移动互联网时代，HR如何保持正确姿势？
来源：公众号：创新小屋
作者：梁雅杰
第一、移动互联网时代“双高”
l 高变速：企业存活周期、产品生命周期缩短，快节奏更新迭代，所以，“员工忠诚度”这个概念在客观上变成了“痴人说梦”！；
l 高变数：未知领域的变化的不可预见性；
l 结论：谁也别NB说自己是先知、先觉、先行！我们真的不一定知道“自己知道什么”，甚至不一定知道“自己不知道什么”！客观上互联网的先行者绝大部分下场凄惨或惨淡经营，中国的“瀛海威”今天安在？新浪和搜狐现在市值比得过百度、腾讯、阿里巴巴？这倒让我们想起中国的一句古话：“螳螂捕蝉、麻雀在后、猎人张弓射雀儿”，俱往矣，看风流人物在哪儿冒烟？
跟各位朋友明确一下，这些只是我本人的一些思考，包括我本人的一些实际操作探索，仅仅是抛砖引玉拿出来跟大家进行共同的研讨，绝对不敢说本人的这些观点或者做法就是正确的。
曾经在巴菲特的几个关于炒股的书籍当中提到，他只投资他知道熟悉的行业。大家通常都把这句话奉为经典，而其实这句话巴菲特股神本人什么都没说！为什么呢？因为咱们大家如果真的到股市投资的时候你会发现你不知道你知道什么，甚至于你不知道你不知道什么，这就是这个时代。回到我们移动互联网这个时代，最初大家对它的理解就是大康公司，如当初典型的新浪、搜狐，我本人也在新浪工作过。但是，当大康公司一个个都惨淡经营，烧钱烧到要命的时候，大家突然发现其实经营专业网、搜索网也是一种途径。所以，那个时候新浪网都已经是被大家吵得沸沸扬扬的时候，百度在当时只是一个名不见经传的小的网站公司，还有后来应运而生的像美国的EBAY、中国的携程等等，这些反而被认为当时是移动互联网企业能够经营良好，能够走在前沿的而且赚钱的企业。但是呢，今天我们大家就发现了移动互联网走到了平台和电商，以美国的脸谱为代表，还有中国的天猫、京东，现在频繁出现了一系列的这种社交类网站，大家都是在通过把自己的用户群做大形成大数据，以便于形成这个网站真正赢利，“大数据”可能是企业价值的一个源头。
现在移动互联网的说法是“得屌丝者得天下”，还是要再次提醒大家，真正屌丝经济的创始人极有可能就是伟大领袖毛泽东。第一，他在解放前唤醒了广大劳动群众当家做主，第二解放以后应对党内的派系斗争，他非常巧妙地利用了所有的红卫兵，其中大把都是脑残粉，什么意思呢?这些人坚定的跟着伟大领袖走，而且义无反顾的上山下乡，各个都曾经历“蹉跎岁月”。
移动互联网的特点就在于企业的存活周期和产品的生命周期都在大幅缩短，更新迭代的速度加快，原因就是什么呢？未知领域以及高科技的运用使得这个行业的变数特别大，变速特别高。大家可以设想最初的摩托罗拉，那个时候如果手里边能拿一个大哥大，一个最初的“九字头”的摩托罗拉的翻盖手机，那你就是非常牛掰的人。而当初八十年代末九十年代初要买那样一部手机，你可能要花费一万五到一万八，其中接近一万块钱都是托人情。而正当摩托罗拉当时如日中天，所有的经销商、代理商都必须提前把现金押在泰达的摩托罗拉厂，你才能挂号订货的时候，我们谁也没有预料到凭借一个GSM系统，诺基亚打败了摩托罗拉变成了世界老大。当时Nokia的市场份额达到了全世界35%，严格的说在全世界拿到了这样的市场份额，那基本就是不可能被打倒的巨人、战神、武林盟主，但是谁又能想到短短的五年就跌入谷底，甚至手机板块被低价出售。诺基亚自己也知道智能手机将是未来的市场，但是因为他大把的存货全都是传统老型的手机，所以没办法需要清理库存，同时出手应对智能手机这个混乱的战场局面，当时Nokia就是晚了那么一小步，而就这一年时间苹果三星大步侵蚀了诺基亚的市场，也导致了最后诺基亚CEO说“我们努力了但是不知道为什么我们失败了”。当我们看苹果和三星如日中天的时候，小米、华为悄无声息地也走进了行业第一集群。
通过给大家举的这几个例子，就是门户网站大康到这种搜索网站专业网站，到平台电商最后到社交网站。再看我们的手机摩托罗拉、诺基亚、苹果、三星、小米、华为。大家可以回忆下基本上都是大概三五年一个起伏跌宕，三五年一次更新迭代，充分演绎了他的速度特别快。
而这个对于人力资源管理意味着什么呢？换言之呢，大家经常说的一个词“员工忠诚度”，在这个时代几乎就是痴人说梦。公司和企业很多都是“短命鬼”，你连自己五年以后是什么样子都不知道，你又有什么资格设计员工十年以后的“职业生涯”？！而一个员工在现实面前也不会把自己的未来托付给风险贼高、命运飘忽的组织，除非他智商连80都没到！
原因在于什么呢？技术的进步可能迅速催生了一个五百强，而技术的进步可能迅速泯灭了一个五百大。所以呢，诺基亚今天跟员工说我给你设计职业生涯规划，我给你颁发长效长期的激励以诉求员工的忠诚度。诺基亚可以设计，但是员工没有人会相信！作为企业家，在今天可能你不能单纯要看员工的忠诚度，他甚至已经变成了企业对员工也要忠诚。忠诚它变成一种相互的。但是呢，因为经营周期越来越短，所以呢这种忠诚度塑造十年、二十年已经难以置信，所以说是“痴人说梦”。
如果我们谈移动时代的话，必然也离不开手机、移动终端这个话题，那我们大家看“移动”这两个字它逐渐是从互联网电脑向手机去转化。最初当电子邮件出现的时候大家还没来得及理解如何使用和完善它，但是发现了它的高效、沟通速度快，那个时候如果说我去跟别人跨大洋发电子邮件，那感觉已经是对比过去我们用了几十年的电话电报感觉到快捷的多，而我们还正在开发电子邮件功能的时候，网上就出现了网聊版的QQ。而网聊的QQ、MSN的功能开发还没有达到极致，甚至于大家还不知道如何继续开发的时候就出现了新浪微博、推特。而当大家还在讨论，“这是划时代、革命性爆品”话音未落，与之伴随的就出现了手机QQ取代了短信。而随着微信的出现，现在我们大家生活和工作大部分的沟通都是在微信上完成。
二十年前我们在企业里召开管理会议的时候，经常是上边有人发言，下边参加会议的人在读自己的电子邮件，利用会议的时间不好好参与会议，但是在抓紧时间读自己的邮件。那个时候就也出现了一堆、一堆的垃圾邮件等等。所以我们开会的时候要求所有参会人员把电脑都扣上，这是一条会议的纪律。而到了今天我发现在开会的时候，第一电脑扣上，第二还要把手机放一边，甚至规定了专门的存放位置，否则大家全都在开会的时候挠赤、挠赤跟小老鼠似地发微信。
第二、移动互联网时代的劳动力市场、人力资源市场“四势”
l 办公移动化；
l 工作生活深度交融，即工作生活化、生活工作化；
l 技术及管理人才极度年轻化，“Generation XYZ”；
l 员工与企业双方都是闪婚、闪离式；
所谓“办公移动化”，今天一个企业如果你想做大，首先从地理区域覆盖，不管是在国内你要做营销渠道，销售区域的铺放，甚至有走国际化道路的企业，自然其地理区域跨度就特别大。所以公司里面绝大部分的高管，中高层管理人员，高端的技术人员，高端的专业人员，基本上都是在途办公的时间越来越多。
其次“工作生活化，生活工作化”。生活工作化大家好理解，比如像我们现在，大家回到家以后的私人生活经常被工作打扰，有时候咱还是主动自觉地拿自己的工作打扰自己的生活，比如电子邮件，因为你的电脑可以在家上网。还有微信，甚至于过去有些公司，当时流行黑莓手机的时候，我们拿到那个黑莓手机是感觉太方便了，我们可以随时随地与企业沟通，但是慢慢大家发现，其实黑莓手机也断送了自己的私人生活，因为回到家，周末手里的离不开的、不停把玩的就是这个黑莓手机，也就是生活工作化。工作生活化的意思是什么呢？有一个典型的例证。就是现在时下网上流行的两本书，都是关于这个谷歌的，一本是<<How Google Works>>另外一本是<<Work Rules>>。基本上都是以谷歌为蓝本，其中甚至于提出说，谷歌公司的人性化管理已经到了什么程度呢？他会允许员工上班利用20%的工作时间去处理私人的生活问题。其实呢，大家不要被这种表面上的人情化、人性化管理所迷惑。我们大家设身处地的去想你就会理解，这是企业无奈的一个选择，它必须这样做。否则客观上员工没可能继续工作！
大家如果有时间可以在北京的上地观察一下就可以，去看看百度，你到深圳去看下腾讯，还有阿里巴巴、新浪等等，夜里三四点钟办公大楼灯火通明，那很多人都在加班，在这样的企业说我五点半下班或者六点下班拎包就走，你自己都不好意思走，当你收拾好东西，站起来以后发现所有人都在埋头苦干，你只好坐下，即使手上没工作你也会坐下，而大多数情况是你手上有一大堆的项目和案子，你必须忙到夜里两三点，甚至三四点。但是你这么晚回家休息，无论如何第二天早晨再弹性工作制你九点、十点，十点多也要上班了。换言之，你本人几乎没有任何时间去处理私人的生活事宜。居家过日子很多事情没机会解决，所以这是企业无奈的选择，如果你不给员工提供这样工作上的便利，结局是员工无论如何没办法在这继续工作。所以，很多公司半推半就或表现得极具人情味似地接受了员工在上班的时候可以处理私人事务。甚至明确公布员工可以占用20%的工作时间，这个20%显然是变数很大，可能会高可能会低，那就要看这个员工个人生活的问题到底有多少。企业如果选择不给，几乎等于宣布了公司无法正常运营！
第三点就是技术人才和管理人才的年轻化，前文我们说到了，因为移动互联网的大势是快，节凑快，更新的速度快。所以，竞争非常激烈，所有的追求就是一个快。按照孙子当年的说法就是先知先觉先行。这样大家只好是加班熬夜赶工，所以在移动互联网时代，“周扒皮”就不要半夜偷摸捅鸡窝了，因为长工还没睡呢！那60和70后的人，要么是因为年龄的原因，要么是因为拖家带口，所以呢你不可能实现的是早晨八点就来了，晚上九十点钟，甚至夜里一两点你才回家。
无奈之下，八五后九零后当我们大家还在研究年轻人有什么特点，特别是我们还没来得及，不一定研究对，也不一定研究透。但是他们已经变成了移动互联网这个时代的生力军，那么针对这些人的管理呢，显然就要找到他们的一些特色，从而针对性采取相关措施。
而所谓的“闪婚、闪离”是说企业需要人才的渴求度高、下聘用意向的速度快，所以现在一两天之内决定聘用是常见现象，而且最好第二天就“结婚”，但是项目结束或者项目快速流产，“离婚”的速度也快，“夫妻本是同林鸟，大难临头各自飞”在今天的移动互联网企业几乎是最高职业操守，而五年前这一点对于绝大多数人来说几乎是难以想象的！
第三、企业人力资源管理在移动互联网时代的 “五化”
l 数据化；
l “个性特例化”倒逼“原则粗放化”；
l 颠覆化；
l 企业管理的员工参与化；
l 组织沟通即时化；
首先看“数据化”。现在企业内部也在用时下流行的字眼“大数据”去分析员工的行为特点。换言之，员工胸前的这个员工卡都变成了智能卡，而这个智能卡在他每一次刷卡以及他在公司里面的一系列行为，不管是去茶歇还是出去吃饭。实际上已经为公司提供大数据，而我们就在这些大数据中去探索这些员工的行为特点。所以从某种意义上来说，过去传统逻辑的因—果逻辑，到了今天可能已经不能在这么用了，甚至可能可以是果—因逻辑，用结果带动原因。
举例，传统的店面，你在一进门的位置摆什么样的衣服招揽客户呢？进来的客人对这个衣服，他感兴趣的程度以及最终他的转化率变成实际的销售，通过这个数据我们也不知道客人为什么对它感兴趣。但结果是客户对这些衣服感兴趣而且转化成实际的销售，所以在不知道原因的情况下我们只好这个结果，把它作为原因决定哪些衣服推到店面的前面。而在网上也一样，这些个经常消费的人通过她在网上的点击分析其未来可能的行为的预见。而通过这种对结果第一观察、把握、遇见，然后给他提供相应的链接、广告，引导这些人在网上的消费。公司里也是一样，像在很多企业当中，从人力资源管理的角度去说，为了加强对于培训的重视度，很多老板带头培训签到，而且培训必须是提前报名，严格的守时，到时候必须出席。而今天已经不可能了，人家已经签到，但是就是因为手上急着要做项目，没办法无奈他必须要走，到这就听一节课，拔腿就走，而人力资源部必须给人家让位。
第三，企业的管理制度越来越原则化、粗放化。其中个性化量身定做的特例所占比例越来越大，它的兼容性被迫提升。过去一个公司的制度就好像一个国家的法律一样，一个国家越发达它的法律会越精细。典型代表就是美国，美国不单纯国家有各种各样的法规，每一个州有自己的法规。甚至于法规都已经细到了什么奇葩程度呢？比如说在美国的某一个州你在坐公共汽车的时候，不允许坐在车上欣赏街道上行走的异性，都已经到了这种“脑抽筋儿”似地细腻的程度；或者在某些州大街上你不许拎着午餐盒走在街道上。也就是说一个公司的制度越来越细腻，一个国家随着他的发展、发达，法律法规越来越细腻，但是到了今天移动互联网时代你做的这么细已经没有意义了。所以你只能是公司把他变成原则性的，粗线条的，告诉大家一个指针，所以大家会感觉到走到今天，所谓的价值观、价值取向，这些说法越来越多，实际上就是让员工自己去判断，根据咱们企业的原则性条文，根据咱们公司的核心价值观，你自己判断自己的行为是不是符合公司对你要求的、你应该做出的行为表现。
再有就是说管理上越来越像现在流行的说法叫P2P。你对个人、个性化这种特例的照顾兼容性越来越大，没有办法。
其三，所谓的“颠覆”管理是指员工出差不必住在公司的协议酒店、公司的租车或出租车，可以改用Airbnb、Uber和嘀嘀打车，有些公司最初还接受了没有发票开白条这种在中国财税法规不可能接受的现象；一个SFA可能替代了繁琐的销售报告；因为业绩管理终端化，GE免除了期末的绩效面谈……
第四是管理的参与化。也就说，企业接受也罢不接受也罢，八五后和九零后他们有自己的想法，而且的现在网络特别发达，信息传递的速度“爆炸式”超快、超全，所以大家自己都知道其它企业的最佳实践是什么，而且有自己的一些切身感受，所以员工非常愿意甚至迫切把自己的一些意见，拿到公司的经营和管理中来。另外，现实要求公司制度必须是网络化、系统化，而且这种O2O的形式也特别多，线上线下齐进，线上的比例越来越大。
最后一条是组织沟通的即时化，也就是随时随地。将来随着移动互联网发展，一个公司再开员工大会估计可能也就是在年底，进行新年联欢的时候。因为，我们有很多这个手段可以取代这种高成本员工大会，比如微信群，邮件群，总经理致员工一封信等等。
第四、人力资源管理的各个职能模块在移动互联网时代的变化
l 劳动合同管理
l 人才引进的变化：预、快、准
l 定岗
l 福利人性化
l 薪酬管理
l 业绩管理
l 人才挽留
人力资源管理的各个职能模块在移动时代发生了以下一些变化，不管是积极主动应对，还是无奈的接受。
我们先说用工合同，劳动契约。现在企业当中特别是这种互联网企业乃至于传统的制造行业，创客化的特点越来越多，换言之，就是高端管理人员特别是高端的专业研发技术这一类型的人，恐怕你要想留他就必须得用咱们中国传统的封建制，今天我们就叫股权激励，纳为股东、公司的合伙人。但是随着公司这里边创客化越来越多，这个时候出现劳动纠纷就很难界定，我们是用《公司法》解决问题还是用《劳动法》去解决问题呢？当企业跟这个创客，在我们这里工作同时又作为我们股东的这些人员发生纠纷的时候，你用《劳动法》或《劳动合同法》去处理争议，公司会马上告诉你不对，因为他是公司的股东，我们之间的任何争议应该用《公司法》去解决。但是呢，走到《公司法》的时候员工又会说我实际上在公司里面从事这样的职位，所以呢你应该用《劳动法》和《劳动合同法》解决。这个争议在今天的中国各个地方的司法解释尚不明确！
截止到2015年年终为止，在中国有关股权激励的纠纷，不管是实权还是期权达到三十九起。这其中员工没有一例胜诉，原因就是，中国的司法界没有一个定论，到底用什么样的法律条文去解决这样的纠纷案例，这就导致企业，用一句不太恰当的话来说，可以滥用股权激励，鱼肉员工，将来即使出现了任何的争议的话咱们国家在法律条文上并不完具备，各个地方操作没有定数，那换言之员工基本就变成了被欺骗的对象。
假如您是一个员工，听到刚才这一段话，心里面肯定非常难受，但这是现实，没有办法。三十九起案件当中只有一起当事员工有机会赢得诉讼的胜利，但是员工打官司的经验不足，在提取证据的时候速度不够快，企业也本事大，能与时间赛跑，三下五除二把所有的证据清除掉了，最后这个案件员工还是败诉。所以移动互联网的发展导致后边出现了国家的法律法规对很多实际发生没办法，不知怎样去界定，像现在典型的国内争议最大的嘀嘀打车对于传统出租业的冲击。
另外还有一点就是工时的变通化。朝九晚五在传统行业是必须的，因为生产线必须严格遵守，必须严格按照规定时间去打卡上班，这个没有办法。但是走出了这个生产线，即使是传统的白领工作人员，特别是移动互联网的这些员工，朝九晚五已经基本不存在，原因何在？加班啊，加班的时间太长、太晚了，以至于第二天你让员工九点来已经不可能，所以公司被迫推出了弹性工时制，同时也使自己的加班支出降到了最低。而因为加班时间超长，工作压力特别大，所以呢，你的工作场所必须是人性化、人情化、自由化。换言之，Google为什么会随处可见卡通画，大家上班的时候全都是休闲便装，不必要穿职业装，有一些特定的日子还可以把自己的宠物带到公司去，Google给大家提供了这么好的便利，原因就是一个，因为员工劳动强度太大，工作的时间太长，你再不给他提供一个宽松的环境，那真的会出人命的，所以过劳死在很多企业当中频现。
在劳动契约、劳动合同这里边的第三条就是工作场所的不固定化，因为现在企业你必须考虑经营管理的这些主体人员是移动的。如老板、中高层管理人员、高端的专业技术人员、营销、物流和客户服务的对外人员。通过SFA来管理移动在途的销售人员的日常活动，那就是说管理的这种移动化已经实现。那企业呢，将来员工的管理估计随着智能手机智能化的进一步提升，连员工卡都可能逐渐会被取消，因为你只要告诉你的手机号码、微信号码、QQ号码等等，就可以实现很多的智能管理。
在劳动合同里边还有一点就是第二职业和第三职业，将很难判断、很难取证，一般我们再签劳动合同的时候都会要求员工就来公司工作一定要跟前一家雇主已经没有任何劳动关系，第二你在此工作的时候不能从事第二或第三职业，如果你要从事的话还要得到公司事先书面的允可，第三你在这里所有研发成果的专利都是公司所有，所有的这些条文今天都受到了挑战，因为你没法实现！今天员工是“知本经济”主体的重要组成部分，员工到最关键的时候会跟公司提条件，而公司被迫接受人家跟你共同享有专利。而且他从事第二职业第三职业你根本都不知道。比方说员工在公司上班，同时自己在经营一个网店，这个你很难查的，刚刚我们前文提到的，企业管理的人性化，要给员工20%甚至30%的工作时间去处理私人的事务，所以在公司连私人邮箱都可以去上，那他利用这个时间去处理自己的一些第二第三职业的事情你根本就不可能知道，而企业即使通过网管技术手段进行追踪，你可能碰触了别人的隐私，有时候因为涉及的员工是你现在的赢利好手，你也只能选择秘而不宣。举个典型的例子，大家就可以更好地理解，当然这个例子太极端甚至于已经走到了职业操守的程度。我们大家你自己体会一下，如果有群友用“XX打车”，最初抢到你的和最终联系你并接送你的那个司机不一样，换言之就是有一批人专门在干抢单。互联网也提供网上知名医院挂号，在这中间又经历了一系列的黑心渠道，实际上就是传统销售的时候经常出现的“串门”和“飞单”也高科技化，串门就是我给公司拉来的业务一定要经过我的一个经营主体然后再到公司，这样我从中渔利。所谓的飞单是当我拿到一个订单以后，我自己经过计算，我在公司拿到的只是一个提成收入，不是很划算，如果把这一单转卖给竞争对手，我可能拿到的收益更大，这形成飞单。现在这种时代的进步，真的令人瞠目的。所以第二第三职业你很难判断，很难取证，企业无奈之下只好被迫的接受，为了你能在我这安心工作，你可以从事这些工作只不过我不说而已。
那我们再谈谈福利。福利，有的是现实能拿到钱，有的是未来能拿到钱，再有就是企业给员工的工作提供了方方面面的便利。现在很多包括传统企业都一样，过去那些能憋死人的会议室，已经被开放、大范围的这种类似于咖啡馆和茶馆式的休闲区所取代，那么大家可以到那喝着上档次的咖啡，够档次的茶叶饮品，然后大家在休闲宽松环境下开各种管理会议、专题会议。
有的公司已经把这种所谓休闲化的或者说咖啡馆化、茶馆化的会议室演变成有开放区，有包间，包间那肯定是要进行涉密问题的探讨。所以这些包间可能跟咱们现在吃饭订包间有点很像，你通过微信、QQ、公司内部的沟通渠道等等，提前预定包间。
在很多公司里边健身的提供已经是必须，而且健身的档次特别高，会请来一些太极的教练，乒乓球、羽毛球的教练，瑜伽的教练。健身器械齐全，甚至于有的公司干脆澡堂子、游泳池全有。原因就是一个，给员工通过提供这种非常宽松的工作环境，也就是福利，以便于这些脑力劳动者能够在这里找到自己身心完整的健康。
另外因为加班，导致员工半夜回家的现象特别多，所以现在一个公司如果他去经营班车的话，就已经变成非常的个性化，从过去的固定线路和固定的几站，几乎变成门到门的服务，特别是针对八零后九零后的年轻人，企业对员工的安全就必须提供这种便利。
茶歇已经变得越来越高档，很多公司已经不再用速溶咖啡了。都是现磨咖啡，茶叶都是非常上档次的，水果都是时令新鲜的，小吃也是非常精美的，甚至于有些公司还给大家提供维生素为主的各种保健品和常用处方药。目的就是让员工的身心健康得到保障。
有一些公司的食堂都已经变成了7/24随时提供，他们会提供早中晚主餐，但是在过了主餐时间以后还会随时提供精美的小食。
现在招聘的特点是什么呢？三个字：预、快、准。所谓的“预”就是预备、预测，今天企业在做战略的时候，因为他产品生命周期越来越短，企业生命周期越来越短，五年规划和十年规划都已经变成奢侈品，你能看清楚未来两三年就已经很不错了，所以一切的计划周期都在缩短，而招聘也是一样。必须能够准确的预见公司不久的未来需要什么样的人，什么时间需要，需要多少人？要进行非常精准的预测以做好预备，而这样的话人力资源部甚至要养自己的人才库，甚至于还要对目标人才市场做出精准分析，要培养自己的粉丝。所谓培养自己的粉丝就是在我们这个专业领域，比如说我是做服装的，或者我是做茶叶的，或者说我就是做这种平台互联网，那我就找对口的大学，大学里面我们所需要的员工特别是针对对口的相关专业培养学生的粉丝。人力资源部还要把劳动市场研究透，我们企业所需要的人才在劳动力市场当中如何分布？整个行业上游、下游人才分布情况，研发人员、管理人、专业领衔人员都在哪，一旦出现风吹草动，有可能抓住机遇一锅端、一勺烩。所以对一个人力资源招聘人员的要求特别高，你要盯着外部劳动力市场，也就是说你得吃着嘴里的、夹着盘子里的、还要看着锅里的。
“快”是指整个招聘流程运转要快，整个面试决策要快。慢了的话你公司这个项目或业务耽误不起，你跟客户的交期或者说跟竞争对手拼时间就会受影响，所以流程必须都是加快直通，甚至于已经到了说面试一个工程师这样的人都要十五分钟之内就已经决定这个人我到底是要还是不要。各位职业经理人和老板都知道通常情况下一个结构化的面试，特别是基于素质模型的面试，没有一两个钟头不可能把这个人准确地做出判断。所以无奈之下过去咱们推崇的德才兼备，现在也已经变成了梦幻，因为你来不及去判断一个人的品德，太难了，而且需要的耗时太长了，最终没办法只能“以才为重”，来了以后先帮我做事，做完了事指不定他在我这能做多久，指不定我企业需要这个人有多久，所以德才兼备在移动互联网这个时代虽然“德”是重要的，我们不否认，但是现实的无奈让我们只能是最快的速度，先考察“才”。
“准”就是定向钓鱼，犹如导弹的精准打击，换言之，人力资源部早就把整个中国跟我们公司相关的人才市场分析透彻了。在我们地图上都画的是我们所瞄准的这些目标人群，这种类似的人才市场谱图、地区谱图、架构谱图等等，汇总起来就是庞大的人才数据库。然后再加上招聘渠道很稳定的、长久精准合作，也通过外脑帮我们对市场有一个把握，以及我们人才库的延伸。这样的话，就使得企业在招聘时候已经是很精准，类似于爱国者导弹，目的就是快，短时间找人，而且下单（出offer）快，随之也就出现了在行业里“人才一锅端”的现象越来越多。
另外围绕招聘就是现在招聘的广告语也要紧跟时代的步伐，要针对八五后九零后他们理解的、流行的共同语言，你必须跟人家与时俱进，否则人家以为你是老冒儿、老炮儿。你去校招的时候直接就会被冷落，而运用“时令”的网络语言去快速集纳一批粉丝，甚至于能把他们培养成公司的脑残粉。
第四个应对我们说说“定岗、定编”。在工业化时代，由两次工业大革命导致的是分工的专业化，而这个工业化时代因为你的销售和生产是可以非常精准地预测，就可以实现定岗定编。但是在高科技、移动互联网时代，很难做到，现在“以岗定人”越来越难，多数情况下就是以人定岗，你企业必须得接受，因为他本人能为我企业做什么，因为他本人能为我企业带来什么效益，因为这个人所以我要特别设立一个岗位，虽然这个岗位在组织结构里面看着非常的突兀、抢眼，让大家感觉别扭，但也要接受。
定编在工业时代还可以做到，现在不能做到的，很多企业都是以项目的立项去框定人工成本，通过“分灶吃饭”宏观调控，所以即使是在这些高科技企业、移动互联网企业，我们也会发现他有上万员工，甚至于有些超大的十几万人都有。
hr
2016年01月28日
hr
HR招聘单模块是如何向全模块演进的
相比其他模块，招聘的显性门槛相对较低，通常并不需要有特定的专业背景或教育背景，因此会有很多人力资源的从业者，是从招聘这个单模块切入，并逐步完成向其他模块演化的。以互联网行业为例，几乎从招聘，到 BP，再到其他模块，是很多 HR 发展的标准路径。所以仔细探讨一下招聘模块是如何向其他模块发展，会具有显著的代表性意义。
既然探讨的是招聘如何向全模块发展，那我们就先来看看招聘模块是怎么和其他模块发生联系的，以及其他模块的知识是怎么在招聘中发挥作用的。
1、招聘人员该怎么学绩效
案例：某 C 轮 O2O 公司招聘运营总监，这是一个替补性岗位。前任总监因为公司的考核系统发生重大改变而离职。具体是这样的，该公司 C 轮之前的运营体系是野蛮生长的，各个小团队错综复杂，有负责内容运营的，有负责用户运营的，有负责线上活动的，有负责线下活动的，还有负责产品运营的，各块职责划分并不清晰，另有部分职能还和市场以及 BD 部门发生穿插。造成的结果就是大家没有明确的分项目标，看似集体对最终的结果负责，但谁干的好说不清，出了问题，责任也分不清。因为在 C 轮之后，公司面临很大的收入压力和估值压力，需要对整个 80 多人的运营团队进行重新整合，目标就是提升效率，明确责任，以使公司的整体运营水平再上一个台阶。前任总监是偏资源型的，乱战出身，而不是管理型的，对此很不理解，也感觉无法适应，于是愤而辞职。
招聘团队承接了此项工作，但该怎样理解该职位的诉求重点呢？
单模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：这个职位的薪资该是怎样的？是 35K，45K，还是 50K？这个职位的上下线汇报关系如何？工作职责都有哪些？候选人需要具备什么样的学历和经验？从什么样的目标公司来找这个人呢？招聘渠道该怎么使用？需要启用猎头吗？面试流程该怎么安排？等等。这些都是必须回答的问题，也是合格的招聘经理必须事先澄清的问题。
全模块思维的招聘人员也许是这么考虑的：上一任总监因为绩效问题离职，那么为了使新来的人能够适应和生存下去，运营部门的绩效考核和相应的团队梳理可能会成为这个职位招聘的难点和重点。如果对此没有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就是失败的。这天然就是一个学习绩效的好机会。平时因为工作职责的泾渭分明，想去碰绩效模块会招人不待见的。在这种情况下，既可以学习本公司绩效，还可以通过候选人学习其他公司的绩效，会顺理成章得多。
案例分析：在上述案例中，我们稍加分析就会看到，新任运营总监在一段时间内的核心任务就是要根据公司 C 轮之后的战略重点来梳理出运营部门的目标，并整合部门资源，调整内部组织架构，将部门的目标层层分解到各个小团队当中，通过有效的考核形成合力，从而达成整体效率的提升。那么在对于候选人的考察中，招聘人员既要切实了解目前公司运营部门的绩效管理现状，从中抽离出核心的问题点，比如运营体系指标和公司战略目标的相关性，部门运作当前主要的问题在哪里，重新进行梳理的难点在哪里，指标可能会怎么分解，分解的逻辑是什么，各个小团队在完成个体目标和整体目标之间的配合度在哪里，过去的运营部门绩效历史是怎样的，提升的重点和可能在哪里？等等。而在对于候选人的考察中，你还要了解他在过往的经验中，是如何通过绩效管理他的部门的，这样一些经验和该职位目前所面临的迫切需求之间的契合度是怎样的？试想，如果一个招聘人员对此不甚了了，那么找到合适的人就是一件撞大运的概率事件，即使幸运地撞上了，你也很难准确判断他是否适合该岗位要求，是否有能力去承接重组绩效体系的重任。还有，你如果没有一个清晰的绩效认知，在向该候选人描述该岗位所面临的挑战时，一定是含糊其辞，你又怎么能够去说服候选人，挖掘他的兴趣点，并将他引入到公司的体系当中呢？
当然，在上述案例中，因为绩效是招聘该职位的核心诉求点，所以招聘人员很有必要去做深入的了解，才能有效达成招聘目的。但其实在很多职位的招聘中，尤其是高阶职位，或是管理岗位的招聘中，候选人都有这样的疑问，那就是公司的目标是什么？部门的目标又是什么？这些目标是怎么层层分解的？入职后一段时间的工作重点是什么？这些目标的达成与否和他个人的业绩表现和收益有着怎样的关系？而在和公司收入有着直接关系的销售类岗位招聘中，很多候选人其实更关心的是公司的提成体系是怎样的？保底销售目标，完成后的提成比例，完不成的惩罚措施，费用怎么核算，销售片区怎么划分，渠道如何归属，等等。所有这些，都是绩效体系所包含的内容。我们可以这样说，一个招聘人员如果对于绩效这个模块没有了解，是很难把工作做到扎实的。你总不能在和候选人的沟通过程中，时时都拽着绩效模块的同事，或是用人部门的老大，让他们随时给你答疑解惑吧。
建议：招聘人员只要对于所招的职位稍作推敲，就会深入到绩效的领域，以此来做切入，既顺理成章，不引起反感，又可以通过对公司不同职位考核方向、考核指标、考核逻辑的了解，积累基础数据和信息，逐步找到更多的拼图，只要稍加提炼，就能不动声色地在招聘这个模块上，完成对于绩效模块的穿透，何乐而不为呢？而且基于对本公司某职位的绩效体系的了解，招聘人员还可以和不同的候选人去探讨他所在公司职位的绩效是怎样的，向候选人请教相关问题，于是你对绩效这个模块的了解，不但有本公司的信息，还有行业对标公司的信息，不就更完整了吗？
招聘人员学习绩效模块知识的实操要点总结：
在落实招聘需求的时候，就和用人部门仔细沟通该岗位的考核要点和工作内容，体会无论是在 KPI，还是 OKR 体系下的指标逻辑和目标分解；
在和候选人沟通中，详细了解他的业绩表现和绩效历史，这样既可以判断该候选人的成色，也可以推敲一下他所在公司的绩效体系是怎样的；
体会本部门的绩效考核是怎样的；
争取多参加一些有关绩效的内部会议；
自己业余多看一些绩效方面的专业书籍，尽快建立对于绩效考核的知识体系；
2、招聘人员该怎么学薪酬
案例：某百人规模小公司招聘技术总监，好不容易找到一个合适的候选人，各方面条件都很吻合，候选人也对公司的平台和所做的事情感兴趣。公司责成招聘经理小 Z 去落实 Offer 的细节，简单来讲就是去谈谈价码。小 Z 一了解，如果按照公司目前的薪酬体系和定位，如果不打破平衡，能够出的最高价位超不过 30K，该候选人目前薪资 40K，其很有诚意，虽然是从规模更大的公司来加盟，但薪资可以不要求涨幅，平薪就可以。更麻烦的是，该候选人会带着他之前公司的两个下属一起加入，面试也都通过了，但他们的薪资也比公司现有同级别岗位高出 30%。小 Z 该怎么办？
单模块思维的小 Z：这可太困难了，差距在 30%以上，即使向公司再争取 5K，也只有 35K，候选人能同意吗？从大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，图什么呢？向老板再争取多加一点，肯定得挨骂，要求候选人再降一点，忽悠不动啊。而且他那两个下属又怎么办呢？一筹莫展，一筹莫展，一筹莫展 ING..........
多模块思维的小 Z：上述的办法估计要谈崩，那可不行，难得碰到如此合适的人，谈崩了的话，我的老大和老板不得活吃了我。可是如果给这位加到了 40K，那公司其他人怎么办啊，牵一发动全身啊，整体的薪酬平衡性打破了可咋整？那有没有其他的可能性呢？绩效工资？奖金？期权补偿？不行啊，我对公司的薪酬体系基本没有了解啊，而且我也不知道公司的整体人员成本和财务现状，无从下手啊。死马当活马医吧，先问问公司的薪酬体系是什么样的，看看当中有没有松动的余地，有没有可以迂回的手法。
案例分析：小 Z 不了解公司整体的人员成本、长期激励、财务状况和薪酬体系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是让这边涨一点，让那边降一点，虎口拔牙，估计都很艰难。公司目前也没有专门的薪酬人员（Payroll 不算），之前所谓的薪酬体系也就是 HRD 和老板两人零零散散定的，从有限的信息得知，整体工资水平是低于业界平均水准的，毕竟是创业期嘛。小 Z 灵机一动，那是不是可以趁此机会把公司的薪酬体系粗略地梳理一下呢？和 HRD 汇报了一下，没想到得到了鼓励和支持。这个机会赶的不错，公司在近几个月的招聘中，就经常遇到薪酬不匹配的情况，很多很不错的候选人就此流失，而且将近年末，公司中要求涨薪的呼声也是时有耳闻。HRD 想向老板建议调整薪资结构，怎奈一直没有找到合适的切入点，而且手下也没有得力的帮手，正巧小 Z 有这样的想法，也正巧是在吸引重点人才的痛点上，于是 HRD 全力支持，小 Z 就从单一的招聘模块，很自然地向薪酬模块挺进了。
建议：因为有了公司的支持，权限开始向小 Z 开放，于是小 Z 可以了解到全公司人员的薪酬现状，人员成本，再结合行业对标，明确公司的财务状况和未来 1 到 2年 的发展侧重点，就可以在不同的部门，不同层级实行差异化的薪酬策略，比如固定薪资和浮动的比例，长期激励和短期激励的结构，对标的跟随还是领先策略等等。最后在新的薪酬体系之下，新来的技术总监和他的两个下属都得到了良好的解决，分别是基本薪资、季度奖、年终奖加期权的结构，虽然基本薪资都没有达到原先的要求，但因为短期激励和长期激励上都有不小的盼头，他们也都欣然接受了。其实很多时候，老板不是不肯花钱，而是要看到花出去的钱能带来实际的效果，薪酬策略所解决的就是这个问题。
结论：从招聘单模块向更多模块的转化其实就是这么简单。很多本位的招聘在遇到谈薪资的问题时，只会在一些静态的数字上转来转去，左右为难，还经常搞得里外不是人。在和用人部门谈招聘需求时，明知道他们所需要的人和所提供的薪资是不符合市场实践的，也只是被动地接受，而不做争取。我们不妨把思路打开一些，像小 Z 一样，设想更多的可能性，向领导多提一些建议，没准机会就会降临到你的头上。最不济的情况，你在和候选人谈 Offer 的时候，也能从容一点，自信一点。
招聘人员学习薪酬模块知识的实操要点总结：
招聘肯定就要谈到薪资，但从一个一个点上的薪资数字，来了解整个薪酬体系的结构，是逐步积累的过程，也要求你做个有心人。同样都是一个部门的经理级别，有的可以给 15K，有的可以给 17K，这叫带宽。为什么总监是 30K，VP 就是 50K，这叫级差。这些都需要你从某些现象，来分析背后的本质；
招聘人员大量接触外部候选人，于是对于市场上的薪酬数据每天都在搜集。那么如果总结下来，一个小样本的行业对标就出来了。你可以分析为什么有的公司的工程师给12K，有的可以给到 20K，背后的逻辑是什么？在和用人部门对接给薪水平时，你可以根据市场行情给出自己的建议。在公司要进行薪酬结构调整时，你的第一手的市场数据也会起到作用；
建立对于数字的敏感性，看看公司的职级职等是怎么定的，每年的调薪幅度和覆盖范围背后所支撑的薪酬策略是怎样的；
其实无论公司怎么要求薪酬保密，但真正的背靠背是做不到的。在工作中接触到的大量的薪资数据，你该如何总结分析，慢慢的你就会对薪酬模块的很多工作有自己的见解了；
自己该看书就看书，书上的理论体系，加上你在工作中得到的数据拼图，大致轮廓就出来了；
3、招聘人员该怎么学组织发展（OD）
案例：某上市公司要招 20 个管培生，名曰 “高潜培养计划”，大致用意是要让这些人员通过 1-2年 的时间在各部门轮岗，以逐步培养为公司的未来中间力量。HRVP 把拟定招聘计划的任务下达给了负责招聘的高级经理，招聘经理又把任务具体布置给了有两年招聘经验的小 Y，要求在计划中体现费用、渠道、流程、招聘要求、高潜契合要点、未来培养方向等内容。小 Y 这下可犯难了，他之前从没有接触过类似的职位，前面的费用、渠道和流程等都还好说，但后面的招聘要求、高潜甄别和培养方向就麻烦了，这些都是他从没有了解过的范畴，和公司的组织目标、职业路径规划、能力素质模型、组织架构变迁等息息相关，这些无疑都是 OD 的工作，小 Y 压根就不懂啊。
招聘本位的小 Y：前面的内容自己都可以写，但后面的几项，小 Y 的直觉是沟通自己的招聘老大和 OD 的同事，最好是自己把问题列出来，他们通过邮件回复就好了。他们整天神神秘秘的，关着门开一些高大上的会议，VP 也对他们另眼相看，我们招聘在他们面前总是低人一等，实在懒得和他们沟通。
多模块导向的小Ｙ：公司的模块界限分明，平常也和 OD 的同事有过沟通，想多学习一些这方面的知识，都不太爱搭理我。他们要么语焉不详，要么就事论事，从不肯多说点什么，而且看我的眼神都是怪怪的，好像我在抢他们的饭碗似的。这次实在是天赐良机，据说老板都亲自过问这个高潜计划了，最好能够通过自己的老大和 VP 深入沟通一下，得到 VP 的支持，拿着鸡毛当令箭，那样和 OD 的沟通也许就不那么艰难了。不过还是要看自己的努力，装孙子就装孙子呗，能学到东西就好。OD 真是高大上啊，心中还是很有一些向往的。
案例分析：很多公司都有过管培生计划，但真正能落实好，达到预期效果的不多。究其根本，这其实是个人才梯队建设和培养计划。轮训这个事情，说起来容易做起来难，关键是目标的空泛不具象，如果公司没有明确的目标和计划，被培养人就更无所适从了。于是从招聘之初就来设定高潜的甄别、业务的契合和培养计划就显得尤为重要。我们说人才首先要选好，才能谈得上培养好，你选的就是庸才，那无论怎么培养，也无法把他们变成高才。就像好的食材，经过简单的烹饪，就可以味道鲜美，垃圾的食材，即使有大师的手艺，做出来也还是味道怪怪的。
小 Y 在其中适逢其会，领导把这个招聘计划交到了他的手上，而且附加了不少非招聘模块的要求，正是一个绝好的提高机会。大公司的模块划分非常精细，一个初级的招聘人员想要接触到其他模块，难度还是不小的。这次以 “高潜人员” 的招聘计划切入，小 Y 是很有机会把公司的 OD 体系好好摸一摸的，过一过高大上的瘾。更重要的，是建立一种从人才发展的来看待人才招聘的视角，这样才完成了选才育才的闭环，意义尤其重大。
当然，即使没有这样的复合型任务，招聘人员平常在工作中也会有很多的机会来思考研究组织发展的问题。看看你所招的人之前的职业道路都是怎样的，来公司之后又是怎么发展的，仔细研究他们个人的职业路径，并看看一个小组织是如何通过个体的成长来达成整体的发展壮大，这些都是招聘人员随时可以和候选人沟通的话题。而且当你开始和候选人探讨这样的话题时，你在他们眼中就不再是一个简单的招聘，而是一个有逼格的人力资源咨询者了，通往多模块的道路也就隐隐成型了。
招聘人员学习 OD 模块知识的实操要点总结：
胜任力模型？你在和用人碰需求的时候，就是在探讨胜任力的问题，当然你得到的是一个结果，那就看看当初这个胜任力模型是怎么建起来的，中间经过了怎样的改动，和实际工作是否匹配；
人才梯队建设？你就看看他们都招了什么人？招来的人是怎么培养的，和原有人员是怎么搭配的？
职业路径规划？随便选几个你招进公司的人，看看他们在公司中的成长就知道了；
领导力建设？选出你比较熟悉的几个领导，看看他们在过去的两年中都进步没有？公司都给他们配备了怎样的培训课程和实战环境，他们都练的怎么样？
再以部门为视角，看看公司中哪个部门做的好，成长的快，找找背后的原因；
4、招聘人员该如何学习 HRBP
案例：某 B 轮公司因为业务扩充，人员规模增加，HR 部门开始从传统的模块划分向三支柱演进，需要组建 BP 团队。机会首先向内部开放，招聘人员该怎么选择呢？
案例分析：招聘模块的同学通过 BP 这个台阶，从而完成向全模块的华丽转身，这是已经被无数 HR 有志青年用自身实践证明了的有效进阶路径。既然是行之有效的路径，那么我们就来看看这背后的逻辑是什么。所谓 HRBP，其最主要的出发点就是希望 HR 工作能够更贴近业务需求，从而把很多 HR 的管理行为扎实落地，真正起到帮助业务的作用。在这样的落地过程中，为业务部门找到更适合的人才无疑是首当其冲的，这也解释了为什么招聘人员可以顺利转型为 HRBP。在很多公司的 BP 职能定位中，招聘的工作权重会占到八成以上，一个不精通招聘的 HR，是很难把 BP 的工作做好的。在三支柱体系的进化中，实际的招聘职责通常是由 BP 来承担的，这包括 HC 的提出，招聘需求的落实，简历的筛选，面试流程的安排和对接，录用与否的决定等等。而在 COE 和 SSC 层面，则一般负责整体用人策略的制定，大的招聘系统的建立维护，以及公司共用的招聘渠道的管理。具体的招聘执行，公司层面就很少介入了。
从上述分析可以看出，招聘转型为 BP，在职能逻辑上是非常通畅的。各公司在选择 BP 人员时，也会把是否有招聘经验作为重要的标准之一。当然，不同的公司对于 HRBP 的定位也有所不同。通常公司规模较小时，招聘和员工关系为必然职能，但随着公司的规模扩大，业务复杂度上升，所服务的业务部门的体系逐渐庞杂，会逐步加入培训、绩效、OD（组织发展）等职能。所以，如果一个招聘人员能够进入 BP 体系，从单模块向全模块的进阶几乎就完成了一半。
建议：在如何选人，如何用人的问题上，招聘天然就有很多的机会和用人部门打交道。一个本位的招聘只会被动承接用人部门的需求，而很少去推敲这样的需求是怎样产生的，需求是否合理，如果不合理，如何用市场的数据和 HR 的专业来和用人部门磋商出更可行的方案。所以真正地去了解业务，从业务的逻辑和需求出发来考虑招聘问题，是单模块招聘向 BP 发展的必由之路。
招聘人员学习BP 的实操要点总结：
多参加业务部门会议；
多和业务部门混在一起，进入他们的语境；
切实了解一下某个部门到底是干什么的？在公司中的位置是怎样的？
不要盲从业务部门，先学习，再试着PK；
在业务部门交几个好朋友；
内推是招聘人员和业务建立良好关系的好机会；
5、招聘人员该如何学习员工关系
员工关系在很多企业都算是一个闲职模块，单独有志于此的从业者也寥寥无几，那就简单说两句吧。
过去招聘叫做管杀不管埋，就是说招聘的只管招聘，进来之后生存如何，是不大在意的。但如今的招聘是既得管杀，也得管埋，不少公司已经把试用期通过率记在了招聘的KPI 中，真是 “宝宝心中苦” 啊。于是招聘人员还得要关注新员工入职后的嘘寒问暖，环境适不适应啦，工作顺不顺心啦，家里是否支持啦，压力如何缓解啦，一副知心大姐或贴心小妹的古道热肠。当然我们说对于试用期员工进行关注是必须的，简称 “售后服务”。一般入职后的一个月是不稳定期，很多小的问题都可以通过及时的访谈来消除在萌芽状态，别等到小的问题发展成原则性的差异，那时再来处理一则效果不好，再则成本就高了。毕竟如今招一个靠谱的员工不容易，因为屁大点事而造成离职，实在是得不偿失。招聘人员就是在这种管杀也管埋的过程中，逐步学习到了人性，也学会了该如何正确处理员工关系。其实不算太难哈。
6、招聘人员该如何学习培训
越是大的企业，对于培训就越是重视，毕竟不可能什么人都从外面请，贵不说，成本也高啊。于是这几年，眼见着各种企业大学拔地而起，看来是要效仿我党的党校机制。
招聘人员想要学习培训，也还是要从本职工作切入，充分利用和用人部门，和候选人沟通的机会，了解本企业的培训体系，也了解别的公司的培训是怎么做的。如果有机会，自己也可以就如何面试，如何和候选人博弈，如何筛选简历等写成课件，多和部门分享，慢慢的也就有心得了。
7、招聘在 Mapping 中是如何学习全模块知识的？
所谓 Mapping，是指绘制人才地图。现代企业对于人才的竞争越来越激烈，光靠传统的招聘渠道很难满足复杂多变的人才需求，于是不少企业开始组建专门的团队来绘制行业的人才地图。比如我知道腾讯就有一个 20 多人的团队来专业做这个事情，经过几年的积累，据他们估算，有价值的互联网从业人员规模是 120 万，在他们的 Mapping 库里，就有 88 万，将近 75%啊，真是恐怖；
传统的招聘渠道，无论是网站、招聘会、内推、猎头，还是一些新兴的招聘形式如拉勾、脉脉等，解决的都是即用即取的问题。但在某个特定的招聘时点上，你心仪的招募对象想跳槽的是少数，这些想跳槽的人员把简历放到公开渠道上的又只是一部分，放到公开渠道上再被你看到的，更是少数中的少数。这样你看，经过这层层衰减，你可用的资源就所剩无几了。而且现在还有一个趋势，那就是有价值的候选人越来越少把个人资料放到网上，因为实在是不胜其扰。
在这种情况下，绘制竞品公司和目标公司的人才地图，并在人才地图的基础上时时和目标人选保持有效沟通，就越来越成为很多公司的招聘重要辅助手段。当这样的地图绘制完成后，你对于精准的招聘目标人群就不再是一种被动的状态，而可以时时关注他们的动向，在第一时间了解到他们的换职意向，从而使招聘工作更加高效。
Mapping是指针对某类职位，或某家目标公司，进行全面的人才摸底，搞清人才的分布、流动、数量、特征、目标公司、目标部门、薪资状况、联系方式、组织架构、发展需求、能力素质框架等信息，甚至包括内部八卦。这样的工作对于招聘人员来讲是个全面的考验，你的知识范畴就不再限于招聘模块。摸清对方的人员结构，你得对组织架构有了解吧，薪酬得知道吧，职业发展，业务类型，业绩表现等等，都需要你对各个模块有较深的积淀。我们说，人与人之间的沟通是讲究价值对等的，你一个单模块思维的招聘小白，人家凭什么跟你掏心掏肺。所以说，做 Mapping 是对招聘人员成色的一个全面考验，能通过这个测试的，分分钟就能向全模块进发。即使内部没有可能，外部也会有大把的机会等着你，时不我待啊！！
8、招聘工作的实质是什么？
招聘工作说起来千头万绪，实质其实就是两个，一个是你要有尽可能多的候选人资源，用互联网的语言来说就叫 “流量入口”，专业术语叫 “Sourcing”，自然是流量越多越好；另一个是如何从 N 多的候选人中选出适合岗位的人选，并说服其加盟企业，用互联网的话说就叫 “流量转化”，专业术语叫 “Matching”。
流量的问题需要招聘人员广开招聘渠道，做好有效管理，并在实际工作中建立尽可能多的业界脉络。这部分和人力资源的其他模块的关联度不是很高，算是招聘模块的吃饭家伙。
但在流量转化过程中，和其他模块的关系可就大了。试想，如果你不了解一个岗位的绩效、薪酬、发展、工作内容，你如何和候选人进行卓有成效的沟通。如今的候选人都精得很，当然也是被很多不靠谱的招聘给练出来的。你如果不够专业，不能就岗位的前因后果说出个一二三来，他压根就没有跟你沟通下去的兴趣，更遑论你来引发他的面试意愿了。这样的事例在招聘工作中比比皆是，你不懂行，他一分钟就挂电话，你懂行，他能跟你聊半个小时。即使不说你想往全模块发展，就是把本职工作做好的意义上，积累其他模块的知识也是一个现代企业合格招聘的必备技能。如果你还能对企业的商业模式，业务格局，竞争优势等等说出个所以然来，那你 “流量转化” 的效率一定会比别人高得多。作为一个业绩出色的招聘，那么一旦内部有多模块的机会，你肯定就是先被考虑的那个。
还等什么？干起来吧！！！
文章来自微信公众号“我可能不是猎头”，聚焦互联网职场。商业转载请联系作者获得授权，非商业转载请注明出处。详情请联系 ksc0013@163.com。
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