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在美国参加了3天SaaS会议，我看到了中国企业服务市场3-5年后的未来
2016 年春节期间到旧金山参加“SaaStr Annual 2016”，三天会议期间，每天写了一篇文章，并发布到朋友圈，不过这 3 篇文章不是很系统，这里把 3 篇文章汇总成一篇，作为这次行程的总结。
SaaStr.com 是个在美国 SaaS 领域非常有影响力的在线媒体和社区，创始人 Jason M. Lemkin 是连续创业者，对 SaaS 有很多独到看法。2012 年开始时还只是个对外传递观点的 WordPress 网站加上一些 Quora 问答，后来慢慢形成一个有影响力的 SaaS 在线社区。
SaaStr Annual 则是 SaaStr 举办的一个大型会议。去年第一年聚集了 2000 多名 SaaS 公司高层，而今年第二届，参加人数约在 5000 人左右，会议主题安排非常明确：产品、企业发展、投资、销售等，基本上每个场地每半天是一个明确主题，而且其中安排了一些投资人见面环节，创业公司可以提交商业计划书，申请和投资人见面。
这个会议中，现场讨论形式要比 PPT 演示更多。很多情况下是比较有影响力的主持人（SaaStr 创始人、媒体、投资人或公司高层）和嘉宾进行某个主题的讨论。这种形式对英语考验非常大，不像有个 PPT 基本上就可以理解演讲内容。当时我录了很多现场录音，没听清的回来慢慢听。
一个非常值得称赞的地方就是 3 天下来没听到一个以做推广为目的的演讲，基本上每个演讲都是谈经验、观点、讨论，用我们话讲，都是“干货”。国内相当多行业会议讲来讲去就成了软性甚至硬性宣传了。
这个会议的参加人和影响力，基本上还在美国范围，当时见到了几家总部在印度的公司，也见到了些从印度来的参加人，但没遇到另外有从国内去的人。我想一方面是因为这个会议比较新，另一方面也是因为 SaaS 业务地域性比较强。不过，我这次参加下来觉得收获非常大，如果要了解新进展，到这种汇集了全球最多、最优质行业资源的地方，还是能够非常好拓展视野。就这次参会感受，我想有下面几点：
美国 SaaS 已形成非常庞大且丰富的生态体系
这次会议上看到很多非常大的 SaaS 公司，有很多有十多年历史，有部分已经上市或获得非常高估值，比如 Salesforce、HubSpot、ExactTarget、Marketo，这些公司已经发展到很大。
同时市场上有大量新 SaaS 公司与大公司间形成竞争或协同的丰富关系。在会上见到很多小型公司，大部分公司产品非常聚焦到某个具体功能点，一点做到非常极致。如果把这些公司大略分一下，我觉得可以分成下面几类：
一类是大型通用型 SaaS。这些企业的功能并不局限到某行业或某个具体功能，而是为企业提供比较全面的 SaaS 解决方案，而且市场占有率比较高，已经形成一定平台效应，很多企业基于他们进行服务。
比如 Salesforce 不但提供 CRM 服务，还通过自建或收购对客户提供分析、社会化媒体监测、销售机会挖掘等服务。这次会议上，Salesforce 在大力推广他们 SaaS 联盟，希望 SaaS 企业加入他们平台。除在营销方面，我看到 HR 领域也有非常大 SaaS 企业发展起来。未来在一些企业基本运营层面上，会形成一些大规模的 SaaS 企业。比如从事法律服务的 SaaS 企业，也是有可能成长为这个领域的巨头。（美国法律行业非常大）
第二类是聚焦一点的通用型 SaaS。这种企业产品只专注在某个具体功能，具有行业普适性。比如一家数据分析公司，提供基于 CRM 数据分析工具（Salesforce 有投资）；提供视频 Demo 的分析工具的公司；提供网站用户互动工具的公司；只针对支付数据进行分析的公司。
看下来，这类公司中做数据分析服务的是最多的。很多这样的公司都是依附于其他 SaaS 的数据或业务，并为 SaaS 提供服务，以一种中间件形式存在（我感觉还是应该算是 SaaS 而不是 PaaS 业务）。他们的存在让整个 SaaS 生态效率大幅度提升。这种企业可能规模不一定很大，我估计有些会独立发展，有很多也可能会被大公司收购。
第三类是垂直型 SaaS。这次会议上见到的垂直 SaaS 不多，但我了解到很多专注于某一行业的 SaaS 在美国发展非常好。比如 Veeva，一家服务医药公司的 SaaS 公司，为大型医药公司提供 CRM，研发流程等方面的服务。2007 年成立，2013 年在纽交所上市。我看到 Gartner 一个统计，全球软件行业中，27% 是垂直领域的软件应用。随着 SaaS 发展，预期未来会有更多行业的流程、软件向云端转化。
SaaS 在美国已经大小通吃
美国大型企业对 SaaS 的应用已经很成熟。感觉国内 SaaS 还是首先针对的是中小企业，大型企业应用云服务的确会有很大障碍。但是从美国发展看，未来“云”会大小通吃。
第三天的会议主题是企业如何应用 SaaS 服务，在上面看到像 Adobe、Intel 这样的大型公司都已经（至少是在某些环节上）形成体系化的 SaaS 应用方法论。他们分享了如何将不同 SaaS 应用进行组合，如何提升业务人员应用能力，可以看到他们应用已经非常深入。
在同 SaaS 公司接触过程中也感受到大型企业对 SaaS 的应用。在现场和很多家公司进行沟通，好几家公司都提到既服务大企业也服务小企业。有家公司开始面对中小企业，但他们一些客户快速发展成大型企业（客户是互联网公司），他们产品和服务也跟着做起来了。
中小企业对 SaaS 应用也非常普遍，特别是 SaaS 的发展对自己这个行业有“反哺”作用。所谓反哺，就是很多 SaaS 企业发展起来，同时他们也有企业服务需求，有很多 SaaS 公司就定位于 SaaS 公司，也得到非常好发展。
对于是否可以同时服务于大型和小型企业这个问题，沟通下来感觉答案是可行的，但最终取决于公司战略和产品特点，对不同企业，答案可能不一样。有的公司回答说：他们产品是非常标准化的，不管小型还是大型企业，可以同时满足他们需求，比如一个为网站提供网站上的用户沟通工具的公司。也有公司会提到，他们会提供定制化服务以满足大客户需求。
投资方仍旧非常看好
主会场有一天是投资人专场，几个非常有影响的投资公司对 SaaS 行业发表了看法，这些公司都投了很多 SaaS 企业，虽然那几天美国股市特别是科技股大跌，但他们还是表现了对 SaaS 领域的乐观。
首先，他们认为 On Demand 是整个社会大趋势。比如 Uber，实际上就把租车服务做成了“云”，就像有个司机在你旁边等着服务你一样，你需要时马上就来。软件、服务趋势也是可以 on demand，那么就是进入云端，成为 SaaS服务。
其次，虽然美国 SaaS 已经发展相当长时间，但仍旧有巨大空间。有投资者提到目前只有 2% 的软件 SaaS 化，未来将有大量软件走向云端。
第三，过去经验表明 SaaS 投资情况回报良好。一家投资多家 SaaS 公司的投资公司提到，他们投资的 SaaS 企业收益率是其投资公司平均收益率的 6.7 倍。
第四，近期美国股市以及科技股有很大波动，出现价值回归。投资方认为 SaaS 类企业如果健康，经过初期投入阶段，可以带来很好现金收入。投资方也认为 SaaS 企业应该扎实做好自己业务，给客户提供价值，其价值也会被认可。
数据，数据，数据
这三天下来感觉 SaaS 就是个数据生意。SaaS 特点是业务流程都在网上，运营者可以收集到客户大量数据。这些数据需要深入分析可以指导业务不断优化，这种模式是离线服务或传统软件无法媲美的。这就类似传统商业和电子商务的关系。相对传统业务来说，也可以说 SaaS 是一种具备学习能力的“智慧产品”。
基于 SaaS 这种特点，衍生出了大量数据分析应用。在现场展台看到最多的 SaaS 服务就是做数据分析的，基于 CRM、支付、客户服务和沟通数据、邮件等等。很多大型 SaaS 应用的核心功能也是数据分析。
对于美国的 SaaS 使用者来说，也非常深度地进行数据分析。比如在会议过程中，a/b 测试是个高频词汇，而且会从很多负责销售的人，而非做分析的人嘴里说出来。SaaS 客户在介绍经验过程中，会提到很多数据驱动的运营方法和技巧。在数据应用方面，感觉中国和美国差异的确非常大。
在 SaaS 环境下，数据开放性非常强。SaaS 间相互打通，数据流转、应用在不同场景。这样的好处是客户可以将各类应用进行灵活组合，很多企业在不同业务环节采用不同 SaaS，形成一套组合拳，能充分利用各个应用优势。这种 SaaS 的网络效应左右是非常大的。
数据在中国，我觉得数据对接状况和美国差异很大。我想存在两方面原因，一是 SaaS 生态不丰富，互相之间无法对接，只有自动化、标准化才可能通过技术手段让数据流动和应用起来。随着 SaaS 的丰富、未来数据打通情况会更普遍。第二个是商业环境和文化问题，特别是一些大公司对数据的把持，比如 PayPal 的数据就可以通过接口在企业授权的情况下与 SaaS 工具进行打通和分析。我不是很清楚企业是否可以将银联数据或支付宝做类似应用。数据流转起来，效率提升，能够增加大量社会价值。
SaaS 的商业逻辑
SaaS 产品具有自己特点和商业逻辑，美国企业在这方面已经摸索很多年，很多经验和方法论我们可以借鉴。
SaaS 特点是初期投入大，经过一个比较长投入后，如果发展良好，会有丰厚回报。由于 SaaS 的收入模型是按账户、时间、等级等收费，开始时客户基数小，但初期投入不小。即使看到客户数量和客户在快速增长，也可能在相当长期内亏损。经营者和投资方必须正确判断亏损实际情况。
SaaS 的业务运营已经有一套非常清晰的商业逻辑和分析指标。投资人、销售负责人花大量时间分析 ARR、CAC 等指标，并形成通过这些指标判断一家企业表现，或优化运营的方法论。很多数据分析类的 SaaS 工具，也是围绕用户以及这些指标来设计的，可以帮经营者分析并优化关键业务指标。SaaS 是非常数据驱动的一种业务形态。
销售是 SaaS 的发展引擎
不同于 to C 产品，销售在 SaaS 发展过程中非常重要。SaaS 产品往往不是技术驱动，其技术门槛不是很高，而商业模式设计和销售在发展过程中非常重要。有个投资人用“空气”来比喻 SaaS 销售的重要性，销售对 SaaS 来说不是水和食物，而是空气；没有水和食物几天会死掉，没了空气几分钟就会丧命。
SaaS 和传统软件不同一点是客户续费率非常重要。SaaS 产品的销售分成三个环节：Marketing、Sales、Post-sales。SaaS 商业成功的关键之一是增加客户生命周期价值，而非一次性交易价值。
第一次往往无法收回成本，因此如何让客户续约就成为关键。SaaS 公司都会专门部署一个 client/customer success 团队，负责客户的持续采购。这个部门经常会独立于销售团队，有些公司直接汇报给 CEO。这个角色和传统软件或产品的售后服务角色不同，续费率高低可能直接影响 SaaS 业务的生死。
自动化与人
SaaS 在商业运作中的大量应用将提升企业运作效率，让工作人员更轻松。在 SaaStr 会场看了几个营销类 SaaS 产品演示，包括 leads generation，与客户的多渠道沟通，邮件整合与邮件营销自动化，customer scuess 软件等。
由于我们自己也会做很多营销和推广工作，感觉如果使用上这些自动化工具可以大幅提升效率。国内自动化工具使用还不够普遍，未来 SaaS 在中国企业的大量应用，会很大程度提升中国企业运作效率。实际上早应用这些工具的企业，可以获得更大竞争优势。
做到流程自动化之后，SaaS 会更智能。比如 EverString 等公司基于企业数据进行购买需求预测。但未来像 EverString 这种带预测能力的应用会越来越多。这类应该还是会从美国这样的国家先发展起来，因为完善的数据是这类应用的基础，中国目前还处在初期阶段。
对于效率问题，这次到美国有很多个人感受。这次来旧金山和硅谷接触了不少在中国和美国都有工作经验的人，明显感到美国工作节奏要比国内慢，即使在美国互联网公司中。但由于整个商业运作的自动化程度高、工作合作者专业性高，其效率可能是比我们更高。
我说起来国内的 “996”（一些互联网公司早 9 点上班，晚 9 点下班，每周工作 6 天），很多人都吓一跳。而中国互联网（和其他很多行业）实际上在用人力（人的生命）来弥补由于系统和环境造成的低效。在斯坦福和旧金山到处看到锻炼的人。如果早回家，回去读书、发展自己兴趣、锻炼，生活品质提高，其产出效率也会提高。
SaaS 的冲击
云服务给企业提升效率同时，也会对很多岗位产生替代。一方面可能会替代掉 SaaS 应用方的一些岗位；另一方面，会对一些提供相关服务的传统企业带来巨大压力。
SaaS 的本质和工业机器人、自动驾驶是一样的，商业世界的数字化和自动化，可以称为是“商业自动化”的过程。SaaS 发展到一定程度，会产生对工作岗位的“挤压”。很多简单重复性工作可能被 SaaS 工作替代。如果 SaaS 的智能化程度提升，可能对更多岗位产生替代作用。机器代替或部分代替人工将是趋势，不过由于中国近期人力成本相对还是比较低，这个过程比发达国家会稍微慢一些。
另一方面，SaaS 会对提供类似服务和产品的行业产生巨大冲击。从相对发展更早一些的 IaaS（基础云服务，比如亚马逊和阿里云提供的存储、计算服务）看，其对传统服务器、存储和基础软件产生了巨大冲击，IBM、HP、Cisco 等公司的大量裁员，重要原因是基础云服务的发展。企业建立网站或互联网应用，已经不需要自己购买服务器、存储设备、租用 IDC 了，只要在云服务平台上进行租用即可快速建立自己的应用。
而 SaaS 是建立在 IaaS 基础之上的，随着各个行业 SaaS 的发展，
SaaS+人
SaaS 只是一种工具，要产生效果还需要人的有效操作。在会议期间，看到很多应用 SaaS 的企业已经积累大量经验。从应用 SaaS 的销售团队组建、业务流程，到自动化邮件的具体写法。
比如 Cloudera 的 global sales 的 VP 分享一个案例，在和一个客户邮件沟通过程中，按次序发了三封邮件，这三封邮件如何写可以提升转化。SaaS 邮件发送功能可以自动化，但是邮件的发送策略，不同内容的对比测试和优化方法，还需要有经验有想法的人来实现。
另外很重要的一点，就是 SaaS 的应用需要对数据有深刻洞察和应用能力的人。会议上的 SaaS 供应商和使用者都一再强调数据收集、处理、测试等数据应用。SaaS 特点是把流程线上化、云端化，就积累了大量有价值数据，这给数据驱动的运营提供了条件。中国企业数据分析和应用能力比较差，这对我们是个挑战。
目前 SaaS 在企业内应用相对较少，但近一年来，越来越多企业看到 SaaS 价值。但开始时会“唯工具论”，认为只要应用了 SaaS 工具就可以取得立竿见影的效果。但很多企业可能由于使用能力不足造成应用效果比较差。在国内有些 SaaS 应用有可能走工具＋服务/咨询的道路，也会很多基于 SaaS 的咨询或执行类公司产生。中国的这种情况，也会是很多国外 SaaS 企业进入中国的障碍之一。
通过这个会议看到了中国企业服务市场 3-5 年后的未来，云服务将给企业服务和软件行业带来一场革命性变化。在这大趋势当中，传统企业面临挑战，但同时也有巨大机会。懂得商业逻辑、有商业服务能了的企业和个人，结合云计算技术，将创造巨大商业机会。
来源：硅发布
作者：云思科技（CloudXink）创始人兼 CEO 宗瑞兴，前新浪网市场与商业分析执行总监。
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提价1％，多赚11％？硅谷这17位最懂SaaS的大佬谈了谈SaaS定价策略
编者按：本文由 Ink @ SaaS 洞察（微信：saasinsight）编译。
SaaS 定价策略的微小改进也可能对客户注册，MRR和业务整体产生很大的影响。哈佛商业评论给出的结果是，价格上涨1％，会带来营业利润11.1％的增长。
但问题是：如何对价格策略进行优化的过程可能很复杂，你需要考虑竞争对手的定价，解决方案的感知价值，客户的价格敏感性……
最后，才是以某种方式提出一个完美的优化价格。
这17家跟 SaaS 相关的明星公司的创始人和投资人分享了他们心中最好的 SaaS 定价策略，其中包括 Zapier ， Chargify ， Sixteen Ventures 和红点创投的 SaaS 定价思考和策略。
Brian Balfour，Reforge 创始人/ CEO
很多公司在定价选择上很随意，或者只是跟着竞争对手走。
但跟产品策略，商业模式和其他业务要素一样，定价也需要采取同样的思维和系统思考。
你需要考虑目标受众，分销渠道的经济状况和其他因素，提出一个考虑全面的假设。
Patrick Campbell ，Price Intelligently CEO
价格需要通过一个以客户为中心的框架来思考，很多公司坐办公室来猜测验证定价，定价策略可不是这样挖掘的。
相反，你的研究框架应该利用从目标客户收集的数据来“量化”买方角色，了解他们是谁，他们想要什么，以及最终他们愿意为你产品的那个特性付费。
使用这种类型的客户数据能防止你把错误的产品买到错误的价格，避免收益损失。
Wade Foster，Zapier 首席执行官/联合创始人
实验，不要害怕尝试新的价格。
通过实验你能了解到转化率如何变化，并了解你的产品的价格弹性。
但要确保价格变化不会意外打扰到当前客户。
Lincoln Murphy，Sixteen Ventures 客户成功&增长架构
一定是从客户开始！
了解你要卖给谁，他们需要完成什么（他们的需求结果），他们如何完成（适当的经验），以及当实现期望的结果他们能得到什么价值（期望的结果+适当的经验）。
通过真正了解你的客户，你也能找到你的定价应该关注（或消费）的核心“价值指标”，并知道如何去扩大客户群的购买以及消费潜力。
一定是从客户开始，毕竟，他们是为你的产品买单的人！
Adam Feber，Chargify 市场总监
虽然能看到很多关于定价策略有的研究，但唯一真正的测试是用户如何反应。因此，每过几个月运行一次测试，来看看什么是有效的，什么不是。但在开始测试之前，需要注意这2点：
1）定价策略并不总是关于价格改变，它可以包括添加（或删除）免费增值服务，更改试用期，或隐藏/取消你的最低价格计划（这项计划通常流失率最高）。
2）在可以进行任何测试之前，你需要跟踪并了解你的基准指标。如果你对转化率，流失，每个用户/账户的平均收入，生命周期价值等不清楚，那么先从这里开始吧！
请记住，不是每次测试都会成功。有时候测试失败了，但不要害怕恢复到以前的配置。继续测试，你最终会发现实验会带来有效改变。”
Nicolas Jacobeus ，Scale 创始人及CEO
1）当决定价格时，不要以直接竞争对手的价格为基础：根据你向客户提供的价值（包括增加的收入或降低的成本，以及时间成本）来定价。
2）向客户展示使用你们产品的好处，这让你可以使用价格锚定，使他们更容易把价格作为一种投资，而不仅仅是成本。
3）不要害怕去确定价格，即使因为缺乏指标/数据，你对它还不够自信；价格是产品的一部分，所以最重要的是尽快得到反馈。你可以随时改变它，也能退回到早期的价格。”
Yoav Shapira，HubSpot 产品研发
我觉得定价策略首要考虑的是对它做实验。不要欺骗你自己，你的团队以及你的客户，觉着完美的定价策略通过思考就能得来。
相反，把它看做产品功能。以真正具体，客观，可量化的方式定义成功的意义。接着问自己，在正确的定价策略下，一个好的漏斗是什么样的？
然后，继续实验。如果需要，可以经常调整定价策略，直到你获得上面定义的注册，互动和留存指标。是的，实验可能比产品功能更耗时，但它至少跟这些地方一样重要。
实验时，要考虑到现有客户。一定要确保计划/价格策略对他们是最有利的。你在解决的是下一个百万收入，而不是试图从早期的支持者中“压榨”更多价值。
Ryan Baker，Timely 联合创始人/CEO
一定要清楚，定价是一个营销练习。它决定了你的产品或服务将在你的客户可用的解决方案的价值范围内。
清楚你向客户提供的价值，然后与定价一致。总是有客户想让产品更便宜/免费，也会有人想为你付更多钱，希望你能改变产品。这两种都不要作，清楚你的价值，设定你的价格，并坚持下去。
Andy Baldacci，Hubstaff 市场总监
总要有 Upsell 。
如果有客户为你的软件付费，那么他们之中总有一部分愿意花更多钱来让这个问题解决的更完美更简单。
无论是更高的定价层，附加服务，无论如何，任何 SaaS 业务的成功是至关重要的，你总有让客户花出更多钱的方法。不是说只让客户付更多钱，而不让他们得到更多。要寻找为客户提供更多价值的方法，然后相应地收费。
这不仅能在不需要新客户的情况下增加你的 MRR ，同时，增加的 CLV 能让你在客户拓展和销售渠道上更有力。你能为客户提供的价值越高，你向客户收取的费用就越多，那么你就有有更多的利润来获得更多的客户。
Walter Chen，IDoneThis 联合创始人
量化你的买家角色是完美定价策略的组成部分。
大多数 SaaS 公司都知道应该使用买家角色来聚焦客户。但这些几乎都是定性数据，包括个人特质，个性简介等信息，这意味着这些买方角色不是真正的可行动的。
在 Patrick Campbell 向我们展示了价格智能化如何能有效的帮我们缩小焦点之后，我们开始使用量化的买方角色。他们通过可操作的数据，例如特征值分析，支付意愿和单位经济学来丰富客户资料。
一旦你知道客户想要什么，他们愿意支付多少，以及为了得到这些他们会付出多少成本，那么你的定价策略将开始落地。
Emialy Smith,Cobloom 增长专家
你能做的，改善 SaaS 定价策略最好的事情就是实验，测量和重复。
实验，测试不同的定价层次，提高或降低价格，或使用不同的定价模式。在进行任何更改之前进行测量，为自己提供衡量实验结果的基准。
重复：是说每年可以测试几次，来检验你对 SaaS 产品所做的任何更改，是否影响你为客户带来的价值，是否满足了市场和客户需求的变化。
最糟糕的莫过于对价格设置一次测试后就不管了。需要把它看做一项持续的工作——你的定价策略永远不会完美，因为你的竞争对手，业务环境和客户要求会随着时间变化。
Tomasz Tunguz，红点投资，投资经理
初创公司的定价策略应该很明确。
他们应该决定采取哪种策略，并按照这些路线调整销售，市场营销，产品和研发工作。
Madhavan Ramanujam 是 Simon-Kucher 合作伙伴的定价专家和合伙人，他建议应该咨询你的执行团队，确定收入增长，销量增长，利润创造和市场份额的优先级，以确保公司的定价策略与团队的目标一致。
Ryan Law，Cobloom 联合创始人 / CMO
1）在还是小公司的时候，就应该测试巨大的变化。你越小，越容易测试疯狂的假设，而不会疏远现有的客户。
2）当你的公司大了，就需要做好优化。有了良好的客户群，即使是对 SaaS 定价策略微小的改进，也会有可观的回报。像重新排序你的定价套餐一样简单，或者更改价格的最后一位数字，也能让 MRR 产生区别。
3）不要停止实验。没有像“完美的价格”这一说。即使我们可以在给定的时间优化价格，但你的业务不是静态的，新客户，功能和想法意味着价格也需要随之改变。
Peter Cohen，SaaS营销战略咨询执行合伙人
价格不会凭空出现，它不是你在“上线”之前就能掌握的东西。也不是因为觉得价格页空白而感到奇怪，就能做出来的。
定价最重要的一点是，你需要让你的商业模式有意义。除非你找到了其他收入来源或是慈善机构，否则可能都需要为产品收取足够的费用，至少来支撑你的成本。
但也有一个不太明显的考虑。定价策略需要适应你的价值主张。关于你的公司和解决方案的“价值主张”需要解决这几个问题：
你卖什么？
谁应该买呢？
它解决什么问题，这个问题的代价是多少？
为什么它比替代品更好，跟什么都不做比起来呢？
定价策略和价值主张需要同步。
为了说明，如果你的解决方案解决了让大多数人可以忍受的问题，但这没有多大不同，有一大堆替代品，那么你也就不能让很多人付出很大的价格。顺便说一句，用什么技术实现也不重要。
另一方面，如果你的解决方案解决了一个巨大的问题，它比其他可用方案好1000倍，你的潜在客户愿意为这个解决方案支付很多钱...那么，这就是一个完全不同的（以及更有利可图的）定价策略。
所以这里是我的 SaaS 定价策略的第一个提示：
在你制定了一个引人注目的价值主张之前，不要试图制定价格策略。除非客户可以在你的解决方案中看到一些价值，否则他们可能不会买。无论你的定价策略如何精心制定，如果它不与你的价值主张同步，到头来你就是在猪嘴上涂口红。”
Paul Boyce，Popcorn Metrics 首席执行官/联合创始人
对我们来说，定价的关键是用A/B测试来衡量不同价格点的转化率和流失率。
我们了解到，存在一系列价格不敏感的情况（这时候可以降低价格，但不会增长更快），因此我们希望避免这种情况出现。如果入门价格很低（虽然能获得更多订阅者，但它们也倾向于更快地流失，这最终不利于我们成长更快）。有一个价格点，人们会说“让我们试试这个，它没有多少钱。”但是，他们更有可能流失。
我们的目标是吸引重视这项服务的用户，并投资于提供真正伟大的客户服务，并帮助他们通过我们的服务真获得真正的成功。因为我们的长期增长取决于吸引会留存的客户。这意味着我们的定价策略必须与我们的用户准入策略保持一致。
Tushar Kirtane，Pocket 产品经理
对于 SaaS 产品，改善定价策略的第一个要点是了解你的产品具有的不同客户群，然后提供允许客户自行选择适当产品的定价层。
这项策略不仅可以为你的客户提供最大的价值，还可以通过最大限度地提高整体收入。
你可以通过试验进一步优化分层方法，但要注意额外功能的成本。如果额外的支持费用没有收回，你可能需要寻找更好的方法来提高你的价格。
Will Steward，Cobloom 联合创始人及CEO
SaaS 公司未能对其定价策略进行足够的投资。哈佛商业评论的一项研究表明，价格上涨1％会带来营业利润11.1％的增长。所以定价策略的投资回报率很可观！
因此，我认为改进定价策略首先需要做的就是：确定优先级。
将你的定价视为增长战略的核心部分。每月花一些时间来讨论定价策略，比如设立一个月度会议，纯粹讨论定价，定价测试以及关于定价的新想法。
只要给予定价它应有的优先级，你会快速看到效果明显的改善。
改进你的 SaaS 定价策略
即使你的定价策略的细微改进也会对你的收入产生变革性影响。价格上涨1％，利润增加了11％，很多 SaaS 仅仅通过改善定价，就能获得可观的收入增长。
本文来自翻译：www.cobloom.com
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这家连销售都不要的公司为什么要砸4.25亿美元收购一家小公司？
最近几天大家都被微信小程序给刷屏了，以至于昨天爆出的一则4.25亿美元的收购案也没什么泛起什么涟漪。我说的是前年上市的澳洲SaaS公司Atlassian对项目管理/团队协作工具Trello的收购。作为一家很注重控制开支的公司，为什么Atlassian舍得砸这么多钱在小小的Trello身上呢？
成立于2002年的Atlassian是一家稳扎稳打的面向企业提供项目管理服务的SasS公司。该公司专门开发软件工具，帮助企业工作人员协同工作，让企业员工在任何地方都能随意存储并访问文件。旗下产品包括团队工作计划和项目管理软件 JIRA，企业知识管理与协同软件Confluence，类似 Slack 的内部聊天/协作HipChat、代码库管理Bitbucket以及以及JIRA 服务台等。在经营14年之后，Atlassian成功于2015年上市，被誉为当年最成功的技术IPO之一。股票在上市首日即上涨了32%，市值达57.8亿美元。
Atlassian是飞轮型SaaS公司的最佳代表之一。它的销售效率极佳，与一般SaaS公司前几年往往将一半以上的收入用于营销方面，但上市当年上半年Atlassian在市场营销上花费为6790万美元，只占总收入（3.195亿美元）的21%。其奥秘是没有销售队伍，依靠口碑宣传和病毒式营销。所以在这种成本控制下，Atlassian的盈利水平很高。
当然Trello也是非常优秀的团队协作工具，其看板式的任务管理现在已经被很多的项目管理软件效仿。这款由著名软件工程师 Joel Spolsky开发的团队协作平台，当年（2011年）在TechCrunch Disrupt大会上正式发布在不到3小时的时间内，就已经积累了5000多用户。而现在Trello的用户数已经超过了1900万，日活用户已超 100 万。
在项目管理工具评测网站Project Management Zone的三个细分排名当中，Trello上榜了其中两个。在项目规划工具排名中，Trello位列第4（前3为微软Project、Atlassian的JIRA以及办公套件Zoho）；在项目协作工具排名中，Trello位列第三（其它4个依次为微软SharePoint、G Suite、Basecamp以及IBM Notes）。以Trello的小身躯能够跟微软、Google、IBM等巨头挤到一起，这样的成绩的确不错了。
当然，Atlassian的JIRA也相当不错，在Project Management Zone的所有3个细分排名中也挤进了两个排行榜，分别是项目规划类排名第三以及问题管理工具类排名第二。JIRA和Trello无论在客户或者功能方面都没有太多的重叠，在收购了Trello之后，Atlassian在项目管理这一类别的解决方案将变得更加完整，这无疑会提高它在企业客户当中的竞争力。
当然，也许有人会质疑Trello虽然不错但是它真的值4.25亿美元吗？451 Research 的分析师Melissa Incera认为我们应该向前看。按照这家机构的预测，商业沟通与协作软件市场的规模将会从2016年的150亿美元增长到2020年的280亿美元。再加上Trello优异的增长速率以及双方共同的早日实现1亿月活用户的目标,这个价格在今后也许并不算太高。
反过来，对Trello的高价收购正好为资本效率提供了一个很好的研究案例。到目前为止，Trello的融资额仅为1000万美元左右而且仅进行过一轮融资，但他们就靠着这点钱把团队很快发展到了100人以上，用户群扩展到1900万。其商业模式为三级的免费增值模式，企业规模越大收费越高。从VC的角度测算的话，Trello在不到3年的时间内就为投资者创造了8.5倍（而且大部分都是现金形式）的退出，这样的内部收益率可谓很高了。相对于Asana、Wunderlist等同类产品，Trello的资本效率非常高效。
Trello的产品特点也值得很多同行借鉴。或者说，它的一些做法已经成为主流。首先是Trello的跨平台结构，似乎它一开始采取的是web优先，移动响应式的跨平台支持，然后再发布iOS版。此外，Trello类似Pinterest式的看板交互模式在移动端看起来就像一张张卡片，非常适合展示。最后，Trello团队还悄悄地集成了很多存储和业务流程方面的东西到服务里面，通过免费提供部分集成来吸引用户，再对额外的一些进行收费，这也是很聪明的做法。虽然Trello的集成没有Slack那么多，但是已经足以让客户满意，再说集成数量多未必个个都有用的。
此外，这桩收购也体现了IT消费化的趋势。跟Slack、Asana、Wunderlist等成功的面向专业消费者设计的产品一样，Trello的设计既提供了轻量级的用户体验，又提供了足够的基础设施和能力，使得大型团队可以跨众多平台进行协作。Trello给人的感觉纯粹就像是一款消费者产品，尽管Google、Facebook等也在做这方面的尝试，但前者要做得好得多、干净得多。
收购案反映出来的最后一个趋势是企业SaaS的并购整合在加强。这些年来，我们目睹了企业SaaS的各种并购案的发生。这其中既有像Salesforce这样的巨头不断地鲸吞新产品，也有一些私募股权打次购买市值不大的上市公司。这些都反映出大型公司面临着越来越大的扩张压力。像Slack、Facebook @ Work或者 Microsoft Teams这样的协作产品要么在不断壮大，要么似乎有着无限的资金支持，在这种情况下，类似Atlassian这样的新晋既有者需要不断储备实力、做好长期斗争的准备。选择有潜力的初创企业是一举两得的做法（既消灭一个潜在对手又增强了自己的实力，这个价格也许也有先下手为强的意思）。著名VC Fred Wilson前几天就预测了这一点：
在传统企业软件公司（如Oracle）、成功SaaS公司（如Workday）以及私募股权机构三股势力都在寻求增加额外业务线以及提高经常性订购收入流的作用下，SaaS板块将会继续整合。
来源：36氪，作者：boxi，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5061693.html
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2017年， SaaS 行业会发生哪些变化？
编者按：2017年，SaaS（软件即服务）领域会发生什么变化？而我们又期待着一个怎样的SaaS行业呢？投资人 Christoph Janz 围绕这两个问题给出了他的见解。
病毒生长和/或负流失
在过去的几年中，我认为如果公司想发展成一个 SaaS 行业的独角兽，需要：（a）高度病毒性客户获取的引擎或（b）显著的负净流失（即美元保留率显著高于100％）。乍看之下，这种说法背后的理论似乎很奇怪，但实际上它只是简单的数学而已。如果你没有负净流失，且每个月都会损失越来越多的MRR的话，那么你的流失率就被应用到了不断增长的基础上。这就意味着，只要你有政净流失，你将会每月从客户那里增加大量的新MRR——只为了抵消流失。随着你的公司越来越大，你必须替换不断增加的大量流失，除非你有固有的病毒产品，否则公司很难保持高增长率。
在某个理论层面上，我所说的是由于净流失MRR成为了您MRR基数的函数增长，所以您最好有一个机制能让您在现有基础上添加作为函数的新MRR。我知道这是看待它的简化方式，而这会出现一些例外，但我深信几乎所有想要扩大的SaaS初创公司，应谋求这两者：病毒性增长以及负流失。
对关注用户体验着迷
像Slack或Zendesk这样的公司已经表明，卓越的用户体验可以提供决定性的竞争优势，并且可以成为SaaS 企业的关键成功因素。评论员可能会反对这一看法，他们会说你不可能通过一个赏心悦目的界面就赢得企业客户。我认为至少有两个原因让这看起来是目光短浅的。
首先，用户体验不仅仅能使UI更美观。正如legendary UX的专家Jakob Nielsen所言：“用户体验包括最终用户与公司的服务及产品互动的各个方面。”优秀的用户体验需要一款能满足客户需求的优雅产品，并且让使用产品成为一件乐事，但并不仅仅于此，它还必须不断超越这些条件。您的营销网站的设计、营销电子邮件的声调、与客户服务的互动，所有的这一切都是您提供的部分经验。
其次，如今，并非IT部门，软件的实际用户正在下越来越多的购买决定（例如，营销人员寻找营销自动化的解决方案）。当买方同样也是用户时，适用性就变成关键决定标准之一。分散化的软件购买，将导致企业软件在产品和市场角度的消费化——这也许是我们在过去的5—10年中看到的软件行业变革的最重要的驱动力。但它还远远没有结束。新一代可以说很难容忍慢的、繁琐的、难看的企业软件。如果你成长的时代有UBER和Spotify，如果你从来没有用电话叫过出租车、从不用去商店就能订购CD，你期望的工作软件也将是能够毫无瑕疵运作的产品。随着新一代人持续崛起，对于软件公司来说，将重点放在伟大的设计和令人愉悦的用户体验上将变得更加重要。
我们迄今为止最成功的两个SaaS投资为Zendesk和Typeform，而他们成功的原因很大一部分是我喜欢称之为“10倍”的用户体验现状的改善。见证哪些公司可以在2017年完成类似的大规模飞跃以及它将呈现什么样子是非常有趣的。它将是一个以语音为主要输入形式的SaaS解决方案吗？能够真正利用智能手机的相机、传感器和其他应用程序的移动优先的SaaS应用程序能提供10倍的更佳用户体验吗？它是一个由机器人供电的、有会话界面的软件吗？我没有确切的答案，但我很确定输入数据的新方法比下拉菜单或智能手机的键盘更自然，而这将是未来变革的其中之一。
更智能的软件和更多的自动化
直到最近，软件的主要任务是通过数字化印刷流程进行计算，并在公司内部和公司与公司之间实现更有效的沟通。这能导致效率的快速提高——我真的不知道4、50年前还没有电脑的公司会怎样操作。
然而，最强大的破坏仍然在我们面前。我当然是在说人工智能（AI）。 AI需要多长时间才能达到人类的智能，或者是否这种情况永远不会发生——这是一个非常有趣的话题，它远远超出了本文的范围（当然，我不是此方面的专家）。假想一下，电脑不能学会的任务越来越多，但软件也越来越好。几年前就有两个充满传奇性的例子，如Watson在两个“危险境地”取得胜利，以及AlphaGo战胜过一位最棒的Go球员。但除此之外，还有很多其他的、更少公开的计算机战胜人类的案例。
正如牛津大学的研究表明，在不久的将来，如果接近50％的工作将由计算机完成，这将会对我们的社会产生前所未有的后果。这些后果将会产生何种影响呢？而它是否将有积极或消极的影响，是我不打算在此做特殊探究的另一个有趣的话题。这种破坏力将为SaaS公司创造巨大的机会——这一点是非常明确的。
如今的软件有时很难让SaaS初创公司向潜在客户证明其产品的投资回报率。用金钱衡量使用软件就可以实现的效率增益可能非常困难，而除此之外，您的产品可能会提供很多无法量化的无形的好处。想象一下，您的SaaS解决方案能使您的客户在明显人手少或没有人手的情况下完成工作。在这种情况下，ROI将是显而易见的。
如果未来版本的自动化销售软件不会使你的销售队伍更有效率，却变成你销售的队伍——这会怎么样呢？我无法想象机器人可以接管销售电话，或与客户葡饮酒用餐。但是想想这是基于网络前景工作、领导资格或电子邮件营销的想法，那么它听起来便不那么吸引人了。
虽然我们在过去几年中对AI产生了浓厚的兴趣，但我们还没有见到大量“AI初创公司”的出现（我们投资的自动化会计公司Candis是个例外）。这可能是因为行业仍处于新生阶段，或我们在学习和开发关于AI的投资理论等方面还处于初期阶段。无论如何，我们很高兴在即将到来的一年内能在这此主题上花更多的时间去研究！
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：EmilyLee
本文来自翻译：medium.com
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印度 SaaS 供应商 Zoho 一口气投资了五家初创公司，加速产品整合
Zoho 是印度知名的 SaaS（软件即服务）供应商，旗下开发了超过 30 款企业级软件产品，旨在将自身打造成一个“企业应用操作系统”。近日，该公司宣布对五家初创公司投资 1000 万美元（约合 6.8 亿印度卢比），其中包括机器视觉初创公司 Zentron Labs 和 医疗设备制造商 vTitan，根据当地媒体《印度金融时报》消息，这些投资将帮助相关初创公司创始人渡过过产品研发阶段。
根据 Zoho 公司首席执行官 Sridhar Vembu 透露：
我们所投资的初创公司，其创业理念和价值观必须和 Zoho 保持一致，我们不是风险投资公司，所以不是以短期退出为投资目标，而是为这些初创公司提供长期支持，寻求长期回报。
虽然 Zoho 公司主要业务在印度，并且在金奈设有办事处，但他们的总部却设在美国加州。该公司成立于 1996 年，起初以“AdventNet”品牌名称提供网络管理服务，之后他们开始转型提供企业级应用软件服务，业务涵盖电子邮件服务、项目管理、人力资源管理、客户关系管理、企业级财务管理。目前，Zoho 公司旗下包括三个品牌产品，分别是企业级操作系统 Zoho、企业级信息科技管理产品 Manage Engine、以及网络管理架构 Webnms，这些产品已经应用在了医疗健康、教育服务和娱乐等行业，用户数量更是超过了 2000 万。
在 Zoho 公司所投资的初创公司中，比较特殊的是总部位于班加罗尔的机器视觉公司 Zentron Labs，因为早在 2014 年，Zoho 就对该公司有过投资，并且获得了该公司少量股权。
Vembu 是 Zoho 公司创始人兼首席执行官，他表示：
我们会和企业创始人进行大量交流，只有这些初创公司的产品能够和 Zoho 旗下产品组合很好地融合在一起，才会决定投资或收购。如果创业者单独开发了一款产品，同时并不具备较好地整合性，那么可能就不会太适合 Zoho 公司投资文化了。我们在印度构建了首批软件产品，而且在 Zoho 公司 20 多年的发展历史上，已经多次挑战了传统智慧。
去年十一月，Zoho 公司发布一款智能桌面帮助软件 Zoho Desk，该软件会利用客户和其他 Zoho 旗下产品（比如客户关系管理产品 Zoho CRM 和项目管理产品 Zoho Project）的交互数据，有效整合票务代理和实时问题解决方案。值得一提的是，Zoho Desk 也是该公司在 2016 年推出的第六款产品。
本文来自翻译：techcircle.vccircle.com
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曾投过Zendesk的投资人说，具备这3个特点的SaaS他会投
Christoph Janz ：Point Nine Capital 合伙人，软件即服务(SaaS)领域公认的专家，关注 SaaS 和企业服务领域，投资过 Zendesk 等明星公司。Christoph 在博客分享了他对于在2017年如何寻找好 SaaS 的3个想法。
（本文由 Ink @ SaaS洞察（微信：saasinsight）编译自：http://christophjanz.blogspot.com/2016/12/what-were-
1.具备病毒增长和/或负流失
在过去几年，Christoph 认为，为了构建一个 SaaS 独角兽，你需要高速的病毒式客户获取引擎或明显的负净流失（也就是说，留存率要高于100%）。
这段话背后的理由似乎很奇怪，实际上是很简单的数学问题。如果你没有负净流失，你每个月都会损失越来越多的 MRR（每月经常性收入） ，因为你的流失率建立在客户数量不断增长的基础上。
这意味着，只要你有正的净流失，你必须增加新客户的 MRR 来抵消流失。随着体量越来越大，如果你必须抵消不断增长的流失量，除非你有一个固定的病毒产品，否则保持高增长率将变得非常困难。
从理论层面上讲，由于净流失 MRR 的增长是你的 MRR 基数的函数，你最好有一个机制能让你添加新的 MRR 来消除净流失 MRR 的增长。我知道这种看法有点简单，肯定会有一些例外，但我相信，几乎所有的 SaaS 初创公司想要变大，都应该努力实现病毒性增长和负流失，或两者兼顾。
2.强烈关注用户体验
Slack 或 Zendesk 这样公司的存在表明，优秀的用户体验可以提供决定性的竞争优势，并能成为 SaaS 业务的关键成功因素。专家可能会反对说，你不会通过一个漂亮的界面就赢得企业客户，我认为这种看法是短视的，有两个原因。
首先，用户体验不仅仅是使 UI 更美观。
正如传奇的用户体验专家 Jakob Nielsen 所说：“用户体验涵盖了最终用户与公司服务及产品互动的方方面面。”优秀的用户体验需要一款优雅的产品能满足客户需求以及使用的愉悦感，但远超于此。营销网站的设计，营销邮件的内容，与客服的互动——这些都是用户体验的一部分。
其次，如今越来越多的购买决定是由软件的实际用户（例如，营销人员寻找营销自动化解决方案），而不是 IT 部门决定。当买方也是实际用户时，可用性成为关键决策标准之一。
软件购买的这种分散化，导致企业软件从产品和市场角度的消费化，这也许是我们在过去5-10年中所看到的软件行业变革最重要的驱动力。但它还远远没有结束，可以说千禧一代对缓慢，臃肿，丑陋的企业软件容忍度越来越低。
如果你伴随 Uber 和 Spotify 一起成长，你从来没有通过电话订过出租车，并且从来没有去商店买过 CD ，你会期望你的工作软件也能够毫无瑕疵地工作。千禧一代话语权的增加，对于软件公司来说，伟大的设计以及令人愉悦的用户体验将变得更加重要。
Point Nine Capital 迄今为止最成功的两个 SaaS 投资， Zendesk 和 Typeform ，它们成功的很大一部分原因是“10倍”的用户体验改善。
见证2017年有哪些公司可以完成类似的大飞跃是非常有趣的。会是以语音为主要输入形式的 SaaS 解决方案吗？会是移动优先的 SaaS 应用，真正利用智能手机的相机、传感器和其他应用，提供10倍更好的用户体验吗？还是一个由机器人提供的带有会话界面的软件？
这里没有答案，但很确定的是，一定会出现数据输入的新方法，相比下拉菜单或智能手机键盘更自然的方法，这将是它的一部分。
3.更智能的软件以及更自动化
直到最近，软件的主要任务都是通过数字化基于纸张的流程，进行计算并在公司内部和公司之间实现更有效的沟通，使人们更高效。这带来了效率的极大提升，无法想象40-50年前的那些公司是怎么办公的。
然而，最大的变革依然在我们面前，当然是人工智能（AI）。 AI 需要多长时间才能达到人类智能，或许这种情况永远不会发生，这是一个非常有趣的话题，远远超出了本文的范围。但可以安全地假设，软件越来越好地执行更多以前被认为是不可能的计算机学习的任务。
牛津大学的一项研究表明，在不久的将来，接近50％的工作将由电脑完成，这当然会给我们的社会带来前所未有的后果。这些后果如何，会对大多数人带来积极还是消极的营销，是另一个非常有趣的话题，这里不做深入探讨。但很明显的是，这一趋势将为 SaaS 公司创造巨大的机会。
使用今天的软件，有时可能很难让 SaaS 初创公司向潜在客户证明其产品的投资回报率（ROI）。客户通过使用软件可以实现的效率增益与投入的现金成本划等号可能很困难，而且你的产品会提供很多无法量化的无形的好处。
现在想象一下，你的 SaaS 解决方案允许你的客户需要很少的人力或者不需要人力就能完成工作，这种情况下， ROI 是显而易见的。
有没有可能未来的销售自动化软件不会使你的销售队伍更有效率，但会替代你的销售队伍？不是说机器人可以接管销售电话，出席与客户的葡萄酒晚宴。但是让它们来实现基于网络的勘探，销售线索认证或电子邮件营销等工作，这样的想法听起来就不那么牵强了。
Christoph 也说了，虽然在过去几年中对人工智能产生了浓厚的兴趣，但还没有遇到大量的能让他爱上的“ AI 初创公司”（Point Nine Capital 投资公司的 Candis 是个例外，这是一个自动化的会计工作项目）。这可能是因为行业仍处于新生阶段，或者因为我们在学习和开发关于 AI 的投资理论方面还处于早期阶段，或者两者兼而有之。
无论如何，Point Nine Capital 会很高兴在未来一年里为这个主题花更多的时间！
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未来的工作流程：事件驱动型的 SaaS
编者按：事件驱动型的 SaaS 是新式的 SaaS。它可以更方便、更准确地服务使用者，但同样也存在着一些问题。本文作者Tomasz tunguz向我们详细介绍了这一新的理念，并分析了其优点与实施过程中存在的问题。
传统软件的运行流程示意图
曾经有一个 SaaS 公司的高级执行官告诉过我“用报告推销软件”。 这在正常的销售中的确没错。假如公司CEO希望能够更好地预测销售状况，那么他就会购买客户关系管理工具来收集数据。而 SaaS 也就由此诞生了。
先是一家公司购买一个数据库。销售人员、营销人员和客户服务人员原本只用照常工作，但在购买了数据库之后，这些人员在完成工作后又多了一份更新数据库的额外任务，因为这样才能生成一份数据报告。
这个设计存在着一个代理问题，那就是它并没有为做了额外工作的员工们带来什么好处。而这个问题通过三个方面影响着软件的有效性。
首先，管理人员们必须要激励员工们更新数据库。其次，由于员工们是回溯性报告数据，所以数据库便不能及时反映数据，这也就破坏了报告的准确性。最后，软件对于员工们带来的好处只有在数据库完善几个月甚至几年之后才能体现出来，例如工作人员可以查看客户的动态。
而相反，在销售模式中却是工作流程在推销软件。那些想要取代现有的记录系统的新的 SaaS 公司将会以完全不同的方式制造产品。那就是事件驱动型的 SaaS 公司。
事件驱动型 SaaS 示意图
事件驱动型的 SaaS 是从数据源获得数据并分析事件的，这些数据源包括社交媒体、新闻报道、可分析的数据、营销数据、客户服务数据和销售数据。这些事件都是通过应用程序接口提取并提交到数据库的。而最开始这些数据纪录系统会自动填充数据。
利用这些信息，它们将事件排序并进行工作，来帮助工作人员更有效地工作。包括排序优先和哪些客户谈话，自动回复客户的问题或者是任何类似但还没发明出来的事情。
值得一提的还有一个反馈系统，用户的任何操作也都会作为事件反馈到数据库，系统也会另外生成一份相同的报告。
事件驱动型的 SaaS 减轻甚至解决了传统软件的代理问题，用户可直接使用并从中受益。而报告作为优化了的工作流的副产品，其比传统的系统更佳准确。
代理问题原本是传统软件在被接受的过程中面临的最重要的问题，尤其是如今市场上最普遍的记录系统。而下一代价值数十亿美元的 SaaS 平台，也就是那些新的创业公司，会用事件驱动的理念和优化的工作流程来取代现有的系统。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：崔珂铭
本文来自翻译：tomtunguz.com
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SaaS和公有云鼻祖Salesforce背后的低调男人
似乎每个成功的大公司背后都有一个低调的男人，一位公众知之甚少的幕后英雄。 站在 Apple 背后的男人是史蒂夫•沃兹尼亚克，而大多数人只看到乔帮主。 那么站在世界上最早和最成功的 SaaS 公司 Salesforce 背后的男人又是谁呢？我们知道贝尼奥夫，但这个人同样值得为人所知。
题图为SaaS和公有云鼻祖Salesforce背后的低调男人：帕克-哈里斯。本文由 Ink @ SaaS 洞察编译。
帕克·哈里斯坐在 Kinkaid 的窗前，一家位于加州 Burlingame 的牛排馆，凝视着安扎泻湖，马克·贝尼奥夫走进来。
午餐是贝尼奥夫安排的，他是 Oracle 的明星高管，刚带着一个新的创业理念从印度休假回来，而这个理念就是改变全球企业服务和软件行业的 SaaS 。他在找一位可以合作的工程师，哈里斯得到强烈推荐。
然而，很难想象他在硅谷默默无名。哈里斯在北卡罗来纳州长大，去了佛蒙特的一所小型文科学院，主修英国文学。与贝尼奥夫相比，他显得不为人知。
没有寒暄，急性子的贝尼奥夫直入主题。
“是这样，”他告诉哈里斯， “我想创办一家公司，开创一种新的软件服务。”
贝尼奥夫的想法很简单：建立一个负担得起的客户关系管理（CRM）软件，并完全在线提供服务。他想做 CRM ，让销售人员跟踪销售线索及管理客户，像在亚马逊上买书一样简单。
当时大多数 CRM 解决方案托管在公司自己的服务器上。这些公司花了几个月，甚至几年来安装易用性非常之差的软件，并且要花费数百万美元。贝尼奥夫想销售更便宜、质量更好的 CRM ，它建立在网上，或者在“云端” ，所以各种规模的公司都可以轻松部署。
“那么，你们怎么样？这个事感兴趣吗？“贝尼奥夫问哈里斯。
哈里斯对这个想法很感兴趣。虽然已经有了自己的公司，但哈里斯知道这是一个不能拒绝的机会。彼时互联网正在兴起，贝尼奥夫的想法可能是革命性的：如果实现，它会颠覆整个软件行业。即便在最糟糕的情况下，帕克认为，贝尼奥夫在硅谷的关系也可以带来更多机会。
哈里斯告诉他，“我们是你在硅谷能找到的最棒的团队。”
1999年3月，Benioff，Harris，以及 Harris 以前公司的另两位创始人在 Telegraph Hill 的一间小公寓里推出了 Salesforce.com 。
十多年后， Salesforce 已经成长为世界第五大软件公司，年收入50亿美元，市场价值超过470亿美元。它是旧金山最大的技术雇主，在该城拥有约5000名员工，到2017年，其总部将迁入旧金山最新的高度为1070英尺的 Salesforce Tower 。
每个人都知道贝尼奥夫，这个口无遮拦影响力极大的 CEO 。但哈里斯是 Salesforce 的产品和研发主管，与贝尼奥夫一样负责地在旧金山建立最强大的技术公司。
计算机和数学天才爱上了文学
1977年，苹果发布了 Appll II，苹果历史上第一个打入主流个人电脑市场的主要产品。
同年，北卡罗来纳州的一名8年级学生在他的祖父给他买了一台 Apple II 时，首次尝到了计算机编程的滋味。他所在的学校也有几台这个国家的第一批 Apple II 。他马上就成为电脑的痴迷者。
那个孩子是帕克哈里斯。
作为纺织品销售员的儿子，哈里斯长大后爱上了电脑和数学。他在8年级开始编程，并用盒式磁带存储项目，他还是 Atari 的 Pong 视频游戏的大粉丝。
但哈里斯对法语和经典文学也很有兴趣，阅读是他最喜欢的消遣之一。在法国高中毕业后，他能说流利的法语。
所以在选大学的时候，哈里斯放弃了计算机科学，在佛蒙特州米德尔伯里的一所小型文科学院主修英国文学。
“我的左右脑都很发达，” Harris 说。
大学毕业后，哈里斯回到了他真正喜欢的方向：计算机编程。他开始在加拿大蒙特利尔工作，编写在 Mac 上运行的定制法语会计软件 。这件事很有意思，但市场太窄了。几年后，25岁的哈里斯和他的老板搬到了旧金山，他的老板正在扩张版图。
一到湾区，他眼前的是全新的机会。最终，他和两位联合创始人推出了名为 Left Coast Software 的 Java 编程公司。
Left Coast Software 知道他们在做什么。他们的一个咨询客户是 Saba Software ，一家人力资源软件制造商，在2000年上市， Saba 的 CEO Bobby Yazdani 对他们三个人印象非常深刻，一直想把他们挖来。但他们希望从头开始，拒绝了 Offer 。
所以当 Benioff 在1998年秋天想找到有才华的工程师时， Yazdani 推荐了这3位。
Salesforce 的第一个办公室是 Telegraph Hill 一个公寓的卧室
根据贝尼奥夫所著的《在云端》所讲， Moellenhoff 在他们的第一次会议上告诉 Benioff “这是一个不现实的想法。”（实际上，Moellenhoff 只是想知道贝尼奥夫在面对反面意见时的反应。）
为了让他们上船，贝尼奥夫必须解释他的“结束传统软件业务”的宏伟愿景。
这不仅仅是成本更低更好的产品。而是关于替换长期的安装过程，并将一切转移到互联网上的宏伟构想。他想从根本上改变商业模式：没有更多的长期合同或昂贵的许可交易，只有50美元的按月订阅费用。
“技术成本会越来越低，并更容易使用，这是一个连续体。让我们驾驭这个趋势吧“贝尼奥夫告诉他们。
还有一个最后的问题：哈里斯想在旧金山工作。当时，技术公司在旧金山是不常见的，因为大多数工程师在硅谷，南部湾地区工作，谷歌、雅虎和 Facebook 等公司都坐落与此。
“我有同样的问题，”贝尼奥夫告诉哈里斯， “ Salesforce 将位于旧金山。”
三个人都上船了。
建立互联网历史上最高效的工程团队
Salesforce 的早期投资人（CNET 联合创始人）Halsey Minor 说，开发效率是让 Salesforce 真正特别的事情之一。 “哈里斯创造了互联网史上最有效的发展组织之一，”他告诉我们。
这开始于公司成立之初。
1999年3月有一段时间，在 Salesforce 的第一周， 哈里斯把 Moellenhoff 和 Dominguez 叫到称为他们在 Telegraph Hill 的办公室的客厅。走到白板前，哈里斯拿起马克笔，开始写道：“快速，简单，正确。”
哈里斯说“这些将是我们的关键价值。”
Parker Harris 在 Salesforce 早期
哈里斯的观点不仅仅是修辞。
速度至关重要，因为 Salesforce 完全通过网络提供，这种模式现在通常称为软件即服务（SaaS）。
当时，大多数商业软件完全在员工的 PC 上运行，有时通过快速的公司网络从公司自己的服务器中获取数据。互联网连接不像现在这么快速可靠，人们经常反对，“我必须一直连网才能使用 SaaS 产品。”
克服这种反对意见的唯一方法是让 Salesforce 的服务如闪电般快速。
简单也很重要，因为那时的工程师对复杂代码有着天生的自豪感。哈里斯和团队知道这是在减缓开发过程，让扩展性变得很难。
第三点——“正确（第一次就做对）”，可能看起来有点过时，每个人都知道 Facebook 的著名口头禅，“move fast and break things .”
但这样做会阻碍速度：如果你想快速成长，你不能花时间来解决很多错误。它也反映了企业和消费者服务之间的差异。如果 Facebook 失败，唯一真正受伤害的是 Facebook （及其广告客户）。如果 Salesforce 失败，其客户将失去销售和收入。
这三个价值观使得 Salesforce 能保持一个历史悠久的小型工程团队多年。当它在2004年上市时， Salesforce 总共只有不超过25个开发人员，对一个年收入接近1亿美元的公司来说，这个数字惊人的小。
“巨大的的赌注”
让公司“敏捷开发”过程转型，不得不说是哈里斯浓墨重彩的一笔。
这是在2006年， Salesforce 变得如此庞大，以至于工程团队不能坐在彼此的听觉范围内。进度明显放慢，产品更新不频繁，人们越来越沮丧。
在此之前， Salesforce 使用了一种称为“瀑布”的传统开发流程，该流程是线性的，并基于预定的时间表和预算。可预测性更高，但效率太低，特别是当团队越来越大的时候。
因此，两个 Salesforce 工程师 Chris Fry 和 Steve Greene 建议哈里斯让他们试行敏捷开发。这是一个更迭代的方法，依靠小型，跨职能的团队来缩短开发周期。
敏捷还使得更容易推出快速和定期更新，对于任何 SaaS 业务来说（如 Salesforce ）都是一个巨大的优势。使用传统软件，客户购买和安装软件一次，直到下一个主要版本，才能得到预期的部分改进。 Salesforce 倡导的 SaaS 模式的一大优势是客户可以获得稳定的改进。
但是，只有当公司可以交付它们才有效。
哈里斯喜欢这个敏捷的想法。但支持者寥寥无几，只有他想要更进一步。
“让我们跳过去，来个大飞跃，”哈里斯告诉团队。 “我们的系统遇到问题了，没时间等，所以让我们立即解决它。”
“这是一个巨大的赌注，”前销售工程师，现在是 Bigcommerce 的研发高级副总裁 Ron Pragides 说。 “如果哈里斯发错了指令，而工程团队没有马上做出反应， Salesforce 将会有完全不同的轨迹。
起初，研发团队有强烈的抵抗。事实上，当时敏捷领域的领先专家之一甚至拒绝了 Salesforce 的咨询角色，因为它的风险性。
但哈里斯坚持下来，推动弗莱和格林向前走。他知道如果他没有尽快加快和简化 Salesforce 的开发过程，公司将陷入危机。
在接下来的几个星期，整个工程团队停下来，经过严格的培训。最终，在短短三个月内，遍布30个团队的200多名工程师完成了向敏捷的全过渡。
这一举动取得了巨大成功。转型之后， Salesforce 的主要发布时间减少了60％，而整体生产力上升了38％。
前 Salesforce 首席营销官 Tien Tzuo（现为 Zuora 的首席执行官）说，这是哈里斯作为领导者的一个巨大的时刻。 “这是帕克的一个巨大的增长时刻。它真的允许组织扩展，它真的让帕克的影响力扩大。
敏捷开发为 Salesforce 提升了效率
哈里斯的阴与贝尼奥夫的阳
对于 Salesforce 的巨大成功来说，哈里斯在企业技术圈之外仍然相对陌生。
有些人将他与 Apple 联合创始人，负责研发的史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），以及 Oracle 联合创始人及架构师鲍勃·米纳（Bob Miner）做对比，这两位技术人员的生活轨迹与创始人相比黯然失色。
贝尼奥夫是一个6英尺5英寸，体重300磅的大块头，个性鲜明。他是 Oracle 创始人Larry Ellison最信任的弟子。25岁就年薪30万美元，是甲骨文最年轻的副总裁，开一辆骚包的法拉利 Mondial敞篷车。他是天生的领导者，高大，拳头砰砰直跳，有时傲慢。
哈里斯，则完全相反，中等个子，他平静，简洁，是一个很好的聆听者。他在 Salesforce 之前几乎没有任何大公司经验。现在仍然在周末去参加孩子们的足球比赛，在场边欢呼，而其他爸爸甚至不会注意到他的巨额财富和成功。
“跟他聊天，你永远不会知道， Parker 是硅谷最成功的工程师之一，” Salesforce 的第一任首席执行官 John Dillon 说，他在和 Benioff 的一次争吵后离开公司。
但他们相反的个性可能是他们为什么如此融洽的原因。
MileIQ 的首席执行官 Chuck Dietrich 说，Parker Harris 是理性的声音，而 CEO Marc Benioff 则是有远见的人，他在 Salesforce 工作了9年，担任过副总裁。 “他们是阴阳。不是乐观者与悲观者，而更像是未来主义者和现实，“迪特里奇说。
“我认为这就是最佳搭档，”Brian Millham，Salesforce 全球商业销售总裁告诉我们。 “ Marc 为我们成为一家怎样的公司树立愿景和目标。帕克总是说：‘好吧，可以交付，但不要想着下季度就做出来。’”
首席执行官 Dillon 说，“ Marc 很自我，这不一定是坏事，马克有很多值得骄傲的地方。但他与帕克不是竞争关系，所以在这方面，他们搭档的很好。”
早期投资者 Halsey Minor 同意。 “如果帕克和马克一样，不敢想象会是什么情况。但帕克相反，他是 Marc 的补充。”
例如，迪特里奇曾经接近签订一个主要的无线运营商一个几百万美元的交易，这将是 Salesforce 历史上最大的交易之一。贝尼奥夫在过程中是支持的，但它需要做很多自定义工作，哈里斯这时候就很理智。”
“不，我们不能这样做，”哈里斯告诉团队。 “工作量太大了，它会改变我们的多租户模式。”
“多租户”意味着很多客户共享在 Salesforce 数据中心中运行的公共组件。在现在的 SaaS 公司很常见，但当时它让很多大客户保持警惕。当他们在自己的数据中心中运行时，他们控制每个部分，并且在出现错误时知道在哪里查看。多租户增加了不确定性。
但帕克知道，过度使用单一交易可能会削弱 Salesforce 的注意力，并导致向其他客户承诺的功能交付不足。在帕克看来，无论这单生意多么重要，更重要的是一碗水端平，即使这会让许多销售经理因丢单而陷入沮丧。
这被证明是正确的决策，因为 Salesforce 的成功从那时起开始显现。
哈里斯在 Dreamforce 的演讲期间打扮成“回到未来”里的博士
但同时，贝尼奥夫也推动哈里斯实现贝尼奥夫对未来的愿景。
哈里斯会是第一个同意这个概念的人。 “ Marc 是个极富想法的家伙，很难跟上马克的节奏...我必须同化很多，所以我的倾向是把想实现的东西组织起来，让它有意义，有时要容忍不一致，“他说。
以 Fitbit 为例，一款活动跟踪可穿戴设备。
2008年左右， Fitbit 在旧金山的技术展上展示了其第一个跟踪产品之后， Benioff 经常在管理会议上免费发送 Fitbits 。他把它当作技术的未来，在“可穿戴”甚至不是技术领域一部分的时候。
人们不知道他在说什么。
快到2014年的时候， Benioff 和 Parker 展示了他们的最新产品，一个叫 Wave Analytics 的数据分析平台，作为 Salesforce 的未来。 Fitbit 等设备生成的大量数据现在是“大数据”趋势的重要组成部分，哈里斯认为这将刺激公司的下一波增长。
这种情况一再发生。
“看看我们作为一个公司经历了哪些趋势，我们创立公司是要做关于云计算的，现在仍然在做云计算。然后我们经历了社交，当 Facebook 出来的时候，太疯狂了。然后是移动化，我们做了移动转型，我们不是天生的移动型公司，但今天每个公司都是，所以我们进行了移动转型。作为一个公司，我们谈了很多数据科学世界发生的事情，用大规模的计算机网络，物联网，设备以及所有这些我们都谈过，”哈里斯说。
“ Marc 向我们展示了一个愿景，方向，”Harris继续说。 “我和他在一起，想着我们怎么去那里。我们反弹彼此的想法，试图使它成为一条正确的道路。
表里如一的好人
然而，什么使哈里斯成为一个伟大的领导者，可能只有一个简单的原因，他是一个真正的好人。
在与哈里斯的朋友和同事的几十次访谈中，同样的话重复地来描述他：谦卑，低调，好相处，平易近人，无私，关怀，可爱和朴实。
例如，当我们询问敏捷转型时，哈里斯把这一切归功于 Fry 和 Greene 。 “这一切都不是我的功劳，”他告诉我们。 “我认为我的功劳在于，从公司里找到有远见的人，或者让他们进来，然后授权他们帮我。”
Salesforce 第一个人力资源经理 Nancy Connery 说， Harris 是她见过的最好的人之一。
Salesforce 的第一个人力资源经理 Nancy Connery 说，早期事情一团糟的时候，哈里斯就带着鲜花来到她的办公室。 “你的工作很辛苦，我只是想感谢你，”他告诉她。
Salesforce 基金会总裁 Suzanne DiBianca 说：“我记得站在一个凳子上，上午2点在一场重要的 Salesforce 活动前，粉刷天花板。帕克就在那里，站在我旁边。”
贝尼奥夫也在很多场合深受哈里斯的感动。其中一个时刻发生在2004年 Salesforce IPO 之前的那一天。
Salesforce 在 Tao 享用晚餐， Tao 是一家位于纽约市的高档亚洲餐厅，拥有20英尺的佛像。大多数早期的 Salesforce 高管都在那里，在二楼的私人房间，庆祝公司历史上最重要的时刻之一。
哈里斯走到贝尼奥夫面前，递给他一个礼物：一个装裱起来的美国运通信封。这是贝尼奥夫用来写下 Salesforce 的第一个 V2MOM（愿景，价值，方法，阻碍和措施的缩写） 的信封。这是 Salesforce 从第1天开始公司每个主要决策的指南。Benioff 从 Oracle 带来了这个方法。
“我把这个信封放在抽屉里，并保存下来。在这样的事件之前做一些事情是很酷的，“Harris说。
Benioff 和其他三位创始人在第一个 V2MOM 中写的内容，展示了 Salesforce 如何从一开始就重视“合适的人”：第一个价值是“世界级组织”，第一个方法是“雇佣团队”。其他目标也都实现了，包括维持“亚马逊品质”的可用性和上市。
写在上面对于成功的最终衡量是什么？“我们都变得富有。”
Salesforce 在这方面表现相当不错。
根据2014年6月的财务备案，Parker Harris 仍然是 Benioff 之后的第二大个人股东，拥有约280万股。这意味着他的股票价值约1.6亿美元。他还得到经常补助金和其他补偿。在2014年，他从公司获得了超过400万美元。
同时，贝尼奥夫拥有近4400万股，价值约25亿美元。
那么，哈里斯和贝尼奥夫在公司的成功中，是平等的合作伙伴吗？这似乎是他的最少关注的。
“我很开心。我不是在寻找那种认可。 Marc 应该得到所有的认可，”Harris告诉我们。
“我认为真正的财富是我们建立的公司，这是让我快乐的原因，“哈里斯微笑着说。 “我是一个非常简单的人，所以这是我真正需要的。
本文来自翻译：www.businessinsider.com
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Saas企业Innoplexushas获得Pre-A轮融资 专注于大数据及分析服务
12月23日消息，专注于大数据及分析的Saas初创企业Innoplexushas宣布获得Pre-A轮融资，本次交易规模尚未披露，本轮融资的投资方为德国风险投资基金HCS。作为交易的一部分，HCS管理股东Hans-Christian Semmler将加入Innoplexus的董事会担任主席。据创投时报了解，Innoplexushas计划利用本轮资金将帮助公司提交专利申请，并研发其商标服务平台iPlexus。同时公司还计划利用一部分资金进行市场营销。
数据显示，Innoplexushas由Gunjan Bhardwaj以及 Gaurav Tripathi于2011年联合创办，是一家专注于大数据及分析的以咨询为核心的技术和产品研发公司，帮助生命科学企业形成可供操作的建议，覆盖临床前期、临床、药物监管以及药物商业化阶段等全周期。
Innoplexus总部设在德国，目前在浦那有超过100员工。公司主要服务于全球知名制药企业以及生命科学公司，其中大部分为世界500强企业。Innoplexus通过从结构化和非结构化的私有和公开数据形成建议帮助企业制定连续的决策。Innoplexus号称拥有在生命科学领域最大的公开数据库iPlexus。
据官方表示，Innoplexushas的DaaS(数据即服务)引擎为其客户提供实时数据以及建议，并且Innoplexushas的CAaaS(连续分析即服务)移动应用能够帮助企业更好地做出基于数据驱动的决策。
谈及未来发展，Innoplexus联合创始人兼首席执行官Gunjan Bhardwaj表示：“我们设想利用机器学习和人工智能技术从公开的数据和企业数据中分析出建议，从而从根本上为生命科学领域改变DaaS(数据即服务)的现状。”
来源：创投时报
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如果你想创办一家 SaaS 类公司，你至少需要坚持 24 个月
编者按：随着 SaaS （软件即服务）类公司的涌现，很多创业者已经跃跃欲试。Jason Lemkin认为，一个 SaaS 公司从创建到吸引首批客户，至少需要 24 个月的时间。你准备好了吗？
好像最近人人都想做一个 SaaS 类公司创业者，我看到一些很优秀的销售和产品副总裁——他们都已经准备好这样做了。现在时机正好，他们正应该出去干一番自己的事业，创立自己的 SaaS 公司。
真了不起。
我会把你招进我某个公司里当副总的。同时我也明白，任何有抱负的人都不会想跟着这个人工作的——我是说真的。
但你应该这样做吗？我要询问那些想创立 SaaS 公司的人三件事。
1.首先，你准备好花费整整两年的时间来让应用吸引首批客户了吗？不是一年，不是一年半，而是不折不扣的两年，少半年都不行。
要把产品制作出来并调试好需要9-12个月，而获取任何实质性收入则需要投入另外的半年到一年。
没错，Instagram、WhatsApp、Pinterest和Meerkat或许可以在一年内爆炸式增长，但是对于付费SaaS公司应用来说，这种事一点可能性都没有。
你能“负担”得起用两年的心血只为了达成某个目标，比如说吸引首批用户吗？如果答案是否定的，那你就应该放弃这个想法了。
Slack在14年从零增长到一千两百万的估值，厉害吧。但这家公司可不是14年1月1号才创立的，他们也花了一年的时间才做出最小可行性产品——而且这家公司在多年以前就创立了，参见下文Crunchbase的表格。
在任何情况下，只给你12个月吸引首批客户都是来不及的，你会放弃。因为只花 12 个月，你的公司就算能取得任何收入，也会是远远不够的。
而且真相是，大多数人都做不到全心投入两年，可能是出于经济原因、个人原因或者其他各种原因——这也说得过去。但是对于SaaS公司公司来说，你不投入这两年吸引首批客户，就不会有收获。
2.你能一年投入8760个小时吗？也就是24小时乘以365天。
我不是说要一天在办公室待14个小时，那是那些 YC 孵化器的小朋友们才干的事情。但老实说，你真的能每天着魔一样地思前想后、担惊受怕、紧张兮兮只为了想出怎么做到那些不可能的事情，日日夜夜如此，时时刻刻如此吗？
生活中其他的事情你都将无暇顾及，只能不间断地工作。甚至连那些和孩子玩耍的时间、和丈夫共进晚餐的时间都将被剥夺——这就是代价。
如果你没有足够的心理承受能力，你也应该放弃这个想法。因为SaaS公司行业中的一切都有着激烈到可怕的竞争，而且因为SaaS公司行业牵扯到如此多的方面，以至于你当个副总也得身兼数职——既得管销售，又得管客户体验，还得管市场营销，早期说不定还得负责产品运营。
最终回报也是有的，但你得先达到五百万美元的会计收益率。援兵会来的，但在SaaS公司行业中要等待更长的时间，因为要让经常收入引擎运作起来真的很难。
3.你不能有任何其他选择，这也许才是最重要的一点。
如果你给自己留了后路，就别想会成功了。“我先试试，要是不行就回去接着干销售”或者是“我先边做着咨询边看看这事儿能不能成”或者是“我先筹个五十万美金看弄的怎么样”这些想法都是你不能有的，至少对于快速成长的初创公司来说不行。
那些成大事的创始人从来都不会给自己留后路，不是因为他们喜欢冒险，而是因为他们看到的不是风险，他们看到的是未来。
如果你总是要给自己保留一些其他选择，那说明你还没准备好创建自己的SaaS公司公司。
好吧，如果你还没太准备好，而且你没能通过以上的三条标准，但是你要知道你已经接近了。
那不妨暂停一下，在急着放弃之前先做一些功课。进行二十次客户访谈，找一个同样可以在这份事业上坚持七到十年，并愿意花二十四个月以上来吸引首批客户的合伙人。因为他/她也得通过以上的三条标准，所以你不能孤军奋战。
上文提过，卓越的创始人可以看到未来，但有时候他们也需要一些帮助才能实现那个未来，在我的两次创业中也是如此。这二十次访谈和一个出色的合伙人可以帮你拼凑出一幅完整的视野，让你对如何建立SaaS公司公司有更多的见解。
回顾我们做过的那次 Dreamforce 的路演，看看 Guidespark 和 Talkdesk 这两家公司，他们都正走在成为下一个独角兽的路上，而他们吸引首批客户花的时间都比 24 个月长得多。现在他们可风头正盛——你的公司会成为他们中的下一个吗？
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：韩念欣
本文来自翻译：www.saastr.com
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