人表示,工作性质能让他们有机会停留于任何地方,这一点很重要。 * 为客户提供更好的体验是我们的目标。 在疫情期间,人们创造和改善了新的体验,并希望在疫情后继续保持当前的态势,包括餐馆的户外座位、路边杂货店取货和预先订购的购物。据客户反映,在疫情期间提供更好体验的行业是医疗保健(37%)、零售(21%)和食品服务(21%)。 "现在,每个公司都在进行体验转型,没有一个“一码通吃”的方法。从混合工作环境,到在线交付和路边取货,员工和客户拥有比以往更多的选择,"Qualtrics首席人力官Julia Anas说。"随着公司竭力改写他们的游戏手册,那些花时间了解并根据人们的想法和感受采取行动的人将有能力在正确的时间以正确的方式做出正确的决定,并得以提供差异化的体验。"  Qualtrics XM平台的力量 以人为本的企业在回归工作战略中,将能够提供更好的体验,并在未来的工作中保持竞争优势。例如,CEO了解到个人贡献者比管理者更希望待在办公室里,就可以利用这些反馈来制定最适合公司的回归工作战略。世界各地的组织都在使用Qualtrics XM Platform™,通过倾听、理解和采取果断行动来获得洞察力,从而改善客户和员工的日常体验。 关于Qualtrics Qualtrics是全球第一大体验管理(XM)平台,也是XM类别的创造者,旨在竭力改变企业管理和改善商业四大核心体验--客户、员工、产品和品牌。全球有超过13,500家企业正在使用Qualtrics来倾听、理解体验数据(X-data™),并采取相应的行动--这些数据包括信念、情感和意图,这三点告诉我们事情发生的原因,并提出建议告知我们该如何处理。Qualtrics XM Platform™是一个行动系统,它可以帮助企业吸引客户,使他们停留更久,购买更多的产品,吸引员工,建立积极的文化,开发人们喜爱的突破性产品,并建立一个人们热衷的品牌。要了解更多信息,请访问qualtrics.com。 来源:PR Newswire
    Future of Work
    2021年04月15日
  • Future of Work
    全球趋势:数字化转型在加速 随着世界自疫情以来逐渐恢复活力,高管们已经开始思考如何保护他们的公司免受未来危机的影响。对许多人来说,加速数字化增长是提高组织应变能力的首要变革。 于业界看来,反应快和反应慢的人之间的区别可能很微妙。比如,在灵活应对百年一遇的全球卫生危机时,人们在行为上的微小差异在旁人看来确实天差地别。我们在上一篇博文“组织敏捷性:数字化加速路线图”报告中强调了这一发现。 经过进一步的分析,以及与我们的客户和企业界、学术界的领导者的对话,有一点是非常明确的:数字化转型已经成为数字化加速。或者,正如我们的首席技术官Jim Stratton最近写道:"回顾2020年,我们将其视为数字化转型达到逃逸速度的一年......。以前需要数月或数年才能完成的技术评估和实施,在很多情况下被压缩到了数周,甚至数天。" 由于数字化加速是当务之急,我们将在下面分享我们基于1024名受访者(C-suite及其直接报告)的全球研究和报告的关键部分,以及15个定性访谈。 数字化加速势在必行 现在毫无疑问:数字化转型对企业存亡至关重要。在2020年经济、地缘政治和社会不确定性的背景下,有36%的企业预计三年内四分之三或更多的收入将来自于数字化,预期在2019年6月至2020年7月期间增加两倍。 虽然复苏的道路将是漫长的,调查中的高管们已经在反思如何保护他们的公司免受未来危机的影响。三分之一(32%)表示,加快数字化增长--无论是通过增加数字收入流还是推进数字化转型--是提高其组织在未来危机中的应变能力的首要变革。紧随其后的是增加技术投资以增强员工队伍(30%)和投资云技术(27%)。 我们的研究还指出,人工智能(AI)、机器学习(ML)和机器人流程自动化(RPA)等智能技术的使用与数字收入流的增长之间存在联系。在报告部署智能技术取得一定进展的企业中,64%的企业从数字化中获得50%或更多收入的可能性是尚未开始部署的企业的两倍。 但是,正如我们研究中定性部分的一位专家所警告的那样,技术并不总是能够解决潜在的问题。"机器人流程自动化变得流行。对我来说,这是相当可怕的,因为它将把旧的传统平台串联起来,使组织认为他们已经加速了,"敏捷专家、业务教练和作者Fin Goulding说,"他们只是把数字化转型往下推了几年。这可能很危险。核心平台--而不是速度—才是真正需要解决的问题。" COVID-19巩固了数字化加速。 随着企业在COVID-19期间及以后的时间里灵活应对,以保证其收入流、运营和人员的未来发展,我们的研究说明了加速数字化转型的重要性。 我们询问企业是否具备以速度和规模应对COVID-19的能力。需要乃发明之母,绝大多数(73%)表示,当疫情来袭时,他们已经做好了快速应对的准备。在本报告中,我们称这些企业为 "快速反应者"。我们把其余对疫情的反应速度和规模都很慢的企业称为 "反应慢的企业"。这份报告显示,这些快速反应者在我们2020年研究报告所涵盖的所有敏捷领域都显示出更高的进展水平,以及更高的数字收入增长。 这些应对疫情的措施在实践中意味着什么?对一些人来说,这证明了他们变得更加敏捷。"我们的组织已经已经做好了万全准备,这就是在这个时间点上敏捷的第一大好处:在家办工也能全速运转,"全球专业服务公司怡安的首席开发官Michele Ungaro称道。 对于其他公司来说,这场疫情更强化了他们比预期更快地执行数字化转型计划的必要性,这与围绕数字化加速的调查结果相呼应。"我们已经在进行完全数字化的工作,但我们不得不转变,并根据COVID向前发展的情况做出不同的决定,"一家跨国酒店集团的区域运营副总裁说。"我们的速度更快,这也是我们努力的重点--让我们整个酒店的数字化实践早日成为现实。" 我们的研究表明,这家酒店集团的例子并不是唯一。在2020年,企业需要以速度发展。超过四分之三的受访者(77%:高于2019年的70%)表示,当技术投资未能达到预期时,他们的公司会迅速采取行动。而60%(高于2019年的53%)的受访者表示,他们的组织已经消除了拖慢决策的官僚流程。 而对于其他人来说,没有什么比共同的逆境更能加强沟通了。Accuride公司的首席信息官Paul Wright说:"如果我们能与客户保持更好的联系,如果我们能更好地回应他们的需求,如果我们能与供应商保持联系,并在真正的困难时期保持与他们的关系,那么这应该会给我们带来未来的竞争优势。" 来自:workday
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    2021年04月15日
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    组织如何在新常态下增强员工体验 随着COVID-19继续从根本上改变工作场所,各组织正在认识到员工体验的重要性,以及它与组织发展和成功的直接关系。 实施和维护能够激发协作、创造力、生产力和参与度的卓越员工体验,将在推动组织在后COVID-19世界的发展中发挥至关重要的作用。 数字化工作场所正在迅速成为新常态下的卓越工作场所。根据最近的一项调查,73%的部门都会有混合办公。多份报告显示,具有灵活工作时间和远程工作性质的公司,其员工体验和员工保留率更好。允许远程工作的公司的员工流失率比不允许的公司低25%。随着数字化工作场所不断成为主流,提升员工体验对所有组织都至关重要。 员工体验与员工参与度的差别:观点的根本转变 员工体验是指员工对其在组织中从求职到离开公司的整个历程的认知总和。工作场所、文化和技术都是员工体验的重要组成部分。员工体验是一个整体性的概念,包括员工的所思、所感、所见的观点。相比之下,员工的参与是事务性的,从公司的角度来看,只限于员工的接触点、生产力和效用。 利用技术提升员工体验 另一项调查显示,93%的受访者表示员工体验是其组织的首要任务,他们的团队拥有合适的工具和技术来高效工作。由此可见,技术在提升员工体验方面起到了至关重要的作用。 但是,当我们从参与到体验的过程中,提升员工体验不仅仅是人力资源部门的任务。IT部门、业务部门以及领导层的技术思想也同样至关重要。这里需要的是WorkTech。WorkTech是一种技术的组合,它使组织能够创造一个面向未来的工作场所,包括分布式团队、数字化工作场所和零工劳动力。Work Tech连接了组织的三个重要支柱--HRTech、Collaboration和Productivity。它促进了员工体验,并将最终帮助培养健康的数字化工作场所文化。以下是这三大支柱必须构建出来的方法。 首先,数字化工作场所需要HRTech工具和技术的升级。例如,基于云的HCM解决方案在数字化工作场所中的表现优于内部部署工具。基于VR的入职和学习,以及自动评估是一些最新的例子,促进了员工在数字工作场所的体验。举个例子,看看Harbinger Systems如何帮助一家公司进行基于推拿的强化学习,使团队的整体生产力提高了25%。 人力资本分析和大数据是许多组织正在利用的首选技术之一,以获得更好的员工薪资和薪酬结构的见解。这类技术为敏感流程带来客观性,将有助于建立信任,提升员工体验。 无偏见的招聘是当今职场的另一个关键领域,企业正在转向人工智能(AI)和机器学习(ML)等技术来行使无偏见的面试过程。聊天机器人也是企业在数字化工作场所中最喜欢的员工接触点之一。这种现代化的数字工具提供了比传统工具更好的用户体验,在改善员工体验方面发挥了重要作用。 除了HRTech,WorkTech的另外两大支柱--协作工具和生产力软件也非常重要。Slack、Basecamp和微软Teams等工具不仅帮助企业保持甚至加强了员工和合作伙伴之间的沟通。到目前为止,这样的协作工具还只是对员工队伍的补充--一个重要的附属品。但这种情况已经发生了不可逆转的变化。 未来的数字化工作场所将围绕这些工具展开,因为它们将取代组织的实体大厅、饮水机和休息室等。它们将成为未来创新、效率和生产力的支柱。   来自:harbinger
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    2021年04月07日
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    定义2021年新的员工价值主张 如何发展和未来的EVP?你的第一个猜测可能是,对一个未来的员工来说,最重要的是薪水。 但事实上,还有许多其他的因素可以完善一个完整的员工价值主张,而薪水只是其中之一。 在当今这个瞬息万变的世界里尤其如此,COVID-19的流行已经极大地改变了员工与雇主的关系。 简单地说,员工价值主张(Employee Value Proposition,EVP)回答了以下问题。'人们为什么在这里工作?"和 "你们公司有什么特别之处? EVP结合了员工体验的方方面面,从薪酬到福利津贴,再到每周领导人的博客。 它是所有使你的组织成为一个有吸引力的工作场所的东西。 人力资源领导者意识到,EVP必须从 "我们要把你留在这里 "转变为 "我们要让你在这里得到激励和支持"。 而这种态度的转变,形成 "新员工价值主张",主要是由COVID-19大流行以及雇主如何应对国际危机中员工的需求所引发的。 虽然有无数种方法可以建立你的EVP,但未来将蓬勃发展的组织都在密切关注核心的发展方式。以下是几个需要注意的问题。 许多领先的雇主都在提供既独特又令人惊讶的福利,与他们的组织相关,并对他们想要吸引的员工有意义。我最喜欢的员工福利之一是我们的家庭假,最多可享受三个月的带薪假期,以照顾家庭。 进化你的EVP以满足劳动力的需求Evolving your EVP to meet workforce needs 近日,美国国家统计局报告称,近五分之一的成年人表示,COVID-19影响了他们的家庭财务,最关心的问题被贴上了收入减少、用储蓄来支付生活费用和难以支付账单的标签。 现在,你已经对EVP有了一个概念,你可以开始完善它,使你的组织在员工市场上具有竞争力。可以从以下几个方面着手:扩大你的工作场所福利,增加有意义的员工福利,重新评估并可能改变你的公司文化,以及认真审视你如何奖励和认可出色的工作。 您的EVP是吸引和留住敬业劳动力的推动因素。本质上,您的EVP是“为什么”。为什么候选人会选择您的组织而不是其他组织? 将“好”与“出色”的EVP区别开来的是,当事情需要改变时,它就可以接受,并且对EVP的发展持开放态度。在业务环境不断变化的情况下,随着业务规模的增长和增长,在COVID-19之前的10个小型初创企业中,EVP的核心可能是很大的差异。  扪心自问,你的EVP是否符合目的?它能经得起时间的考验吗?如果你不确定,是时候动摇一下了,以确保你现在和未来为你的员工创造最好的环境。 作者:罗伯特(Robert)是Reward Gateway的集团人力资源总监
    Future of Work
    2021年04月07日
  • Future of Work
    【专业】ONA组织网络分析如何提高团队协作能力? 所有伟大的工作都发生在团队中 All great work happens in teams. 。 想想你最喜欢的运动队、疫苗开发合作或当地医疗团队的成就。尽管许多管理和人力资源流程都是围绕着个人而设计的,但还是有伟大的成就。这对于负责确保组织拥有正确的基础设施、工具和文化的领导者来说是一个挑战。 随着各行业对数字-科维德时代的响应,将会出现一波合并、收购和重组的浪潮。各种研究报告显示,整合和变革计划的失败率很高,因此,如何确保目标的实现是很重要的。 我们不知道组织的未来状态,但我们知道,工作将由不同的专家完成,他们的雇佣关系从雇员到自由职业者。有时,这些工作将在传统等级结构之外的虚拟团队中完成。 团队合作是如何改变的? 试图通过在PowerPoint图表上切换方框和在Excel电子表格上跟踪预算来设计组织的日子早已过去。 随着工作逐渐从人才等级制度转向协作网络团队,我们需要一套新的工具来了解团队动态。领导者需要新的策略来激励、协调和调整团队网络,共享信息,协同工作。命令和控制自上而下的方法在很多情况下是行不通的。 萨斯喀彻温大学VIDO-InterVac的研究团队 团队的组建和运作方式并不总是可以预测的。它们可能不会经历暴风雨、规范化和执行的线性阶段(Tuckman)----但已经出现了一系列科学证据,证明哪些团队合作因素会对组织绩效产生积极影响。 成功的团队会使用战术性的培训干预,在团队层面采取辅导,并围绕目的、目标和行为进行明确。高绩效团队会定期花时间一起反思,并举行有效的一对一会议。 劳动力越来越分散,因为很多人在组织结构之外工作,从小时专家、平台工作者到直播者、创作者。这些分布式工作者并不是都在孤立地工作,而是形成新的联盟和合作。 释放分散的劳动力。资料来源:Andy Spence。Andy Spence 这种分散化趋势与远程工作的增加相配合,导致公司迫切需要有效地了解和管理内部协作动态。 一系列新的工具和平台正在开发,将形成新的工作基础设施。这些包括可验证的数字证书、点对点平台以及,分散的自治组织(DAO)的行业标准。 从组织结构图到组织网络分析的启示  From Organization Charts to Insights from Organizational Network Analysis 在过去的几年里,劳动力技术已经包含了更多的员工情绪分析。虽然这比年度员工参与度调查更复杂,但它仍然依赖于越来越厌倦的员工队伍的反应。 在解决业务挑战时,另一组有用的数据是来自员工的实际行为,使用组织网络分析(ONA)。它通过分析网络中人与人之间的互动来衡量协作模式,摆脱了静态的组织等级观点。它可以从网络中的角色方面识别出更有用的模式,如中心节点、知识经纪人和那些处于网络外围的人。 按影响程度分类的员工非正式网络。资料来源:Cognitive Talent Solutions  '积极的 ONA'调查研究的是员工群体对组织中的同事和关系的感受。这种方法可以识别非正式的影响者,他们可能并不总是处于传统组织结构图的顶端。非正式的领导力和影响力是基于主观的认知,只有通过直接询问员工,我们才能正确识别组织内的非正式影响者。Active ONA是这里最有用的工具,用于支持有效的入职、变革管理和领导力发展。主动式 ONA 提供了组织在某一特定时间点上的协作网络的快照,它与被动式 ONA 是最好的补充。 '被动 ONA'通过分析沟通模式,例如从 Office 365 等协作工具的电子邮件元数据中,提供了团队协作方式的补充视图。这可以通过监测团队的数字足迹定期提供见解,并已证明在评估生产力和倦怠风险时是有效的。 主动式与被动式ONA  来源 认知人才解决方案 将员工层面的主动式开放式网络分理想的方法是析和总体层面的被动式开放式网络分析结合起来,提供可操作的见解,但也保护员工的隐私。 任何利用人员分析的项目,包括组织网络分析,都必须遵循明确的道德准则。任何危及员工信任的举措都会削弱项目的目标。 从数据隐私的角度来看,主动式 ONA 是相对简单的,因为员工在完成调查时提供了他们的同意。 在被动的 ONA 的情况下,每个员工都需要明确地提供同意,以便在个人层面上分析他们的元数据,因此只在总体层面上进行分析更有效率。这样,企业在提出被动式 ONA 部署的商业案例时,既尊重了员工的隐私,又加快了内部审批周期。 组织如何使用 ONA? 主动式 ONA 在入职培训中也很有用,通过识别非正式的领导者,他们可以成为新员工的 "伙伴",以加快他们的生产时间,并提高他们的整体员工体验。在大多数员工都在家工作的地方,这对于让新团队成员加快工作速度更为重要。 另一个常见的Active ONA例子是在变革管理中,非正式的领导者被定位为早期采用者,以加速战略变革的采用。例如,一家拥有45,000名员工的公司,使用Cognitive Talent Solutions的ONA技术,确定了非正式领导作为变革项目的超级用户。这加速了项目的采用,并在流程改进中节省了16.1万美元。 被动式 ONA 可以帮助企业通过监测员工数字足迹中的指标来评估员工的职业倦怠风险,如工作时间以外的通信比例、未读信息的比例或平均响应时间。 职业倦怠风险与生产力。来源 认知人才解决方案 这种技术使公司能够识别潜在的员工倦怠情景,并在需要时实施缓解措施。例如,一家财富500强的生物技术公司,在部门层面创建了总结,突出了对职业倦怠风险和生产力的预测性和规范性分析。他们将Passive ONA的聚合级洞察力与Active ONA的个人级洞察力相结合。该公司能够实时分析组织内部协作动态的变化。这使他们能够加快战略变革的采用,并实施更明智的缓解计划。 观察协作模式还可以帮助确定在合并、收购的情况下,哪些地方的信任度较低。了解哪些员工是非正式的领导者,对于防止或缓解并购后整合过程中的文化冲突很有帮助。一个商业利益的例子是,通过加速新的集中式系统对传统系统的替换,帮助加速实现IT协同效应。整合完成后,ONA还可以帮助企业了解遗留组织之间的整合程度及其对企业绩效的影响。 ONA已被证明在多样性和包容性举措中是有效的。按性别、年龄和种族监测组织中的合作模式,可以突出可能需要干预的潜在冲突领域。 网络多元化见解。来源 认知人才解决方案 领导者可以做什么来支持团队What Leaders Can Do To Support Teams 为了更好地支持组织中的团队,领导者可以采取以下行动: 广泛思考设计工作,以及谁最适合做这项工作--从员工到供应商、自动化或自由职业者。监控员工、承包商或机器的最佳组合,以执行一揽子工作。 在你的行业内和相关的学术研究中寻找广泛的证据,以研究如何提高组织的团队效率。 评估可用的新技术工具,包括ONA,以支持围绕入职、变革管理、领导力发展、生产力、职业倦怠、并购以及多样性和包容性的业务挑战。 人力资源部门在未来的作用将越来越多地集中在培育人才网络、评估劳动力工具和监控组织效率上。 下一波成功的组织将适应劳动力的变化,并提供工具来支持我们组织的基础块--我们的团队。 如果您觉得本文有趣,那么请与您的网友分享。 本文由Francisco Marin和Andrew Spence共同完成。你也可以在Andrew Spence的《劳动力未来学家通讯》上阅读。
    Future of Work
    2021年04月01日
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    【深度】面对挑战,HR必备的数字化人力资源的十个技能组合 心态-技能-能力  Mindset - Skills - Capabilities "提升你的数字专业知识,在我们这个颠覆的世界中保持领先" "Upgrade your digital expertise to stay ahead in our disrupted world" --  Sonia Mooney & Soumyasanto Sen 本文作者 人力资源数字化是最终的业务差异化。数字化战略和思维方式使我们能够提供效率、优秀的员工体验和更好的业务成果,成为战略性、增值性的人力资源职能。 然而,这不仅仅是技术的问题。数字化是一种心态,是一种思维和工作方式,以人情味和员工体验为核心,创造精简、周到、有凝聚力的数字化解决方案--这是一个整体的方法。拥有正确的思维方式、技能和能力是至关重要的要素,这不仅包括我们需要学习的内容,还包括我们需要解除的内容。 因此,如果你正在寻求提升你的数字技能,以便在我们这个颠覆性的世界中保持领先,这十个重点领域将帮助你塑造你的下一步,以解除不再增加价值的东西,并获得新的技能、能力和思维,以利用数字的真正力量,为你的人力资源职能和业务提供最大的影响。 十个重点领域: 1. 从固定思维模式到成长思维模式 2. 从命令和控制的领导力到鼓舞人心的领导力 3. 从复杂到简单 4. 从各自为政到协作文化 5. 从以流程为中心的设计到以人为中心的设计 6. 从 "勾选框 "活动到业务协调战略 7. 从基于假设的决定到证据和数据驱动的决定 8. 从害怕失败到敢于尝试。 9. 从传统的变革管理到战略变革赋能 10. 从关注自己的领域到全局性、大局性思维的转变 1.从固定思维到成长思维的转变 一旦我们改变了内在的东西--我们的心态,我们就会产生连锁反应,外在的一切都会开始转变。在固定的思维模式下,我们相信我们的基本素质,比如智力或天赋,是固定的特征。而用成长型心态,我们相信我们的基本能力可以通过承诺和努力工作来发展--我们的智力或天赋只是起点。 正确的心态可以影响我们的信念和学习,加速未来的成就。我们可以将我们的心态从固定型转变为成长型,当我们这样做时,就会导致动力和成就的提高。在我们的变革疲劳的组织中,心态被认为是组织转型中最重要的因素之一。 为了在我们的数字时代成功转型,我们需要不断的探索、实验和学习。 拥有成长型心态的个人可以发挥显著的作用,他们更有可能在学习和实验中投入额外的努力,并拥有帮助他们克服挑战的弹性。敏捷性、理解模式、协作和拥抱多样性是数字成长型思维中存在的一些关键特征。 2.从命令和控制型领导力到灵感型领导力 当代的命令和控制型工作场所在很大程度上仍然受指令型领导风格的支配。这种领导风格是建立在控制和恐惧的基础上的,领导者将自己的决定推到命令链的下面--命令别人如何做他们的工作。这种工作方式已经过时了,它忽视了众人的智慧,也让组织中较低层的人脱离了组织。 我们需要抛开这种工作方式,转而采用启发式领导--激励我们的员工,创造一种目标感、方向感和变革的能量。 这种领导风格能够对我们周围的人产生积极的影响,激励我们的员工走向成功,帮助我们的组织取得更多的成就。任何经验水平的员工都可以实践励志领导,无论他们是高管还是初级员工。鼓舞人心的领导力为我们的员工提供机会,让他们根据我们的态度和行动来发展自己的抱负和能力。 真正的影响力不是基于衡量标准,而是基于我们能为他人带来的结果。它是关于我们给别人的生活带来的积极变化,它是关于意义和目的,以及激励他人的旅程。真正的影响力不仅仅是一个标签。积极、感恩、好奇、激情、正直和成长的心态是一个鼓舞人心的领导者的一些特质。要想成功转型,这是所有领导者必须具备的。 3、从复杂到简单 在我们的个人组织中,我们承载了太多的遗产和复杂性。我们经常会发现自己被流程、工作方式、规则和限制性的信念所拖累,这些东西已经存在了很多年,因为我们认为它们需要存在--出于法律、合规或政策的目的。根据我们的经验,成功的转型既要去除你不需要的东西,也要创造你需要的东西。我们发现,通过重新审视我们的解决方案,往往是长期以来建立的观念与现实的对立,有更好的方法。让我们从一切阻碍我们的因素中解放出来。协同工作,了解每项政策、流程或技术如何最好地确保合规性和正确的结果,同时以员工体验为核心,塑造精简、有效的解决方案。通过这种简单的视角,帮助我们去除任何不能增加价值的东西,创造效率,并使我们的影响最大化。 4.从孤岛式工作到协作文化 作为人力资源职能部门和企业,我们需要记住,我们比我们各部分的总和更重要。孤岛心态已经成为过去--如果我们想要获得可持续的业务成果,那么在人力资源部门和其他部门,真正的合作文化是至关重要的。 什么是真正的合作?在实践中,这意味着领导者要把他们的团队从人力资源、IT和其他关键职能部门聚集到一起,"在同一个团队中发挥作用"。共同创造愿景,设计解决方案并共同执行,然后审查并推动持续改进。建立跨职能的团队,融合技术专长和技能,汇集多元化的经验和思想,使我们能够共同创造最佳的解决方案,以满足我们的员工、业务和客户的需求,并获得成功和可持续的结果。 5.从以流程为中心的设计到以人为中心的设计 从历史上看,作为人力资源职能部门,我们的关注点一般都在流程上。问题是,仅仅关注流程会适得其反。通过根据我们需要完成的工作进行设计,我们经常会得到由专家为专家设计的人力资源解决方案,而没有从员工的角度出发。当我们在组织内增加了传统的复杂性,这可能会让我们的解决方案混乱,重复,螺栓上的添加和团队之间的交接,这造成了系统的延迟,因为人们被卡住了,需要帮助。这一切都造成了浪费,降低了生产力,无论是对于经历这些流程的员工,还是对于管理这些流程的人力资源、IT等团队来说,都减缓了绩效和结果。 为了释放员工的真正价值,我们需要从流程--需要完成的工作,转变为体验--员工在努力完成工作时的感受。 我们需要定期询问员工的经历,以真正了解他们的现实而不是我们的看法,然后倾听他们的反馈并采取行动。而且我们需要让我们的员工参与进来--理解他们的观点。与他们一起设计,而不是为他们设计。让我们的人进入我们的世界,与我们一起设计,使我们能够从他们的角度--用户的角度--充分理解我们试图解决的问题。这种共同创造的方法使我们能够利用创造力和创新,帮助我们跳出思维定式,创造出最高效和最有效的解决方案,使人们能够轻松驾驭,使他们能够专注于日常工作,使人力资源、IT和其他团队能够专注于增值活动。所有这些都能为我们的业务带来更好的成果。 6.从 "勾选框 "的活动到与业务相一致的战略。 传统上,人力资源部门一直非常注重活动,通过合规性和完成活动来定义成功。作为一个职能部门,我们需要完成的工作清单没完没了--我们需要打勾,我们需要满足法律和监管要求,以保证我们的员工和组织的安全。 然而,我们需要问自己的问题是,在完成了所有这些活动之后,我们提供了多少价值?我们可能已经投入了大量的时间、资源和精力,但如果我们没有看到或听到令人难以置信的结果,如果我们的组织没有看到投资回报,那还有什么意义呢? 我们需要转变我们的思维方式,通过我们为员工、业务和客户提供的价值,通过我们提供的投资回报来衡量成功。提供这一结果的最佳方式之一是与业务战略保持一致,并专注于通过技术的战略使用来推动出色的业务成果。 制定数字人力资源战略首先要仔细审视业务专业人员,验证当前的系统和流程是否支持业务并强化组织的目标。一个成功的数字人力资源战略应该与业务需求保持一致,敏捷,并专注于战略使能,而不是简单的效率和效果。该战略应该由人力资源部门主导,与IT部门合作,创造数字化的文化,提供可衡量的结果。 7.从基于假设的决策到证据和数据驱动的决策 我们需要从基于假设和观念的决策转变为使用数据和证据来支持我们的决策。这种方法并不是要在我们的决策过程中取代人类,而是要利用数据为我们的决策提供信息,并在承诺采取某项行动之前对其进行验证。当我们的决策建立在证据和事实的基础上时,我们可以对我们的决策更有信心,我们可以避免偏见,变得更加积极主动,节省成本。 以数据为导向进行人事决策的组织可以获得更高的绩效、更好的结果和更高的投资回报。一个关键的考虑因素--无论你有多少数据,数据的统计意义有多大,或者你的图表有多有说服力,如果没有人的参与,数据是无法操作的。数据是信息,但信息不能代替洞察力、理性和创造力。这时,人情味就变得至关重要了,将我们的数据转化为行动,帮助我们推动企业的发展。 8. 从害怕失败到敢于尝试。 员工是我们最大的资产--他们就是我们的业务。为了利用员工的力量,我们需要一个环境,让他们不仅能够生存,而且能够茁壮成长。我们必须摒弃命令和控制结构、工作方式和领导风格,摒弃因害怕失败而不尝试新事物的文化,摒弃出错时团队互相指责的文化。相反,我们需要有意识地创造一个扶持和授权的环境。我们需要记住,最好的想法可以来自我们组织中的任何地方--只要我们创造了合适的环境。我们需要促进合作,激励我们的员工,将他们视为个人,并为他们提供成功的知识、工具和支持--然后我们必须信任和放手。给他们自主权和责任感,最重要的是给他们自由。在需要的时候,在那里指导、引导和帮助切入。 给予我们的员工在无责备区进行试验的空间,有助于我们创造一种创新文化,以不同的方式做事,不断迭代和改进。当事情进展顺利时,我们一起庆祝,当事情不顺利时,我们作为团队学习,创建学习型组织,不断向前推进。这种环境有助于优化灵活性、创造性和生产力,使我们的员工能够发挥出最好的工作能力,帮助我们的业务取得成功。 9.从传统变革管理到战略变革赋能 传统的变革管理是线性的,它是一种循序渐进的方法,对某些类型的组织变革很有效。然而,在我们这个颠覆性的数字化世界里,变革的步伐比以往任何时候都要快,敏捷性和灵活性是关键,而这种传统的方法往往不再是最适合的。此外,试图强制变革,或者告诉人们该怎么做并不是一个成功的策略。 在我们这个经常抗拒变化和变化疲劳的组织中,我们需要以人为本的方法,而适应性和变化弹性是至关重要的。这意味着我们需要定期检查温度,以了解我们组织的变革能力,我们必须明白我们不能在同一时间改变太多事情,我们需要采取措施,在需要的地方建立变革的灵活性或弹性。让我们的员工从一开始就参与到变革中来,有助于获得认同,有助于我们从他们的角度理解我们要解决的问题,并共同创造最佳的解决方案。 最后,成功变革的关键要素是有效的沟通。正确的沟通策略是一个差异化的因素,它可能意味着我们想要进行的变革是顺利落地和嵌入,还是通过我们的组织之间的差异。我们需要让我们的领导、我们的员工和我们的企业加入进来--了解 "为什么",以及对他们有什么好处,帮助他们不仅接受,而且接受变革。创造一个令人信服的未来愿景,让人们能够与之联系起来,并使用鼓舞人心的、以数字为主导的故事来展示利益,这可以成为吸引人们的有力方式,帮助变革坚持下去。 10. 从关注自己的领域到整体的、全局性的思考 我们传统的人力资源模式和工作方式的遗留问题,使我们的团队经常在筒仓里工作,主要集中在自己的领域。因此,我们往往只是在做我们一直以来所做的事情--我们有单独的专业中心、单独的团队、单独的流程,我们的思维方式一直是专注于流程的开始和结束,什么是 "我的",什么是 "你的",无论是奖励、人才还是学习。这样的操作方式并不能使我们的资源最大化,也没有以员工为中心。 这种遗留的方法意味着我们发现自己的人力资源职能缺乏整体性,团队之间的交接,重复和浪费。我们的员工陷入了困境。为什么我们提供的产品和服务要如此独立,在员工生命周期中的外观和感觉如此不同? 需要一种整合的人力资源数字化方法。我们需要大胆地将其作为一个整体来操作,以简化、数字化和创新的端到端。成为一个人力资源部门--一个战略性的、同步的人力资源职能部门,以我们的员工和他们的体验为核心,塑造增值的、端到端的产品和服务。 这种方法将使我们能够在整个员工生命周期中设计出无缝、数字化、鼓舞人心的端到端体验。帮助我们的员工发挥其最佳水平,最大限度地利用我们的资源,发挥我们作为一个职能部门的潜力,充分实现我们的业务。   专注于这十个方面,将帮助您提升您的思维方式、技能和能力,使您能够利用数字的真正力量,为您的人力资源职能和业务带来最大的影响。 你准备好升级了吗?  
    Future of Work
    2021年03月25日
  • Future of Work
    敏捷在适应变化中的重要性 “COVID-19已经告诉我们,用正确的技术骨干和见解,组织可以变得敏捷,他们可以制定出战略和明智的决定,以降低业务风险,利用各种机会来规划未来。”——斯蒂芬·杰克(管理澳新银行工作日董事兼副总裁) 由COVID-19大流行引起的灾难给许多企业带来了挑战,并使技术和系统经受了考验。那些投资于现代人力资源系统的企业处于有利位置,可以适应瞬息万变的环境,并保持员工的敬业度和知识,并能够快速更改人力资源计划。那些使用过时的笨拙系统的系统陷入了困境。 在速度和敏捷性从未如此重要的时代,首席风险执行官需要询问有关业务敏捷性以及他们是否能够快速响应变化的关键问题。他们需要问:我们是否拥有合适的系统来领导,适应和应对新常态? 在一项涉及澳大利亚和新西兰近200个组织的最新研究中捕获了这些挑战。与IDC合作进行的名为“工作日数字敏捷性指数”的研究表明,将近四分之三(74%)的组织承认他们在调整组织结构或跟踪COVID-19期间特别工作组的人员技能方面感到困难。同样的比例表示,在COVID-19期间很难更改其人力资源计划,预算和预测。 不可否认,COVID-19大流行已使企业变得数字化敏捷的重要性成为焦点。所有部门的企业都受到了重大影响,必须对其业务结构和人员管理方式进行快速更改。 提出关键问题 在速度和敏捷性从未如此重要的时代,首席风险官需要询问有关业务敏捷性以及他们是否能够快速响应变化的关键问题。他们需要问;我们是否拥有合适的系统来领导,适应和应对新常态?我当前的系统是否允许我适当地支持业务?我可以访问正确的数据吗?我可以计划吗?我可以追踪员工的健康状况吗? COVID-19向我们表明,有了正确的技术骨干和见识,组织就可以变得敏捷,可以制定战略和明智的决策来减轻业务风险,抓住机遇并可以为未来做计划。 敏捷的重要性 驾驭变革弗林德斯大学是一个了解敏捷重要性的组织。在过去的几年中,高等教育部门面临着巨大的挑战,招生人数下降,计划中的教职员工合并,学生和员工需要自助服务和更好的体验,他们不得不适应不断变化的需求以求生存。 在过去的三年中,弗林德斯大学投入了大量的时间和资源,在大学里建立敏捷的文化,而不仅仅是专注于技术,这确保了业务的连续性,并使他们在因校园关闭而不得不适应时迅速适应变化。 弗林德斯大学(Flinders University)首席信息官Kerrie Campbell表示:“当我们面临前所未有的运营中断时,这至关重要,因为这意味着我们拥有敏捷的思维定势,并赋予我们的员工能力以应对瞬息万变的状况。” 由COVID-19大流行引起的灾难给许多企业带来了挑战,并使技术和系统经受了考验。那些投资于现代人力资源系统的企业处于有利位置,可以适应瞬息万变的环境,并保持员工的敬业度和知识,并能够快速更改人力资源计划。 为整个工作人员简化WFH(Work From Home) 弗林德斯大学已经支持灵活的工作安排并制定了可以进行远程工作的政策,但是当COVID-19生效时,他们必须确保整个工作人员都可以在家工作。这包括通过策略和流程来引导人们,其中一些策略以前从未在家工作过,以确保他们了解需要什么。 弗林德斯大学实施了Workday人力资本管理(HCM),以使其员工生活更轻松,并消除了耗时的管理流程。他们不知道在开始转型时COVID-19即将来临,但是由于他们已经实施了新技术并采用了数字化敏捷思维方式,因此弗林德斯大学能够驾驭COVID-19环境并适当地为其员工提供支持。 以上由机智的AI翻译完成,仅供参考! 作者: Stephen Jack 原文标题:The importance of agility in adapting to change
    Future of Work
    2021年03月23日
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    【年报】德科Adecco集团发布了2020年报,同时发布新的 Future@Work 战略。 Adecco集团今天发布了年度报告,概述了其新的 "未来@工作 " Future@Work 战略。 在2020年期间,董事会和集团管理层对集团的战略进行了广泛的审查,最终在2020年12月推出'未来@工作 Future@Work "我们的'Future@Work'战略代表了我们发展的下一个篇章,并坚定地将我们的宗旨置于我们一切工作的中心。通过让未来为每个人工作,我们希望实现个人的可持续和终身就业能力,并使组织能够优化其劳动力,"Adecco集团表示。 "这将为提高我们的增长和利润率创造机会,并进一步将数字化嵌入我们的业务核心,"该集团补充道。 Adecco集团表示,其 "未来工作 "战略有三个核心要素。 首先是以品牌为导向,以全球化的方式调整其业务,因此建立了三个不同的全球业务单元(GBU): Adecco, Talent Solutions, and Modis. 第二是 "unique 360°解决方案产品,通过为每个GBU制定大胆的愿景和明确的战略来实现"。 第三个是加速转型计划,在各GBU中实施三个推动因素:客户体验、差异化和数字化 Customer Experience, Differentiation, and Digital. Adecco的目标是成为 "一家真正的数字化人力资源解决方案公司" “a truly digital HR solutions company”,并计划大规模地推出其客户和候选人应用程序。年报指出,该公司在法国的候选人应用目前拥有超过30万的活跃用户。 "Future@Work将提高关注度、速度和资源分配,并使我们的客户和候选人策略能够考虑到我们运营市场的差异,"该集团表示。 伴随着新战略的是新的财务目标,由双收入增长战略定义。该战略包括为Adecco品牌赢得市场份额,并投资于人才解决方案和Modis等增长较快的领域,这将支持新周期的收入增长。 根据Adecco集团的说法,该战略的成果将是 "能力和市场定位的显著提升,这将使集团面向未来,并能从危机中强劲复苏"。 该集团确定了四个战略可持续发展重点,在这些重点中,它可以最有效地推动影响。 1. 培养工人的技能和能力   Skilling and enabling workers. 2. 吸引、吸引和留住人才 Attracting, engaging and retaining talent 3. 促进多样性和包容性 Promoting diversity and inclusion 4. 推动负责任的数字化转型 Driving responsible digital transformation Adecco集团报告说,在截至2020年12月31日的第四季度,收入为54.0亿欧元,有机收入减少了5%  年报全文可在此阅读。 pdf下载   Modis是做什么呢?: 通过我们跨行业的技术和数字工程咨询、人才服务和技能,助力数字化转型,加速创新。 Modis提供跨行业的专业技术和数字工程咨询、人才服务和技能培训,以实现数字化转型和加速创新。 我们的愿景是实现一个智能和可持续的未来。我们专注于认知技术、数字化转型、云和基础设施、智能生态系统和工业4.0等关键领域,涉及汽车与交通、环境与能源、软件、互联网与通信、金融服务和工业制造。 技术咨询 Modis提供从构思到实现的端到端项目和解决方案,将跨行业的技术和数字工程专业知识与对客户业务的深刻理解相结合。 技术人才服务 Modis通过提供关键技术和数字工程能力来实现机遇和实现规模化,从而实现敏捷性和灵活性。 科技学院 Modis通过提供最先进的技能和技能来推进数字化转型,面向未来的组织的才能和驱动绩效,从而弥合了关键技能的差距。
    Future of Work
    2021年03月18日
  • Future of Work
    如何看待后2020年的员工体验 在疫情时期,我们大多数人都发现思考或计划长期业务是颇具挑战性的。在这一刻,成功应对现在摆在我们面前的充满挑战的旅程可能至关重要。在这个新现实中要解决的最重要主题之一就是如何为我们的员工提供一个健康有效的工作场所。 我们现在很可能正处于大流行初期。随着企业的开放,各地区政府已经发布了第一波主要的返工浪潮(RTW)协议。它们使我们对问题和功能有了更详尽的了解,例如SHRM的这份出色的RTW清单。我们需要开始着手准备工作,以过渡到下一个工作阶段。 同样重要的是,这样的观点也使我们读到了我们在确定员工体验的新的长期未来将是什么样的过程时必须考虑的内容。一个令人震惊的数据点:根据最近的盖洛普(Gallup)调查,只有四分之一的员工愿意在COVID后在实体办公室恢复工作。该数据具有重大影响,至少意味着大多数组织在可预见的未来将需要提供远程第一的员工体验。 第二,我们的企业和员工都没有处于最佳状态。对于健康工作者,无论是在身体上还是心理上,我们都需要专注于健康并照顾好基本面。业务也是如此,以确保业务能够恢复并更好地适应变化的市场,不同的需求和新的运营挑战。 尽管这个未来仍然非常不确定,但是鉴于世界上不断变化的情况,一些关键要素非常明确:我们不会回到COVID之前存在的有形工作场所。鉴于其明显的缺点,我们也不会停留在当前状态下的当前数字远程环境中,尤其是当整个组织现在必须主要运行虚拟环境时,尤其如此。在这种虚拟状态下,许多调查中一致报告的首要挑战是充分的沟通和协作,最近在Buffer进行的一项广泛调查中证实了这一点,尽管对于远程工作/在家工作(WFH)也存在许多其他挑战。 疫情后的员工体验将主要是关于数字化工作场所 就员工体验而言,今年已经发生了许多事情,从三月份突然突然转移到远程工作,到后来更加关注员工的福祉和健康,以及一系列快速而破坏性的新变化。将会发生更多的事情-请参阅我对DWG的Paul Miller的残酷采访,了解航迹的许多变化-直到大流行爆发。现在看来,2021年将是一个截然不同的一年,这将是一种截然不同且更有用的员工体验视图。 你们中许多人都知道,我长期以来一直在寻求通过技术为我们的数字工作场所和人类协作创建统一的视觉效果,以及具有挑衅性的观点,以帮助我们概念化我们在使技术正确地供人类实际使用中所进行的重要工作。我的主要主题始终是技术必须以人为本,或者意义何在? 现在是时候了解最近发生的一切,添加到2020年的所有主要技术和社会趋势,并绘制一幅全面的新的和更新的宏图,以了解我们现在在员工方面的体验。我已经由非正式的数字工作场所从业人员,IT领导者,用户倡导者,研究人员,供应商等人员组成的体验委员会来启动该过程。 这到底是什么样的?对于总体概念,我已经在记录中说数字体验最终才是真正真正重要的,尤其是员工体验。其他所有内容都是实现或供应商采购详细信息。取而代之的是,旅程本身的性质和质量,旅程中数据的信任和价值,以及通过数字接触点实现的公共人际关系,这是我们为员工正确(和解决)工作最重要的方面,客户和合作伙伴。 由于今天的员工体验严重恶化,数字渠道不断积累,无数(尽管有用和需要)应用程序以及无数总体设计或思考如何工作或无法更好地融合在一起的无数数据拥挤不堪。 我认为,现在是时候-甚至是绝对必要的-通过完全重新设计围绕体验模型的员工旅程,结合大流行后我们的紧迫需求,尤其是围绕福利和复原力,来做得更好。我们大多数人将从员工体验的核心开始,然后稳步前进,直到我们获得递减的回报。有些人会发现最好先开始并向内努力。但是我们必须做出改变,因为在不断增加的员工入职时间,不必要的员工认知负担以应对日益增长的复杂性,停滞员工的生产力以及员工敬业度/满意度低方面,现状已经接近转折点。 2020年后的员工体验没有孤立,没有障碍,没有限制 在此过程中,鉴于流行病,最新行业趋势以及我将要探讨的其他因素,我综合了我认为是2020年后数字员工体验堆栈的统一视图。考虑到当今整个员工体验的范围,此视图仅包含许多必要的组成部分。我将花费数月的时间在这里和其他地方进行全面探索。 为了理解为什么它比以前的模型更好地解决了员工体验中的许多关键问题,需要理解此模型中的许多关键点: 该模型首次将IT,HR,通讯以及其他所有人员合并到一个视图中。没有人为的界限,并且愿景是整合和统一的。这意味着此视图中的许多功能在人们对这些功能的每个功能中都不熟悉。很好 我们所有人都将学习所有的活动部分,以提供重要且可持续的员工体验改善。注意:上面的视图是最高级别的视图。我将在短期内发布详细视图。 如果体验是员工体验的核心,那应该是组织原则。在IT方面,它应该被表示为一种可识别的功能,并由HR和其他所有人使用,以紧急产生我们需要的体验,从而充分利用我们作为个人和组织的全部能力。这与过去的情况截然不同,在过去,我们购买了单个数字工具,接触点或套件,对它们进行了品牌化和配置,也许添加了一个或三个集成,然后将它们扔给了员工。不可避免地,这只会给他们必须使用的应用程序和系统增加一件事。不再。数字化体验模型是员工及其日常活动始终如一的“重心”,是该模型中最重要的重点。 自动化,分析,数字体验的当前和未来革命,消费者级用户界面,低码/无代码和新兴技术范围必须定期提供信息并改善员工体验。员工体验必须与世界同步发展,因此必须以一种凝聚力但结构松散的堆栈来表示,该堆栈旨在进行更改和跟进。大多数组织将在接下来的5至10年中为他们正确地使用此堆栈,并且他们永远也不会完成演进,也不会这样做。但是,这必须是工作人员旅途本身的主要重点。 员工的日常工作必须是员工体验开发和管理的单位。这使其以人为本,并针对最有意义的工作活动。将分散的工作重新组织为单一的工作活动(销售产品,组建团队,管理项目,获得晋升),这些活动以前跨越了数十到数十个孤立的应用程序,并将它们统一为易于定制和个性化的数字化体验,这些体验与上下文相关,具有内置的即时培训,可以由组织中需要的任何人创建。 但是,从本质上讲,这是尝试将数字化员工体验的所有移动部分放在一起(也许是第一次以真正全面的视角),我认为这是一种围绕着引人注目的方式推动的体验,同时深深地牵涉两个重要的受众:员工和企业。 如上所述,这是关于以体验为导向的员工旅程的长期论述的开始,我相信它将成为数字工作场所和员工体验的下一个领先模型。我将继续详细探索它,以及已经开始这样做的那些组织。 注意:没有任何关于员工体验的观点是真正新颖的,因为业内许多人已经确定或创造了我在这里介绍的很多内容。我们都站在巨人的肩膀上。我建议,与众不同的是一种真正的整体性和包容性方法,它有最大的机会来成功解决我们大多数人多年来积累的偶然的、脱节的、过于复杂的和庞大的员工体验。 以上由机智的AI翻译完成,仅供参考! 作者:Dion Hinchcliffe 原文标题:It’s Time to Think About the Post-2020 Employee Experience
    Future of Work
    2021年03月16日
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