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那年今日【12月08日】

新创

从中高端社交切入，蜂会想以数据沉淀优势更好的为社群服务来源：猎云网（微信：ilieyun）文/来福的外甥蜂会由深圳亚来公司推出，基于真实身份关系打造的O2O社群平台，旨在帮助社群更好的管理和服务成员，加强会员互动，助力个人优化自己的社交圈，社群通过蜂会运营管理会员，蜂会的目标群体是实体正式社群，像商业协会、行业协会、高校校友会、NGO等，用户通过蜂会注册为会员找到社群，分享互动，会员可一站连接多个社群，同时一个社群下面可以包含多个下属分会。蜂会于今年五月份上线，目前平台在往市场前端进行推广。据笔者了解到，亚来公司以前做外包项目，帮客户开发App，会有一些商会合作伙伴，后来公司发现商会、协会来开发App一个是成本很高，时间很长，二是他们没有办法跟上迭代的节奏，运营成本也比较高，公司感觉到社群始终对移动互联网是有需求的，蜂会作为平台，可以装载大量的协会、商会，使其不用再独立开发App，省去开发、运营的麻烦，蜂会作为平台按年收取服务费，整个成本会低很多，对于公司来说蜂会也成为标准化产品。亚来公司说，蜂会的侧重点是做中高端社交，所以寻找实体社群，实体社群有背书，相对来说会对其成员进行审核，呈现真实可靠的背景资料，蜂会也会跟一些线上社群进行合作，前提是保证他们有一个清晰的组织管理架构，这也是做蜂会最开始的出发点。竞品方面，从某个功能点来作比较，例如从活动管理功能来看，Group+有些类似，但Group+只有Web端的应用，暂时没有App 版，而且Group+只针对活动的组织应用管理，而蜂会开发包含了Web端、App端、微信端，统一在一个后台，同时开发了App管家软件，专门给管理人员应用，亚来公司表示，蜂会的优势是平台包含了大量会员数据沉淀和管理功能，也是为了在成员数据管理上做的更好，使商会、协会在管理上也会更加容易。目前，蜂会正通过路演、口碑传播等方式进行推广，平台已进驻近百个社群，会员数据达到50万。商业模式上，蜂会作为技术平台，前期依靠收年费模式和大型社会团体个性化系统定制开发来获取盈利；未来，会通过和第三方增值服务类的商家合作获取增长点，亚来公司表示，蜂会不会在平台上做广告，以保证蜂会中高端社交的定位。 YumLive亚来公司，由知名IT互联网企业的前高管Kerry联合海归技术合伙人Mike共同创办，Kerry担任CEO；团队其他成员大部分来自国内知名IT互联网公司，均有多年互联网经验。融资方面，蜂会已完成天使轮融资，目前，正在寻求A轮融资。

新创
2015年12月08日
新创

硅谷大数据公司 Taste Analytics，专注讲 “非结构化数据” 分析的故事 Taste Analytics 公司位于美国硅谷，是一家基于数据驱动的可视化分析公司。它在做的事情就是把任何可以转化成文字的信息，通过机器深度学习来进行自动的挖掘，然后再通过图像可视化给用户展示出去。要理解清楚 Taste Analytics，就要知道它服务的对象不是企业的 IT、数据库，而是商业人员，例如市场营销，客服、信息洞察员、产品优化改进设计人员等。现在的消费者都会在论坛、微博等各种渠道留下对企业的产品、品牌、客服等一系列言论，但这些言论不会按照常规化的语序进行表达，里面大多夹杂新生词汇、代名词等，导致企业往往不能很好的理解这些反馈信息中的建议。说到这里就可以大概理解，Taste Analytics 做的事情好比舆情分析。传统的舆情分析系统需要企业自己建立模型、字典，而 Taste Analytics 可以深度学习非结构化的自然语言，根据用户的用词、造句、行文方式来理解文字含义，通过对大范围的用户、上千万个消费点进行聚类分析，让企业了解到用户的真正建议。信息的渠道包括邮件、聊天记录等，当问到是否涉及用户隐私问题时，创始人 Derek Wang 举例说明了一下，Taste Analytics 的一个企业客户，每周能收到几十万封投诉建议邮件，一年累积在几千万封，根本没时间看，Taste Analytics 就可以帮助这个公司的人快速将邮件聚类、整合，通过图像告诉企业用户反馈的问题在什么地方，可能是 “没办法在网站上注册” 等。在使用邮件的过程中，Taste Analytics 是不做任何信息采集的，只提供分析工具的平台，分析师不会直接接触用户隐私信息，所以不涉及隐私问题。 Derek Wang 还分享了另一个客户案例，联想美国企业内部有 14 个客户反馈的数据源头，每个数据源一个月可以收到几百万条反馈，导致他们没有办法系统的进行横向、纵向的解读。而 Taste Analytics 平台就可以过滤这些信息，当数据经过企业采集进入平台，企业便可以第一时间得知用户对产品的反馈信息。假设用户反馈 “网卡不好用” 比较多，企业就可以及时调整产品线，减少负面反馈。原来企业里只有两三个分析师管理这些数据，现在可以应用到不同领域的商业化决策中去。 Taste Analytics 涉及处理的信息都是非结构化数据，目前在文本阶段，预计 2016年将会扩展到图像，2017年会增加视频数据分析。那怎样鉴定 Taste Analytics 平台的分析效果呢？Derek Wang 回答到，他们做了很多机器和人相互比对的实验，结果的相似度在 8 成以上。Taste Analytics 在推广过程中采用 “先试用后付款” 的方式，让企业先免费用两个月，与之前的平台进行交叉验证、比对结果，满意后续费使用。对此，我采访了一下 Taste Analytics 的一个客户 Answers.com——一个社区问题、问卷调查网站，其项目总监 Feng Shao 说到：“Answers 有很多企业级客户，我们帮助这些客户分析他们的用户反馈。这些反馈很大一部分是 unstructured text，也有很多分布在社交平台上。这恰好是 Taste 的强项，我们两家合作搭建这么一个开放和灵活的平台，让 Answers 的企业用户可以深度的分析汇总分布在各处的用户反馈，提高客户满意度。” 另外，Feng Shao 还表示，对于文字情感分析，Answers 也使用过其他的第三方伙伴，从功能的广度、深度、性价比以及对客户的服务上，Taste 的效果都相对较好。据 Derek Wang 透露，目前 Taste Analytics 的客户主要为大型企业，不乏世界 500 强，10月底开放云平台之后，为 100 多家中小型企业提供服务，还有 8 家学校在免费使用，日均用户几千人。来源：36氪作者：徐宁出处：http://36kr.com/p/5040802.html

新创
2015年12月08日
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Workday发布财报后，股价大跌，原因是前景显得不明朗这几日Workday发布最新一季财报后，股价大跌11.4%，虽然这个季度收入增长了34.2%，达到了4.096亿美金，其中订阅服务增长了38.3%，达到了3.357亿美金，专业服务收入增长了18.1%，达到了0.739亿美金。 Workday首席执行官Aneel Bhusri 谈到第三季度业务增长强劲，在不同的市场和行业的表现都非常棒，产品差异化，技术创新，真正的客户成功等这些都是区别市场的不同。但是他也指出在未来也有很多不确定性，比如美国的大选，其他八国集团领导人的选举等都会是一个影响。但是希望这个不确定性是孤立的，短暂的。但是这个必须要注意。第四季度他很乐观的预计收入4.27亿美金到4.3亿美金。同比增长32%到33%，其中订阅收入3.6-3.63亿美金。基于本季度的强劲收入，也提高了全年的收入预期，15.6亿美金-15.63亿美金。即使如此，依然挡不住未来的不确定。不过小编认为，这个时候可以入手workday了！73美金的价格可以持有，80多的时候抛掉。做短线是没问题的。这一年来，如此情况出现了好几次。如果短线的话，会有不少收获。特别注意这一段不作为投资参考，也不负责！

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2016年12月08日
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任正非：我们向美国人民学习什么编者按：本文来自心声社区，文章发表于《华为人》第063期 (1998年02月20日) 。网友@风影横窗瘦在心声社区贴出任总文章《我们向美国人民学习什么》，并结合最近外界媒体对华为的报道发表了自己的看法。 @风影横窗瘦：在捧杀华为与骂杀华为的一片争议之中，再读老板在1997年访美之后写的《我们向美国人民学习什么》，依然具有很深的启发意义和借鉴意义。以史为鉴，可明得失。华为从一无所有，对西方跨国巨头的仰视，学习，到18年后的如今成为行业内的领导者，中间多少艰难曲折，夜不能寐，枪林弹雨，我不是亲历者，无法体会其中滋味。走太远了，不要忘记了当初为什么而出发。贴出老板文章，一来是看到我们从两手空空的一无所有走了多远，二来是静下心来想想我们走远了还能拾回保持当初一无所有出发时的热血和干劲吗？原文如下：《我们向美国人民学习什么》 97年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。 1、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制我很多次去过美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。越来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国占据了世界60％的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄，给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路，创业者及继承者都在消蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。 IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，几经风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的苹果？……。再这么发展下去，发展中国家还有多少人敢进入信息产业。美国在这种创新机制推动下，风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云，企业不论谁死谁亡，都是在美国的土地上，资产与人才仍然在美国，破产只是拴住了法人，员工又可投入新的奋斗。这种从国家立场上来讲的宏观力量，永恒地代表美国的综合国力。由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间，而几万人的公司又易官僚化。美国在科技管理上的先进也是逼出来的。发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说，都难以胜任。如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗，并逐步转换成实力，那么美国的市场占有率就将从60％提升到70％、80％……。它占得越多，你就越没有希望。推动技术进步的市场需求已经启动，世界近廿年来，人民生活有了较大的改善，人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受，从而使电子技术得以迅猛发展。得到巨额利润润滑的信息产业，以更大的投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了发展。例如：中国的农民主要是缺少教育，文化低，不会种地。如果电子业向他们提供充足、理想的网络服务。通过网络，使他们得到各种培训与商业交流（例如：养牛、种地，假设有数十万种……）使九亿农民的素质提高，劳动力获得解放。一是种好现在的地，并进行产品的深度加工，大幅度地提高农产品的附加价值；二是多余的劳动力及资金找不到出路就会去开发荒山，绿化荒山。绿化的荒山提高了人的生存质量，人们又要向更高层次进取。那时中国大量过剩的优质劳动力在相当长的时期内，仍然比较便宜，中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。只要在自主开发上逐步努力提高，中国下世纪有望进入经济大国的地位。所以科教兴国是中国走向富强的必然之路，只有坚持十二大提出的"提高全民族文化素质"，中国才会有希望。中国自己有庞大的市场需求，中国历史上也有冒险家，党的十五大的开放政策比较好，中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿，联想、北大方正、……，不是已经启动了吗？我们并不孤单。 2、优良的企业管理 IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。 IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。 93年初，当郭士纳（Lou Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。第4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。 3、机会是企业扩张的动力 IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。我们有幸参观了贝尔实验室，中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐，曾院士是江总书记参观贝尔实验室时被接见的20个华人之一。我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手（指部分产品领域）。今天有机会亲自访问，十分高兴。我首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。后来参观实验室时，又恰好看了巴丁原来工作过的房间，我特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极大的发展。刚好上个月江总书记也在那儿站过，他们的科学家十分高兴，送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我，他说他也送了一个给江主席。贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20～30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。我们参观了他们97年的重大突破波分复用，和以波分复用为基础的光路由器，现在可实现几十段波长复用，以后还更多。光交换不是基于空分交换，而是波长交换。刻在一个6英寸硅片的光路由器，具有几十万门的交换能力，这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说，以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机，我就去失业保障局了。在贝尔实验室，我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告，我们主要与之讨论预测问题，华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重，理不顺，理又乱。玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。 "电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。" ── 西欧联盟，1876年 "我认为世界市场上有可能售出五台计算机。" ── 托马斯·沃特森，IBM主席，1943年 "未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。" ── 大众机械杂志，1949年 "无论对谁来说，640K内存都足够了。" ── 比尔·盖茨，1981年玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测，例如，到2010年，0.07微米芯片会实用化，达到硅的可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到40亿只晶体管。 2000年后光纤单芯容量达120G，波分复用系统开始实用。 2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。当然也许后人也会将此预测纳入笑料。贝尔实验室亚洲人占11％，其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。 IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了"机会窗"的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱，因此，这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样，使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络，合二为一。我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输，与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实，那时候，通信费用会呈数百倍的降低，那么用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。 4、忘我献身精神不仅仅是我们才有我说过贝尔实验室的科学家，他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。我以前看过一部诺贝尔科学家领奖的故事片，陈述他们象科学疯子一样，到处"胡说八道"，忙忙碌碌，走到哪儿就画到哪儿，并不考虑衬衣上不能写公式，不能作实验记录。美国由于私人风险投资基金的推动，使得一批一批的志士，如痴如狂地去追求成功，那种奋斗不止的精神，并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平，他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲，美国也有焦裕禄、孔繁森。多年来我接触相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦的追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二、三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。是由数百万奋斗者推动的技术进步，管理进步，服务网络的优良服务，而取得的。这种例子是很多的。例如：自负甚高的IBM的高手，都会派到"棒子杰克"的部门去工作。由他来考验他们，这是过关的必经之路。他因为严厉使真名伯特伦反倒不出名。许多人都对他恨得牙痒痒的。他每天只睡了3、4个小时，有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题，任何人的汇报都瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍过他的晋升，但长久以后还是为他挣得了神秘的地位。经过多年不断地伤人感情，人们已开始接受他的时候，他生病了，已经来日不多了。56岁的他缠绵在病床上，仍不断地批评工作，说IBM发明了工作站，让别人去创造了这个工业，自身却因官僚体系与惰性愚蠢地错失了机会。IBM非改不可。他的上司屈勒到医院去看伯特伦，看到伯特伦用人工器官呼吸，可能活不了几天了。使上司大吃一惊的是，伯特伦临死也不忘IBM的改革，这时还推荐赫勒主持工作站的工作。赫勒是IBM的离经叛逆者，最野的野雁。再例：伯兰是IBM企业联盟构想的提出者，后来成长为几百人的部门。企业联盟就是IBM不先去派销售人员去客户那儿推销硬件，而是先派一批程序员去与客户沟通，了解客户的需求，按客户的要求在30～90天内作一些客户需要的软件，这给客户留下很深的印象，客户在买机器时，一定会先想到IBM。由于IBM不断提供帮助，客户的消费标准已引导到IBM的标准上来了。客户都想找企业联盟，而数十个部门又不归他管。他的位置象没有内阁职位的政务委员一样，但由于IBM的组织庞大，经理十分多，推进十分困难。他警告IBM如果他想保持史无前例的成就，最好全面改革。随后他病倒了。50岁，脑袋长了一个脑癌。医生开刀后，发现已扩散。他躺在病床上，在病房装了一台终端，每天花好几个小时追踪他的计划进度，发出几十封到几百封电子邮件。临死前，他说了一句"我动弹不得，就象IBM一样。" 如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作14、15小时的不间歇的努力。不带有陈见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。我们国家不乏有许多如两弹元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统，发扬他们的精神，承先启后，继往开来，中国是有希望的。 5、华为的红旗还能打多久这次出访有幸与深圳市原市委书记厉有为同行。共处的十来天，双方交换了许多认识。他在台上时，我们很难有半小时的沟通，这次是淋漓尽致。市委、市政府这些年来给华为许多道义上的、宏观的、政策上的支持，华为在深圳这块土地上有了不小的发展。但不是人们都了解和理解华为的发展。不仅银行、官员、朋友……，都担心发展这么快，会不会有一天垮了。当然也有一些是少数竞争对手，在不了解的情况下，作了一些不理解、不正确的分析与误导。当然，华为也难以不断地以100％的速度增长。发生在基数小的时候，是可能的。97年发展速度已经降下来了，以后还会不断的降下来。尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已达20～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，从……到……，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。摸索的速度必然较慢。外部看到华为快一些是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了。但掩盖不了它幼稚的本质。有一次国务委员宋健与我谈话，问我最大的收获是什么，我说"浪费"了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有非洲经验、欧洲经验，或熟悉亚洲文化的精英繁集。只要双方订好协议，国际市场就密锣紧鼓地干开了。华为成立十年了，海外市场走出去三年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。没大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。再之，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机会，使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中，才会出现新的机遇。 6、中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民美国政府出于自己的内外政策需要，长期敌视社会主义的中国。它谋求霸权主义，以企保护其对资源的获得以及市场的占有。消灭社会主义，推行其价值观，以强加给各国人民。中美关系时好时坏，是出于美国政府的需要，我国斗而不破的政策也是为保护自己的灵活措施。美国一边使用人权为幌子，拼命攻击中国，用台湾问题、西藏问题……干扰你，使你只有招架之力，一边它就乘机获得贸易的好处。中国在不断地加强自身的改革，持续十几年的经济增长，有利于国内问题的解决。十五大以后，国企改革的力度加大，只要持续稳定的发展，中国的国际形象就会越来越改善。但企望美国完全改变政策是不可能的。但作为强国，就有了说话的地位。以后更会是强大的社会，先工业化国家通过贸易自由化，使后工业化国家长期处于辅助地位。中国是一个大国，我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。当前，应在教育上加大发展，普遍提高人民的素质，认真学习各国的先进思想，在观念上对自身实现解放。从事高科技的产业更应向美国人民学习，学习他们的创新精神与创新机制，在软件技术革命层出不穷的今天，我们始终充满追赶的机会。因此，中美之间的风风雨雨还会不断地出现，但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快的富强起来。

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2016年12月08日
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提高思考和决策效率的方法：六顶思考帽人人都是产品经理是中国最大最活跃的产品经理学习、交流、分享社区。集媒体、社区、招聘、教育、社群活动为一体，全方位服务产品经理。本文由人人都是产品经理社区作者@王琼原创发布。转载请联系人人都是产品经理。能否将婚姻终身制改为五年合约制？你认为这是脑洞大开？你赞同这个提议，还是反对它？理由呢？某研讨班正在就此问题进行分组讨论。最后的结果是：一组全票否决，一组全票通过，一组70%否决30%通过。否决的人认为，这种五年续约的婚姻制根本就是不可理喻。通过的人认为，五年续约制能让夫妻双方更加珍惜婚姻，珍惜彼此，而且为确实不合适的夫妻提供了更多选择的空间。双方最终争执不下。当然，这样的讨论只是一项虚拟议题的讨论。但是，它也能说明一定问题。当有人提出一个新想法时，我们本能地会判断这个主意是“行”还是“不行”，紧跟着就会辩护，到底为什么行，或者不行，对方也会辩论。最后每个人都觉得自己的观点是对的，别人的观点是错的。类似的冲突，每天都在上演，无论是工作中，还是生活中。不仅造成沟通效率的低下，还会大大破坏团队的凝聚力，影响团队的协作。那么，有没有一种思考方法，能理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率？答案是，有，六顶思考帽。六顶思考帽，让思维从混乱到清晰六顶思考帽，是英国学者爱德华·德博诺 (Edward de Bono) 博士开发的一种思维训练模式。它以蓝、白、红、黄、黑、绿六个颜色来标示思维（见图1），用帽子作为比喻，给思考一个指引地图。其中，蓝色负责“管理调控思考的整个过程”，白色帮助提供思考的“信息与数据”，红色代表思考的“直觉和感觉”，黄色表示思考问题的“价值和利益”，黑色表示“风险和困难”，绿色代表“创意和新想法”。六顶思考帽使得思考能从不同侧面展开，取代了一次性思考所有因素的做法（见图2）。在统筹管理思考（蓝帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（黄帽），情感（红帽）以及风险（黑帽）等，使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。同时，六顶思考帽采用了“平行思维”的工具，在同一时间让大家“戴上”同一顶思考帽，朝同一方向去看问题，进行“平行”的探讨，形成合力（见图3）。运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。具体而言：广阔的蓝色，表示“管理调控” 蓝色思考帽负责调控思考的整个过程。它负责安排思考的先后顺序和分配思考时间，指引思考的方向，就像一个乐队的指挥。当思考一开始，我们要“戴上”蓝色思考帽，对所思考的问题进行定义，为整个思考的过程确定目标和方向，之后再考虑从哪些方面进行思考，再计划每个方面思考所花费的时间。在集体讨论的时候，蓝帽子就是主持人的角色，确保参与讨论的人按照思考预定流程进行思考。在个人独立思考的时候，我们也需要先“戴上”蓝帽问一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考超过时间了？”等。洁白的物体有一点痕迹都可以看见，白色表示“信息和数据” “巧妇难为无米之炊”，思考问题也需要第一手原料。解决问题和做出决定的前提，离不开探索事实情况。白色思考帽就是帮助我们充分搜集数据、信息和探索所有需要了解的情况。它确保我们中立而客观全面地去了解事物，在此基础上才做进一步的思考处理。在团队探讨问题的时候，所有参与者都要说出自己所掌握的信息和了解的情况。只有在这顶帽子里面，我们可以了解自己不知道而别人知晓的信息，达到信息共享，不至于大家在信息不对称的情况下对一件事情进行讨论。白帽思考使我们获得更有质量的信息。我们做出任何的决策都会依据所掌握的信息，而很多错误的决定都源于对某些信息不了解，错误的信息则会影响我们的判断。充满热情的红色，表示“直觉和感觉” 红色思考帽是我们在传统思考方式下最常使用的一种思维方式。当我们喜欢一个人的时候，一切都报以好感，自然他提出的观点就容易被接受。反之，当我们不喜欢一个人的时候，尽管他提出的观点很好，通常似乎难有耐心继续听下去。红色思考帽为情感、感觉、直觉提供了表达的机会，也只有让别人把感觉表达出来，我们才能对事情有所判断和衡量。它就像温度计一样可以测量大家处在什么状态，了解团队对某一观点的支持或反对程度。红色思考帽创造了更多的机会去让团队成员释放情绪和互相了解感受，并让个人意识到如何控制和调节自己的情绪。如同阳光和收获的金黄色，表示“价值和利益” 戴上黄色思考帽，让我们把注意力集中到发现价值、好处和利益方面，尤其是在别人不容易寻找出价值的地方。同时，戴上黄色思考帽可以让我们学会使用它寻找到机遇和积极的方面，特别是在遇到问题和困难时，我们更要学会戴上黄色思考帽思考。有一位同事因为丢掉刚买的手机而感到非常不愉快，两天时间闷闷不乐，于是我就有意识地引导她戴上黄帽子思考：遇到这件“倒霉”的事情有什么好处？一开始她无法接受用这种方式去思考，可是黄帽子就是让我们花几分钟时间刻意地去思考有没有好处。结果，那位同事在鼓励下就试着想：“丢了手机那两天，我比较清闲，没有人打扰；因为丢手机又要买新的，所以我需要节约一点钱，由此我有意识地去关注日常的消费，想到哪些方面完全可以节约；因为这次教训，我以后出门时更加留心保管好随身携带的物品……”想到这些自然情绪会改善很多。谨慎的黑色，表示风险、困难和问题戴上黑色思考帽，只专注缺陷，找到问题所在。“如果公交车的座位都拆除了，有哪些问题？”用黑帽思考，工程师们自然想到“紧急刹车的时候，人们容易摔倒；老人、孕妇和小孩乘车不方便；路远的乘客会很累……” 在企业中，管理者时时面临着选择和决定。在做决定之前，我们不得不对风险和潜在的问题做思考，然而有的风险仅凭直觉很难一眼发现，但只要多努力一点就会找到。这种努力就是黑色思考帽所能做到的，使我们一段时间只专注于对风险和问题的寻找，这样很多问题就相对容易被发现。在团队讨论中，我们还可以发挥团队的力量，让团队的成员一起从不同的接触面去查看问题和风险。充满生机的绿色，表示“创意和产生新想法” 戴上绿色思考帽，我们就专注于想点子，寻找解决办法。在一个时间段，对想出来的方案不做评价，任其发展，这一点在团队创意思考时尤其有价值。因为思维的习惯告诉我们，一旦别人提出一个想法的时候，我们会自然地进行判断，考虑这个主意是否可行，又会考虑为什么不行。当别人提出为什么不行的时候，我们就会辩论为什么行。这样一来，很多有价值的观点在萌芽状态就被抹杀了。绿色思考帽要求把所有的点子都排列出来，不进行判断，鼓励把这些已有的点子作为“跳板”而引导到更新的想法上去。所以，绿色思考帽为创新提供了培育的土壤。六顶思考帽的应用：设计一条向前的路通过六顶思考帽的训练，人们可以掌握：高度集中于高效会议的方法；在多数人只能发现问题的地方找到机会；发现一个问题的新角度，从而找到商业机会；将问题分解成不同层次的技能；培养团队的协同思维能力；减少沟通中的对抗；创建动态的、积极的环境争取人们参与；有效地提高创造能力；将解决方案贯彻下去；提高执行力。因此，六顶思考帽的应用非常广泛，可以个人使用、对话中使用和团队中使用，提高效率，促进产生有质量和建设性的结论，推动人们探索和设计一条通往前方的道路。下面，我们重点介绍六顶思考帽在个人应用和团队应用中，是如何帮助我们理清思路，提高思考效率的。个人应用某集团正在开发一个酒店项目，该项目从落成到经营由一名外籍管理总监负责。现在，这位总监要求人力资源部门尽快聘请一名IT项目经理。由于酒店尚未落成，人力资源部门认为，现在聘请IT项目经理会造成人力资源的浪费。双方在沟通中谁也说服不了谁，对抗非常严重。我们且看这位人力资源经理是如何应用六顶思考帽，找出聘请IT项目经理的解决之道的。应用六顶思考帽，人力资源经理从原来戴着一顶大大的红帽——不要招人，转化为用蓝帽引导，以更多角度看待问题。结果是，角度转换了，情绪随之转换，个人也能够看到对方考虑问题的出发点了。很多时候，由于信息不够或者信息不对称，人们大多以情绪化或直觉的判断做决定。此外，当人们没有意识到事情的好处或价值的时候，就会是非常固执的黑帽思考者。久而久之，自己的思考被自己的判断标准束缚得很僵硬，就不容易产生思维的突破。六顶思考帽能够促使我们自己专注地思考不同的维度，而把自己的喜好或基于情绪的判断只作为其中的一个维度，从而将自己训练成一个有广度和深度的思考者。团队思考一个团队运用六顶思考帽讨论日常工作的一个主题：克服工作中的拖延症。参与讨论的有五位职员，其中一位“戴蓝色思考帽”引导整个的讨论过程。以上的小组讨论结果出炉，小组共花了近20分钟时间。一般情况下，我们很难在20分钟之内，从这么多角度如此深入地思考出这么多的内容。这就是六顶思考帽最明显的价值：把注意力最大限度地集中到需要思考的方面，增强思考的有效性，并全面客观地从问题的各个角度进行查看，确保不片面，并对所有的视角进行扫描，尽可能避免信息的遗漏。上面的案例还为我们展示出六顶思考帽系统使用的一些简单技巧：白帽先行：不论是产品投放市场，还是创新，我们可以先用白帽，了解市场的状况、产品的状态、渠道的准备状态，创新所需的资源、时间节点的要求；然后使用黑帽，评估将会遇到的风险和问题；接着用绿帽，针对黑帽提出的问题想出相应的对策；再用白帽，评估对策的可行性，找出最合适的方案；最后用蓝帽，制定执行计划。黄在黑前：黄帽先思考价值。如果价值和利益很小，其实就不需要黑帽了。此外，每次黄在黑前可以给我们思考的正能量，产生正向的动机。在这个意义上讲，黄黑的评估比优劣势分析法更加专注，产出更多，不必一个优势对应一个劣势，一个黄帽对应一个黑帽，而是在黄帽和黑帽下面充分探索。黑后有绿：黑帽的存在让我们看到潜在的问题、困难、风险，充分显示探索不足或值得怀疑的地方。如果是重大决策，可以用黑帽审视风险。但是，黑后有绿，是鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。例如，保诚保险的总裁在自己的办公室门口挂了一个绿帽子，下面有一句提示：进门的时候戴上绿帽，思考解决方案了吗？所以，光有黑帽，问题就像地雷，到处是潜在的风险。黑帽后面有绿帽，让思考者形成一种解决问题的使命感，不把问题留在那里，无人应对。此外，我们还应该注意到，第一轮绿帽大多是起始的主意，有的不能作为行动计划马上实施，而应该经过红帽筛选、黄帽黑帽评估、黑帽后绿帽再次改善，从而增强绿帽的生命力和落地的机会。红帽可以多次使用：红帽表示感觉和直觉，表述的时间短，可以用在投票、了解分类主意的种类、作为决策的一部分探查思考者感受等方面。在众多的黄帽思考后，可以用红帽筛选出哪一个方案最具游说利益相关方的价值。在众多的黑帽里，可以用红帽排序决定哪一个是首先应该解决的问题。在众多的绿帽思考后，可以用红帽决定哪些主意比较好，最终可以用来进行评估和收获。帽子的使用不是固定的，但有几点通用的原则，那就是一般黄帽子要放在黑帽子前面思考，红帽子的使用时间要限制在30秒以内，其他的帽子思考时间一般是3-5分钟。总结据统计，一般管理人员每天要花三分之二的时间用在沟通和解决问题上。对于企业而言，时间就是金钱。无论哪个企业都不愿意让高薪的管理人员把时间耗费在胡思乱想上，更不愿意员工把时间花费在无意义的辩论和对抗性上。六顶思考帽为我们提供的是对于核心思维能力的训练，提供思考的程序，以简单而实用的平行思考的方法，推动思考者将争论的焦点，转化为更多维度的探讨，让争论或持不同观点的一方，看到对方观点的价值，从而能够改变自己固执或片面的思维，帮助我们从无休止的辩论转化为建设性的探讨，最大限度地避免对抗，形成合力。它也能够充分改善企业的微观文化，为企业添加一种新的高效沟通方式，成为跨部门沟通的“润滑剂”。六顶思考帽从上世纪八十年代开始就被广泛地应用在企业界，世界500强大部分企业在使用这种操作简单、有效的思考工具。在企业界、教育界，甚至政府组织都在使用它。经过反复验证，它给人以热情、勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。作者：王琼，德博诺中国首席讲师

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2016年12月08日

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在美国科技公司中，80% 的创始人无员工多样性招聘计划在美国，大部分科技公司的员工都是白人和男性，但是即便这样，仍然有超过80%的科技公司没有促进员工多样性的正式计划，Jason Del Rey 在本文中详细介绍了这一情况。科技公司普遍存在多样性问题（女性、非洲裔与拉丁裔人数较少）。但是一份面向700家科技公司创始人的问卷调查显示，对很多创业公司来说，他们的老板根本不在乎这个“政治正确"的做法。 84% 的科技公司创始人说，他们还没有促进公司员工多样性的正式计划或是政策。与此同时，54%的受访者说，他们确实有一些策略，但都不是很正式。而每三个创始人中，就有一个说，去年他们公司甚至没有讨论过促进公司员工多样性的议题。这个结果来自首轮资本公司（一个刚刚起步的投资公司）发起的一个覆盖面广泛的年度调查。首轮投资公司进行这项调查的时候，只有不超过10%的调查对象是创业公司的创始人。而导致科技公司多样性出现问题的原因，男性和女性的看法不尽相同。半数男性认为是“渠道问题”，也就是，一开始就没有多少女性和少数民族进入科技公司。而受调查的女性中同意这种观点的只有四分之一。与此相反，超过半数的女性认为原因是公司在招聘或提拔员工时无意识的偏见，或者是缺乏榜样效仿。仅有16%的男性同意这种观点。翻译来自：虫洞翻翻译者ID：谢怀锋本文来自翻译：www.recode.net

硅谷
2016年12月08日
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节省人力只是小利，销售型SaaS客服如何重塑人工智能营销？近来，To B领域对人工智能客服技术的讨论沸沸扬扬，无论是各大巨头旗下客服产品，还是投身SaaS云客服行业的创业公司都将“人工智能”列为核心关键词。11月，网易七鱼方才推出其全智能解决方案，销售客服技术服务商快商通又传出即将创业板IPO的消息。目前To B领域对人工智能客服技术主流的看法是，智能客服技术将主要在问答相对标准的售后环节发挥作用，其最大的价值在于大幅节省人力成本。但作为一个SaaS行业多年从业者，二爷认为这种观点并不尽然，未免太小觑人工智能在客服行业的价值。虽然目前市场上的智能客服产品主要集中于售后领域，但企业最青睐往往是售前的智能话术辅助、智能营销策略等功能。原因在于，这些技术能够显著提升流量转化率，而不仅仅是简单的节省人力成本，这才是企业真正的需求。在未来，人工智能客服技术真正的作用空间，是以售前客服为支点，重塑整个移动营销的格局。它决不会简单停留在与客户智能的对话这个层面，而是要智能化的解决用户从进入点击到成交这既短暂又漫长的最后一公里。在线营销=引流+站内服务，前者已步入智能化时代，后者却拖了后腿对于绝大部分企业而言，它们并没有太过复杂的外围品牌营销需求。在线营销各个环节浓缩起来，就是引流与站内服务两个步骤。前者是营销的基础，后者真正决定了一家企业的盈利状况，甚至生死存亡。 1、智能化DSP广告工具成熟，企业引流不再是营销难题在PC时代，流量的引入是一件技术含量极高的生意。各种社区论坛上的经验总结，几乎全是以如何引流为核心。企业只要解决好了两个问题，基本就能躺着赚钱：其一是如何获取低成本甚至免费的流量；其二是如何获取精准优质的流量。造成这种局面的原因是，PC时代的流量太过于分散，而营销天才却一将难求，要解决这个问题，唯一的办法就是“全面撒网，重点培养”，经过长时间的试错积累，找到适合自己的推广渠道。进入移动时代之后，企业获取流量的日子好过了很多。免费的流量依然存在，但更大的变革在于流量集中后，众多智能DSP投放工具的出现。它们可以帮企业精准高效的直面潜在客户。据多盟调查显示，PC时代广告联盟流量平均跳失率为78%，而移动时代下降到51%。这意味着移动时代的流量的质量出现了质的飞跃，企业营销的关键转变为“怎样促成其成交”。 2、传统客服机制正在浪费宝贵的流量，人工智能客服亦存在缺陷虽然移动时代的精准引流变得更加容易，但应用场景的变化，使得用户对于站内服务的要求大幅度提高。譬如，PC时代的用户向客服咨询一个问题，即使回应有所延迟，用户也可以最小化客服窗口去做一些其它事等待。但在移动时代，切换客服窗口却是一件相当麻烦的事，很可能回来你就找不到了。据Provide Support调查的数据显示，62%的用户不会再访问一个有着糟糕客服体验的站点。传统意义上认为，用户只有在打开客服对话窗口时，才算是进入了客服服务时间，这种看法显然是狭隘的。事实上，用户从进入网站开始就会产生大量的浏览和操作行为数据，这些数据的背后满满的都是销售机会。譬如用户长时间浏览某个商品，并在两个商品间反复跳转犹豫不决，或是将某商品链接发送给亲友参考等。掌握这些行为数据，对于转化用户来说是极有价值的。但即便是大多数的智能客服解决方案，也未能提供这种与客户咨询前行为数据相融通的技术。而且，这些智能客服解决方案重点在于回答客户的问题，却失去了人工客服主动营销的能力。人工智能客服如何重塑移动营销新格局？首先是基于语法的智能语义分析。它可以将客服问答转化为沟通，将被动应对升华为主动营销。这是未来人工智能客服发展的重中之重。目前大多数智能及云客服系统，对于用户话语的判断，是基于关键词结合标点来识别的伪智能技术。而真正的人工智能，需要能准确识别用户每一个字眼的语法含义。以快商通为国内某银行提供的客服系统为例，可以比较清晰的看出基于语法的语义分析与基于关键词分析的效果差别：基于语法的语义识别技术，能确保智能客服真正理解用户所说的每一句话。同时，系统还将从人工客服的回应中学习语言，自主组成个性化的回应语言，让用户不会感觉对面是冷冰冰的机器人。据快商通统计的数据，这种基于语法的识别技术，目前已能达到97%的准确率，从而使得客服接待量提高80%，订单转化率也随之大幅度提升。智能语义分析技术的意义，不仅在于可以准确的为用户提供咨询回应，更在于它可以将客服这种被动的服务，发展为主动的营销。譬如，当用户的咨询停止后，客服系统还可以分析用户的附加需求，就像销售一样，主动的向用户推荐一些其感兴趣的服务和产品。这种工作效果甚至要强过一个训练有素的真人客服。其次是用户行为的智能识别。即将客服的工作范围由对话框内的问答，扩展到用户站内行为分析，进而帮助企业提高流量的转化率。比如，通过分析用户在网站内的浏览页面，悬停时间，悬停部位，客服系统可以优先将购买意愿最强的用户分配给人工客服。同时，预判该用户可能关心的商品和要点，以便让企业方在对话中既能占据主动，又不至于惹出用户的反感。同时，随着移动端HTML5技术的日趋成熟，未来的客服对话将不再局限于一个标准的客服窗口。客服窗口在移动端还是过于沉重，智能的客服系统能在判断用户站内行为的基础上，在页面以悬浮窗口的形式呈现，将不再需要占用用户宝贵的全屏体验。再次，智能客服与微信生态相结合，将牢牢圈住用户流量，改变其消费路径。有消息称微信将在2017年1月正式推出小程序，而小程序很有可能成为未来中小企业在线营销的标配。同时，微信亦将为小程序开放其生态数据和其它基础功能，为用户打造“快进快出，用完就走”的体验。在这一新的营销生态建立的过程中，人工智能客服将发挥关键性的作用。以前用户找到一家企业后，想要进行二次访问，必须经过复杂的访问跳转路径。而现在，小程序应用号将大大简化用户的访问路径，企业要做的就是如何唤醒用户。举个例子，用户关注了某企业公众号，并对某些产品感兴趣。往后，人工智能客服可以结合其之前的访问信息，主动向某用户单独发送消息。这样不但不会因为影响到其他用户而掉粉，并会大幅提高信息的打开率。如此，用户的消费足迹就会牢牢留在微信生态之内，为企业所独家占有。在淘宝或百度生态内，用户流量处于溢出状态，因为用户每次接触企业都需要靠自己的主动搜索，这种溢出也就为企业带来了巨大的广告成本。而现在，有人工智能客服主动牵线，企业的流量便稳定许多了。人工智能客服的路径：以客服软件为起点，筑起一整套营销生态易观预测2017年的智能客服市场有680亿的盘子，这个数字，显然仅仅是软件售卖的市场规模。前文分析了智能客服对于企业营销的革命性重塑作用，可见跻身于这条赛道上的各家企业眼中的肥肉绝不只是这一小块。如按照上文的划分，将企业营销分做引流与客服两块，那么移动流量的大格局已经尘埃落定。而以智能客服为起点，构建一套与流量相对应的营销生态，才是各大客服厂商竞相追逐这一领域的题中之义。单就在线客服来说，如果某家客服系统使用基数已经非常庞大，那么其用户数据分析便有了巨大的价值。某位消费者的消费行为习惯是怎样的，重视哪些产品要素，这些经过一次智能分析便可以为广大的企业用户所共享，智能机器人客服甚至可以被用户收藏在微信里，成为一个新的流量分发渠道。这样的价值，显然不是每年几千块的技术年费所能相比的。另一个趋势是，智能客服也正在迅速向硬件领域迈进。包括快商通等智能客服企业已开始将人工智能客服技术应用到了医疗导诊、房地产销售等机器人身上。它们的战略意图并不难猜，即依托机器人操作系统，以大数据挖掘、SaaS云服务为基础，构筑从底层算法、行业应用，最终完成智能硬件的人工智能全产业链模式。而人工智能客服技术，正是这一数万亿级市场的入口，牵涉到庞大数据的积累及行业标准的建立。回过头来，也就不难理解为什么各大巨头和资本市场会对人工智能客服领域的格外偏爱。本文作者温二爷来源：钛媒体链接：http://www.tmtpost.com/2540799.html

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2016年12月08日
硅谷

LinkedIn创始人告诉你：什么是互联网时代的新雇佣关系？伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。被彭博商业周刊称为「硅谷人脉王」的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是「人脉」，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？对于雇主而言，它更希望了解的是：员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦承：「我知道我的员工可能在某个时间离开公司」，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，「我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。」在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个「任期」，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，「我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我」一样，雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。当然，里德在书里做了更为细致的操作操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：轮转期轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。转变期与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。基础期第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。如何从终身雇佣转变为终身关系？《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2-5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面：人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧，和其它公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人。——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的。我有一位朋友所在的某知名互联网创业公司，就对主动离职员工抱有敌意，并将主动离职的员工视为「背叛」。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的机制：帮助雇主招聘人才。一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。本文作者：师北宸，前凤凰科技主编，《纽约时报》中文版专栏作家，正在筹办自己的课程制作工作室。在行评价最高的写作课行家，即将在开氪开设写作专栏。

硅谷
2017年12月08日
硅谷

帮助毕业生拓展人脉网络，英国版人人网Graduway获1270万美元种子轮融资据外媒消息，总部位于英国伦敦的校友社交网络服务平台、“英国版人人网”Graduway宣布获得了一笔1270万美元的种子轮融资，投资方为Susquehanna International Group。截至目前，该公司的融资总金额已经达到了1580万美元。记者还了解到，毕业生刚刚离开学校，最关心的就是希望能够利用人脉关系帮助自己在社会上立足，或是找到一份好工作。而大多数校友社交网络通常只是为了维系同学之间的联系，并没有太多的发挥人脉作用。为了解决这一问题，Guaduway希望利用和学校、以及企业机构之间的桥梁关系，打造一个高价值附加的校友社交平台。不管是学校、还是企业，只需要简单几步就能在Guaduway上建立自己的账户，不仅可以解答学生的各种问题，介绍人脉，而且还能发布实习就业信息，形成一个为毕业生和校友服务的综合网络平台。本文作者：Joker 来源：鸵鸟创投媒体（微信：wechuangye）

硅谷
2017年12月08日
资讯

宁波人力资源服务创新创业大赛结果出炉 “企飞”夺冠宁波“城市魔方”抢眼 2017中国（宁波）人力资源服务创新创业大赛在12月8日上午召开的人力资源与经济协同发展研讨会开幕式上揭晓了决赛结果。企飞科技-智能薪酬服务专家项目（北京）摘得桂冠，知了背调（上海）、薪福多-人力资本创“薪”支付结算服务平台（杭州）、保准牛雇主保（北京）3个项目夺得二等奖，城市魔方City Cube（宁波）、小爱人力资源智能服务平台（北京）、“毕业邦”高校毕业生精准就业服务平台（北京）、Welabz-科言全球学术社交网（西安）、佰职（北京）、发工资网（广州）6个项目斩获三等奖，离职保、4565分时专家等10个项目荣获优胜奖。人社部副部长傅兴国，中国人事科学研究院院长余兴安，中国人事科学研究院党委书记、副院长唐志敏，宁波市委常委、常务副市长宋越舜，中国人事科学研究院党委副书记柏良泽，中国人事科学研究院副院长李建忠，省人社厅副厅长陈中，市委组织部副部长、市人社局局长陈瑜，市委组织部副部长、人才办主任金彦等部、省、市领导出席仪式，并为20个获奖团队颁发了奖牌、证书和奖金。人社部副部长傅兴国在人力资源与经济协同发展研讨会开幕式致辞中，特别为大赛的成功举办和宁波人力资源服务行业的快速发展点赞。宁波市委常委、常务副市长宋越舜代表市委市政府致欢迎词，并着重介绍了宁波经济发展情况，以及未来推进人力资源与经济协同发展的蓝图构想。省政府参事、浙江人力资源服务行业协会会长袁中伟，万宝盛华集团大中华区副总裁张锦荣，中国人事科学研究院人力资源市场研究室主任、副研究员田永坡作了主旨报告，中国人民大学劳动人事学院院长、教授、博士生导师杨伟国，北京师范大学经济与工商管理学院院长、教授、博士生导师、长江学者赖德胜，山东省人力资源和社会保障厅副厅长刘杰等7名国内知名人力资源服务行业领域的专家学者作了主题演讲，为与会的各位领导、嘉宾和人力资源服务机构专业人士奉献了一场最前沿信息和最新研究成果的头脑风暴。来自中国人事科学研究院、各省（市）人社厅（局）、国内人事人才科研机构、人力资源研究机构、高等院校、人力资源行业协会、人力资源服务机构等450余名嘉宾和代表参加研讨会。据统计，本届中国（宁波）人力资源服务创新创业大赛决赛中，共有盛世方舟、宁波天使投资、英飞尼迪、蓝源资本、伯乐遇马、宁波人力等20家投融资机构与20个决赛项目全部达成投资合作意向，涉及投资资金达到7510万元，同比上届增长17.34%。其中，“发工资网”、“薪福多”、“城市魔方”、“4565分时专家”、“飞凡心理”5个项目已于决赛现场签约落户浙江（宁波）人力资源服务产业园、中国宁波人才市场产业孵化基地和宁波保税区人力资源服务产业园。企飞人力资源服务项目和知了背调成为最高投资项目，投资金额合计达1000万元。接下来，组委会将组织达成意向团队进行实地考察，并跟进做好项目落地后续工作。相信这些获奖项目必将从创意、技术、业态等方面促进宁波人力资源服务业全面升级，也会吸引一批人力资源服务高端人才来甬创新创业，为宁波打造一条人力资源服务行业多层次业态、全方位产品的完整产业链添砖加瓦。12月7日大赛决赛结束后，宁波市委副书记、市长裘东耀会见了出席此项活动的部、省领导，并亲切慰问了参加决赛的选手。 2017中国（宁波）人力资源服务创新创业大赛和人力资源与经济协同发展研讨会两大业内盛典的成功举办，必将有力推动宁波人力资源服务行业发展、支撑“中国制造2025”试点示范城市和“一带一路”综合试验区建设。近年来，我市通过思路创新、机制创新和载体创新，大力推动人力资源服务产业集聚发展，积极营造行业发展环境，特别是通过出台一系列行业发展扶持政策，建立一批以宁波人力资源服务产业园为代表的省级、市级产业园，连续成功举办三届中国（宁波）人力资源服务创新创业大赛，坚持每季度组织一次重点产业人力资源服务供需对接会和行业交流、人才培养活动，集聚了一大批专业化、国际化、高端化的人力资源服务机构，全市人力资源服务产业集聚效应初步显现，成为华东地区重要的人力资源服务供给区。2016年底，全市拥有人力资源服务机构912家，年营业总收入达到226亿元，实现利税6.43亿元。截至今年11月底，全市人力资源服务机构数已达950家，营业收入达到245亿元，超过去年全年水平。下一步，宁波将在政策引导、平台搭建、市场培育、服务保障等方面进一步加大市场开放力度，着力构建多元化的市场服务体系；进一步加大政策支持力度，鼓励优秀人力资源服务机构入驻宁波；进一步加大产业聚集力度，重点打造国家级人力资源服务产业园区，扶持人力资源服务机构做精做优做强，尤其要推动高端人才服务业发展，力争把宁波建设成为具有国际水准的长三角南翼人力资源服务产业高地。当天下午，中国人事科学研究院还在国大雷迪森广场酒店举行了全国人事人才科研工作交流会。

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2017年12月08日

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