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【赞华】干货解读 | HR必懂的11个数据指标 1.上岗时间(填补职位空缺所需的平均时间)岗位的空岗的总天数除以填补岗位的总数。 2.产出时间(达到满意生产力的平均天数)新员工的开始日期和他或她达到满意的生产率的时间之间的天数，并将其除以所填补的职位数。 3.离职率（雇员离职的比率）通过取特定时期（一年、季度或月）的离职人数，除以同一时期雇员的平均人数，然后乘以100来计算的。 4.招聘成本(新雇员的平均招聘费用)通过计算成本(推广支出、招聘人员费用或搬迁成本)除以新雇员的数量来计算的。 5.接受率(给出聘书和接受聘书的候选人百分比)将候选人接受聘书的总数除以发出聘书数量，然后乘以100。 6.准备情况(从人力资本的角度来看，组织执行业务战略的准备程度) (空缺职位/总职位) x (期望能力评级/总评估的员工) x 100。 7.培训参与率(员工参与发展机会的百分比)将参加培训机会的员工人数除以符合条件的员工人数，然后乘以100。 8.平均绩效评级（选定员工群体的平均绩效等级）将所有绩效评级的总和除以获得评级的员工人数，然后乘以100。 9.福利参与率(参与特定福利计划或项目的员工百分比)将参加某项计划或福利的员工人数除以符合参与条件的员工人数，然后乘以100。 10.员工敬业度（员工参与并致力于组织战略和目标的程度）高水平的敬业度是高绩效组织中的一个关键特征。 11.员工赔偿要求（衡量工作场所的安全）分析你的员工的索赔要求（金额和原因）将确保你为你的员工提供并维持一个安全的工作环境。

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2026年01月19日
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【赞华】干货解读 | 华为都在做的人才盘点，到底怎么盘？老板想要提拔一个副总裁，现在有两个人选：一个是年轻有为的总裁助理，一个是成熟稳重的技术总监。该怎么选拔？现在很多公司做人才盘点，做得很认真，把人才的优点、缺点罗列得清清楚楚，但是在真正关于用人的决策上，HRD（人力资源总监）往往不敢轻易表态。他们更倾向于说一些模棱两可的话，然后观察老板的反应，最终还是把决断权交给老板。对于老板来说，如果HRD无法在关键人才的人事决策上给予有效的建议，就是失职。所有企业发展的问题本质上都是人的问题，人用好了，事就成了。因此，识人用人、知人善用对企业的发展的意义重大。但这也不仅仅是HRD的职责，企业创始人以及管理者们都要掌握一套客观评价人才、知人善用的方法。前华为全球招聘总负责人、前华为COE专家冉涛，通过“445人才模型”找到CEO识人、用人的底层逻辑; 借此破解华为从白手起家，到营收8588亿人民币的成功秘诀，让每一层管理者学会知人善任，借此打造起超强人才战队。那该如何运用“445人才模型”识人用人、做好人才盘点呢？ 1、评估干部的“445模型” 大部分时候，老板知道不能任用某个人，但是说不清楚为什么；也不知道该把他调整到哪个位置上更合适；而且大部分的人都是偏才，而非通才。所以不能笼统地判断一个人可以胜任或不能胜任。要能把这个人匹配到适当的位置上，安排适合他的业务，才算做到人岗匹配。都说千里马不常有，其实伯乐也不常有，掌握“445模型”，可以把那些埋没的千里马发现出来。让千里马真正能够发挥千里马的作用，而不是天天在那拉磨，浪费社会资源。我们都喜欢光鲜的履历，但不要太相信那些已经成功过的人。已经成功过的很厉害的人，如果他还有奋斗的激情，他为什么还要给你打工？因为他已经奋斗过了，那就没有创业的激情了，他打工不过是想用原有的经验进行变现而已，也不会有大的成就导向，和野心、主动性。而且，盲目将大厂的经验复制过来，只会造成水土不服。 “445模型”就像企业人才的体检表，就有了标准，就可以对照标准进行人才评估。可以判断人岗是否匹配、是否胜任，可以依照“445模型”给予老板有效的用人建议。什么是“445模型”？华为一直在用的五项素质，我们把它做了丰富和调整，形成“445模型”，作为企业人才的体检标准来使用。 1.第一个“4”：四层站位决策层，负责战略制定，把握方向；总监层，负责战略执行，关键成果突破；经理层，负责部门运营，抓日常运营工作；主管层，业务尖兵，单点突破；四层站位主要解决干部是不是在做自己应该做的事，站位是否正确，是否在其位谋其政。在企业里面，每一个人其实都是站在自己的岗位上发挥价值。即使是CEO也是一个岗位，必须承担起他这个岗位应该做的事。四层站位，是递进的层次，决策层制定战略时会面对很多诱惑，但从中找到未来3-5年最正确的方向，才是关键；到了总监层，如果个人能力不足，就无法理解决策层的战略意图，或者无法调动资源搭建体系，就会很难向下推进。这就是为什么很多老板会认为HRD跟不上自己的步伐、不了解自己的原因。 2.第二个“4”：四项能力① 战略能力战略就是对未来的方向，赛道的判断能力。老板通常需要很强的战略规划能力，需要确定主战场。总监层需要战略的制定能力，还需要战略的拆解力，同时，还有探索新业务的执行能力。② 变革能力企业的发展过程就是企业经历变革的过程，要与时俱进。当前，数字化变革非常重要。如果管理者都不拥抱变革，安于现状，企业也会原地不动甚至落后于时代。③ 高效体系搭建能力做事有没有流程，能不能产生绩效，有没有目标管理能力，当有了这套体系的搭建，团队就能自动运转。④ 人才队伍建设能力能不能找到人？能不能培养人？能否激励人？能否做人才的优化？这些就是管理者对人才队伍的建设能力。 3.第三个“5”：五项素质华为从2006年开始，就在集体面试中引入了领军人才的五项素质，它就是华为选人用人的标准，是华为人才基因的真正密码。它是人才的底层基因密码，是最底层的东西。主要解决人才适合做什么，以及未来发展的潜力有多大的问题。① 主动性。代表着一个人的一种态度、一种追求。② 概念思维。类似于我们平时评价一个人是否聪明，是否具有洞察力，能否看透不同事物之间的本质上，能否融会贯通。 ③ 影响力。就是发挥自己的影响力去影响客户，这对于销售来说很重要。很多人会停留在物美价廉的角度和客户周旋，但更高级的影响力则可以设身处地从客户的角度去思考、洞察客户的需求，判断产品对客户的好处、价值、意义。④ 成就导向。如果员工日复一日做一件事情，不求突破，慢慢就会成为一个熟练工，有成就导向的员工能够为自己设置一些目标，甚至是评估后敢冒风险。⑤ 坚韧性。首先遇到困难要扛得住，能够稳定住自己的情绪，不会自乱阵脚；其次，还要能在高压之下把事情干成。举一个例子。销售出身的老板打算调整一下公司的结构，就从大厂引进有经验的销售总监，组建了一个销售团队。但是一年后，发现业务并没有增长，还是老板之前的一些老客户，新客户拓展上几乎停滞不前。用“445模型”分析之后，我们会发现大厂的销售副总背景很好，是一个成功经验的复制者，也就是一个执行型的人才，他可以把之前大公司中的一些经验照搬过来。但是他本身的销售能力并不强，所以他没有能力根据目前公司的实际情况变通，这也是一年以来新业务拓展停滞不前的根本原因。这个状况的发生，首先不是激励的问题，因为激励不能解决员工能力的问题。更狼性的激励制度只会被能力不足的员工认为是画饼，因为目标无法实现，激励就是虚的。那么这时候，老板就需要做出决策，换人？但是换谁合适呢？怎么解决呢？事实上，很难快速找到一个能力素质非常高又有成熟经验的销售。如果有这样的人，往往自己创业做老板了，为什么还要选择打工？所以我们没有找更厉害的销售总监或者销售副总，而是选择了五项素质都比较好的人。越是领军人才，越看基本素质。 2、人才盘点的3个关键 1.要有刚性结论无论是老板、业务高管还是HR，在人的判断上，一定要有刚性的结论，是任用还是不用？如果人的优点、缺点一清二楚，但就不知道怎么用，这是不行的。所以一定要练就一个非常刚性的识人能力，这本身也是终身受益的，不光是工作，交朋友、找伴侣都是适用的。2.基于业务的增长系统排兵布阵要精准地进行排兵布阵，而不是说高潜人才就可以通用。即使是高潜人才也要根据人才类型进行区分，所以我们要精准的基于业务增长的方式，进行人才的排兵布阵，运用人才任用地图，去把这个事做好。 3.把握三个成功要素要做到知人善用和排兵布阵，一定要把握三个成功要素：流程、工具和人。第一，流程。从战略上进行解码，解码之后把一些关键任务放到关键岗位上，筛选一批人，最终将人匹配到关键的岗位上去。第二，工具。要敢于大胆的创新，敢于找到更适合的工具去支撑最终想要达到的目标。第三，人。同样的流程和工具，为什么最终产生的实际效果差异那么大？究其根因，还是人出了问题。人的技能、人对技能的掌握程度，决定了能否用好工具。人的本身就是要持续精进的，个人能力的提升也是成功的关键。 3、用人才地图代替九宫格，做好人才盘点 1.绩效考核的3个要点 ① 目标要有科学性如果绩效考核做不好，首先看目标是不是科学，是不是从战略开始解码，是不是真正把实现路径搞清楚了。很多目标、指标的制定是很草率的，如果制定的时候，大家就认为不可能实现，就没有信心去执行，那就会带来一连串的问题。② 过程要有公正性很多公司年初制定目标，直到年底或者月度、季度进行评价，整个过程完全是空白的，没有反馈、没有辅导、没有绩效改进的跟进。③ 结果要刚性应用绩效绝不仅仅是“设定目标，然后给予奖励”这么简单的事，很多绩效结果根本不敢刚性应用。比如你敢用绩效结果发薪水、决定升职加薪吗？实际情况是，很多绩效结果与员工实际对公司产生的贡献值脱离，根据无法作为员工薪酬的分发标准。又比如公司根本没有完善的绩效体系，大部分的事情都是老板决定。所以，导致测评的时候根本不敢用绩效结果来评价人才。2.用述职的方式做好干部考核目前人才盘点时，大多数企业常用的工具是九宫格，一般以绩效、能力或者潜力进行划分。那么，绩效维度上的值是取今年的值，还是取过去几年的平均值？绩效是看得见的，潜力是对对方的判断，但绩效取决于人和环境两个因素。判断员工的绩效情况，要分清楚绩效结果是个人本身的能力，还是源自环境带来的机会。所以，干部的绩效要用述职的方式去解决，看干部能不能做得好，更看能不能说得明白。如果绩效好，但说不明白，说明并不是他的努力结果，很可能就是躺赢。如果做得不好，但是能清晰地分析、表达失败的理由，那可以继续任用。如果自己也不知道自己为什么失败，那说明这个人并不适合再继续任用下去了。 3.用人才地图代替九宫格九宫格根据绩效和潜力这两个维度，将人分为了不同的类型，放入到对应的位置上。但是用九宫格进行人才盘点后，你会发现很难得到实际刚性的结论。比如即使是高绩效、高潜力的人才，也无法增加岗位匹配的成功率，不能确认让他继续待在原岗位还是调任到其他部门更合适。甚至当公司规模扩大之后，业务线开始变得复杂之后，很难清晰地将人放到对应的位置上。因此我们基于“445模型”的人才地图替代了九宫格。人才地图是什么？人才地图是企业人才的任用地图，根据“445模型”中的4层站位，纵向分为主管层、经理层、总监层和决策层；横向则是根据业务的类型，按职能划分。根据人才地图，可以知道每一项业务是怎么做的，对应需要什么样的人去完成什么样的工作。某种程度上，人才地图框架的搭建过程就是业务梳理清楚的过程。业务梳理清楚了，那么再把人往上进行匹配就非常精准了，而且还能非常清晰的看到每一个业务的后备人才是否充足。要想用人才地图跟老板进行排兵布阵的前提是你要会识人，其次可以将人和战略业务的诉求结合起来，这才能进行排兵布阵。文章来源：笔记侠（ID：Notesman）

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2026年01月12日
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干货解读 | 张一鸣：10年面试2000人，我发现混得好的人，全都有同一个特质 01 为何毕业多年后原本水平差不多的同学都拉开了差距？大家好！各位都非常年轻，我今天来的时候挺有压力。看到你们，真是觉得“长江后浪推前浪”。我昨天就在想，今天应该跟大家分享什么。想了想，先把题目拟出来，把乔布斯的“Stay hungry, Stay foolish”，改成“Stay hungry, Stay young”。我想跟大家分享一下我自己毕业后的工作经历和体会。另外，我作为面试官，过去10年里，可能面试过小2000个年轻人。有的和我在一家公司，有的去了别家公司，他们发展差别其实非常大。从算法层面上讲，我们把这叫做“正例”和“负例”。我想分享一下：为什么“正例”和“负例”发展差别这么大？什么是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”？我觉得年轻人有很多优点：做事不设条条框框，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力、不妥协、不圆滑世故。 10年过去了，有的年轻人，依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。 “Stay young”的人基本没有天花板，一直保持着自我的成长。相反，很多人毕业后提高了技能，但到一个天花板后，就不再成长了。 02 我是如何在毕业第2年就成了管理四五十人团队的主管？ 2005年，我从南开大学毕业，加入了一家公司叫酷讯。我是最早期加入的员工之一，一开始只是一个普通工程师，但在工作第 2 年，我在公司管了四五十个人的团队，负责所有后端技术，同时也负责很多产品相关的工作。有人问我：为什么你在第一份工作就成长很快？是不是你在那个公司表现特别突出？其实不是。当时公司招聘标准也很高。跟我同期入职的，我记得就有两个清华计算机系的博士。那我是不是技术最好？是不是最有经验？我发现都不是。后来我想了想，当时自己有哪些特质。 1）我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是十二点一点回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。 2）我做事从不设边界。当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。我参与商业的部分，对我现在的工作也有很大帮助。记得在07年底，我跟公司的销售总监一起去见客户。这段经历让我知道：怎样的销售才是好的销售。当我组建头条招人时，这些可供参考的案例，让我在这个领域不会一无所知。以上就是我刚毕业时的特点。 03 我遇到的优秀的年轻人都有这5大特质！后来，我陆续加入到各种创业团队。在这个过程中，我跟很多毕业生共处过，现在还和他们很多人保持联系。跟大家分享一下，我看到的一些好和不好的情况。总结一下，这些优秀年轻人有哪些特质呢？ 1）有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。今天不太谦虚，我把自己当做正例，然后再说一个负例。我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司呆了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以他非常依赖别人。当他想要实现一个功能，他就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。 2）对不确定性保持乐观。比方说头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。（当然，现在不止1亿了，我们现在的日启动次数已经差不多5亿。）很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去尝试。只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。其实我加入酷讯时也是这样。那家公司当时想做下一代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学，就去看所有这些相关东西。我觉得最后也许不一定做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，你会更愿意去尝试。 3）不甘于平庸。我们在座各位，在同学中已经非常优秀了。但我想说，其实走向社会后，应该再设定更高的标准。我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中，有很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。很多人毕业后，目标设定就不高了。我回顾了一下，发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个跟“不甘于平庸”挂在一起呢？因为他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。后来我就在想一个问题，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的话，其实不会为这些东西担心：是否有北京户口，是否能买上一套经济适用房？如果一个人一毕业，就把目标定在这儿：在北京市五环内买一个小两居、小三居，把精力都花在这上面，那么工作就会受到很大影响。他的行为会发生变化，不愿意冒风险。比如我见到以前的朋友，他业余做一些兼职，获取一些收入。那些兼职其实没有什么技术含量，而且对本职工作有影响，既影响他的职业发展，也影响他的精神状态。我问他为什么，他说，哎，快点出钱付个首付。我觉得他看起来是赚了，其实是亏的。不甘于平庸很重要。我说不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。 4）不傲娇，要能延迟满足感。我在这里举个反例：两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中deliver的情况始终不好。他们觉得其他同事比他们做得差，其实不是：他们确实可以算作在当时招的同事里面TOP 20%，但误以为自己是TOP 1%。所以很多基础一点的工作，比如要做一个调试工具，他就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。本来都是资质非常好的人才，人非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。这2000个样本当中，我见到很多我原来觉得很好的，其实没有我想象中的发展好，我原来觉得不好的，其实超出我的预期。这里我也举个例子：当时我们有个做产品的同事，也是应届生招进来，当时大家都觉得他不算特别聪明，就让他做一些比较辅助的工作，统计一下数据啊做一下用户反弹啊之类。但现在，他已经是一个十亿美金公司的副总裁。后来我想想，他的特点就是肯去做，负责任，从来不推诿，只要他有机会承担的事情，他总尽可能地做好。每次也不算做得特别好，但我们总是给他反馈。他去了那家公司后，从一个用户量不到10万的边缘频道负责起来，把这个频道越做越好。由于这是一个边缘频道，没有配备完整的团队，所以他一个人承担了很多职责，也得到了很多锻炼。 5）对重要的事情有判断力。选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。上面一些例子，也都涵盖了这一点。比如当时很多人愿意去外企，不愿意去新兴的公司。06、07年，很多师弟、师妹问我职业选择，我都建议他们去百度，不要去IBM、微软。但实际上，很多人都是出于短期考虑：外企可能名气大、薪酬高一点。虽然这个道理，大家都听过很多遍。刚毕业时薪酬差三五千块，真的可以忽略不计。短期薪酬差别并不重要。但实际上，能摆脱这个、能有判断力的人，也不是特别多。

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2026年01月09日
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【赞华】干货解读 | 停工留薪期有哪些待遇？如何确定时间停工留薪期是职工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的期限一般不超过12个月停工留薪期的时间，由已签订服务协议的治疗工伤的医疗机构提出意见，经劳动能力鉴定委员会确认并通知有关用人单位和工伤职工。 1、伤情严重或者情况特殊经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。 2、停工留薪期可享哪些待遇职工在停工留薪期内除享受工伤医疗待遇外，原工资福利待遇不变由所在单位按月支付。评定伤残等级后，停发原待遇，按规定享受伤残待遇。若该职工停工留薪期满后仍需治疗，可以继续享受工伤医疗待遇。 3、停工留薪期的时间如何确认？停工留薪期一般以职工因工作遭受事故伤害时起算。 4、工伤停工留薪期计入年休假吗？《企业职工带薪年休假实施办法》第六条规定职工依法享受的探亲假、婚丧假、产假等国家规定的假期以及因工伤停工留薪期间不计入年休假假期。来源：人力资源社会保障部微信公众号

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2025年12月12日
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【赞华】干货解读 | HR必知，15个薪酬问题大汇总薪酬设计是企业的核心命脉，直接决定人才激励与团队稳定。如何搭建结构、平衡新老薪资、有效激励员工？赞赞整理了15个关键问答直击薪酬管理“疑难杂症”。 01、工资条应包含哪些项目？通常包括：基本工资、职务工资、各类岗位补贴、加班费、保密工资、提成及奖金等。 02、如何设计薪酬结构与宽带薪酬？可分步进行： 1）成立薪酬委员会； 2）工作分析； 3）岗位价值评估； 4）岗位分层级； 5）选取标杆岗位并计算薪酬等级； 6）设定年薪与月薪； 7）建立月薪五级工资制； 8）设定固定工资与绩效工资比例。 03、如何通过薪酬激励提升员工积极性？可根据公司运营情况选择适合的提成方式，如首次提成法、菲尔德1、菲尔德2等薪酬方法。务必先了解公司实际状况，避免盲目推行。 04、工人绩效工资占比多少合理？分为两种：工时制建议绩效占比20%-30%；计件制（如营销类）绩效比例可超过60% 05、薪资间幅设置多少合适？通过岗位价值评估划分层级后，可采用5级工资制，等级间幅度一般为10%-15%，其中12%为常见中间值。 06、绩效工资应包含在总工资内还是外？一般不应直接将固定工资转为绩效工资。推行绩效时，可从原固定工资中抽取少部分，再额外增加一定比例共同组成绩效工资。员工得分60即可保底原工资，超出部分可获得额外绩效收入。 07、传统企业如何实施宽带薪酬？ 1）做好工作分析； 2）进行岗位价值评估（明确贡献值）； 3）设定职位晋级与晋升标准，实行定期考核。 08、如何平衡公司与员工的薪酬期望？薪酬包含“薪”（物质）与“酬”（关怀）。钱少则多给予关怀，钱多也可适当关怀，两者结合寻求平衡。 09、老员工觉得薪酬不如新员工怎么办？ 1）完善公司薪酬体系； 2）明确岗位晋级标准，设定考核指标并定期执行； 3）薪酬与职位晋升挂钩； 4）新员工薪酬按体系执行，避免谈判薪酬。 10、销售人员薪资结构如何设计？建议固定工资约占60%，绩效工资占30%，另加提成与奖金。前提是绩效考评制度应合理明确。 11、薪酬设计应避免哪些误区？ 1）避免同岗绝对同酬，岗位应有级别区分且层级不宜过多； 2）薪酬应有上限，避免无封顶按比例考核导致成本过高； 3）设置止损保底线，避免完全按任务完成率考核。 12、如何用薪酬杠杆激发员工积极性？关键在让薪酬设计与员工期望匹配。员工通过努力可获得对应回报，公司需明确告知与薪酬匹配的晋升标准。 13、薪资调查结果不理想怎么办？薪资调查结果仅为参考，用于评估企业当前薪酬水平的合理性，实际设计需结合企业具体运营情况。 14、创业公司如何控制调薪幅度与频率？创业公司薪酬可参考行业中低水平。调薪幅度可略低于同行，注重精神激励，并配合股权、股票等长期激励方式。 15、如何将职位评估与薪酬结合？职位评估是薪酬设计的基础。建议采用点值法，从组织影响、任职资格、管理职能、职责范围、问题解决、环境条件等多维度评估，确保结果有效落地。

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2025年12月10日

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【赞华】干货解读 | 职场新人假期高频：双休日包含在年休假享受的天数中吗？小斌今年大专毕业后入职了一家餐饮企业。在查看公司发给他的公司规章中，他发现关于年休假规章里是这样描述的：职工年休假包含双休日。这令小斌颇为疑惑，双休日就是正常休息啊，怎么跟年休假也挂上勾了呢？双休日包含在年休假享受的天数中吗？

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2025年12月08日
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【赞华】干货解读 | 什么是产前假？工资怎么发？想要休产前假不知道具体满足什么条件如何计算相关工资这篇一次性讲清楚！今年3月，小萌怀上二胎。上个月，小萌突感身体不适到医院检查，医生建议其卧床休息。小萌是一家化工企业的质检主管，平时工作一直比较忙，考虑到自己年纪也偏大，且怀孕已有7个月，所以想向单位提出休产前假。像小萌这种情形符合请产前假的条件吗？工资该怎么发呢？

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2025年11月14日
干货解读

【赞华】干货解读 | HR 必备高效招聘指南：从流程到技巧，招对人少走弯路你是否遇到过这些招聘难题？ ✅ 面试流程混乱，候选人等得不耐烦？ ✅ 面试官提问抓不住重点，错失优秀人才？ ✅ 花了大量时间、精力，却招不到“对的人”？别担心！赞赞今天为你整理了 25 个招聘面试干货，涵盖流程优化、面试技巧和人才测评工具，帮你精准破局，招到真正适配的人才。 1、面试流程优化：效率与体验双提升流程顺畅是招聘的基础，既影响效率，也决定候选人对企业的第一印象。制定合理流程，明确岗位核心需求，包括技能、经验、软素质等，再按 “初筛 - 专业考核 - 综合评估” 分层设计：首先，初试由 HR 主导，主要筛选基础匹配度；其次，复试由用人部门负责，重点考核专业能力；最后，终试由高层或跨部门参与，评估价值观与发展潜力。每个环节需设定清晰目标，例如初试的核心目标是淘汰 50% 不符合基础要求的候选人，为后续环节减负。明确了流程框架后，面试前的准备工作同样关键，这直接影响流程的顺畅度。有三件事必须落实到位：一是与用人部门对齐 “非妥协项”，比如必须有 3 年以上项目经验；二是给候选人发送 “面试指南”，内容涵盖时间、地点、路线、需带材料、流程时长；三是备好工具包，包含简历、岗位 JD、评估表、笔纸及测试题。流程设计合理、准备工作充分后，缩短整体招聘周期就成了避免优质人才被抢走的关键。具体可采取以下措施：对异地候选人先进行视频初筛；同岗位候选人集中安排面试，如每周三下午设专场；24 小时内反馈初筛结果，防止候选人被其他公司抢走。在提升效率的同时，保证面试的公平性同样重要。这需要从提问和评估标准两方面入手：对所有候选人使用同一套核心问题，例如 “描述一次跨部门协作经历”，并采用统一评分标准，如将沟通能力分为 “优 / 中 / 差” 三级；同时禁止面试官带入主观偏见，比如 “我不喜欢跳槽多的人” 这类想法。 2、面试官技巧：精准识别核心能力想要精准识别人才的核心，在于面试官的提问和沟通技巧 —— 从看似随意的闲聊，到有针对性地挖掘真相，需要科学的方法支撑。开放式与封闭式问题双管齐下。通过开放式问题挖掘细节，例如 “你过往项目中最大的失误是什么？怎么解决的？”，以此观察候选人的思维与表达能力；借助封闭式问题确认关键信息，如 “你是否独立负责过百万级项目？”，从而提高沟通效率。在提问类型之外，紧扣岗位核心胜任力设计行为面试问题，能更有效地预测候选人未来的表现，这就需要运用 “STAR 法则” 提问，即围绕情境（S）、任务（T）、行动（A）、结果（R）展开。以招聘 “项目经理” 为例，可提问：“请说一次你推动延期项目落地的经历：当时项目卡在哪？你具体做了什么？最终结果如何？”，通过了解候选人过去的行为来预测其未来表现。在实际沟通中，候选人的回答可能存在模糊或夸大的情况，这时候及时追问就成了获取真实信息的关键。若候选人提到 “我负责过用户增长”，应立刻追问：“你具体负责哪个环节？用了什么策略？数据提升了多少？”，通过这种方式逼出候选人 “具体做了什么”，避免被 “包装式回答” 误导。除了能力和经验，候选人的职业规划与岗位发展是否匹配，也是决定其稳定性的重要因素，这需要通过针对性提问来判断。可询问候选人 “未来 3 年你希望在专业 / 管理上达到什么状态？”。若候选人的目标是 “3 年内成为技术专家”，而岗位需要 “偏向管理岗”，则需警惕两者的适配性，除非公司能提供双向发展通道。通过提问收集了足够信息后，如何科学评估候选人，避免凭感觉下判断，是面试官需要掌握的另一项核心能力。科学评估包含三个维度，需按岗位需求拆解：①硬技能，如程序员的代码能力、设计师的审美与工具熟练度；②软素质，如销售的抗压性、客服的同理心；③价值观，比如是否认同 “客户第一” 的企业文化。每个维度都要设定可量化标准，例如 “抗压性” 维度中，能接受 “每月 20 天出差” 可评为 “优”。除了候选人的回答内容，非语言信号中也藏着不少信息，值得面试官关注，但需要结合具体语境判断：眼神躲闪可能意味着紧张或有所隐瞒；频繁看表可能表示对岗位兴趣较低；回答时手势自然、身体前倾，往往体现出候选人更自信且重视此次面试。不过，这些信号需结合语境判断，比如应届生紧张属于正常情况，重点应关注其回答逻辑。为了保证评估的客观性，还需要采取措施避免面试官的主观偏见，具体可从以下方面入手：面试后立刻填写评估表，以避免记忆偏差；多人面试时采用 “背对背打分” 方式，之后再交叉核对，若 HR 与部门负责人的分数差超过 30%，则需重新沟通评估依据。 3、人才测评工具：辅助决策不踩坑面试官的经验和技巧固然重要，但借助科学的人才测评工具，能进一步辅助决策，减少主观判断的偏差，不过工具只是辅助，不能替代人的判断。那么，哪些工具比较实用呢？性格测评（如 MBTI / 大五人格）：测候选人与团队风格适配度（如初创团队适合 “行动力强” 的 ESTP，而非 “谨慎敏感” 的 INFP）；能力测评（如行测 / 专业笔试）：筛技术岗基础能力（如会计岗考税法应用，运营岗考数据分析题）；情景模拟（如销售岗 “现场推销一款产品”、管理岗 “处理员工冲突角色扮演”）：直观看实战反应。不同的测评工具适用场景不同，把握好使用时机，才能发挥其最大价值：初试后用性格测评（快速筛掉与团队 “违和” 者）；复试前加专业能力测评（减少无效面试）；终试前用情景模拟（验证关键素质）。使用测评工具时，有一个最大的禁忌需要警惕 —— 过度依赖工具而忽视实际面试中的观察！若测评显示 “候选人内向”，但面试中发现其 “一对一沟通清晰、能独立完成工作”，则不必因 “内向” 否决（很多技术岗更需要专注而非外向）。 4、综合运用：招对人的关键策略流程优化奠定了基础，面试官技巧保证了识人的深度，人才测评工具提供了辅助参考，而将这三者有机结合，才是招对人的关键。由于不同岗位的核心需求差异较大，在综合运用这些方法时，需要根据岗位特点调整招聘策略：技术岗在复试阶段可加入 “现场实操” 环节，例如让程序员在 1 小时内编写一段功能代码，这种方式比单纯 “空谈经验” 更能有效考察实际能力；销售岗可采用 “压力提问”，如询问 “如果客户骂你推销太烦，你怎么回应？”，以此测试候选人的抗压能力与应变能力；管理岗在终试时可引入 “跨部门面试官”，通过 “若技术部与市场部对需求有分歧，你怎么推进？” 等问题，评估其协调资源的思路。即使准备再充分，面试过程中也可能出现突发情况，提前想好应对方式，能保证招聘流程不被打乱：若候选人迟到，可提前告知 “可顺延 15 分钟，超时则需改期”，避免打乱后续面试安排；若出现设备故障，需准备备用方案，比如将视频面试转为电话面试，或为纸质简历备份电子版。面试结束并不意味着招聘工作的完成，及时复盘总结，才能不断优化招聘流程和评估标准。具体可按以下方式进行：每次面试结束后，面试官需同步三个结论，分别是候选人最突出的 3 个优势、最担心的 1 个风险（如 “经验匹配但沟通较弱”），以及是否推荐其进入下一环节。HR 汇总这些信息后，结合 “岗位需求权重表”（例如技术岗中技能占比 60%、沟通占比 30%）进行综合打分，避免 “凭感觉拍板”。总之，招聘的核心不是寻找最优秀的人，而是找到与岗位、团队、企业价值观最适配的人。当流程优化保证了效率和体验，面试官技巧看透了候选人的本质，人才测评工具辅助了科学决策，这三者形成合力，就能让每一次招聘都更精准高效，为企业招到真正能并肩作战的伙伴。

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2025年07月16日