• 员工体验
    投资于员工体验(EX)管理 — 每个人力资源领导者都应该知道的事情 员工在公司所经历的一切,从他们浏览职位空缺的第一时间到他们离开的那一天,都是员工体验(EX)的总结。对于那些已经利用了客户体验(CX)管理的力量的公司来说,重要的是要知道CX和EX是相互关联的。积极吸引员工的公司的客户忠诚度比那些没有这么做的公司高出233%(Aberdeen集团)。员工体验(EX)管理将有意识的员工体验的力量与改善客户体验和长期收入联系起来。 为什么员工会被公司吸引?是什么让他们留下来?他们需要什么来成长和发展?他们为什么离开?人们希望从他们的职业中得到比薪水更多的东西,他们期望雇主能满足他们不断变化的需求。有了正确的员工体验战略,你可以推动敬业度、成就感、增长、保留、招聘和收入。在此,我们将分享员工体验的关键成果,以说明投资的理由。 什么是员工体验? 首先,让我们定义一下员工体验。员工体验不是一个时间点,不是脉搏调查,不是办公室福利,不是加薪,也不是快乐时光。它是员工和/或候选人在某一特定组织的旅程中所看到、做到、想到和感觉到的一切。 这个旅程可以被分成八个不同的阶段: 吸引:员工体验的第一阶段开始于工作之前。这时,雇主创造了一个强大的声誉,作为一个有吸引力的雇主,吸引了顶级人才和兴趣。 招聘:所有与雇用新员工有关的步骤都是招聘过程的一部分。诸如合作招聘、明确的标准等等,都会影响新员工的感受。 入职培训:接下来,让新员工尽快了解团队的流程和期望是员工体验的另一部分。虽然经常有压力要催促这个过程,但事实表明,入职培训可以影响员工的成功。事实上,35%的公司根本就没有任何正式的入职培训计划。 发展:此外,随着员工的学习,他们开始在他们的角色中发展。这时,他们会寻求扩大技能,发展自己,并获得新的专业经验。 奖励:员工希望自己的出色工作能得到认可。奖励的表现使员工保持敬业度,并留住顶级人才。 进步:通过持续的对话和审查,团队通过领导和员工的支持变得更有绩效。 人才保留:一个强有力的留住人才的策略是保持你的顶尖人才的关键。如果他们不再感到参与你公司的成功,他们很可能会寻找新的机会。 离职:最后,员工离开的原因有很多。其中一些是你无法控制的,如家庭变故、搬家和退休。然而,有些员工是由于不满意而离开的,在他们离开的时候,找到原因的根源是很重要的。 劳动力正在迅速变化,结构、团队成员都在转变,对招聘、L&D和文化建设的努力构成挑战。人力资源部门的领导希望了解员工的感受,并根据他们的需求、角色和旅程中的阶段保持沟通。有了为支持这些努力而设计的策略,人力资源领导可以为潜在和现有的员工提供独特的个性化沟通,使他们在每一步都感到被倾听、被重视和被满足。 改善员工体验的主要好处 更高的保留率:当组织让他们表现最好的员工感到高兴时,他们就会有更高的保留率。对于技术职位,员工流失的成本是员工工资的100%到150%(内置)。 更好的领导力:俗话说的好,人们不辞职,而是辞掉经理。12%的人为了更多的钱而离开(CareerBuilder)。大多数自愿离职的人是因为领导不力。通过对领导力的投资,你可以加强留任。 更强大的员工队伍:有了强大的员工体验,员工就会有成就感,反过来就会提高生产力。快乐的、敬业的员工在他们的岗位上的生产力会提高12%(沃里克)。 更多的收入:最重要的是,有员工敬业度的公司赚得更多。事实上,与敬业度低的品牌相比,他们的收入要高出2.5倍(贝恩公司)。 顶级人才:最后但并非最不重要的是,当公司投资于员工体验时,其他人会注意到。随着工作招聘之间的竞争比以往任何时候都更加激烈,这就是你吸引顶级人才的方式。 减少成本:强大的员工体验管理可以提高在线声誉,改善招聘工作。事实上,一个强大的雇主品牌可以将每个雇员的成本降低50%(LinkedIn)。 通过与员工进入一个持续的反馈循环,你已经授权员工和你的公司进行诚实的、个性化的、持续的对话,增加信任和情感。你已经将员工旅程中的各个时刻人性化了。 你的员工敬业度是如何衡量的? 总之,你对员工(和潜在员工)情绪的洞察力越强,就越好。创建一个有意的员工体验管理项目是为了获得更多的洞察力,以确定优先次序并推动领导层采取行动。不要假设你知道你的员工的感受,只要求他们做一个脉搏调查,或者根本不问。通过强有力的经验管理策略,为反馈、敬业度调查以及关于绩效、培训、薪酬等方面的对话打开一个安全的空间。 你的员工是你最大的资产和公司成功的决定因素。你是否将他们的情绪和反馈最大化?你是否通过员工旅程的每个关键阶段来吸引他们?现在是时候了。
    员工体验
    2022年05月27日
  • 员工体验
    BCG谈:人力资源数字化的成熟之路 提高人力资源职能的数字化成熟度对于有效开展业务和竞争人才越来越重要。数字化人力资源能力使公司能够重新定义入职体验,个性化学习和发展产品,并更好地管理敬业度和绩效,以吸引、联系和保留人才。数字化互动不仅能满足员工和潜在客户的期望,还能大大降低成本。 为了更好地了解企业如何为其人力资源职能规划一条数字化成熟之路,我们为人力资源部门进行了一项数字化加速指数(DAI)调查,以深入了解人力资源职能所面临的挑战。我们发现:在人力资源部门实施数字技术的公司在效率、生产力和保留率等绩效指标方面远远超过了他们的同行和竞争对手。 我们确定了所有公司都可以用来缩小人力资源部门的数字化成熟度差距的六个组成部分--人力资源部门目前的数字化能力与实现其数字化目标所需的能力之间的差异。 领导者带来巨大的价值 在过去的两年里,数字化领导者一直在用技术增强人力资源方面的能力,以创建一个强大的、适合未来的、仿生的人力资源功能,实现端到端的数字化人力资源之旅。一般来说,这些公司都建立了一个指挥中心来推动其人力资源数字化转型。然后,每家公司都责成其中心开发数字能力,使人力资源部门能够使用算法来招聘和评估人才,例如,并使员工发展计划个性化。为了加速转型,指挥中心引入了敏捷的工作方式。因此,数字化领导者的人力资源职能部门正在积极主动地在员工的人力资源旅程中推出高度个性化的服务和体验,以提供个人所需。 最佳公司在三个关键领域取得了巨大的收益: 效率。数字化领导者已经变得更加高效,从而将人力资源成本降低了30%以上。他们正在利用技术将低价值的活动和重复性的任务自动化。他们定期审查流程效率指标和服务水平,以保持高效率的运作。数字化领导者也在不断寻找进一步降低成本的方法。 生产力。最佳公司已经将人力资源价值链的生产力提高了20%以上。他们正在使用数据来了解关键的痛点,这有助于他们做出更好的决策,提供更好的业务服务,他们正在部署有针对性的人力资源工具来更有效地运行核心业务。通过采取这些措施,人力资源部门的领导层有更多的时间来关注员工的首要任务、业务投资和其他关键问题。 员工体验。数字化领导者提高了员工满意度,并将留任率提高了30%至40%。内部和外部人才期待自动化、数字化、以用户为中心的体验,而这些公司了解这一点。他们正在优先考虑重要的时刻,以加强与员工的关系并保留人才。他们正在使用数据和分析方法来个性化员工的人力资源旅程,以提高敬业度。 大多数公司在实现数字化成熟度方面遇到困难 在1到100分的范围内,数字化程度最高的公司在人力资源DAI方面的得分在75分以上,约占所有参与者的20%。表现最好的企业正在积极推行整体的数字人力资源议程,并为未来做准备。但调查中的绝大多数组织--81%--在提高人力资源的数字化成熟度和绩效方面有很大潜力。近三分之二的企业只是迈出了数字化人力资源职能的第一步,而另外16%的企业在人力资源DAI方面的得分低于25分,并且在人力资源职能方面几乎没有实施任何数字技术。(如图所示) 在许多情况下,公司之所以收到阻碍,是因为他们还没有确定他们的人力资源数字化目标,或者他们没有人才来实现这一转变。另一个问题是,他们的决策过程往往缺乏灵活性,无法跟上数字发展的步伐。 值得注意的是,这些都是汇总数字。深入研究结果显示:数字化成熟度因行业而异,受到特定成本压力、市场和客户期望以及对变革的开放性的影响。虽然一个公司的行业是其数字化成熟度的一个重要因素,但它肯定不是唯一的决定因素。每家公司都是独一无二的,需要确定其当前和目标数字成熟度,并确定提供卓越人力资源服务的机会。 例如,一家领先的制药公司利用DAI for HR制定了其数字化人力资源转型战略,并确定了升级其技术系统、提高员工技能和端到端优化流程的机会。该公司将每个员工花在入职上的时间减少了20个小时,并将人力资源部门员工花在回答入职和离职相关问题上的时间减少了50%。这些成功提高了人力资源部门员工满意度,他们可以将更多的时间投入到增值任务中,并为组织的数字化转型制定人员战略。 提供更好的人力资源服务的六块基石 对于那些希望提高其人力资源职能的数字化成熟度的公司来说,好消息是,有一个明确的途径来做到这一点。BCG的人力资源DAI调查显示:一流的公司使用六个关键构件来构建其数字化人力资源工作。 目的、战略和优先权。公司的领导者必须定义人力资源的数字化目标,并确保这一目标服务于公司的整体业务目标。领导人还必须制定一个战略,以确定其数字人力资源能力的差距(一个使用内部和外部基准的战略),并消除这些差距。而且,领导者必须仔细确定能够为公司创造价值的人力资源用例的优先次序,指定明确的里程碑和交付成果,并将这些用例纳入组织更广泛的数字化路线图。 目标运营模式。一个跨职能的团队应该定义一个新的人力资源运营模式,包括敏捷的工作方式。强有力的中央管理--也许是通过数字项目的卓越中心--对于跨职能团队系统地分配角色和责任,并最终实施目标运营模式非常重要。 端到端流程。公司需要设计关键流程,使人力资源部门能够履行六项职责: 分析、规划和报告。使用数据和分析方法来改善基于技能的劳动力规划和报告,并将这些工作与业务战略更好地联系起来。 吸引和招聘人才。为工作寻找候选人,并对他们进行角色和工作方式的教育。 评估和发展员工。帮助员工提高他们的表现,并在他们的角色中成长,明确下一个职业步骤和所需技能。 吸引和支持团队成员。激励和奖励员工,将他们与组织中的其他人联系起来,并解决争端。 制定职业行动计划。帮助员工规划他们的职业道路,确保他们获得适当的经验和发展正确的专业知识。 管理员工数据和薪酬。通过实时的人力资源报告提供一个统一的员工数据视图,并支持管理层与员工的关系。 为了促进人力资源部门的成功,公司应确保人力资源部门的流程与相邻职能部门和系统的流程顺利对接。此外,为了吸引员工,公司在将人力资源部门的流程数字化时,应将易用性作为首要任务。 技术推动者。构建数字化人力资源功能的关键是实施一个可扩展和模块化的技术架构,包括现有的核心人力资源信息系统和其他数据平台(例如,绩效管理、学习和发展以及福利平台)。公司还应该建立一个集成层,使所有的人力资源应用程序能够无缝地协同工作。 为了确保人力资源功能保持其数字优势,公司应该监测新的和不断发展的技术--也许通过数字项目的卓越中心--并帮助人力资源部门实施这些技术。这些技术可能包括用于招聘的人工智能(AI),监测员工参与度的分析,以及培训和发展的游戏化。此外,公司领导必须保持一个强大的供应商审查和选择过程,以确保质量。目前,大多数首席人力资源官对需要考虑的不断扩大的新技术感到不知所措。2021年,超过120亿美元的风险资本涌入人力资源技术市场,从2020年到2021年,投资率增加了两倍多。 人。一家公司应该招聘具有数字技能(包括用户体验设计、人工智能和机器人流程自动化方面的专业知识)和有能力在多学科、协作团队中工作的员工。通过持续的培训和发展来提高现有员工的技能也很重要--为他们提供明确的数字职业道路。 灵活的工作方式。公司应该在人力资源部门和各职能部门中引入灵活的工作方式,以加快人力资源部门的数字化转型(通过更频繁、更快速地迭代新的数字流程)。为确保员工接受新的工作方式,公司应投资于培训和适当的技术平台,以促进合作。 如何开始数字化转型之旅 虽然这六块基石对于构建数字化人力资源功能和提供卓越的人力资源服务都是至关重要的,但许多公司仍在为如何启动这一进程而苦恼。 我们推荐三个步骤: 确定人力资源的数字化目标。使用全面的数字人力资源成熟度评估,评估人力资源目前的成熟度和痛点,以及行业趋势。有了这个评估,公司领导就可以定义数字化的目标和数字化成熟度的目标状态。 确定起点。正确的起点对于确保公司从最有可能带来快赢(这将为数字化旅程提供动力)和强劲的投资回报的用例或数字倡议开始是至关重要的。(如图所示,数字化成熟度较低的人力资源部门可以从用例开始,以证明数字化的价值,而成熟度较高的人力资源部门则可以从重新想象端到端的旅程开始。无论起点如何,所有公司的最终目标应该是进行全面的人力资源转型,以提供卓越的人力资源服务。) 建立关键能力。公司必须定义和建立新的人力资源技能和角色,以支持起点和优先使用的案例和数字倡议。在建立这些关键能力时,重要的是要纳入学习和课程纠正的能力。 为了吸引和留住人才,保持人力资源专业人士的敬业度,并提高人力资源的效率,公司需要推进其人力资源功能的数字化成熟度。对于大多数公司来说,这个旅程才刚刚开始,它带来了许多挑战,其中最重要的是适应新的、更灵活的工作方式。但是,一流企业在人力资源方面的出色表现表明了追求这一转型的好处。通过评估人力资源部门的数字化成熟度,并使用这六块基石来构建数字化人力资源功能,每个公司都可以追求自己的人力资源转型之旅。 文章来源:BCG 作者:Jens Baier、Martin Twesten、Pragya Maini
    员工体验
    2022年05月19日
  • 员工体验
    【刚刚】微软发布Viva Goals:这是一个OKR系统,绩效管理再次成为热点 绩效管理是最令人沮丧、最令人厌倦和最陈旧的人力资源做法之一。我们中的大多数人都有过 "绩效评估 "的恐怖故事,这导致人力资源部门的领导一直在尝试重塑绩效管理。 我们从21世纪初自上而下的级联目标,到2010年的持续绩效管理,再到关于绩效提升的新讨论,以及我现在喜欢称之为 "工作流程中的绩效管理"。 本周,微软推出了Viva Goals,一个基于Ally.io(去年秋天被微软收购)的OKR系统。虽然Viva Goals仍然是新的,但它认为这个领域的大趋势正在发生。 在这里,让我先谈谈我自己的一些想法。我们讨论这个话题已经二十年了,我们面临的最大问题是,绩效管理不是人力资源的事情。它都是关于管理人、工作和项目的。换句话说,无论人力资源团队想要什么样的结果(强制分配、薪酬公平、深入的继任计划、发展计划),这个过程归结为:它是否帮助人们完成工作?还是说它只是妨碍了工作? 而这个非常简单的想法往往被软件供应商和顾问所忽视。我亲眼目睹了这一点。几年前,当我在经营Bersin & Associates公司时,我们的公司年复一年地增长了30-40%,但根本没有绩效管理。人们互相讨论 "什么是优先事项 "和 "我怎样才能得到帮助",这个过程运行良好。当我们被收购时,我们有近75名员工,我从来没有看到有任何理由创建目标、OKRs、级联目标,或任何花哨的东西。 然而,当我们被德勤收购后,情况发生了很大变化。我们把预算、月度业务审查、董事会会议和行政监督放在一起。这样做是出于好意。德勤希望通过收购确保业务表现良好。 虽然这一切听起来不错,但却拖累了我们。人们把时间花在了会议上,为会议做准备的会议,以及行政审查。每个会议都占用了谈论研究、客户和运营的时间。因此,我们的增长速度开始放缓,最终业绩开始受到影响。 我在离开那次经历时提醒自己,"伟大的企业是自下而上运作的"。 换句话说,是工程师、产品经理、销售人员、零售工人、卡车司机和分支机构运营人员使事情发生。是的,他们需要预算,他们需要保持一致,他们需要知道谁对什么负责。但是,随着经验和成熟度的增加,他们可以设定自己的目标,并尽最大努力使客户满意。我们不希望绩效管理成为障碍。 进入OKRs的新世界,这是管理领域最热门的时尚之一(OKR代表目标和关键结果)。英特尔和谷歌率先提出了这个想法,这个概念已经席卷了许多企业。OKRs是 "智能目标 "的现代名称,教我们明确定义我们的目标,衡量达到目标的步骤,并定期讨论正在发生的事情。所有这些都很容易理解。 新的软件工具,如Viva Goals、Betterworks、15Five、Lattice和Workboard,就是为了让这一切变得简单。 理想情况下,正如软件供应商告诉你的那样,这些工具将创造出目标一致性、透明度、问责制,以及个人和职业成长。听起来不错,不是吗? 那么,让我给你一个现实的剂量。如果你每周花20分钟以上的时间 "更新你的目标",这可能是你没有花在工作上的时间。这最好是有价值的。而Betterworks的新研究指出了这一点。 Betterworks的研究发现了一些深刻的东西。无论你把这个过程弄得多么花哨,最重要的是你与他人对话的质量。这意味着同行、经理和下级。整个 "频繁签到 "的想法被夸大了。有时你想每天签到,有时每周签到,有时根本不签到。我们希望有一个过程,员工可以在需要帮助的时候与他们的经理或同僚交谈,而领导总是在那里提供帮助。 而这就涉及到了 "工作流程中的绩效管理 "这一话题。如果我必须登录ERP系统,填写一堆目标,并确保这些目标都被量化,以便为我的工作获得奖励,那么......我就会感到头疼。我想做我的工作! 而不是跟踪它,让其他人都能看到它。 甚至微软的公告也指出了这一点:69%的员工说,为他们提供的影响而获得奖励是重要的或非常重要的。 这就是为什么销售人员讨厌一直为他们的经理更新Salesforce。他们太忙于销售了! 因此,像Viva Goals、Betterworks等新工具与Hubspot和Salesforce整合,让员工将他们的工作直接嵌入这些平台,让 "绩效管理 "在后台发生。 事实上,新的绩效管理世界不是一个目标的工具,而是一个对话、项目和目标的平台,可以跟踪目标、成就和绩效差距。 而这个想法是巨大的。像Viva Goals、Betterworks等新平台让员工在他们的电子邮件或协作系统中直接查看、监控和更新目标。不需要填写表格和更新一些ERP系统来获得你所做的事情的荣誉。例如,谷歌正在更新其十年前的绩效流程,以便在工作流程中进行对话,直接嵌入谷歌工作空间。 顺便说一下,高露洁公司刚刚在工作流程中实施了Betterworks,并喜欢这个系统,主要是因为它与谷歌的整合。Viva Goals将为微软客户做同样的事情。 公司在大流行期间真正学到了这一点。百事公司在大流行期间大幅简化了其PM流程,人们对此非常兴奋。他们询问了几千人,让他们对工作中遇到的首要问题进行众包,其中最被鄙视的流程就是绩效管理。为什么?因为它浪费了大量的时间。 一家消费品公司告诉我,他们查看了电子邮件日历数据,以弄清人们在一年中把时间花在哪里。他们发现,他们的九级绩效管理和校准过程每年浪费了一百万小时!几乎整个12月的时间都花在了绩效管理上。几乎整个12月的时间都花在了人才审查和校准会议上。在重新设计的短短几个月里,他们将其减少了75%。 因此,这个古老的、经常被人讨厌的、但却很重要的过程已经准备好改变了。 而且让我提醒你,这是一个设计项目,而不仅仅是一个软件实施。绩效管理不是 "法律规定的"。是的,如果你想解雇某人,你必须进行一系列有记录的谈话。但是,没有人规定每个员工都要有一个评分,评分标准应该是某个数字,或者你应该以某种固定的节奏来做。你可以自己决定如何操作。 我们希望从绩效管理中得到的是对绩效的公平和公正的衡量--这是两个主要原因。 首先,人们希望知道自己的表现,以及他们应该学习什么。以便他们能够改进、进步和获得晋升。 第二,公司需要公平地分配薪酬和奖励。如果你因为 "喜欢他们 "或 "他们做得很好 "而付给某人更多的钱,其他人都会想 "为什么我没有得到那笔奖金?" 绩效管理应该使这个过程明确、公平和透明。 至于 "促成绩效",那都是关于管理的。如果你是一个微观管理者,想知道你的团队所做的一切,而且出于某种原因,这是必要的(例如,亚马逊运营中心),那么就尽可能多地进行 "检查"。但要确保它是真正必要的,而不是你不再需要的一些管理 "可见性 "或政治过程。 如果你在一家会计公司工作,我猜会有很多检查和审查。但如果你从事的是创意或咨询业务,也许就没有那么多。例如,我怀疑苹果公司的Johnny Ive是否每周都填写OKRs。苹果公司最成功的产品往往是 "迟到 "或 "滞后 "的--但该公司更愿意等待把它们做好。你可以在这些权衡中做出决定。 就微软、Betterworks和其他供应商而言,我为他们让这些东西变得更容易而喝彩。这个领域的许多原始产品 "理论上很好",但 "实际上很难"。他们试图在人们太忙,而他们的工作又是创造性的,难以计划的情况下,将目标自动化和目录化。即使是销售人员,他们是世界上最注重指标的专业人士之一,也不喜欢一直坐在季度业务审查会议上。因此,如果这些工具使用起来简单而透明,它们可以改变绩效管理的方式。 所以,让我把这句话留给你。微软的举动是影响巨大的,这也证明了该公司对员工体验方面的实际问题有深刻的理解。 无论你是使用微软、Betterworks、15Five还是其他工具,都要确保这个过程能够帮助人们。如果你的流程(和工具)不能帮助人们完成工作,你就不是在管理绩效,而是在拖累它。祝贺微软为大家实现了这一点。 PS:这是否意味着微软将进入更多的人力资源软件?绝对是的。该公司将Glint引入Viva的新举措只是一个开始。 作者:Josh Bersin 以下是微软 Viva Goals 公司副总裁 Vetri Vellore 发文: 微软Viva Goals为员工体验带来目的性和一致性 在过去的两年里,随着混合工作成为现实,员工对员工体验的期望发生了变化,工作场所也发生了重大变化。在微软最近的一项研究中,77%的员工表示,他们的雇主在工作中提供目标感和意义是重要的或非常重要。同时,69%的员工表示,根据影响力而不是工作时间获得奖励是重要或非常重要的。 员工不仅希望有更多的联系,与公司的目的和使命更加一致,而且他们还希望成长,产生影响,并有所作为。同样,当人们和团队对他们的目标有清晰的认识,并能同步执行以实现预期的业务成果时,组织就会处于最佳状态。一个清晰、一致的业务目标设定过程是员工体验和业务成果之间缺少的环节。 今天,我们很高兴地宣布,微软Viva Goals是一个用于商业目标设定和管理的新模块,现在已经可以进行私人预览。通过收购领先的目标和关键结果(OKR)公司Ally.io2,Viva Goals为Viva客户带来了目标和调整,以及文化和沟通、福利和参与、成长和发展,以及知识和专长。 Viva Goals介绍 Viva Goals将团队与组织的战略优先事项联系起来,并将他们团结在使命和宗旨周围。它有助于明确员工的工作以及这些工作如何对企业最重要的优先事项产生影响。有了这种一致性,团队就可以专注于工作,做出合理的决策,并推动业务的预期结果。 此外,Viva Goals将业务目标带入日常工作流程中,使其更容易通过连接数据和自动提醒保持最新状态,并通过定制的仪表盘和快速链接在整个组织内分享OKRs及其进展。Viva Goals与Microsoft Teams、Azure DevOps以及客户已经在使用的其他工作管理和数据工具进行了整合,并将与Microsoft Viva、Microsoft Power BI以及其他Microsoft 365应用和服务进行更多整合。有了Viva Goals,OKRs不再是一个独立于员工体验和人们工作地点的孤岛。 当微软Viva套件在2022年第三季度晚些时候普遍上市时,Viva Goals将包括在当前的微软Viva套件订阅中。 连接员工体验和业务成果的业务目标 在组织的最高层有明确的目标和成功的衡量标准,有助于每个人了解什么是重要的,并使他们的工作与最有价值的优先事项保持一致。它为团队的工作设定了背景,并创造了一个共同的愿景和共同的语言,这在混合工作环境中尤为重要。这给各部门和团队提供了一个框架,使他们能够关注自己的优先事项,并确定与业务目标相关的成功是什么样子。 随着整个组织和团队目标的明确,员工被授权在团队和个人层面上思考、合作和行动,了解并配合优先事项和其他人正在进行的工作,从而使日常工作以更灵活的方式推动业务发展。这种与大局的联系和能见度,使员工能够确定实现这些目标的最佳方式,从而实现灵活性和目的性的工作。知道你为什么每天出现在工作中,采取合作的方式来确定目标,并了解你正在取得的进展,这些对于提高员工的体验都很重要。 这也鼓励了创新和成长的文化:根据Ally.io的调查,使用OKRs这样的目标设定框架的人中,有73%的人感到有能力在工作中承担风险(相比之下,53%的人没有这样做),而计算好的风险会导致创新。 适合每个人的OKRs 通过Viva Goals,我们力求让团队在各个层面都能使用OKRs。OKRs可以帮助每个人朝着同一个方向前进,但如果只作为自上而下的指令使用,则不适用。无论你是C-suite领导,团队领导,还是个人贡献者,你都可以将OKRs作为你与经理一对一会议的一部分,向利益相关者提供最新进展,或定期规划过程,以反思哪些是有效的,哪些是无效的,以及哪些应该改变。 展望未来 作为Viva的一部分,我们非常高兴有机会帮助客户建立一致性,并将更多的意义和目标驱动的工作带入员工体验。
    员工体验
    2022年05月17日
  • 员工体验
    在混合工作世界中,您的技术定义了员工体验 过去五年里,高管和领导们已经抛出了 "每个公司都是一家科技公司 "的说法。在2022年,这句话更加切中要害,因为数字员工体验变得和实体员工体验一样重要。在人才竞争激烈的时候,这种大流行病给福利、文化和培训等工作方面带来更多压力。 去年,"大洗牌 "成为焦点,使员工体验成为今年许多企业的首要任务。1月,劳工部分享了2021年11月工人辞职的创纪录水平。他们现在正在合适的公司寻找合适的工作,不急于回去。与此形成对比的是超过1000万个职位空缺,很明显,企业需要更加重视文化和员工体验。 许多领导人现在面临的一个大问题是:我们如何在混合(或远程)环境中进行有意义的沟通、协作和联系? 这些新的需求正在推动新的技术类别的产生,以支持员工--不仅仅是视频通话。虽然技术不是唯一的解决方案,但在企业寻找新的方法来赢得人才竞争并创造一个幸福和文化繁荣的工作场所时,它将发挥重要作用。 这种技术转型将要求IT和企业领导人转变思维方式--考虑如何利用现有和新兴技术在远程和混合世界中重建文化。 技术定义员工体验 随着混合工作变得越来越普遍,员工变得越来越不集中,传统上对办公室内福利的重视正在迅速减少。这种动态正在重塑公司的运作方式。微软的2021年工作趋势指数发现,46%的劳动力正在迁移,因为他们现在可以远程工作。而员工对远程工作的感受如此强烈,Qualtrics的研究表明,如果要求他们全职回到办公室,35%的员工会更有可能寻找新的工作--这进一步给雇主带来了相应的压力。 随着这一趋势的持续,雇主提供的技术体验将或多或少地定义员工体验--技术和工作场所工具,就所有意图和目的而言,是新的工作场所。因此,它们正在成为吸引和保留新人才、培养工作场所文化、创造生产力等方面的核心。 然而,许多员工对他们目前的技术和远程工作体验感到失望。Qualtrics的研究发现,只有30%的员工说他们对公司技术的体验超过了他们的期望。微软发现,在家工作一年后,42%的员工说他们家里缺乏必要的办公用品,10人中有1人没有足够的网络连接来完成他们的工作。 员工如何沟通、协作和联系是员工体验的基本素质,当涉及到他们如何利用技术促进这些互动时,雇主必须正确对待。根据Qualtrics的数据,如果员工认为他们有支持他们工作的技术,那么他们的敬业度会提高230%,在工作中停留三年以上的可能性会提高85%。在工作场所实施正确的技术会带来一系列的下游利益,包括培养一种包容的文化,使组织能够适应,并保留顶尖人才。 那么,雇主应该从哪里开始改善数字工作场所体验的旅程? 理解体验差距 体验数据--测量和了解员工对一系列主题的感受--对于在这个新时代建立一个富有成效和吸引力的工作场所至关重要。通过将受隐私保护的运营数据,如每周开会的时间或发送的信息数量,与体验数据配对,雇主可以更好地了解员工体验的全部范围,以便就如何改善整体工作场所体验做出明智的决定。这种方法也适用于数字体验。 第一步是了解什么影响了员工的生产力和协作。 雇主应该从询问员工是否有合适的工具和技术来完成他们的工作开始,特别是在混合或远程工作环境中。永远不要假设。微软的工作趋势指数显示,超过46%的员工说他们的公司没有帮助他们解决远程工作的费用--这应该是帮助员工提高生产力的一个基本步骤。 IT领导应该与人力资源部门合作,定期进行员工情绪脉动,至少每季度一次。在这些脉搏中加入问题,询问人们对他们用来有效完成工作的工具和软件的看法,以及还有哪些技术可以帮助他们提高生产力,无论是在家还是在办公室。一旦分析了这些经验数据,就可能有机会修改现有的资源或流程,或投资于新的资源或流程,帮助不同的团队感到更多的联系和参与。 除了确保员工拥有正确的工具和技术外,企业了解员工是否有虚拟会议疲劳或倦怠的风险也很重要。在这种情况下,员工体验平台可以用来浮现和分析总的运营和体验数据,以帮助领导者鼓励健康的工作习惯,并促使员工采取行动,如在整个工作周中纳入更多的专注时间。 采取行动 微软最近的工作趋势指数报告强调了来自一线工人的见解,其中一个关键发现是,大多数人说文化和沟通需要从高层得到更好的优先考虑。所有的员工都有宝贵的见解和反馈可以分享,可以改善集体的工作场所体验,所以关键是领导要看全局,而不是在一个孤岛上做决定。 员工希望知道他们的反馈被重视和积极考虑,他们会注意到雇主 "只说不做 "的情况。因此,一旦雇主了解了改善数字体验的机会,关键是他们也要采取行动来弥补任何差距。此外,他们需要在优先事项和进展方面保持透明。沟通和透明一起创造了一个积极的反馈循环。 为了实现这一目标,可以考虑利用员工体验平台,与现有的工具无缝整合,以数字方式重新想象公司文化--创造联系,浮现知识和见解,捕捉反馈,并提供建议(和采取行动的提示)--所有这些都在员工的自然工作流程中。员工体验平台,虽然不是唯一的答案,但在整个组织的文化交流、增加学习机会和支持员工福祉方面发挥着重要作用。 重要的是要认识到,无论做出什么样的改变,都不可能是永久性的。正如大流行病已经多次告诉我们,变化是不稳定的,灵活性是关键。雇主应该继续倾听他们的员工的要求和需要--什么有效,什么无效--并作出相应的调整。 保持门打开 我们所使用的技术经常变化,因此,关键是雇主要与时俱进,给员工一个提供反馈的论坛,不断了解他们如何使用提供给他们的工具,以及在哪里进行改进。 通过向员工展示领导一直在跟进改善他们的数字工作场所体验的机会,雇主就能在人才争夺战中脱颖而出,成为一个优秀的工作场所,从而改善招聘和保留工作。 如果说这场大流行病提醒了我们什么,那就是未来确实是不确定的。但是,通过遵循数据,倾听我们的员工和客户的意见,并将灵活性纳入我们所做的一切,我们相信我们可以建立一个比以往任何时候都更好的工作世界。   作者:Brad Anderson & Seth Patton
    员工体验
    2022年05月11日
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    【罗马尼亚】对话式AI平台DRUID获得1500万美元的A轮融资,提高客户和员工体验 构建人工智能驱动的对话式商业应用程序的端到端平台DRUID近日宣布,它已经获得了1500万美元的A轮融资。这一轮新融资将用于推动其国际扩张,通过积极招聘新的人才,支持其在欧洲和北美的加速增长。此外,DRUID将通过为其对话式人工智能产品增加新的功能,并在用户体验承诺上不断发展,扩大其技术领先地位。 本轮融资由Karma Ventures和Hoxton Ventures领投,GapMinder(巩固了其在上一轮融资中的地位)和另外四家来自德国、瑞士、波兰和罗马尼亚的投资者加入。 随着移动性和数字赋能在人们的日常生活中变得无处不在,整个行业都被推向了数字化转型,以确保未来繁荣所需的以消费者为中心。过去两年出现的新的商业环境导致人们迅速接受以人工智能为动力的智能虚拟助手,并对其需求不断增加。DRUID的人工智能驱动的对话式商业应用使企业能够提高客户和员工体验。该公司为企业提供独特的对话能力,实现直观、自然和无摩擦的数字互动。 "新一轮的资金将用于加强我们的全球影响力和雄心勃勃的国际目标。遵循我们为每个员工提供虚拟助手的愿景,DRUID是人工智能驱动的对话式商业应用的全球领导者,协助企业实现其数字化转型议程。利用我们经过市场验证的平台,我们的目标是让世界各地的企业使用DRUID解决方案来确保客户忠诚度,并提高各种规模企业的员工保留率,”DRUID首席执行官Liviu Drăgan说:"我们正在超越目前对话式解决方案的典型限制,创造一个新的产品类别--对话式商业应用(CBA),这将使人工智能成功推动复杂的流程,帮助人们取得更好的商业成果。 目前的投资是在DRUID又一年快速增长之后进行的,旨在为未来的进步铺平道路。与2020年相比,DRUID在2021年12月底达到了3.8倍的年度经常性收入(ARR)增长率,与去年同期相比,在2022年第一季度末已经实现了2.8倍的增长。新的资金将用于加速公司的国际扩张和足迹,并增加平台的通用性。去年,DRUID在德勤2021年中欧科技高成长50强排名中,以6753%的最快自然增长率,在2018-2020年期间获得了成长之星奖。同时,DRUID在2021年阿拉贡研究报告中被评为 "对话式人工智能的热门供应商",根据IDC的数据,DRUID是对话式人工智能的创新者,而根据Everest Group(对话式人工智能--2021年产品PEAK Matrix®评估的技术供应商格局--2021年8月),DRUID是对话式人工智能市场的主要竞争者。 "DRUID是我们在罗马尼亚的第一笔投资。UiPath让全世界都知道了罗马尼亚科技生态系统的巨大潜力,我们很高兴有机会与Liviu Dragan和他的团队在另一个快速增长的软件公司上合作,”Karma VC的创始合伙人Kristjan Laannemaa说,"在Hoxton,我们支持来自欧洲的、能够在全球范围内扩展的企业。我们对DRUID在美国的发展感到兴奋,并相信通过这笔新的资金,它将成长为对话式商业应用的类别领导者。” DRUID打算在2022年底前在法国和德国开设新的办事处,并巩固其在英国和美国的现有业务。人力资本也是完成所需扩张的一个关键方面。因此,该公司打算将招聘作为今年的战略重点,并将其全球团队增加60%。从2019年开始,DRUID是第一家为RPA机器人提供语音的公司,通过与机器人业务流程自动化市场领导者UiPath的全球联盟,为世界上第一个超级自动化平台增加对话技能。进一步发展这一旅程,DRUID将继续与领先的RPA技术供应商整合。战略联系和由130多个合作伙伴组成的全球网络使DRUID的技术能够在任何国家快速应用。作为一个以合作伙伴为导向的组织,DRUID的目标是增强其合作伙伴的能力,并在2024年达到全球1000个客户的服务基准。 关于DRUID DRUID 是一个端到端平台,用于构建 AI 驱动的对话式业务应用程序,旨在以最直观的方式提供更高水平的员工生产力和整体客户体验。DRUID 智能虚拟助手可实现快速、个性化、全渠道和超自动化的交互,同时通过与任何现有企业系统和 RPA 技术的开放式集成,讲每个组织的语言。从2018年开始,DRUID积极构建其愿景,为每位员工提供智能虚拟助手,建立了广泛的130多个合作伙伴网络,其中最着名的是UiPath,并为来自世界各地的100多个客户提供服务。
    员工体验
    2022年05月09日
  • 员工体验
    Qualtrics宣布了新的Employee Experience ID,通过个性化促进招聘和保留 体验管理(XM)类别的领导者和创建者Qualtrics宣布了 Employee Experience ID ,它为组织提供了员工在公司随时间推移的体验的统一视图,包括他们的偏好(即员工喜欢工作的方式和时间),敬业度,绩效和对工作的反馈。 了解员工对工作的看法和感受对于面临高流动率,人员短缺,倦怠和员工优先事项不断变化的组织越来越重要。然而,公司领导者通常只捕捉和分析特定时刻的反馈,而从未将这些个人时刻(如入职)如何影响另一个时刻联系起来。 员工体验 ID 将随时间收集的经验数据整合到一个配置文件中,使组织能够全面了解员工在公司的体验,并使他们能够识别类似员工群体的趋势以及他们可以采取的提高敬业度和生产力的行动。例如,组织可以确定女性中层管理人员是最有可能辞职的员工群体之一,然后要求就领导者可以实施哪些变革来为这些群体创造更好的体验提供反馈。 员工旅程分析是一项由员工体验 ID 提供支持的新功能,揭示了员工旅程中的各个时刻(包括招聘、入职、经理互动、技术体验等)如何相互影响,以及它们最终如何影响员工的敬业度和保留率。这一点现在尤其重要,因为Qualtrics的研究表明,28%的员工计划在明年辞职。员工旅程分析可以揭示不同体验的员工群体的趋势和风险,帮助雇主实现剧本现代化,让员工对自己的角色感到满意。 改善员工的工作体验将使他们保持敬业度,并降低辞职的可能性 利用Qualtrics,一家大型跨国零售商发现,当经理在上班的第一天之前联系团队中的新员工时,这些员工更有可能在第30天说他们的工作达到或超出了他们的预期,并且与那些在第一天之前没有收到经理消息的员工相比,不太可能经历工作压力。他们还发现,与电子邮件相比,通过短信联系经理对敬业度的影响更大。通过使用敬业度指标分析入职反馈,该公司指示经理采取一项小而重要的行动,以有效地欢迎新员工,并显着影响其团队的未来绩效。 Verizon使用Qualtrics EmployeeXM来管理其员工体验计划。 “我们认识到使用数据来设计员工会喜欢的工作场所体验的力量,我们很自豪能与Qualtrics合作,作为我们招聘和留住顶尖人才的努力的一部分,”Verizon高级人力资源经理Robert J. Pedlar说,“能够确定员工旅程中可能影响敬业度和保留率的特定时刻,并在未来员工发生任何拐点之前解决这些转折点,这已经改变了游戏规则。 了解每个员工体验是如何联系在一起的 在整个员工旅程中,Qualtrics研究表明,员工的敬业度与他们的技术体验之间存在明显的关系。与那些没有这样做的员工相比,那些说他们的技术能够提高生产力的员工敬业度提高了158%,并且超过三年的预期停留意愿高出61%。 员工越觉得他们的整体体验达到或超过他们的期望,他们打算待的时间就越长。例如,信任经理是影响员工保留率的重要因素。对于打算在公司工作三年以上的员工,81%的人表示他们信任他们的经理。相比之下,对于那些打算只待不到一年的人来说,只有49%的人表示他们信任他们的经理。 “对于希望招聘和留住顶尖人才的组织来说,压力很大。每一种关系都基于一系列经验,了解员工在任期内的旅程如何受到影响的领导者将具有竞争优势,“Qualtrics执行副总裁兼DeparentXM首席产品官Jay Choi说,“员工旅程分析,作为我们对员工体验ID愿景的一部分,可以帮助组织了解员工旅程中最重要的时刻,如入职,以及这对敬业度和保持意图的直接影响,以便组织可以采取精确行动来改善整个员工体验。”
    员工体验
    2022年05月09日
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    【美国】集中式工作场所管理平台Crafty获得1000万美元的A轮融资 为工作场所管理员工的食品、饮料和用品的集中式平台Crafty近日宣布获得1000万美元的A轮融资,由Tribeca Venture Partners领投。 迄今为止,Crafty已经从投资者那里获得了超过1500万美元的资金,包括Greycroft、OCA Ventures、Manifold、Firebrand、Rubicon Venture Capital、7BC Venture Capital、Gaingels和Bluestein Ventures。 通过最新的融资,Crafty将投资于增长,重点是为其技术、产品和销售团队招聘关键员工。 自2015年推出以来,Crafty已经扩展到全球27个市场,包括纽约、旧金山、伦敦、都柏林、悉尼、墨尔本、多伦多和温哥华。该公司管理着260多个客户办公室,每月为超过30万名员工提供服务,包括办公室内和远程服务。客户包括Yelp、PayPal、Duolingo、Upwork、Brex、Sprout Social和NextRoll等公司。 在面对大流行病带来的挑战后,2021年,公司通过将业务转向一个更可扩展的轻资产平台,实现了超过800%的收入增长。同年,Crafty通过与使用该公司操作系统的当地履约供应商合作,推出了20个新市场。此举使Crafty能够为其客户提供一个单一的平台,以管理各办公室和远程员工的所有消耗品支出。 "人们一生中有三分之一的时间在工作。我们的目标是通过食品和饮料的力量帮助公司培养一种连接和员工欣赏的文化,"Crafty的联合首席执行官兼联合创始人Nathan Rosenstock说,"随着未来工作的不确定性越来越大,企业需要一个支持混合和远程工作模式的解决方案,并随着分布式劳动力的需求而发展。" Crafty的联合首席执行官和联合创始人Ishan Daya补充说:"Crafty不仅与工作场所团队面临的快速变化保持同步,而且我们的团队和技术正在构建我们的愿景,即未来的员工体验对每个人、每个地方来说是什么样子的。” 雇主面临的新挑战之一是跨越远程、混合和办公室内体验的公平。许多员工对顶级工作场所提供的福利和津贴有一个基本的期望。2021年YPulse对Z世代和千禧年工人的调查显示,65%的人认为免费的办公餐是能让他们更喜欢工作的顶级工作场所福利。这一职场趋势凸显了消耗品对职场文化的重要性。Crafty的平台使其客户能够提供一个全面的、有竞争力的员工体验。 "公司在福利和用品上花了很多钱,员工为了关键业务需求而消费:营养、生产力、协作和连接,"Tribeca Venture Partners的联合创始人和管理合伙人Brian Hirsch说,"Crafty令人印象深刻的是,该公司如何在大流行期间进行转折,为企业对企业消耗品支出的1万亿美元市场创造一个无可比拟的、非常理想的解决方案。" Crafty的团队正在开发专有的操作系统,用一个单一的平台来武装采购、财务和工作场所团队,整合管理、报告和为员工的办公室和远程团队订购消耗品。由于Crafty位于员工消费的中心,所收集的数据对主要利益相关者来说特别有洞察力。对于采购团队,Crafty将服务整合到一个单一的、统一的平台。对于工作场所团队来说,Crafty为员工提供了一个统一的体验,无论他们在哪里工作。对于品牌来说,Crafty提供了一个寻找、激活和转化消费者的机会,使其成为重复购买者和品牌忠诚者。 关于Crafty Crafty是一个集中式平台,供工作场所为其全球各地的办公室、远程和混合团队管理食品、饮料和用品。Crafty在27个市场提供服务和技术,以管理茶水间、餐饮业、咖啡馆和供应需求。自2015年推出以来,该公司的使命是通过利用工作中餐饮的力量帮助企业打造一个更好的工作场所,无论是促进连接还是提高生产力。
    员工体验
    2022年04月28日
  • 员工体验
    人力资源服务交付有助于改善员工体验 无论失业率如何,企业继续关注雇用和保留最好的人才。这意味着创造一种员工体验,让个人在需要的时候获得他们需要的信息。事实上,Josh Bersin也曾谈到了使用技术作为向员工提供良好体验的一种方式。 我在阅读Neocase的《人力资源服务交付终极指南》时,想起了Bersin的文章。当你有时间的时候,我建议你去看看这个指南。它加强了技术可以用来帮助组织提供良好的员工体验这一联系。 但我们也需要认识到,企业正在努力寻找方法,以有效和高效的方式提供良好的员工体验。而有效和高效并不是简单的商业流行语。有效意味着组织正在实现(或超越!)目标,而高效意味着以最具成本效益的方式。 这就是为什么我今天想花一些时间来谈一谈人力资源服务交付(HRSD)。人力资源服务交付帮助组织更有效和高效地运作。 HRSD使用一套工具和流程来支持员工并提供更好的体验。人力资源服务交付中包括的一些工具包括: 业务流程自动化(BPA)正是它听起来的样子。组织可以使用技术来实现人工流程的自动化。一个很好的例子是将BPA用于新员工的文书工作。然后,组织可以使用另一个工具--数字文件管理--来存储这些表格! 员工自助服务允许员工完成许多与他们就业有关的功能,如审查和更新他们的个人信息。 案例管理允许员工提出问题并获得答案。在我们的个人生活中,我们希望问题能够得到解决,并希望能够迅速完成。比如员工要求提供就业证明,以便他们能够签署一份公寓租约。案例管理工具提供了优先权,因此对时间敏感的查询会首先得到答案。 知识库就像员工的常见问题解答。它是一个在线环境,员工可以在这里得到常见问题的答案,如 "我如何申请休假?"或 "什么时候开放福利登记?" 就像案例管理工具一样,员工希望能迅速得到答案,并希望能在他们的指尖上得到答案,比如在他们的手机或其他移动设备上。 人力资源服务交付的重点是以有效的方式提供出色的员工体验,从而帮助组织变得更加高效。 人力资源服务交付:4大好处 现在我们已经谈到了什么是人力资源服务交付,让我们讨论一下实施这种模式的好处。 首先,员工得到的体验与他们在个人生活中的体验一样。我故意把员工列在第一位。虽然人力资源部门和组织从人力资源服务交付中受益,但这样做的原因是员工和改善他们的体验。今天的技术已经为我们提供了这方面的培训。有一个新的地址?在线更新吧。这很快速,我可以在我的时间内完成,并知道它将被正确输入。有问题吗?我可以在FAQ上查找答案。如果我找不到答案,我可以通过联系表格联系人力资源部,我知道他们会给我答复。 第二个好处是人力资源部门。人力资源部门可以利用HRSD通过知识库环境为经常问到的问题提供答案。这种流程上的变化使他们能够专注于那些独特和/或需要额外关注的员工问题。案例管理系统还允许人力资源部门对这些个人请求进行优先排序,更好地利用他们的时间。此外,人力资源部门可以通过一个仪表盘查看他们收到的请求类型。这可以为新的常见问题或指南提供额外的见解,使员工体验更好。 第三个好处是经理。当员工需要访问人力资源部门时,经理往往成为其中的一部分。员工最初可能会问他们的经理问题,而经理不知道答案。或者他们不愿意承认他们不知道答案。员工可能会分心,因为他们需要找时间去拜访人力资源部门,而不得不向经理请求允许。或者经理不能够抽出时间让员工访问人力资源部。无论如何,让员工有能力找到自己的答案并直接与人力资源部门合作是经理们所希望的。它使经理们能够专注于工作,保持部门的运行。 最后一个好处属于公司。记住目标:以有效和高效的方式提供良好的员工体验。当员工得到答案时,每个人都是赢家。员工很高兴,因为他们专注于工作(而不是文书工作)。经理们很高兴,因为他们完成了工作。而且,人力资源部门也很高兴,因为他们的时间被花在了正确的事情上。 人力资源服务交付=更好的员工体验  HR Service Delivery = Better Employee Experiences  企业正在寻找方法来提供良好的员工体验,同时提高生产力和财务责任感,这并不奇怪。好消息是,技术可以帮助实现这一目标。事实上,当涉及到我们作为消费者的活动时,技术工具在有效性和效率方面都有良好的记录。人力资源服务交付能够为员工体验带来同样的好处,这才是有意义的。   文章来源:HR Bartender
    员工体验
    2022年04月27日
  • 员工体验
    员工敬业度实际上意味着什么?来听Workday关于员工敬业度的详细解读 当我们在工作场所之外谈论敬业度时,我们通常指的是一种热情和善意的承诺。我们对自己的激情、爱好,以及,重要的是,对我们的朋友、家人和伙伴的投入度。在最富有成效的情况下,这种敬业度是两方面的。员工敬业度也不例外。 员工积极地希望在他们的工作场所和更广泛的组织中感受到参与感。要想让你的员工尽心尽力,他们需要相信你的公司的目标是正确的—无论是从经济角度还是从社会角度,而且他们的个人职能对于帮助实现这些目标至关重要。他们需要相信他们最好的工作是被认可和重视的。 在不断变化的工作世界中,让你的员工敬业已经获得了新的意义。在2021年8月,我们的报告 《伟大的再生:转变员工辞职的趋势》发现:27%的员工的敬业度得分表明他们面临自然减员的风险。随着面对面的互动不断减弱,大辞职的影响仍然在一大批不同的行业中被感受到,重新关注员工敬业度可以解决日益分散的工作场所所带来的问题。 在Workday,我们相信优先考虑员工敬业度是实现更高效未来的一个机会。在这篇关于员工敬业度的介绍中,我们揭示了员工敬业度与其他概念的区别(包括员工体验和员工满意度),概述了关键的商业利益,并解释了企业如何制定自己的路线图来跟踪和衡量员工情绪。 什么是2022年的员工敬业度? 在努力提高员工敬业度之前,你的组织必须对这个问题有一个明确的答案:什么是员工敬业度? 简而言之,员工敬业度是指员工感觉自己与工作、同事和更广泛的业务之间的联系程度。敬业度并不单指员工工作生活的某一方面,它是员工工作生活的全貌:从招聘实践;到他们执行工作的软件;甚至是厨房里的零食情况。 一个有敬业精神的员工会把自己的全部精力带到工作中去,他们的表现往往远超出他们的职责要求,并表现出高度的承诺。这意味着他们会发现可以有效利用自己的技能来发展的领域,对自己的工作空间感到自豪,并向企业以外的人宣扬企业的理念。当他们做出自由裁量的努力时(即超出其工作量的行动),他们这样做不是出于义务,而是出于对公司做出更多贡献的真正愿望。 相比之下,一个缺乏敬业度的员工很少会超过对他们的最低要求,而且经常低于这个要求。除了他们自己的工作量,他们不会寻求更多的方法来为更广泛的业务和文化做出贡献。因为他们看不到自己在组织中的未来,他们乐于维持现状。我们的 《2021年员工期望报告》显示:留在企业的员工的敬业度得分比离职员工的平均得分高13%。 在大多数情况下,对员工敬业度的讨论采取广角视角,评估整个公司的平均员工情绪。对员工敬业度更细致的讨论必然包括横断面的考虑,分析不同的因素(如资历级别、部门和团队领导)如何影响员工敬业度。由此,你就可以开始了解员工敬业度的驱动因素,并确定哪里需要改进。 员工敬业度和员工体验之间的区别是什么? 在讨论公司员工敬业度时,我们通常在整体员工体验的框架内进行。员工体验通常被定义为每个员工从入职到离职的旅程,而员工敬业度则反映了这一段旅程的质量。然而,虽然积极的员工体验是提高员工敬业度平均水平的基础,但敬业度需要其自身的考虑和解决方案。 由于员工敬业度和员工体验有一定程度的重叠,你有时会看到它们在讨论公司文化时被错误地交替使用,但这两者在概念上是不同的。命名的相似性往往会导致进一步的混淆,因此员工体验的缩写是EX,员工敬业度的缩写是EE。 员工敬业度和员工体验也许最好在一个更广泛的范围内理解—员工价值主张。这个主张是雇主对员工的承诺,它涵盖了为员工提供的独特的利益总和,以换取他们的承诺参与,超越了他们的工作场所体验,涵盖了外部品牌感知和企业的道德行为。 这个理论框架不仅涵盖了员工的感受、言论和行为(以及原因),而且进一步将这两个利益相关者之间的关系框定在伙伴关系上,即一种不能简化为工作条件和敬业度结果的双向承诺。通过从更复杂的角度考虑雇主和员工之间的关系,员工敬业度和员工体验都会长期受益。   员工敬业度和员工满意度之间的区别是什么? 当我们试图定义员工敬业度和员工满意度时,类似的术语所引起的混乱仍在继续。虽然员工敬业度和员工满意度经常被视为不同的重点领域,但这两者实际上在概念上有很大的重叠,事实上,员工满意度最好被理解为敬业度的情感组成部分。 简单地说,员工满意度是指员工对其整体工作生活的满意程度。由于员工敬业度代表了员工与雇主之间的情感承诺(尽管它通常是通过可观察的行为来衡量的),一个满意的员工在很大程度上也会是一个敬业的员工。 虽然在某些情况下,员工的满意度可能比敬业度更高--比如一个拥有强大的工作场所社交关系的人,但他觉得自己的工作与公司的整体战略脱节--但满意度通常是敬业度的一个强有力的替代措施。与敬业度一样,员工满意度是基于员工与公司的整体关系,包括他们的工作场所关系、奖励方案、发展机会和整体工作量等因素。 不出所料,最理想的情况是员工既满意又敬业。一个满意的员工可能满足于他们轻松的工作量和公司福利,但一个高度敬业和满意的员工将是一个成熟的公司拥护者,具有强烈的工作热情和更强大的内部前景。通过测量员工满意度作为员工敬业度调查的一部分,企业可以促进那些对公司及其文化有感情投入的员工。 什么是员工之声? 你可能也听说过人们在讨论与 "员工敬业度 "有关的 "员工之声"。在这种情况下,员工之声是指员工在自己的团队、企业领导和更广泛的企业之间的沟通方式。员工敬业度的一个关键方面是你在多大程度上使你的员工能够表达自己。员工发表意见的机会越多,员工的敬业度就越高,尤其是当你对他们的观点采取行动时。 改善工作场所的沟通对员工敬业度至关重要。员工的声音涵盖了当面的沟通方式,如所有公司会议和一对一的追问,以及数字沟通方式,如即时通讯平台、电子邮件和离职调查。获取员工敬业度数据的最有效方法是什么?保密的员工调查。 正如我们在这篇博文的开头所说,最富有成效的敬业度是两方面的。为了让员工感觉到自己是决策过程中不可或缺的一部分,他们需要有机会表达他们的想法,分享他们的经验,以及对所采取的行动的可见性,无论是在团队还是公司层面。这就是为什么使用一个能够实现积极倾听和知情管理者行动的平台,可以创造积极的员工敬业度。 为什么员工敬业度很重要? 我们对员工敬业度的工作定义使我们很容易看到其潜在的重要性,无论是积极关心他们所工作的公司的员工队伍的变革前景,还是员工能够表达他们对组织运行的想法和感受所带来的机会。但这些因素实际上意味着什么呢? 在基本层面上,确保你的员工敬业意味着为他们提供工作所需的工具,给他们提供有意义的成长和发展空间,并以适当的认可和奖励来承认他们的成功--同时也将这些成功与公司的大目标联系起来。 在实践中,积极的员工敬业度有很多意义,涵盖了只看到工资价值的员工和感到自己被雇主积极重视的员工之间的鸿沟。 虽然追求更高水平的员工敬业度有明确的社会和道德原因,但同样重要的是要承认这种行动对业务成果和绩效的潜在影响。好消息是什么?这就是衡量员工敬业度的优势所在。 员工敬业度的商业利益是什么? 数据显示,一个拥有较高员工敬业度的公司将比敬业度较低的竞争对手表现得更好。 根据《哈佛商业评论》,当员工有归属感时,他们的表现会提高56%,离职风险会下降50%,病假的使用会减少75%。对于一个10,000人的公司来说,这将导致每年节省超过5200万美元。这种归属感是员工敬业度的一个重要部分--工作场所归属感较高的员工,其雇主净促销员得分(eNPS)进一步显示出167%的增长。 当比较员工敬业度最高的四分之一的企业和最低的四分之一的企业时,Gallup2020年的一项研究报告指出,高流失率组织的缺勤率减少81%,流失率减少18%,而低流失率组织的流失率减少43%。通过减少这些负面结果,你可以进一步强调净积极的结果。 培养内部人才,为他们创造学习空间,并确保他们对组织的贡献得到认可,这些都是留住人才的关键。根据Workday的基准,全球年度自愿减员率从2021年4月的14%稳步上升到2021年10月的19%。在就业市场仍在苦苦挣扎,大辞职的未来影响仍不明朗的时候,确保你的现有员工感到被倾听,可以帮助对抗雇主面临的就业市场压力。 员工敬业度不再仅仅是人力资源领导团队的职权范围。对于一个组织来说,要想在其最佳状态下运作,每个级别的领导者都需要了解是什么让员工敬业变得重要,以及提高敬业度将如何帮助支持整个组织的人才。 如何衡量员工敬业度? 由于员工敬业度是一个复杂的概念,在衡量员工敬业度的方法上有几个不同的流派。在Workday,我们使用了一个全面的工作场所调查平台--Workday Peakon Employee Voice,它测量了员工对一些主题的看法,每个主题都与他们的工作经验有关(包括自主性、成长、奖励、环境等等),以及作为关键结果的敬业度的测量。 这些问题的答案从0到10,使企业可以灵活地以10分的平均分(小数点后一位)来衡量敬业度及其驱动因素,或者使用流行的eNPS评分系统。后者允许数据以 "促进者、净促进者和反对者 "的形式显示,如果企业也使用净促进者分数NPS作为其客户满意度指标,这可能特别有用。 与任何商业指标、关键绩效指标或目标一样,当员工敬业度被定期和可靠地测量时,对它的理解是最好的。虽然年度员工调查可以让你了解员工情绪的逐年变化,但员工敬业度的变化往往要快得多。这就是为什么你的技术和方法需要有同样的流动性和反应性。 什么是员工敬业度的驱动因素? 虽然对员工敬业度的理论有很强的基础,但要真正理解随之而来的见解,你需要掌握其背后的驱动因素。从员工敬业度调查中创建可操作的见解需要你收集相关因果因素的信息:我们称之为员工敬业度的14个驱动因素。 基于长期有效的学术研究,我们使用这14个驱动因素来创建我们的核心问题集,包括42个问题。无论你用什么方法来衡量员工敬业度,这些驱动因素(或非常相似的驱动因素)应该构成任何全面的员工敬业度调查的基础。 1.成就:确保每位员工都能取得定期进展。 2.自治:认识到自主是人类的基本需求。 3.环境:创建积极的面对面、远程或混合工作环境。 4.意见自由:促进工作场所的心理安全。 5.目标设定:通过明确、自主的目标保持员工的敬业度。 6.成长:创造学习和发展的文化。 7.管理支持: 建立基于同理心的经理关系。 8.有意义的工作:在工作场所提供目标,挑战和尊重。 9.组织契合度:了解共同目标和愿望的价值。 10.团队关系:发展牢固的团队关系和归属感。 11.识别:认识到为什么认可不仅仅是偶尔的"谢谢"。 12.奖励: 承认员工薪酬对绩效的重要性。 13.策略:通过包容和果断的沟通激励您的员工。 14.工作量:保持工作负载易于管理并避免倦怠。 如何准确地衡量员工的敬业度? 为您的员工敬业度调查设定一个定期的节奏是一个强有力的起点,但您如何处理您收到的结果和分数呢?采取全公司的平均数似乎是评估你的敬业度的最佳途径,但这种细微的数据需要同样细微的方法。 在Workday,我们要求员工在0到10的范围内回答调查问题。相对于基于文本的选项,满分是10分,在不同的文化背景下都能很好地理解,确保你的员工有一个超越地点或语言的共同经验,并能进行更有力的基准测试。 由0到10的评分标准产生的平均分的另一个好处是,由此产生的平均分可以记录在10分制的小数点后一位,有效地使它成为100分制。这使得即使是情绪的增量变化也更容易被发现,特别是在一个较长的时期内。为了报告的目的,这种量表也使百分比差异更容易报告。 对于那些在解释他们的客户数据时已经倾向于NPS方法的企业来说,0到10的量表也使你能够轻松地将调查结果转换成eNPS分数。0到10的员工敬业度调查分数可以分为三组:批评者(从0到6分),被动者(从7到8分)和促进者(从9到10分)。 批评者对他们的工作经历积极厌恶,需要他们的团队领导和整个组织的直接支持。 被动者可能不会表现出对工作的厌恶,但他们仍然有一些顾虑,阻碍他们将自己的全部精力投入到工作中。 促进者是最好的情况,表明一个员工已经充分实现了他们的潜力,并有动力推动组织的成功。 那些拥有最具包容性的员工体验、对团队管理者最有力的支持、以及敬业度最高的员工反馈过程的组织,其员工将主要属于促进者的范畴。不管怎么样,重要的是知道哪些员工正在苦苦挣扎,以及你如何更好地支持他们。 虽然准确和适当的测量很重要,但更重要的是要认识到,这些数字最终是达到目的的手段。把这些结果作为一个起点,你就可以开始强调重点领域,并采取切实可行的改变。这就是你如何给你的人力资源部门和人事领导提供他们所需的工具,以促进更高的业务绩效和成功。 如何提高员工敬业度? 无论您的企业处于员工敬业度旅程的哪个阶段,您可能都有一个问题:如何提高员工敬业度? Gallup2022年的一项研究发现,美国的员工敬业度十年来首次下降,敬业度高的员工比例从2020年的36%,下降到2021年的34%。鉴于2020年的混乱和动荡并没有看到敬业水平的动摇,这些数字应该作为一个警钟。员工对雇主的期望越来越高。 提高员工敬业度是一个复杂的过程,但指导原则很简单:通过定期或实时地积极听取员工的意见,你可以进一步创建可操作的最新见解。这些见解可以用来在整个组织中实施有效的行动,创建一个反馈循环,以进一步参与和改进。 以下是员工敬业度战略需要考虑的五个基本步骤,无论你是深谙员工调查的世界,还是仍在摸索如何将你的最好的一面展现出来。通过这一切,考虑每个团队的不同经验,并通过你的经理的支持和领导使他们能够做到。这样,你将为他们的成功做好准备,同时也为你的组织做好准备。 1.将员工反馈解决方案纳入员工的日常工作。持续参与是成功的关键。通过使每月甚至每周的倾听成为 "例行公事",你可以确保你的员工看到他们的观点对企业的重要性。这意味着将调查纳入他们自然的工作空间流程,考虑适当的人力资源服务交付,并提供与其他现有解决方案的整合。 2.让你的员工以保密的方式参与对话。所有的结果和分数都应该是保密的,这也延伸到了员工可能提供的任何书面反馈。在Workday Peakon Employee Voice中,除了零分到十分的分数外,员工还有机会留下保密的书面意见。这促进了心理安全,促进了对你收到的答复的更大信心。 3.创造主动支持员工的体验。在问题出现时做出反应有时是必要的,但最好的方法是主动出击。像Workday Journeys这样的解决方案为企业提供了通过重要时刻提供个性化指导的能力,无论是在他们的职业生涯、个人生活,还是两者的混合。强有力的参与取决于你是否有能力帮助支持员工从入职到他们的职业成长的其余部分。 4.授权管理者采取行动。员工敬业度不能从上往下管理--你的组织中每一级的人员领导都必须对敬业度数据和如何最好地回应它有可见性。通过让他们学会如何最好地解释数据,并使由此产生的行动可以追踪,你将为每个团队创造一个成功的反馈循环。 5.让分数、数据和行动透明化。确保你的所有员工都能在一个共享平台上看到收集到的数据,无论它是积极的还是消极的。如果很多人对某一特定的参与驱动因素给出了低分,承认它是一个需要关注的领域,创造进一步的空间来讨论它,并汇报所取得的进展。创造一种持续反馈和改进的文化将使你的组织长期受益。 通过只衡量产出和效率,我们错过了员工日常工作经验中最重要的方面:他们对工作场所的真诚热情。无论是指员工对工作的热情、工作环境,还是他们对组织使命宣言的相应信念,员工敬业度都是了解你的公司和员工之间关系的根本。   作者:Blaise Radley
    员工体验
    2022年04月26日
  • 员工体验
    【Laura Stevens访谈】如何将人力资本分析和员工体验联系起来 在本次访谈中,DSM全球战略分析和员工体验副总裁Laura Stevens和David Green讨论了: Laura 如何利用她之前作为人力资本分析顾问的经验,影响她在DSM的人力资本分析职能战略 通过设计以人为本的服务,可以在员工体验和人力资本分析之间利用协同效应和机会 人力分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴和经理,使其更加以数据为导向 Laura 关于如何确定人力资本分析团队应处理的领域优先级的提示,以确保他们能够成功扩展 采访实录 David Green: 欢迎DSM全球人力战略、分析和员工体验副总裁 Laura Stevens。Laura,您能给听众简要介绍一下您和您的在DSM的角色吗? Laura Stevens:当然!我是比利时人,我也是一位母亲。我有神经心理学领域的背景和博士学位。我是DSM负责P&O战略、分析和员工体验的副总裁,在这个职位上,我向全球CHRO汇报工作。不到一年前我加入了公司。 David Green:我们稍后会回到DSM的职位上来,因为我认为将人员战略、分析和员工体验结合在一起特别有趣。但首先,我希望您能与听众分享您的职业历程?您之前曾与我们共同的朋友Luk Smeyers一起在iNostix工作,然后担任德勤的顾问,也许可以分享一下您对过去五六年中人力资本分析领域发展的看法? Laura Stevens:是的,确实如此。在加入DSM之前,我在德勤咨询公司工作了大约七年,领导并发展了一条人力资本分析服务线。正如你所提到的,这也包括收购了当时一家领先的人力资本分析初创公司,以前也被称为iNostix。多年来,我们一直在成长和发展这个团队,使其成为20名专门的人力资本分析顾问,我认为这使我们可能是欧洲最大的人力资本分析服务线。 在我看来,在最初的日子里,人力资本分析仍然处于我所说的,一种书呆子实验阶段。由于大多数公司所做的基本上是一次性实验,通常由单个数据科学家或分析专家进行,这也与组织的其他部分完全脱节。我还记得,成熟度思维主要由问题决定,公司是否在进行描述性分析,所以一方面报告一些相关性,另一方面报告高级或预测分析。Luk Smeyers当时是该领域的绝对权威之一。他是高级和预测分析的大力倡导者,而出于多种原因,我有点怀疑。我认为,首先,将高级分析作为绝对最成熟度的关注确实分散了与实际业务挑战或真正商机的联系。那么,如果我们甚至没有彻底讨论过,一个组织的挑战是什么,或者公司面临什么样的机会,那么为什么要开始一个专注于“HOW”的对话,如此的描述性或预测性或规范性。 其次,对人力资源预测分析的关注,通常通过参考营销或客户分析领域的成功用例来证明其合理性。尽管我发现人力资源部门可以从该领域学到很多东西,但另一方面,人力资源与营销和销售之间也存在显着差异。因此,在人力资源领域,我们几乎不使用任何大数据,因此我们的数据量和速度与营销和客户分析领域有很大不同,因此在人力资源领域将分析模型产品化的价值远不那么明显。 许多高级分析用例经常使我认为,也许最好的情况是,一些有趣但难以使用的发现。因此,人们通常会说"这很有趣",然后像往常一样回到他们的业务中。 David Green:实际上激发乔纳森和我写这本书的原因之一,就是你提到的那些成熟度模型,你必须做描述性分析,然后再上升到预测性和规范性。当我们与更成熟或更高级的人力资本分析团队交谈时,他们并没有这样想。他们在想,我们的组织面临哪些重大业务挑战,分析如何支持这些挑战?在一天结束时,它可能是一个很好的描述性模型,可以提供洞察力,可以解锁解决这一挑战的洞察力的答案。因此,当我们写这本书时,我们实际上讨论了人们正在关注的许多领域,无论是围绕治理和设置所有数据标准,在团队中获得正确的人际技能,正确的技术和正确的数据,然后是结果。归根结底,正如你所说,这是关于结果的。你谈到了一些用例,也许人们会说"哦,那很好",然后"好吧,下一步是什么?您在担任顾问期间看到的分析的最佳用例是什么?而且,您是否能够与听众分享其中的一些示例? Laura Stevens:是的,绝对的。对我来说,可能最有影响力的用例是劳动力市场组织的用例。因此,基本上是一家将求职者分配到合适工作的公司。在开发分析模型之前,临时顾问通常会根据求职者的简历以及与求职者的个人对话来指导他们对某项工作的搜索和建议。他们几乎不知道求职者确实找到工作的机会有多大,他们实际上也不知道如何最好地建议或协助求职者增加在某个领域部署的机会。 因此,通过开发的分析模型,为这个基于直觉的流程带来了真正的根本性变化。事实上,对于每个求职者,该模型预测了该人在特定时间范围内在某个地区确实找到工作的机会,并且它使用各种不同的数据源(包括简历数据)以及例如该求职者的历史搜索行为。在这个模型上,我发现非常有趣的事情是,该模型还阐明了该人可以做些什么来增加他或她的机会。因此,我认为用例不是基于内部人力资源或员工数据,而是基于劳动力市场数据,但我仍然提到它,因为显然它仍然与人力资本主题有关。 因此,这意味着该模型已经产品化,现在它已成为该临时机构新工作方式的真正嵌入部分。但不幸的是,我看到了更多的用例,这些用例从未像往常一样真正嵌入或集成到业务中。我认为这并不奇怪,因为许多用例在设计时从未考虑到过最终游戏。这意味着长期以来,我们一直在设计分析模型,而没有对最终用户有透彻的了解,因此谁最终应该从见解中受益,甚至是对结果如何推动经常性决策的反思。我认为我们基本上太专注于自己和我们花哨的建模技术了。 David Green:是的,并不总是最复杂的模型可以带来最佳结果。 Laura Stevens:我认为留存率分析对我来说就是这些典型例子之一。我与许多客户进行了互动,这些客户在分析上开发了一个相当强大的保留模型,然后产生了个人风险评分,但公司当时不知道如何在组织中实现该模型。他们使用个人风险评分,显然我们知道GDPR不仅限制了使用个人风险评分的使用,而且根据具体情况管理保留也是不可行或可取的。 因此,尽管该模型具有分析稳健性,但它的影响是有限的,因为它无法真正集成或嵌入到工作方式中。我认为这是一直困扰我的例子之一。 David Green:是的,我认为一个非常关键的一点是,你如何使这些见解具有可操作性,并且对于经理来说,也许在他们的日常工作中?事实上,在过去的一年里,你已经转向了人力资本分析从业者和领导者。您在担任该职位时学到了哪些知识,这对您在DSM的职能战略有何影响? Laura Stevens:首先,我并不是为了做一些高级的事情而追逐高级分析用例。我记得在介绍我的策略时,我的团队说:"高级分析用例在哪里?”他们非常失望。我认为这肯定源于我的背景和经验以及我作为顾问所看到的事情。第二。我也从来不会在没有非常清楚地了解最终用户的情况下开始一个项目,是什么让这些用户在晚上保持清醒,以及某些见解将如何带来变化。所以,人力资本分析不再是做一些有趣的事情,我们真的需要将重点转移到相关性上。我总是告诉我的团队,没有行动的洞察力是高收费的。我们根本不应该这样做。对我来说,这是一个设计原则,它不是我们一开始就考虑的事情。因此,我认为可操作性对我和我的团队来说是一个强大的资格和设计标准,而不是我们只在分析工作完成后才考虑的事情。 David Green:我认为这很棒,你需要在一开始就考虑最终目标,而不仅仅是投入工作。还要让最终用户,赞助商,实际上有他们想要解决的问题并准备对此做些什么的人。有趣的是,Laura,显然在加入DSM之前,您在市场上闻名的一件事是,您是员工倾听和持续倾听方面的专家。这就是为什么我认为你对人力资本分析和员工体验都有所有权。您认为两者之间是否存在可以利用或已经在利用的协同效应? Laura Stevens:是的,绝对的。因此,我感到非常幸运,在我的投资组合中同时拥有人力资本分析和员工经验,因为这两个学科严重依赖彼此才能取得成功。 我认为最直观的是,我们知道员工体验是个人的,它是主观的,所以这是关于连接和理解对我们的员工最重要的事情。因此,根据定义,这从倾听开始,从研究开始,从分析开始,而不是从假设开始。因此,对我来说,员工倾听和分析确实是员工体验努力的命脉。这是其一。 可能不太容易理解或直观的是,员工体验对分析同样重要,因为最终员工体验本质上是在设计解决方案和服务时考虑到人类。我坚信,这种以人为本的设计对于加速分析领域的进步和采用实际上非常关键。如果我们不了解最终用户是谁,或者如果我们不从最终用户开始,并彻底了解是什么让这些人在晚上保持清醒,我们将永远无法真正将分析嵌入到我们的工作方式中并从中获得可持续的价值。这是其二。 因此,员工体验对分析同样重要,就像分析和员工倾听对员工体验至关重要一样。 David Green:我认为对于组织来说,在进行人力资本分析方面面临的挑战之一,是在数据周围的隐私中,与工作委员会合作,实际上将大量分析工作集中在理解和改善员工体验上。这如何支持这些对话? Laura Stevens:是的。员工倾听实际上是最强大的,但也可能是最简单的方式,可以快速收集有关情绪,行为,对我们员工最重要的事情的可扩展信息,这也是我优先考虑许多员工倾听计划的原因。长期以来,分析一直专注于我们拥有的数据。在员工体验领域,丰富的数据显然来自我们自己员工的声音。从GDPR的角度来看,从数据隐私的角度来看,如果我们对这些结果将如何用于优化员工的体验非常透明,这实际上很容易。倾听员工的声音,比使用被动数据和系统数据来了解人们如何行动或与我们的系统交互要容易得多。 David Green:我认为你暗示了员工倾听的另一个关键要素,那就是,我们走出去,我们向员工提问,我们收集数据,但最终它需要导致行动,我想这又回到了你对结果的见解。 Laura Stevens:是的。在员工倾听的空间中,我的团队正在处理几件事,其中之一显然是闭环和行动。 如前所述,如今,特别是在大型全球组织中,只有少数事情可以像精心设计和强大的倾听策略一样强大和有影响力。当我谈到彻底的改变时,对我来说,这首先意味着所有倾听的努力都应该与我们的战略重点有非常明确的联系。我们基本上是调查供应商告诉我们要衡量什么,而不是根据我们的战略重点进行正确的问卷调查,这绝对是我和我的团队试图带来改变的领域之一。 第二个是可操作性。我在那里利用了我在神经心理学方面的背景,其中很多行动不是关于繁重的行动或由人力资源驱动的冗长的推出计划,而是关于激活个人并使用神经心理学和行为科学领域引入的一些推动原则。因此,这些是我们优先考虑的几个元素,以更好地闭合循环。 David Green:你可以看到,赋予个人权力是你真正看到行动发生的地方,然后我想你可以用你的倾听来检查A]如果它正在发生,B]影响是什么。 Laura Stevens:当然。将个人视为促进敬业度,幸福感等的积极因素,是一个非常重要的元素。这不仅仅是人力资源。这不仅仅是领导力。   David Green:我们将回到您关于以人为本的设计的观点。当您考虑从以人为本的设计角度考虑最终用户时,您是否也考虑将人力资源业务合作伙伴以及经理视为您的用户?如果是这样,您如何帮助这两个群体使用数据并支持员工体验? Laura Stevens:绝对的。我和我的团队的雄心壮志之一是在整个P&O职能部门或人力资源部门中嵌入和扩展数据驱动的决策。我们希望我们职能部门的每个人,基本上都能够做出数据驱动的决策。但我们也意识到,为了实现这一目标,我们需要确保我们的员工(包括业务合作伙伴)能够轻松访问正确的数据。这意味着在一个平台上,通过一个具有直观前端的平台提供,这也鼓励他们非常快速地探索数据和见解,即使没有分析背景。这样一个平台需要产生与我们的业务合作伙伴及其各自的业务领导者明确相关的见解。因此,它立即需要为他们的成功做好准备,因为他们可以与他们的商业领袖一起提供更明智的客观决策或建议。 我们现在正与我们的业务合作伙伴进行大量合作,以了解他们的战略以及他们的战略推动因素,以便我们可以确保我们的平台提供他们所需的见解,尽可能出色地完成工作。事实上,我们的目标是使我们的关键内部客户获得简单且相关的见解,显然,从这个意义上说,人力资源业务合作伙伴是一个关键用户。 David Green:您的团队和其他人力资本分析团队如何帮助支持 HR 业务合作伙伴过渡到更加数据驱动?我很想听听您对您在DSM所做的一些事情的看法,以帮助人力资源业务合作伙伴,以及组织如何在这段旅程中支持人力资源业务合作伙伴? Laura Stevens:我对这个问题的回答可能非常简短和简单。在我看来,如果我们的举措被视为另一件需要学习或获得的东西,我们就没有做正确的事情。因此,分析团队需要连接到业务优先级,然后通过数据驱动的见解加速这些优先级的交付。如果我们所做的任何事情都被认为是"还有别的东西需要学习"或"还有一些东西需要获得",那么我认为我们需要审视自己,并想知道我们是否支持正确的优先事项。 David Green:因此,您再次与您正在采取的一种方式进行了交谈,即从您的业务P&O业务合作伙伴那里了解他们需要什么来帮助他们进行对话和讨论他们正在对其业务职能或业务部门所做的工作。所以这是双向的事情,我认为有时我们认为这只是关于人们分析事情,把事情推出去,但实际上我们需要理解并确保我们推出的东西是相关的,并且有助于他们的工作。 Laura Stevens:当然。我根本不喜欢在"按需"的基础上工作,所以我是推动事物的倡导者,但我们需要推动正确的事情。 David Green:CHRO和HR领导团队,人力资源部门和其他P&O部门围绕数据驱动的重要性提供了哪些支持或传达了什么信息? Laura Stevens:数据驱动是我们P&O转型的核心支柱或元素,不仅是我们P&O转型的一部分,也是全公司的首要任务。因此,我们正在做很多工作,以发展成为一个洞察驱动的组织,好事是,现在我们正在中央分析团队在中央层面推动的东西之间创造协同效应,成为IDEO并带领人们,然后从这个意义上说,我们从P&O转型的角度做了什么。 重要的是要确保所做的任何事情都是相互加强的,而不是被视为来自人力资本分析的东西,来自全球分析团队或中央分析团队的东西,因此我们正在创造协同效应,并确保数据精通,分析精通成为一个机会,在职能之间简化,从中心点优先考虑的事情。 David Green:归根结底,这是一个团队的努力。我们去年所做的研究,我认为有22%的人处于你的位置,直接向P&O或CHRO的负责人报告,并且是人力资源领导团队的一员。这是一个非常明显的问题,但是,这如何帮助您履行职责,以确保您正在做的事情与最重要的业务优先事项相关联? Laura Stevens:我是全球P&O领导团队的一员,这确实有助于了解不同COE,全球业务合作伙伴,人力资源的优先事项,因此我坐在非常接近决策的地方。CHRO的支持极大地帮助了我,并在战略,实现以及与整个业务和组织优先事项紧密相连时加速了一些雄心壮志。 David Green:这很有趣,因为我记得Luk Smeyers,在几年前的一次会议上,实际上挑战了房间里的一些人力资本分析领导者,并说"如果你不向CHRO报告,我建议你去别的地方工作。" Laura Stevens:对我来说,这是我接受向DSM过渡的重要原因之一。因此,对我来说,向CHRO报告是一个基本条件,以确保无论决策在哪里,你都可以推动这些决策。我希望避免处于价值链的接收端,而是宁愿确保我和我的团队能够参与战略对话。 这就是我的角色真正让我兴奋的地方,也是我期望人力资本分析领域也真正加强的地方,我们不是一个执行引擎。我们将分析专业知识与对人员和组织的非常透彻的理解相结合,正是这种功能专业知识和分析专业知识的结合证明了我们的存在。否则,您为什么不将自己限制在中央分析团队中呢? David Green:很好。对于即将进入新的人力资本分析领导者角色的人,您有什么建议?特别是如果他们只有一个小团队。 Laura Stevens:很明显,这取决于你的野心,以及你的公司在数据分析领域建立的基础,我认为这是一件公平的事情。 但是,如果你的目标是提供战略影响,这是我的目标和我团队的目标,我绝对建议你继续坐在驾驶座上。所以这就是推与拉的关系。因此,要专注于一套精选的大单,战略优先事项。 
优先考虑那些有可能在整个组织内扩展的项目,以确保你的知名度和影响最大化。 我和我的团队将可扩展性作为最高资格标准之一。因此,我们避免最终进入非常特定于某个业务领域或非常特定于某个区域的项目,因为这永远不会帮助我们扩大影响并最终成为数据驱动的功能。这是最终的游戏,它不仅仅是交付分析项目。 David Green:这是一个挑战,不是吗?因为你可以完全被请求淹没,并且拥有一些你已经谈到的技术和速度,一个平台,可以满足一些日常请求,那些临时请求,只要你使用的技术易于人们使用,那么他们就可以自己找到这些信息,正如你所说, 然后,团队可以专注于将对业务产生最大影响的东西,这些内容也可以在整个组织中扩展。 Laura Stevens:我完全同意,特别是能力建设。你可以向人们解释你在做什么,你没有做什么,但有时它首先需要加强组织的其他部分,从事你不一定认为是你投资组合一部分的活动,并让人们在某些领域自给自足,比如基本报告。这就是为什么我的团队现在使组织,首先是P&O职能部门,能够轻松访问数据,以便他们在提取报告时变得更加自给自足,以便我们有时间真正专注于更高级的价值创造。   David Green:是的,你必须同时考虑这两件事。因此,这很好地引出了下一个问题。许多分析领导者面临的一个挑战是,对请求说"不",并确定他们应该在哪些领域开展工作。您有什么建议,如何说"不",并帮助确保他们保持专注? Laura Stevens:我想,这主要是一个在你的定位上投入时间的问题,也是一个教育组织了解你的战略和提供帮助人们理解你的目标是什么,这在优先事项和工作方式方面意味着什么? 
根据我的经验,帮助人们理解对所有事情说 "是 "永远不会为职能部门或组织的成功奠定基础,正如我已经分享的那样。 因此,如果您忙于处理15个不同的按需项目,并且团队非常小,您将永远无法专注于构建职能部门所需的正确可扩展基础,从而成为数据驱动的人力资源职能部门。正如在这个问题之前已经提到的,我认为有时它确实需要加强组织的其他部分。我认为,这对我来说是最重要的学习之一。这不仅仅是说,我想做什么。因此,现在我们非常专注于自给自足,基本报告以及组织其他方面的能力建设,以确保我们能够真正实现运营模式和理想设置。 David Green:我想,在首席人员和组织官、CHRO和人力资源领导团队中拥有强有力的倡导者和支持者也是如此重要的地方。 Laura Stevens:是的,这可能是所有这一切中最有影响力的因素。 David Green:我们现在进入最后一个问题,这是我们在这个特定系列中向每个人提出的问题,我非常有兴趣听到您对此的看法。技术在支持员工体验方面的作用是什么? Laura Stevens:在我看来,技术是员工体验的众多不同驱动因素之一,就像文化或物理环境一样。然而,公平的是,随着技术现在成为我们工作方式和交付价值的方式中越来越核心和更重要的一部分,对员工体验的影响可能是指数级的。 
因此,我认为今天人们需要的工具是有趣的、简单的、与完成他们的工作相关的。但是,他们今天更需要的,也是研究证明的,是一个连接和整合的技术环境。今天,积极体验的最大障碍可能是大量不同的脱节系统和技术,这要求用户花费太多时间来找到他们正在寻找的东西并完成他们需要完成的任务。这不仅对员工体验产生了非常负面的影响,而且最终也会对生产力和公司绩效产生负面影响。 此外,我的团队正在支持开发集成的数字路线图,以确保我们不会在独立的基础上处理每一项技术,但我们也考虑未来以及这些不同的系统将如何相互通信,以及我们如何为我们的员工创造简单性,以便他们可以在更快的时间内做得更好。 David Green:实际上,你还谈到了另外两个领域,显然是文化和物理环境。我开始看到的一件事,特别是在美国的一些组织中,是人力资本分析团队,除了收集劳动力数据,也在收集工作场所的数据,特别是希望我们开始回到我们的实体办公室。 
你认为这对DSM来说是个机会吗?同样,如果我们考虑到混合工作,了解我们在办公室时将如何使用办公室,然后可能将办公室设置为真正实现这一点,例如创新和协作。这是你正在考虑的事情,或者在时机成熟时将会考虑的事情吗? Laura Stevens:是的,绝对的。我认为最后一个细微差别是正确的。DSM正在我们所谓的"混合工作场所"上投入大量资金。显然,与许多其他公司一样,随着COVID的爆发,我们已经开始进行一些脉搏检查,这也围绕着我们如何促进或帮助我们的员工在混合环境中发挥最佳作用。因此,这是我们发起并正在进行的一项工作。 其次,我们显然也将探索如何使用其他数据源来促进人们重返工作岗位的过渡,我真的相信人力资本分析可以在那里发挥关键作用。但是,这更像是未来的管道。
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    2022年04月19日
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