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人才盘点
【赞华】干货解读 | 华为都在做的人才盘点，到底怎么盘？
老板想要提拔一个副总裁，现在有两个人选：
一个是年轻有为的总裁助理，一个是成熟稳重的技术总监。
该怎么选拔？
现在很多公司做人才盘点，做得很认真，把人才的优点、缺点罗列得清清楚楚，但是在真正关于用人的决策上，HRD（人力资源总监）往往不敢轻易表态。
他们更倾向于说一些模棱两可的话，然后观察老板的反应，最终还是把决断权交给老板。
对于老板来说，如果HRD无法在关键人才的人事决策上给予有效的建议，就是失职。
所有企业发展的问题本质上都是人的问题，人用好了，事就成了。
因此，识人用人、知人善用对企业的发展的意义重大。
但这也不仅仅是HRD的职责，企业创始人以及管理者们都要掌握一套客观评价人才、知人善用的方法。
前华为全球招聘总负责人、前华为COE专家冉涛，通过“445人才模型”找到CEO识人、用人的底层逻辑;
借此破解华为从白手起家，到营收8588亿人民币的成功秘诀，让每一层管理者学会知人善任，借此打造起超强人才战队。
那该如何运用“445人才模型”识人用人、做好人才盘点呢？
1、评估干部的“445模型”
大部分时候，老板知道不能任用某个人，但是说不清楚为什么；
也不知道该把他调整到哪个位置上更合适；
而且大部分的人都是偏才，而非通才。
所以不能笼统地判断一个人可以胜任或不能胜任。
要能把这个人匹配到适当的位置上，安排适合他的业务，才算做到人岗匹配。
都说千里马不常有，其实伯乐也不常有，掌握“445模型”，可以把那些埋没的千里马发现出来。
让千里马真正能够发挥千里马的作用，而不是天天在那拉磨，浪费社会资源。
我们都喜欢光鲜的履历，但不要太相信那些已经成功过的人。
已经成功过的很厉害的人，如果他还有奋斗的激情，他为什么还要给你打工？因为他已经奋斗过了，那就没有创业的激情了，他打工不过是想用原有的经验进行变现而已，也不会有大的成就导向，和野心、主动性。
而且，盲目将大厂的经验复制过来，只会造成水土不服。
“445模型”就像企业人才的体检表，就有了标准，就可以对照标准进行人才评估。
可以判断人岗是否匹配、是否胜任，可以依照“445模型”给予老板有效的用人建议。
什么是“445模型”？ 华为一直在用的五项素质，我们把它做了丰富和调整，形成“445模型”，作为企业人才的体检标准来使用。 1.第一个“4”：四层站位
决策层，负责战略制定，把握方向；总监层，负责战略执行，关键成果突破；经理层，负责部门运营，抓日常运营工作；主管层，业务尖兵，单点突破；
四层站位主要解决干部是不是在做自己应该做的事，站位是否正确，是否在其位谋其政。在企业里面，每一个人其实都是站在自己的岗位上发挥价值。即使是CEO也是一个岗位，必须承担起他这个岗位应该做的事。四层站位，是递进的层次，决策层制定战略时会面对很多诱惑，但从中找到未来3-5年最正确的方向，才是关键；到了总监层，如果个人能力不足，就无法理解决策层的战略意图，或者无法调动资源搭建体系，就会很难向下推进。这就是为什么很多老板会认为HRD跟不上自己的步伐、不了解自己的原因。 2.第二个“4”：四项能力① 战略能力战略就是对未来的方向，赛道的判断能力。老板通常需要很强的战略规划能力，需要确定主战场。总监层需要战略的制定能力，还需要战略的拆解力，同时，还有探索新业务的执行能力。② 变革能力企业的发展过程就是企业经历变革的过程，要与时俱进。当前，数字化变革非常重要。如果管理者都不拥抱变革，安于现状，企业也会原地不动甚至落后于时代。③ 高效体系搭建能力做事有没有流程，能不能产生绩效，有没有目标管理能力，当有了这套体系的搭建，团队就能自动运转。④ 人才队伍建设能力能不能找到人？能不能培养人？能否激励人？能否做人才的优化？这些就是管理者对人才队伍的建设能力。 3.第三个“5”：五项素质华为从2006年开始，就在集体面试中引入了领军人才的五项素质，它就是华为选人用人的标准，是华为人才基因的真正密码。 它是人才的底层基因密码，是最底层的东西。主要解决人才适合做什么，以及未来发展的潜力有多大的问题。① 主动性。代表着一个人的一种态度、一种追求。② 概念思维。类似于我们平时评价一个人是否聪明，是否具有洞察力，能否看透不同事物之间的本质上，能否融会贯通。
③ 影响力。就是发挥自己的影响力去影响客户，这对于销售来说很重要。很多人会停留在物美价廉的角度和客户周旋，但更高级的影响力则可以设身处地从客户的角度去思考、洞察客户的需求，判断产品对客户的好处、价值、意义。④ 成就导向。如果员工日复一日做一件事情，不求突破，慢慢就会成为一个熟练工，有成就导向的员工能够为自己设置一些目标，甚至是评估后敢冒风险。⑤ 坚韧性。首先遇到困难要扛得住，能够稳定住自己的情绪，不会自乱阵脚；其次，还要能在高压之下把事情干成。举一个例子。销售出身的老板打算调整一下公司的结构，就从大厂引进有经验的销售总监，组建了一个销售团队。但是一年后，发现业务并没有增长，还是老板之前的一些老客户，新客户拓展上几乎停滞不前。用“445模型”分析之后，我们会发现大厂的销售副总背景很好，是一个成功经验的复制者，也就是一个执行型的人才，他可以把之前大公司中的一些经验照搬过来。但是他本身的销售能力并不强，所以他没有能力根据目前公司的实际情况变通，这也是一年以来新业务拓展停滞不前的根本原因。这个状况的发生，首先不是激励的问题，因为激励不能解决员工能力的问题。更狼性的激励制度只会被能力不足的员工认为是画饼，因为目标无法实现，激励就是虚的。那么这时候，老板就需要做出决策，换人？但是换谁合适呢？怎么解决呢？事实上，很难快速找到一个能力素质非常高又有成熟经验的销售。如果有这样的人，往往自己创业做老板了，为什么还要选择打工？所以我们没有找更厉害的销售总监或者销售副总，而是选择了五项素质都比较好的人。越是领军人才，越看基本素质。
2、人才盘点的3个关键
1.要有刚性结论 无论是老板、业务高管还是HR，在人的判断上，一定要有刚性的结论，是任用还是不用？如果人的优点、缺点一清二楚，但就不知道怎么用，这是不行的。所以一定要练就一个非常刚性的识人能力，这本身也是终身受益的，不光是工作，交朋友、找伴侣都是适用的。2.基于业务的增长系统排兵布阵 要精准地进行排兵布阵，而不是说高潜人才就可以通用。即使是高潜人才也要根据人才类型进行区分，所以我们要精准的基于业务增长的方式，进行人才的排兵布阵，运用人才任用地图，去把这个事做好。 3.把握三个成功要素 要做到知人善用和排兵布阵，一定要把握三个成功要素：流程、工具和人。第一，流程。从战略上进行解码，解码之后把一些关键任务放到关键岗位上，筛选一批人，最终将人匹配到关键的岗位上去。第二，工具。要敢于大胆的创新，敢于找到更适合的工具去支撑最终想要达到的目标。第三，人。同样的流程和工具，为什么最终产生的实际效果差异那么大？究其根因，还是人出了问题。人的技能、人对技能的掌握程度，决定了能否用好工具。人的本身就是要持续精进的，个人能力的提升也是成功的关键。
3、用人才地图代替九宫格，做好人才盘点
1.绩效考核的3个要点 ① 目标要有科学性 如果绩效考核做不好，首先看目标是不是科学，是不是从战略开始解码，是不是真正把实现路径搞清楚了。很多目标、指标的制定是很草率的，如果制定的时候，大家就认为不可能实现，就没有信心去执行，那就会带来一连串的问题。② 过程要有公正性 很多公司年初制定目标，直到年底或者月度、季度进行评价，整个过程完全是空白的，没有反馈、没有辅导、没有绩效改进的跟进。③ 结果要刚性应用绩效绝不仅仅是“设定目标，然后给予奖励”这么简单的事，很多绩效结果根本不敢刚性应用。比如你敢用绩效结果发薪水、决定升职加薪吗？实际情况是，很多绩效结果与员工实际对公司产生的贡献值脱离，根据无法作为员工薪酬的分发标准。又比如公司根本没有完善的绩效体系，大部分的事情都是老板决定。所以，导致测评的时候根本不敢用绩效结果来评价人才。2.用述职的方式做好干部考核 目前人才盘点时，大多数企业常用的工具是九宫格，一般以绩效、能力或者潜力进行划分。那么，绩效维度上的值是取今年的值，还是取过去几年的平均值？绩效是看得见的，潜力是对对方的判断，但绩效取决于人和环境两个因素。判断员工的绩效情况，要分清楚绩效结果是个人本身的能力，还是源自环境带来的机会。所以，干部的绩效要用述职的方式去解决，看干部能不能做得好，更看能不能说得明白。
如果绩效好，但说不明白，说明并不是他的努力结果，很可能就是躺赢。如果做得不好，但是能清晰地分析、表达失败的理由，那可以继续任用。如果自己也不知道自己为什么失败，那说明这个人并不适合再继续任用下去了。
3.用人才地图代替九宫格 九宫格根据绩效和潜力这两个维度，将人分为了不同的类型，放入到对应的位置上。但是用九宫格进行人才盘点后，你会发现很难得到实际刚性的结论。比如即使是高绩效、高潜力的人才，也无法增加岗位匹配的成功率，不能确认让他继续待在原岗位还是调任到其他部门更合适。甚至当公司规模扩大之后，业务线开始变得复杂之后，很难清晰地将人放到对应的位置上。因此我们基于“445模型”的人才地图替代了九宫格。人才地图是什么？ 人才地图是企业人才的任用地图，根据“445模型”中的4层站位，纵向分为主管层、经理层、总监层和决策层；横向则是根据业务的类型，按职能划分。根据人才地图，可以知道每一项业务是怎么做的，对应需要什么样的人去完成什么样的工作。某种程度上，人才地图框架的搭建过程就是业务梳理清楚的过程。业务梳理清楚了，那么再把人往上进行匹配就非常精准了，而且还能非常清晰的看到每一个业务的后备人才是否充足。要想用人才地图跟老板进行排兵布阵的前提是你要会识人，其次可以将人和战略业务的诉求结合起来，这才能进行排兵布阵。文章来源：笔记侠（ID：Notesman）
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人才盘点
e成科技完成8000万美元C轮融资，创人力资本AI和SaaS赛道最大融资纪录
今日，e成科技宣布完成8000万美元C轮融资，此轮融资由光速美国基金（LSVP）和阳光保险领投，老股东光速中国基金、凯辉创新基金和Schroder Adveq跟投，光源资本担任本轮融资独家财务顾问。e成科技创始人兼CEO周友鸿表示，本轮融资将主要用于加速人力资本数字化平台建设，产品及技术研发投入，人才引进及加速市场化等方面。
目前e成科技已经搭建了包括数字化招聘、定岗定薪、人才盘点、组织诊断等产品矩阵，并实现从外部候选人到内部员工的全场景化BOT服务，打造CEO的第四张报表。目前已服务包括腾讯、万科、绿城、金科、法雷奥、科大讯飞、微众银行等知名企业，覆盖互联网、房地产、金融、汽车、制造业、高新科技等诸多行业。
光速美国基金合伙人Will Kohler表示：“中国企业正在进入精细化经营时代，提升人力资本效能，实现人力资本增值将成为众多企业的需求，企业级服务市场必将迎来巨大的发展机遇。在美国市场，我们已经看到了这样的成功先例，比如坚持技术导向、产品投入的workday。巧合的是，我们在e成科技身上也看到了这一点，他们多年始终坚持打磨AI技术，坚持产品领先，为企业提供优质的数字化人力资本服务，我们相信，未来e成科技一定会成为中国企业级服务赛道的优秀企业。”
本次融资领投方阳光保险表示：“e成对HR在招聘和人才管理上的痛点有着深入理解，在AI技术上有着多年持续投入，建立了坚实的技术能力和丰富的产品矩阵，获得了大量客户的认可。我们相信e成团队未来会继续创新，以AI技术让企业在招聘和人才管理领域更加高效。”
e成科技最早的机构投资人光速中国基金创始人韩彦表示：“人力资本的数字化、智能化、平台化是件很大的事情，国外在这个领域有许多家非常成功的大平台公司，中国的市场更大，且刚刚开始。过去几年e成每年以2-3倍的速度在成长，已经成为中国领先的人工智能SaaS企业，这和公司在数据、智能这两个点上不遗余力的投入和积累离不开。我们相信中国的数据和应用是肥沃的土壤，在这个土壤里一定能结出具有世界影响力的‘果子’。”
凯辉基金管理合伙人段兰春表示：“凯辉一直密切关注着创新科技赋能传统行业，而e成正是通过运用大数据和人工智能对HR行业进行赋能的典范。人才日益成为企业发展的核心资产，其关键在于如何招对人、用好人，以人才战略支持企业战略。从2016年开始，凯辉见证着e成不断的迭代成长，其不断完善的产品，日渐丰富的产品线，受到越来越多行业龙头企业的认可。我们非常看好e成的未来，希望能帮助越来越多的企业高效地找到对的人才，提升全社会人岗匹配效率。”
数字化时代，人和组织边界被打破，企业管理逐渐向“人”回归，人才数字化和人才战略数字化成为不可避免的趋势。
作为国内领先的人力资本数字化平台，e成科技创新性地提出“画像是人力资本数字化的起点”，集结了全球知名咨询公司的专家队伍和50名算法工程师组成的算法团队，沉淀了强大的云计算能力及深厚的数据积累，基于先进的AI算法和行业领先的知识图谱，以画像为统一标准，通过对员工画像和组织画像的数字化刻画，以可视化形式为CEO展现组织的人力资本构成、核心竞争能力分配、与行业标杆差距等关键数据，为管理者制定人才战略提供依据，最大限度释放组织管理潜力。
“专家+AI+数据”三驾马车发挥协同效应，极大提高HR工作效能，降低企业成本，帮助企业实现人力资本精细化、精细化、精准化的管理。
周友鸿提及：“今年是我在人力资源行业创业的第16年，也是e成成立的第6个年头。创业至今，我始终相信优秀人才是组织最重要的核心资产，人才与组织的连接在未来有太多可能性。数字经济时代到来，人力资本行业将被赋予新的生命力，在组织战略制定与落地、提升组织效能、增强组织竞争力等方面发挥至关重要的作用。“
他强调，e成的定位是要打造一个行业领先的人力资本数字化平台，通过科技驱动人才升级，改变传统且粗放的人力资源管理模式，提升工作效能与产出，助力企业实现战略成功。周友鸿相信，“‘招对人、用好人’比‘招到人、有人用’更重要。我们希望可以通过AI技术的赋能，帮助企业招到真正基因匹配的人才，实现人才与组织的智能化、数字化管理。这也是我们奋斗的目标。”
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人才盘点
迎风而上身怀秘籍——开展人才盘点的时机与注意事项
作者：北森测评云高级总监 赵小迪
又到年底，“加薪”、“年终奖”、“跳槽”等一如既往是员工职场热词。因此，很多企业到年底也就更加警觉：缺谁、留谁、怎么留、怎么补等等，人才盘点也随之在年末成为HR工作的重头戏。人才管理软件云服务领导者北森（beisen.com）在全国开展了30场以人才盘点为主题的研讨会，分享人才盘点的方法和最佳实践。最常被问到的问题是“我们企业适合做人才盘点吗？”、“为什么我们的人才盘点开展不起来？”，因此在盘点业务的旺季，北森就分享一下开展人才盘点的时机及注意事项。
人才盘点的时机
企业的发展可以看作两个咬合转动的齿轮，一边是组织，一边是人。如果组织发展更快，人才却跟不上，会使得关键岗位人才缺失、人才能力荒、组织发展受阻；如果人才发展更快，组织发展却相对缓慢，则会造成人才过剩、职业倦怠、高潜人才的瓶颈期过长而流向竞争对手。实际上企业遇到的不仅是齿轮转速快慢的问题，齿轮转动方向也在变化，组织战略调整、激烈的市场竞争、竞争对手挖角、新生代员工成为职场主力等都会在短时间内使得组织和人错位脱轨。从这个意义上看，人才盘点作为预见、规划、发展人才的一组业务，但凡发展期的企业都应该定期来做，它保证了组织和人紧密咬合、互相驱动，让企业发展更稳健。不过在转速、方向不匹配时，人才盘点更加迫切。而人才盘点的最佳时机包括：
一、企业快速成长，需要大批人才供给
无论规模复制，还是新兴业务增长，快速成长的企业总是缺人——我们经常看到，快消企业因缺少足够数量的合格店长，失去了在区域内卡位的机会；大型集团因没有某行业的领军人物，被竞争对手以小博大、弯道超车。从企业的发展阶段来看，初创、成长、成熟、转型（新周期或衰退）四个阶段中，成长期是展开人才盘点的最佳时机。
二、过度依赖于从外部输入关键人才
我们观察一家电商企业的人才结构时，一个数字令人吃惊：2013年底的总监层级管理人员中，逾50%来自外部招聘。此案例虽有行业和企业的特殊性，但这个企业HRD的一条年度KPI是高级管理人才外招比例控制在15%-25%之间（过低的比例不利于保持理念和知识更新）。在目标人数恒定的前提下，要控制住外招的占比，只有加强内部供给。所以该HRD在2014年责成组织发展经理和培训经理启动了三个项目加以应对：人才盘点、人才池发展、设计新的内部选拔流程。于是在2015年的前两个季度，总监级别管理者的外招比例降低到了34%。
三、内部竞聘的频繁高但效果差
很多企业在执行内部的选拔晋升时会使用竞聘，容易造成没有合适的人才涌现，甚至被看好的人才未参加竞聘。此局面非常尴尬，依据竞聘结果会导致错误任命（至少是缺乏共识的）；不依据结果任命，问题可能更严重。人才盘点在这里的价值在于让竞聘有更充分的准备——在竞聘前就有取得共识的意向，使竞聘过程更聚焦。
四、人才供给不均衡
企业的人才供给有时不均衡，在不同部门、区域、分/子公司，人才旱涝两重天：有的业务部门里可用之才寥寥无几，有的却人才济济。晋升时需解决放弃谁的难题，再加上业务部门负责人可能隐藏自己的人才，如以业务无法开展为由拒绝将自己的人才外调，就导致人才过少和通道阻塞并存。人才盘点的作用在于让人才透明可见，并建立人才无障碍流动的机制。
五、关键人才流失严重
HRD需建立起监控体系，衡量人才的主动流失比例，并与两个数字对比：一是往年的流失比例，二是同行业的一般水平。当比较的结果明显偏高时，需诊断哪里出了问题。如果问题出现在关键人才上，HRD要特别留意，尽快启动人才保留计划。为什么关键人才流失需要做人才盘点？因为HRD首先要知道谁是关键人才，方可监控；其次人才盘点让关键人才被发现，方可启动留才策略。在人才管理典范企业麦当劳里，在人才盘点中被认定为“Ready Now”的员工会获得额外的加薪机会。
六、关键岗位的任职成功率低
如果某关键岗位的多数就职者不能胜任，导致频繁更换，无论外招还是内部晋升，成功率都很低。原因：一是岗位定义有问题，如职责不明确或责任过分集中，就需要重新定义岗位，可能发现此岗位至少需两个人来做；二是没有制定并执行好岗位胜任的标准，导致将错误的人放到此岗位上，就要用人才盘点解决。
人才盘点的注意事项
人才盘点作为人才管理的核心业务之一，HR不可匆忙上马。不少企业在人才盘点上栽跟头，无外乎以下的原因。
问题一：目标不明，欠缺有效产出
很多企业将人才盘点当作年度例行工作，每年汇报干部数量、结构、培训量、招聘量等数字，就只关注人，脱离了组织目标和发展节奏，没有与业务有效关联。这样的盘点往往不痛不痒，得不到重视。
秘籍：HRD应以终为始，站在“一把手的视角”，从组织盘点开始，定义人才盘点的产出。产出一般包括：明年的组织架构图；关键岗位的人才数量和质量需求；现有重要岗位的人才分布和继任健康度；高潜人才档案；高潜人才发展、激励、保留的举措。
问题二：起点太高，节奏失控
一开始就在所有机构和管理梯队铺开人才盘点，并不明智。从规划人才结构、定义人才标准到召开校准会，再到跟进人才举措，人才盘点需要投入。更重要的是，不要高估业务经理（Line Manager）参与盘点人才的态度和能力。现实情况是，业务主管填写一张人才信息表单都是障碍。
秘籍：HRD需要对人才盘点有清晰的路径图，如初次盘点从闭门开始，聚焦关键岗位，引入外部供应商的方法和工具，产出一张高潜人才表单，针对紧急关键岗位制定补给计划，解决一把手在关键岗位的人才短缺等燃眉之急，首先赢得一把手的支持。从第二年开始将盘点范围扩大到一个区域或一个职能，把业务经理带入，召开校准会，让其在盘点会校准人才中承担责任。从第三年扩大到整个管理梯队，从开始到稳定运转，人才盘点大约需3年。
问题三：没有让业务经理承担起责任
人才盘点最糟糕的实践是，业务经理认为这是人力资源部的工作，自己只是配合帮助HR完成例行工作，在过程中没有参与、在结果上没有共识。
秘籍：
1、从业务需求出发，传递人才盘点价值。例如HR要帮助业务经理更深入地了解员工的长短板，充分利用人才资源，管理团队更有章法；业务经理应提升团队业绩并帮助自己晋升，因为假如没有培养出合格的继任者，上级主管的晋升机会也会被取消。
2、清晰定义业务经理的责任。人才指标要匹配相应的奖惩制度，与财务指标等同。业务经理应在人才盘点的关键节点成为主角，如在人才校准会上，由业务经理汇报盘点结果，而非HR。
问题四：组织发展团队欠缺经验
被问到“我们企业适合做人才盘点吗？”时，除了一起回顾组织面临的人才挑战，北森还会询问HRD以下问题：
1、你的组织发展（干部管理）团队是否足够熟悉组织？包括对组织文化和战略的理解、企业价值链、组织运营逻辑甚至与股东良好的协作关系。
2、组织有没有可靠的绩效数据（至少3年）、清晰的人才档案？如果没有，能否在短时间内收集到？
3、组织发展团队有没有定义人才标准的能力、能否设计和驱动对人才能力和潜力的评估？
秘籍：人才盘点是证明HR工作价值的关键业务，HRD需在开展前评估组织发展（干部管理）团队的准备度，基本要求是：
1、确保人才盘点项目的负责人在该企业有3年以上经验，非常熟悉组织；
2、HR中至少有1-2位专业人才，非常了解人才的能力技术、评估技术、发展技术；
3、也可引进外部供应商开展盘点项目。
问题五：应用乏力，未跟进有效的人才举措
人才盘点的产出首先是一张短名单，衡量现有人才分布，产出一张九宫格，回答老板：现有人才谁行、谁不行——输出到激励体系；未来谁行——输出到储备和发展体系。如果人才盘点到此为止，在第一年的闭门盘点阶段是可以接受的，但如果每年的产出都是这样一张短名单，一方面，由于对人才缺乏干预，名单每次变动并不大，从第二年开始老板就会失去兴趣；另一个风险是，因为盘点的价值未输出到业务经理和被盘点人群，会越来越难执行，甚至没有人填写人才表单。
秘籍：最迟从第二年开始，基于人才分布，推出针对性举措，包括改善关键岗位供给、改善高潜人才的保留与激励、高潜人才发展等方面的有效行动。示例：
有效的人才盘点应交给老板一本清晰的“人才账”：企业需要哪些人才、需要多少（人才预算）、目前有多少人才、差距在哪里及如何弥补差距。从2012年开始，人才盘点逐渐在国内企业做起来。据北森观察，在开展有效人才盘点的企业中，HR的影响力和话语权更高，希望北森人才盘点的最佳实践对HRD稳健开展这项高价值业务有所启发。
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