• Josh Bersin
    【大咖谈】新研究发现,基于云的 HCM 可以重新定义员工体验 我们刚刚完成了对基于云的HCM(人力资本管理)系统的两年研究,其结果令人震惊。在我们研究的35个以上的实施项目中,现在的发现很清楚:这些系统不仅仅是清理IT系统:它们改变了员工体验。 需要明确的是,云计算作为一种计算基础设施只有15年的历史。在这之前,公司许可并安装了大规模的复杂系统,通常在大型机或他们自己的内部系统上运行。这些数据中心对公司来说是一项巨大的投资,因为他们雇用了系统管理员、数据库专家和IT工程师来操作它们。 随着云计算的出现(由谷歌、Workday、SuccessFactors开创),企业被告知 "你不需要再担心这些了"。这种蓬松的白色 "云 "计算将由你的供应商管理,所以你所需要做的就是配置和实施系统。 在早期,供应商承诺创新(更快的升级),降低成本,以及极大的易用性。虽然这些都是好的想法,但最初这些好处很多都没有发生。 为什么错过了预期?简单地说,这些都是高度复杂、难以建立的系统。典型的云HCM系统(Workday、Oracle、SAP、Darwinbox、ADP、Ceridian和其他公司)有数百个模块,它需要管理几十家公司的薪资,并需要几十到几百个产品经理来保持其更新。因此,尽管买家相信这些系统会让生活变得更好,但它们的实施却非常困难。 然而,从那时起,这些系统已经变得更加灵活。许多客户现在都是 "开箱即用",有些客户(例如亚洲航空公司)在几个月内就开始使用。而集成商,通常向客户收取数百万美元的实施费用,知道如何快速实施这些系统。 供应商也进行了调整。早期的云系统非常难用。现在,进入这个市场15年以上,获胜的供应商已经收购了他们的许多竞争对手,并拥有庞大的工程、产品和技术团队在工作。他们已经研究了员工的需求,他们的系统更容易使用。你,作为一个企业买家,得到了一个庞大的技术专家团队的好处,帮助你完成你的工作。 有一个承诺没有实现:不清楚云是否节省了资金。外包IT和云计算工程使这些系统变得昂贵。尽管有这个问题,然而,HCM系统的成本并不高(每个员工每年的成本在1000美元左右),所以公司正在吸收这个成本。 而且,成本并没有放缓。OKTA的新研究显示,现在一般的大公司都有80多个员工系统,所以劳动力的IT支出继续上升。现在,随着微软进入市场,我相信新的价格战可能会出现。 HCM PLatforms现在是面向员工的系统 让我强调一下我们最近的研究中的几个客户。摩根大通通过完全关注员工的需求来实施他们现在基于Oracle的平台。作为一个综合的人力资源和IT团队,他们绘制了数以百计的 "员工旅程",然后确保这些工作流程被设计到系统中。这似乎是一项大量的工作,但这是必要的。 正如你从这个模型中看到的,有很多经验需要考虑。上面的每一个环节都有几十个子流程需要考虑,而且每一个体验都有选择。它应该是自助服务吗?由当地业务伙伴提供?还是由呼叫中心或人力资源服务中心处理? 你可以做出这些决定,最终这就是为什么这些平台如此重要。在最成功的实施中(摩根大通、马莎百货、麦当劳、亚洲航空公司和其他公司),人力资源和IT团队与集成商合作,做出了很多商业决策。因此,这些不仅仅是 "软件实施"--它们是业务转型。 HCM实施的成熟度模型 考虑一下我们开发的模型。你可以把人力资源技术看成是一个软件项目,但这并不能给你带来多少回报。你真的要把这些平台看成是 "转型 "平台--它们迫使你(并给你机会)重新思考你的公司如何运作。 例如,我认识一个大型的Workday客户,他完全专注于将Workday作为一个后端交易系统,甚至没有考虑到员工体验。虽然该系统做了它应该做的事情,但其实际的员工体验却受到了影响。他们在过去的七年里,在Workday的基础上建立和购买了其他前端系统。今天,他们正在重新思考整个过程。 工作架构和工作模式的决定 这些系统迫使公司审视业务中最具战略性的东西之一:工作架构。如果你只是把所有的职位名称和工作描述剪切并粘贴到新的系统中,你将会出现我所说的 "厨房抽屉问题"。 有没有注意到你的厨房抽屉里装满了你不用的工具?这就是公司里发生的情况。我们雇用人员,创建工作要求,随着时间的推移,我们最终会有一个混乱的结果。 一个新的HCM系统让你有机会重新思考这个问题。 正如我在即将出版的《不可抗拒》一书和我们的组织设计研究中所讨论的那样,公司确实必须简化他们的工作架构。在公司里,你不应该有超过7-8个职位级别,关于一个职位的大部分 "细节 "应该留给经理,而不是打入HCM系统。这里有很多棘手的问题要讨论,但我只想告诉你,最成功的实施方案确实重新考虑了他们在新系统中的工作架构。 今天,内部流动是一个巨大的优先事项。你应该在你的实施中考虑这个问题。这些系统不仅有内部人才市场平台,而且将为内部招聘的巨大改进打开大门。因此,你必须决定:某人将如何申请、接受和接受一个新的内部职位? 他们的工资是否会被调整,他们的新工作职位和级别是什么? 这些都是需要做出的重要设计决定--HCM系统不会为你做出这些决定。 更多、更好、更广泛的数据 通常,建立新系统的最大原因是为了获得更好的数据。例如,麦当劳有几十个全球薪资系统来处理它在世界各地的员工和加盟商。他们最大的优先事项之一是建立一个集成的员工数据库。但这导致了许多问题。 新的、集成的数据库,是否应该有员工技能?我们应该采集哪些就业、教育和其他数据?谁来确保这些数据是最新的--雇员?人力资源业务伙伴?这样的情况层出不穷。 顺便说一下,许多现有的HCM系统并不容易改变。例如,我们有一些Workday的客户不得不 "重新实施 "该系统,因为这些决定做得不好。(例如,通用电气正在重新思考其整个HCM的实施,因为它分成了三个新的业务)。 这就是为什么许多公司正在 "推迟 "其HCM战略。他们不是把所有的情报和数据放到HCM系统中,而是使用人才情报平台,如Eightfold或Gloat或Cornerstone/EdCast来保存这些中间数据。这些都是重要的架构决定。 对HCM进行分层 这就是我想说的。最成功的公司对哪些数据要放在哪里做出了明确的架构决定。例如,微软公司做出了一个非常慎重的决定,将其所有的全球雇员业务规则放到其全球SuccessFactors系统中。这使得该公司可以完全自由地部署全球混合工作政策、薪酬政策和职业计划,每个国家都可以自行实施。 其他公司,如大都会人寿和沃尔玛,将其中一些业务规则放入员工流动或人才流动系统(即Gloat或Eightfold),因为他们的HCM实施已经到位。 HCM中发生的最重要的变化之一是员工体验平台层(上面的红色层)的出现。这些系统,包括ServiceNow、微软Viva,以及像Applaud等较小的供应商,都是为了在有多个后台平台的情况下给你一个单一的员工界面。而这是许多情况下的现实。 我通常发现,大公司每隔7-10年就会对其HCM进行一次 "重新平台化"。在这之间,他们成长,收购公司,开设新的业务--往往会产生多个HCM数据库和多个工资系统。就微软和安联而言,他们是SuccessFactors的大公司,他们非常慎重地将这些新系统整合到他们的核心基础设施中,作为并购过程的一部分。 但对于许多年轻的小公司来说,这种纪律并不存在。因此,无论你有多好的意愿,你最终都会拥有多个HCM系统,所以EX层单独运作是有意义的。ServiceNow是上述红色区域的主导者(但微软也来势汹汹),它刚刚收购了一家人才和技能技术公司(Hitch),自上而下建立了这种架构。因此,你可以看到这将会发生什么。 正如我在几年前的一次主题演讲中所讨论的那样,HCM供应商社区正在进行一场 "神圣的战争"。每个供应商都希望你的员工首先使用他们的系统。因此,你,作为一个架构师,需要决定你想要什么层。 HCM的成功在于设计 这让我想到了最后一点。正如我在 "不可抗拒的会议 "的主题演讲中所讨论的那样,你在这里处于主导地位。不要让供应商强迫你使用他们所有的工具。他们中有些是成熟的,有些则不是。你必须通过一系列的商业决策,决定系统的哪些部分将在每个供应商中实施。 我希望有可能拥有一个端到端的HCM平台。只是这是不可能的。正如OKTA身份管理研究报告所指出的,一般的大公司有超过80个面向员工的系统。而这一点将永远不会改变。你的工作是像建筑师一样思考,首先考虑你的业务需求和员工体验。然后,与TCS这样的顾问合作,你可以决定哪些功能进入哪一层的软件。 而关键的标准是 "易用性"和生产力--而不是哪个系统有更多的功能。如果你的HCM系统不能使人们更有生产力,不能为你提供发展业务的数据,那么你可能只想保留你现在的系统。 请记住,HCM系统是活生生的东西--你必须不断地照顾它们,因为它们正在帮助你完成你最大的投资。 作者:Josh Bersin
    Josh Bersin
    2022年06月15日
  • Josh Bersin
    【大咖谈】ServiceNow宣布收购Hitch:进入技能和HCM市场 企业工作流程和员工体验平台的领导者ServiceNow宣布收购Hitch,Hitch是一个在技能技术和人才市场解决方案的巨大市场中的小角色。这使ServiceNow与Workday、Oracle、SAP和其他许多公司直接竞争,并提出了一个大问题:我的技能数据属于哪里? 让我解释一下发生了什么,并让你了解一下ServiceNow在做什么。 首先,这是一个增长游戏。 ServiceNow是一家非常成功的软件公司,他们需要新的增长途径。该如今公司的价值超过1000亿美元(超过Workday的2倍),而且它的交易价格是收入的20倍以上。ServiceNow引领着IT和人力资源服务管理的市场,并成功地为员工工作流和员工体验平台创造了一个新的市场。 最初,该平台专注于案例和知识管理、服务交付自动化,以及IT和人力资源自助服务的重要应用。在过去的两年里,该公司扩展到混合工作管理、工作场所调度、员工门户网站和移动应用程序。而所有这些都建立在一个可扩展的工作流程平台(Now平台)上,该平台让任何用户都能开发出可以使用、利用和整合其他企业系统数据的应用程序。 今天,ServiceNow有7400个客户(占财富500强的80%),这些买家大多是IT和人力资源部门,上一季度的收入超过17亿美元。 下一步是什么?将ServiceNow扩展到面向员工的应用程序。而这正是Hitch的作用所在。通过增加一套新的基于技能的工具(用于员工的学习、成长、流动和过渡),ServiceNow可以更深入地进入新的市场并发展。而基于技能的人力资源市场(人才市场、员工发展、职业管理)是巨大的。 其次,这是一个战略转变。 但实际上还有更多的事情要做。ServiceNow正在扩大其表面区域,超越服务交付,进入真正的员工应用和HCM。他们正在建立一个完整的工作流程管理平台,它独立于你的HCM运作。 如果你看一下工作中的技能问题,你会发现它非常复杂,高度分布,而且不断变化。我们有大量的人力资源工具试图管理技能:培训平台、招聘系统、合规计划、徽章和内部流动系统。因此,大多数公司想要做的是将这些东西联系在一起。 传统的方法是集中管理:建立一个 "全球技能分类法"。但这确实是行不通的。无论你如何努力集中这些信息,新的工作、角色和技术一直在出现。因此,部门经理、主管和区域团队需要快速建立入职培训、培训和各种应用。他们不能等待核心的人力资源功能来适应他们的需求。 想象一下,你是一个客户服务经理,你正在建立一个新的入职培训计划。你是否要等待L&D部门与人力资源部门合作,建立一个技能模型,一套技能工具,并可能使用核心的HCM系统来把这些东西放在一起?理想情况下,你会这样做,但这可能需要一两年的时间,而且你的业务也一直在变化。 相反,如果你在ServiceNow中 "集成 "或 "开发 "你所需要的技能分类,并让ServiceNow工具集组装你所需要的内容、入职流程和完成记录,会怎么样?如果你已经拥有了ServiceNow,这是一个相当容易的工作。而且,ServiceNow工具集可以根据需要从其他系统导入技能(感谢Hitch)。 这就是ServiceNow想去的地方。 工作流程中的技能 ServiceNow所提出的是一种技能的 "联合模式":其中有许多技能系统,每个系统都为自己的独特需求使用技能数据。不管你信不信,这就是市场的发展方向。 ServiceNow,作为一个熟悉 "连接和整合 "传统系统的供应商,认为这是一个机会。通过收购Hitch,ServiceNow拥有了让你建立一个功能、地理或企业技能模型的工具,并立即将其用于ServiceNow旅程、工作流程、学习旅程和定制体验。而且他们可以导入、整合并协调这些数据与其他系统。 虽然集中化很有吸引力,但这种联合的方法是市场发展的方向。正如我整年与客户谈论的那样,人力资源(和IT)的重心已经从 "记录系统 "转移到 "体验系统"。公司想要的工具是让经理、员工和人力资源团队建立应用程序,设计旅程,倾听员工的意见,并简化IT的混乱。微软Viva正是为此而推出的,它已经拥有超过10,000个客户。 棘手的部分:ServiceNow正在从蓝海进入红海。 当我与产品团队讨论这个问题时,我提到,即使对ServiceNow来说,这也是一个棘手的举措。一旦你开始推广销售 "技能智能",你就会遇到有很多经验和意见的客户。而在许多方面,技能和人才流动软件的市场是你能找到的最 "红海"。 由凯利-史蒂文-怀斯(Kelly Steven-Waiss)创立的Hitch公司在他们的业务中遇到了这个问题。虽然他们做了一些大交易,但每个客户都问他们与Workday、Oracle、Gloat、Eightfold、Beamery、iCims、Cornerstone等公司相比如何。ServiceNow将不得不在这一空间中航行。 但世界必须向前发展,而ServiceNow对 "员工工作流程第一,核心数据第二 "的关注已经取得了成功。因此,这个新战略很可能会有起色。 我对ServiceNow有着难以置信的敬意。我知道,有了像麦克德莫特这样的领导人和像格雷琴-阿拉尔康这样的产品领导人,该公司知道自己在做什么。 如果这件事成功了,它可能会使ServiceNow的规模扩大一倍。而且我知道他们还有更多的事情要做。   作者:Josh Bersin
    Josh Bersin
    2022年06月04日
  • Josh Bersin
    【刚刚】微软发布Viva Goals:这是一个OKR系统,绩效管理再次成为热点 绩效管理是最令人沮丧、最令人厌倦和最陈旧的人力资源做法之一。我们中的大多数人都有过 "绩效评估 "的恐怖故事,这导致人力资源部门的领导一直在尝试重塑绩效管理。 我们从21世纪初自上而下的级联目标,到2010年的持续绩效管理,再到关于绩效提升的新讨论,以及我现在喜欢称之为 "工作流程中的绩效管理"。 本周,微软推出了Viva Goals,一个基于Ally.io(去年秋天被微软收购)的OKR系统。虽然Viva Goals仍然是新的,但它认为这个领域的大趋势正在发生。 在这里,让我先谈谈我自己的一些想法。我们讨论这个话题已经二十年了,我们面临的最大问题是,绩效管理不是人力资源的事情。它都是关于管理人、工作和项目的。换句话说,无论人力资源团队想要什么样的结果(强制分配、薪酬公平、深入的继任计划、发展计划),这个过程归结为:它是否帮助人们完成工作?还是说它只是妨碍了工作? 而这个非常简单的想法往往被软件供应商和顾问所忽视。我亲眼目睹了这一点。几年前,当我在经营Bersin & Associates公司时,我们的公司年复一年地增长了30-40%,但根本没有绩效管理。人们互相讨论 "什么是优先事项 "和 "我怎样才能得到帮助",这个过程运行良好。当我们被收购时,我们有近75名员工,我从来没有看到有任何理由创建目标、OKRs、级联目标,或任何花哨的东西。 然而,当我们被德勤收购后,情况发生了很大变化。我们把预算、月度业务审查、董事会会议和行政监督放在一起。这样做是出于好意。德勤希望通过收购确保业务表现良好。 虽然这一切听起来不错,但却拖累了我们。人们把时间花在了会议上,为会议做准备的会议,以及行政审查。每个会议都占用了谈论研究、客户和运营的时间。因此,我们的增长速度开始放缓,最终业绩开始受到影响。 我在离开那次经历时提醒自己,"伟大的企业是自下而上运作的"。 换句话说,是工程师、产品经理、销售人员、零售工人、卡车司机和分支机构运营人员使事情发生。是的,他们需要预算,他们需要保持一致,他们需要知道谁对什么负责。但是,随着经验和成熟度的增加,他们可以设定自己的目标,并尽最大努力使客户满意。我们不希望绩效管理成为障碍。 进入OKRs的新世界,这是管理领域最热门的时尚之一(OKR代表目标和关键结果)。英特尔和谷歌率先提出了这个想法,这个概念已经席卷了许多企业。OKRs是 "智能目标 "的现代名称,教我们明确定义我们的目标,衡量达到目标的步骤,并定期讨论正在发生的事情。所有这些都很容易理解。 新的软件工具,如Viva Goals、Betterworks、15Five、Lattice和Workboard,就是为了让这一切变得简单。 理想情况下,正如软件供应商告诉你的那样,这些工具将创造出目标一致性、透明度、问责制,以及个人和职业成长。听起来不错,不是吗? 那么,让我给你一个现实的剂量。如果你每周花20分钟以上的时间 "更新你的目标",这可能是你没有花在工作上的时间。这最好是有价值的。而Betterworks的新研究指出了这一点。 Betterworks的研究发现了一些深刻的东西。无论你把这个过程弄得多么花哨,最重要的是你与他人对话的质量。这意味着同行、经理和下级。整个 "频繁签到 "的想法被夸大了。有时你想每天签到,有时每周签到,有时根本不签到。我们希望有一个过程,员工可以在需要帮助的时候与他们的经理或同僚交谈,而领导总是在那里提供帮助。 而这就涉及到了 "工作流程中的绩效管理 "这一话题。如果我必须登录ERP系统,填写一堆目标,并确保这些目标都被量化,以便为我的工作获得奖励,那么......我就会感到头疼。我想做我的工作! 而不是跟踪它,让其他人都能看到它。 甚至微软的公告也指出了这一点:69%的员工说,为他们提供的影响而获得奖励是重要的或非常重要的。 这就是为什么销售人员讨厌一直为他们的经理更新Salesforce。他们太忙于销售了! 因此,像Viva Goals、Betterworks等新工具与Hubspot和Salesforce整合,让员工将他们的工作直接嵌入这些平台,让 "绩效管理 "在后台发生。 事实上,新的绩效管理世界不是一个目标的工具,而是一个对话、项目和目标的平台,可以跟踪目标、成就和绩效差距。 而这个想法是巨大的。像Viva Goals、Betterworks等新平台让员工在他们的电子邮件或协作系统中直接查看、监控和更新目标。不需要填写表格和更新一些ERP系统来获得你所做的事情的荣誉。例如,谷歌正在更新其十年前的绩效流程,以便在工作流程中进行对话,直接嵌入谷歌工作空间。 顺便说一下,高露洁公司刚刚在工作流程中实施了Betterworks,并喜欢这个系统,主要是因为它与谷歌的整合。Viva Goals将为微软客户做同样的事情。 公司在大流行期间真正学到了这一点。百事公司在大流行期间大幅简化了其PM流程,人们对此非常兴奋。他们询问了几千人,让他们对工作中遇到的首要问题进行众包,其中最被鄙视的流程就是绩效管理。为什么?因为它浪费了大量的时间。 一家消费品公司告诉我,他们查看了电子邮件日历数据,以弄清人们在一年中把时间花在哪里。他们发现,他们的九级绩效管理和校准过程每年浪费了一百万小时!几乎整个12月的时间都花在了绩效管理上。几乎整个12月的时间都花在了人才审查和校准会议上。在重新设计的短短几个月里,他们将其减少了75%。 因此,这个古老的、经常被人讨厌的、但却很重要的过程已经准备好改变了。 而且让我提醒你,这是一个设计项目,而不仅仅是一个软件实施。绩效管理不是 "法律规定的"。是的,如果你想解雇某人,你必须进行一系列有记录的谈话。但是,没有人规定每个员工都要有一个评分,评分标准应该是某个数字,或者你应该以某种固定的节奏来做。你可以自己决定如何操作。 我们希望从绩效管理中得到的是对绩效的公平和公正的衡量--这是两个主要原因。 首先,人们希望知道自己的表现,以及他们应该学习什么。以便他们能够改进、进步和获得晋升。 第二,公司需要公平地分配薪酬和奖励。如果你因为 "喜欢他们 "或 "他们做得很好 "而付给某人更多的钱,其他人都会想 "为什么我没有得到那笔奖金?" 绩效管理应该使这个过程明确、公平和透明。 至于 "促成绩效",那都是关于管理的。如果你是一个微观管理者,想知道你的团队所做的一切,而且出于某种原因,这是必要的(例如,亚马逊运营中心),那么就尽可能多地进行 "检查"。但要确保它是真正必要的,而不是你不再需要的一些管理 "可见性 "或政治过程。 如果你在一家会计公司工作,我猜会有很多检查和审查。但如果你从事的是创意或咨询业务,也许就没有那么多。例如,我怀疑苹果公司的Johnny Ive是否每周都填写OKRs。苹果公司最成功的产品往往是 "迟到 "或 "滞后 "的--但该公司更愿意等待把它们做好。你可以在这些权衡中做出决定。 就微软、Betterworks和其他供应商而言,我为他们让这些东西变得更容易而喝彩。这个领域的许多原始产品 "理论上很好",但 "实际上很难"。他们试图在人们太忙,而他们的工作又是创造性的,难以计划的情况下,将目标自动化和目录化。即使是销售人员,他们是世界上最注重指标的专业人士之一,也不喜欢一直坐在季度业务审查会议上。因此,如果这些工具使用起来简单而透明,它们可以改变绩效管理的方式。 所以,让我把这句话留给你。微软的举动是影响巨大的,这也证明了该公司对员工体验方面的实际问题有深刻的理解。 无论你是使用微软、Betterworks、15Five还是其他工具,都要确保这个过程能够帮助人们。如果你的流程(和工具)不能帮助人们完成工作,你就不是在管理绩效,而是在拖累它。祝贺微软为大家实现了这一点。 PS:这是否意味着微软将进入更多的人力资源软件?绝对是的。该公司将Glint引入Viva的新举措只是一个开始。 作者:Josh Bersin 以下是微软 Viva Goals 公司副总裁 Vetri Vellore 发文: 微软Viva Goals为员工体验带来目的性和一致性 在过去的两年里,随着混合工作成为现实,员工对员工体验的期望发生了变化,工作场所也发生了重大变化。在微软最近的一项研究中,77%的员工表示,他们的雇主在工作中提供目标感和意义是重要的或非常重要。同时,69%的员工表示,根据影响力而不是工作时间获得奖励是重要或非常重要的。 员工不仅希望有更多的联系,与公司的目的和使命更加一致,而且他们还希望成长,产生影响,并有所作为。同样,当人们和团队对他们的目标有清晰的认识,并能同步执行以实现预期的业务成果时,组织就会处于最佳状态。一个清晰、一致的业务目标设定过程是员工体验和业务成果之间缺少的环节。 今天,我们很高兴地宣布,微软Viva Goals是一个用于商业目标设定和管理的新模块,现在已经可以进行私人预览。通过收购领先的目标和关键结果(OKR)公司Ally.io2,Viva Goals为Viva客户带来了目标和调整,以及文化和沟通、福利和参与、成长和发展,以及知识和专长。 Viva Goals介绍 Viva Goals将团队与组织的战略优先事项联系起来,并将他们团结在使命和宗旨周围。它有助于明确员工的工作以及这些工作如何对企业最重要的优先事项产生影响。有了这种一致性,团队就可以专注于工作,做出合理的决策,并推动业务的预期结果。 此外,Viva Goals将业务目标带入日常工作流程中,使其更容易通过连接数据和自动提醒保持最新状态,并通过定制的仪表盘和快速链接在整个组织内分享OKRs及其进展。Viva Goals与Microsoft Teams、Azure DevOps以及客户已经在使用的其他工作管理和数据工具进行了整合,并将与Microsoft Viva、Microsoft Power BI以及其他Microsoft 365应用和服务进行更多整合。有了Viva Goals,OKRs不再是一个独立于员工体验和人们工作地点的孤岛。 当微软Viva套件在2022年第三季度晚些时候普遍上市时,Viva Goals将包括在当前的微软Viva套件订阅中。 连接员工体验和业务成果的业务目标 在组织的最高层有明确的目标和成功的衡量标准,有助于每个人了解什么是重要的,并使他们的工作与最有价值的优先事项保持一致。它为团队的工作设定了背景,并创造了一个共同的愿景和共同的语言,这在混合工作环境中尤为重要。这给各部门和团队提供了一个框架,使他们能够关注自己的优先事项,并确定与业务目标相关的成功是什么样子。 随着整个组织和团队目标的明确,员工被授权在团队和个人层面上思考、合作和行动,了解并配合优先事项和其他人正在进行的工作,从而使日常工作以更灵活的方式推动业务发展。这种与大局的联系和能见度,使员工能够确定实现这些目标的最佳方式,从而实现灵活性和目的性的工作。知道你为什么每天出现在工作中,采取合作的方式来确定目标,并了解你正在取得的进展,这些对于提高员工的体验都很重要。 这也鼓励了创新和成长的文化:根据Ally.io的调查,使用OKRs这样的目标设定框架的人中,有73%的人感到有能力在工作中承担风险(相比之下,53%的人没有这样做),而计算好的风险会导致创新。 适合每个人的OKRs 通过Viva Goals,我们力求让团队在各个层面都能使用OKRs。OKRs可以帮助每个人朝着同一个方向前进,但如果只作为自上而下的指令使用,则不适用。无论你是C-suite领导,团队领导,还是个人贡献者,你都可以将OKRs作为你与经理一对一会议的一部分,向利益相关者提供最新进展,或定期规划过程,以反思哪些是有效的,哪些是无效的,以及哪些应该改变。 展望未来 作为Viva的一部分,我们非常高兴有机会帮助客户建立一致性,并将更多的意义和目标驱动的工作带入员工体验。
    Josh Bersin
    2022年05月17日
  • Josh Bersin
    特殊时期,组织成功的真正秘诀:释放员工潜力 我们经历了大流行病、政治不稳定、全球气候危机,以及现在的战争。员工精疲力竭,压力水平达到历史最高点,而公司正在努力招聘。作为企业和人力资源的领导者,我们如何理解这一切? 我建议,有 "一件大事 "很重要。而这一件事,你可能没有考虑过,它就是商业成功的意义所在:释放员工潜力。 我们每个人都想做更多事情。早晨醒来都希望有美好的一天。我们希望我们的孩子和家庭能够茁壮成长。我们想在这个世界上找到一个我们可以成功的地方。 对我们中的一些人来说,这意味着上大学,找到一份伟大的职业,并在金字塔上工作。对其他人来说,这意味着成为慈爱的的父母、朋友或照顾者。对其他人来说,它可能意味着成为一名科学家,发明一些东西,或发现一些新的东西。而对其他人来说,我们的生活都是关于艺术、创造和发明--我们想让世界变得更美丽。 这些都是人性中存在的、不可抗拒的成分。我们都想在生活中 "成为某种东西"。即使是独裁者,尽管他们看起来很邪恶,也在试图以他们自己奇怪和扭曲的方式 "成为某种东西"。 我相信,作为领导者或人力资源专业人士,我们在企业中的工作是帮助我们的公司为员工做到这一点。因为当我们的组织使员工能够 "揭示和发挥他们的潜力 "时,公司和组织将蓬勃发展。 这对我们的公司意味着什么?它意味着我们有几件重要的事情要做。 首先,我们必须善待员工。我们需要尊重每一个员工,向他们支付公平的薪资,并倾听他们的不满。我们需要爱护和尊重他们的独特性。这意味着创造一个安全的工作场所,给人们提供他们需要的支持,并把他们视为所有者。(我们称之为健康组织)。 记住,你的员工就是你的公司。他们不 "为你工作",你在某种意义上 "为他们工作"。许多年前,我学到了一些重要的东西:员工不会 "加入一个公司"--他们 "创造一个公司"。因此,如果你很好地雇用和照顾员工,公司本身就会变得更加强大。 第二,我们必须帮助员工成长。这并不意味着只是给他们培训和发展,而是意味着让他们能够 "找到最好的自己"。我们需要给人们机会去尝试、成长、犯错,然后茁壮成长。这意味着要把管理看作是教练的角色,并随时关注发展。 多年前,我的老上司是一位前海军上将,他告诉我一件事,我永远不会忘记:"在军队里,我们只做两件事:战斗或训练。当我们不战斗的时候,我们就在训练。" 我认为,在企业中,这一点更加正确。你必须每天都在学习。这意味着要学习你的工作,你的客户,以及你自己的个人愿望。 第三,我们必须创造一种信任感。信任是员工满意度的第一驱动力。这意味着员工在上班时应该感到他们的公司将被很好地管理,它将是公平的,而且我们的领导会倾听。当事情不对劲时,他们会采取行动,因为有些事情总是需要改进的。 而这意味着要设定一个方向。当我们在公司中创造目的和价值时,员工就会想要靠拢。他们在我们公司的背景下看到自己,然后,反过来,他们做出贡献,感受到能量,并执行。 最后,我们必须帮助员工成为他们想成为的人。几年前,当我在IBM工作时,我记得在与我的老板的谈话中,他不断给我的生活提供 "替代性的未来"。我会去做销售吗?市场营销?领导?咨询?成家立业?他是一个老派的IBM类型的人,但他明白,只有当我弄清楚我想要什么时,他(和IBM)才能满足我作为一个员工的需求。 而这意味着让员工做自己,并在工作中实现他们的梦想。 我知道在人力资源部门有数百件重要的事情要做。我们必须关注员工参与、绩效管理、继任、薪酬公平、多样性和包容性、职业发展、技能,以及更多。我建议你把所有事情整合在一起,然后记住一件事:我们是否帮助员工真正发挥了他们的潜力?   作者:JOSH BERSIN
    Josh Bersin
    2022年04月08日
  • Josh Bersin
    大咖谈:员工体验现在才是HRTech的核心趋势,HCM何去何从? 编者注:JoshBersin这篇最新的文章完整的介绍了HCM的产生和未来,指出未来的趋势,HCM从ERP延伸而来,但人不是螺丝钉和生产工具,工业时代的产物在面对未来可能已经失效!正如我们之前谈到的未来任何一个HRSaaS平台都是一个员工体验平台,都会聚焦人,关注人,以人为核心驱动。强烈推荐这篇文章! 一个新的体验时代即将到来! 员工体验研究院(www.exinstitute.cn)致力于此,同时员工体验研究院即将启动2022年的员工体验指数测评活动 ,有兴趣的可以积极参与:http://in.exinstitute.cn/ 几十年来,公司从 "核心 "开始采用人力资源技术。这个 "核心 "总是被认为是工资系统、HRMS(员工记录系统)和基础架构,通常称为HCM。 公司首先选择这些核心系统,花费数百万到数千万美元来实施它们,然后他们 "在上面铺设其他工具"。这些核心记录系统被认为是架构性的:它们构成了花在员工应用程序、系统和工具上的数千亿美元的基本架构。 那么,我想说的是,现在这种情况已经改变了。虽然核心的HCM系统对公司的运作是必要的,但它们不再是曾经的重心。上面的几层系统,也就是我所说的员工体验和人才智能系统,甚至更为重要。 如果你回到20世纪70年代和80年代的科技世界,IT领域最大的创新是ERP的发明。 ERP,即企业资源规划,是由SAP和其他公司的先驱者努力将财务、制造、供应链和其他后台系统整合成一个端到端的解决方案。 ERP的理念,现在已经得到了很好的理解,即公司需要一套集成的财务和运营系统来管理产品、供货商、供应商、财务和结果。这些系统,现在由Oracle、Workday、SAP和其他数百家供应商广泛销售,成为我们公司的 "财务和运营支柱"。 而这一切都在发挥作用。在那些日子里,当大多数企业以工业模式销售产品和服务时,我们需要知道每次组装涉及多少小部件,每个小部件的成本是多少,以及由哪个供应商提供。因此,每个大公司,从石油公司到汽车制造商,都接受了ERP。 后来,软件供应商试图将这种模式应用于人力资源。像PeopleSoft这样的先驱意识到,ERP根本无法很好地处理人力资源和员工,所以他们创造了一个HCM的市场。 最初,HCM是关于工资单、员工记录和工作架构的。所以我们实施了这些东西,并围绕层次结构建立了我们的公司。但是,尽管Oracle,SAP和其他公司做出了最大的努力,HCM系统还是不够的。为什么呢?因为ERP模型并不适用于人。 一个螺栓或组件有一个固定的成本,虽然它可能会折旧,但它的价值不会随着时间而改变。相比之下,人是不断成长和变化的,所以我们需要一个能够管理技能、职业道路、继任计划和各种模糊的、非线性的人的投资系统。一个人不像一个小部件,一个工作也不是一个产品:我们不能只是给他们加上一个 "成本",所以ERP模式下的HCM并不能很好地发挥作用。 那么到底发生了什么呢?公司开始在上面叠加各种增值工具。学习管理系统、申请人跟踪系统、评估系统,以及现在的技能推断和员工参与工具。这些工具在ERP中没有一个真正的 "家",所以它们各自成为独立的记录系统。 这让HCM这个核心记录系统何去何从? HCM是建立在一个工业模式上的 那么,解决方案的堆栈已经改变了。HCM系统倾向于将员工和工作视为对象,因此建立在工作家庭(即财务、IT、销售)、分层的工作水平、以及数以万计的工作名称、工作描述和工作能力模型之上。一个 "项目组"、一个 "兼职工人"、甚至一个 "临时工作 "的概念都不太适合。 而且,情况变得更加复杂。当你进入一个新的国家,接受新的监管规则,或收购一家公司,你最终会得到另一个系统。所以今天,随着这些系统的激增,公司的业务规则和工作架构遍布整个公司。 理想情况下,我们希望有一个单一的 "记录系统",但在现实中,数据是在多个地方的。很少有公司能很好地了解他们的临时工或临时工队伍。大多数公司都有大量的工作描述和不再使用的工作头衔。几乎每家公司都有太多的工作级别,很多跨领域的团队和项目不在系统中,而且在弄清诸如技能、进展、职业流动和其他 "非线性事物 "方面存在无尽的挑战。这些新对象中的每一个都位于另一个系统中,使真正的 "核心 "成为一个应用程序的网络。 顺便说一下,这些 "非线性 "资产是最重要的。虽然知道我们有多少人是件好事(这本身就不容易发现),但知道我们有什么技能,我们拥有多少专业知识,以及我们的人在工作中是如何流动、进步和表现的,要有价值得多。这些 "棘手的东西 "在ERP系统中都没有得到很好的体现,所以我们不得不购买其他工具来做这些。 当然,Workday、SAP和Oracle正在研究这个问题:他们都有技能云、职业工具、旅程平台和新兴的推理引擎。但是,这些附加功能都还不成熟,而且它们往往都是该厂商的专利。因此,客户往往需要跨HCM的解决方案。 而这正是我的观点:人力资源技术市场已经改变。上面的几层(员工体验和人才智能系统)现在是核心。HCM或ERP往往更 "传统"。 现在我和Workday、Oracle、SAP以及大多数HCM供应商都是非常好的朋友,我绝不是在冒犯他们的工作。他们的系统在商业中发挥着至关重要的作用,每个公司都需要HCM来运作。但是,鉴于他们建立的核心系统的复杂性,他们很难跟上堆栈顶部的创新。 一些客户实例 让我给你举几个例子。 第一个例子是DHL。它在数百家公司拥有超过70万名员工。他们和大多数全球公司一样,有一个庞大的后端系统,用于当地公司的工资和福利。但该公司最需要的是为司机、操作员、配送员和专业人士提供一个现代员工体验平台。他们正在一个名为Staffbase的平台上建立这个平台,它是一个现代的EX通信平台。这一领域的其他供应商包括ServiceNow、Applaud、Microsoft Viva,以及Workjam、Yoobic等新型 "无办公桌工作者 "前平台。 现在他们已经定义了这个EX层,他们正在从顶部向下移动堆栈,查看员工调查平台、旅程管理和其他EX工具,以便自上而下地构建。这些工作都不影响核心HCM系统。 第二个例子是一家大型的全球电气系统制造商。他们在30多个国家开展业务。他们在全球有超过15个不同的HCM系统,其中许多是基于Oracle的。他们各自处理当地的薪资、当地的法规遵从,并处理当地的人员配置需求。CHRO正在寻找一个更好的数据分析解决方案,一个集成的EX平台,以及一系列用于内部流动、技能发展和职业规划的新应用程序。他们最初的想法是用一个全新的平台取代所有这些后端系统。 在详细探讨了他们的需求后,我们都得出了结论:他们真的不需要替换ERP,他们需要一个全球数据仓库,一个全球技能和流动性系统,然后是一套标准的EX工具,用于员工访问、门户和支持。虽然在某些时候他们会想要升级核心的HCM系统,但他们的真正需求不会被这种方法所满足,他们可以在堆栈的顶部节省大量的资金。 第三个例子是SuccessFactors在亚洲的一个大客户。这家公司经营的是原材料和分销业务,也是内部系统和云系统的混合体,在不同的国家有很多当地的工资单。他们还问我们,他们是否应该考虑大规模更换供应商,或者可能升级到SuccessFactors的所有新功能。在我们和他们的系统集成商顾问的建议下,最终的决定是不更换任何东西,而是逐步升级SAP技术,并将他们的新投资集中在EX上。 让我再补充一点。当我们在Deloitte时,我们与达美航空做了很多工作。他们和大多数航空公司一样,对传统系统有大量的投资。当达美航空需要重新设计其整个客户和员工体验时,他们并没有替换这些系统。他们建立了世界上最创新的应用程序之一,在后端连接到传统系统。这是给我们所有人的教训:如果用户不满意,后端系统有多精美都无关紧要。 员工体验和人才智能是新的核心 我不需要告诉你EX平台市场的成长速度有多快。仅仅一年时间,Microsoft Viva就吸引了1000多个付费客户,而像ServiceNow、Applaud和Workjam这样的供应商正在疯狂增长。每家公司都在Teams、Zoom、Webex或Slack上进行标准化的信息传递,大多数新的员工解决方案都必须插入这些系统。 一个客户,高露洁,告诉我他们新的人力资源技术战略是基于供应商与谷歌工作空间的整合能力,这是他们的主要员工工具集。对他们来说,后端是什么样子并不重要,重要的是它与员工平台的整合程度。 在人才智能领域,市场同样是白热化的。Eightfold、Gloat、Beamery、Fuel50、Hitch等供应商,以及Skyhive和Techwolf等技术正在被抢购,作为技能、职业和AI驱动的增长的新核心系统。而学习体验供应商(Degreed、EdCast、Viva Learning等)对每家公司都变得至关重要。 顺便说一下,股票市场也明白这一点。看看两家公司的相对价格图,Workday与ServiceNow。这两家公司都是了不起的技术公司,都由优秀的管理团队经营。它们只是处于不同的市场。ServiceNow的增长速度几乎是Workday的两倍,其市值现在几乎是Workday的两倍。一个是在 "体验 "市场(ServiceNow),另一个是在ERP/HCM市场(Workday)。 另一个证据:我们的HCM研究 让我以另一项研究作为结束。我们的HCM卓越研究详细介绍了所有主要ERP供应商的HCM实施情况,研究中,我们有一个特别的发现。那些在大型人力资源技术项目上取得巨大成功的公司首先关注员工,其次才是技术。他们清楚地定义了他们的员工和管理需求,他们的新人才实践和文化目标,以及他们想要获得的数据。然后,他们坐下来,自下而上或自上而下地建立堆栈。 我们还发现,这些公司将新的人力资源技术视为业务转型的一部分,而不是一个IT或技术项目。他们首先关注他们的新业务模式、新运营模式以及新的人力资源和人才实践,然后将技术视为这些目标的推动者。 这对HR和IT意味着什么? 底线很简单:重心已经转移。 HCM和ERP系统对于公司的运营仍然是必不可少的,但新的重心已经转移。我的研究表明,HCM/ERP系统往往持续8-12年,然后供应商的架构或业务经常被破坏。如果你的问题是缺乏一致的数据或员工的职业体验不佳,在大多数情况下,你最好修复你所拥有的实施,并将你的资金集中在上层。   作者:JOSH BERSIN 
    Josh Bersin
    2022年03月28日
  • Josh Bersin
    CHRO需关注:组织设计-未来增长的秘密 我们的世界在不断变化:数字化破坏、行业重塑、无休止的新冠疫情、远程和混合工作方式、艰难的劳动力市场、通货膨胀、大辞职/大迁移/大调整、每个角色都在快速变化、元宇宙,以及更多的挑战每天都在冲击我们。每家公司都在努力招聘和留住员工,快速调动他们,建立或寻找新的技能,并对抗压力和倦怠。新产品和服务发展迅速,客户和员工对我们的公司有更多期待。我们昨天的组织看起来与今天完全不同。这些问题的核心是一个基本没有解决的巨大问题。 我们如何组织我们的公司,使其响应更快、更灵活、更有伸缩性? 以严峻的劳动力市场为例。如果你在招聘方面遇到困难,你可以把它归咎于薪酬、通货膨胀或大调整。但是,如果有一些更根本的东西是它的根源呢?如果工作、工作结构和组织模式不是为成功而设计的呢?为了解决这些问题,我们(JoshBersin公司)开始对350多家公司和76个组织实践进行了为期一年的广泛的组织设计研究。 组织设计:最神秘的管理话题 我们的大重置小组(每周与来自世界各地的数百名人力资源、人才、L&D和DEI高管进行讨论)回应了我们从客户和会员那里听到的内容。为成功而设计组织仍然是一个谜,通常是由外部顾问和专家作为会议室的大项目来完成。根据我们的全球人力资源能力项目,推动变革和转型的能力是发展的重中之重,然而每5个人力资源从业者中就有3个只是应用基本的组织设计原则来设计公司以获得成功的初学者。 我们的组织设计研究表明,超过50%的公司在设计组织结构方面并不有效,而只有五分之一的公司在工作设计方面是有效的。基本上,人们就是对它不太精通。 发生了什么事?看一下组织设计的历史可以得到一些启示。 一门古老的学科,即将被颠覆 组织设计已经有几百年的历史了,最早的书籍可以追溯到1700年代。在20世纪70年代,Jay Galbraith提出了 "明星模型",表明组织结构只是组织设计的一个部分,奖励、文化、工作设计和流程都很重要。尽管有这么长的历史,我们通过研究发现,只有不到15%的公司拥有组织设计团队、专家或流程--所以还有很多工作要做。 自20世纪70年代以来发生了很多事情--个人电脑、智能手机、互联网、社交媒体、数据和分析、远程和混合工作、工人授权等等。 今天,我们需要一个新的、与业务相一致的组织设计模式。 业务驱动型组织设计的框架 我们的组织设计框架包括七个主要元素和20个维度。 我们在《组织设计权威指南:通往敏捷之旅》中对这些要素和维度逐一进行了解释。 基本前提:仅仅关注组织结构和层级、跨度和层次以及管理模式是不够的。 公司需要从业务本身开始(确定战略、文化和领导力),然后定义运营模式(确定客户和需要的角色、治理和指标),描述需要做什么工作来推动成功(工作构成、责任和奖励、技能和经验),然后才定义工作结构和组织模式。 公司是如何做到这一点的?你在其中扮演什么角色? 组织设计成熟度模型 基于深入的统计分析,以及与人力资源部、组织发展部和企业领导人的多次讨论,我们开发了四级组织设计成熟度模型。 公司分为四个不同的组织设计成熟度等级,其中第1级的影响最小,第4级的影响最大。这些级别在不同的行业、地域和组织规模中都能找到(尽管有一些区别,那些被迫以敏捷方式运作的行业表现得更好)。 只有11%的受访公司处于高成熟度--敏捷和负责任。他们从工作本身入手,确定成功所需的结果,然后明确界定责任、奖励、技能和经验。 为什么组织设计很重要 那么,哪些做法最重要?我们确定了15项对业务、人员和创新成果有巨大影响的实践。我们称它们为 "基本要素",因为没有它们,其他的东西就不重要了。当它们被部署时,许多典型的方法都运作良好。但是,当它们没有被部署时,对正确的结构、组织设计方法或工作架构的关注就不会产生很大的影响。 真正重要的是: 专注于结果的问责制和奖励 设计一个适合目的的模式  在组织结构和工作设计中建立灵活性  在设计本身中考虑到员工体验 使用这些策略的公司在业务、人员和创新方面的成果要好得多。 组织设计的五个误区 当我们对组织设计的所有实践、项目和方法进行评估时,我们能够打破五个常见的误区: 误区1:组织设计是一门专家学科,最好留给顾问来做。 真相:虽然组织设计的概念很重要,但在你自己的环境中应用它们的艺术更重要。在今天这个不断变化的工作世界中,每个领导者和人力资源从业者都需要熟练地将组织设计原则应用于他们独特的需求。 误区2:新的等级制度是有效的组织设计工作的关键成果。 真相:从结构开始是本末倒置的。你如何运作比你如何组织更重要。工作设计、协作实践和团队网络比精心设计的等级制度或僵化的工作模式更有影响力。 误区3:界定 "谁向谁汇报 "是关键。 真相:是的,管理者很重要。但是,将人员管理和工作管理相结合的传统模式是基于 "管理 "和 "劳动 "的旧观念。这两种角色需要不同的技能、经验和管理方法,所以敏捷组织将它们分开。 误区4:敏捷是关于 "敏捷宣言 "的,适用于敏捷软件开发。 真相:敏捷适用于所有人。领先的公司,如Telstra、Bosch和Cardinal Health都不是科技公司,他们将敏捷性和问责制应用于所有的业务实践,为他们的员工和业务带来了惊人的成果。 "它完全改变了我们。我们从销售电钻变成了帮助客户解决钻井问题,"博世的一位高管向我们讲述了他们的敏捷转型。 误区5:确定责任制会抑制敏捷性和灵活性。 真相:确定负责任的一方将做什么来推动成功,是整体上最有影响的做法。准确地定义一方(而不是几方,或者没有),并对成功进行奖励,有助于更加敏捷,特别是如果该方有自由决定如何完成这些结果。否则,就会出现重复和返工。 例如,一家大型银行没有一个负责客户体验的机构,只负责客户服务--把客户入职、产品、线上和线下体验以及定价等问题抛在脑后。一旦该银行建立了一个独立的客户体验小组,在整个银行内工作,客户满意度在六个月内提高了十个百分点。 组织设计的新方法 组织设计不能再是一门神秘的科学,只保留给少数外部精英专家。每个商人和人力资源部门的领导都需要了解它,不仅要影响等级制度(因为它们不是组织设计的关键点),还要影响企业和文化如何运作,以及运营模式、工作设计、技能和工作--然后确定对结果的责任。 了解这个话题,并理解拉动什么杠杆来解决真正的商业问题,将是未来几年公司失败与卓越之间最重要的区别。 新的组织设计方法是一个完全的范式转变。 传统的模式假设一个公司就像一台机器,当某些东西不工作的时候,你可以 "改变"它。今天的组织就像一个活的有机体,不断适应环境并为未来而改变--不仅仅是为了帮助今天的繁荣,也是为了未来的规模。 来自:JoshBersin公司,仅为传播 作者:Kathi Enderes, PhD
    Josh Bersin
    2022年03月22日
  • Josh Bersin
    大咖谈:企业学习领域全球发展几个技术趋势:视频、AI、VR、Game等--欢迎加入社群一起交流。   企业学习是商业中最激动人心的部分之一。这是一个价值3600亿美元的市场,它几乎决定了一家公司是否成功或表现不佳。每当你雇用一个人,推出一个新产品,或改变公司的工作方式时,都有大量的培训需求需要填补。在SkillsTech和一个巨大的创造者内容新市场的推动下,这成为了世界上最具创新性的技术市场之一。 许多人称这个空间为 "教育技术",但它实际上远不止这些。传统的教育技术市场是指像Moocs(Coursera)、在线学位(SNHU、Capella、Strayer)或像可汗学院这样的平台。但这些都只是表面现象。如今,在创新企业里,我们发现了令人难以置信的有力解决方案,它使用了VR、AR、AI支持的学习路径和高度智能的职业道路。 所有这些都是可能发生的,因为在这个领域有大量的技术创新者。事实上,我一直在观察,一旦发明了一项新技术,第一个使用案例往往是学习。看看你能在YouTube上找到多少教育视频吧。 当个人计算机被发明时(1981年),我们在IBM的第一个应用是 "激光唱片"。并且由技术推动的学习市场从来没有停滞不前过。 “学习技术”如此火爆的原因之一是,我们现在有API和行业标准助力。十年前,衡量或跟踪在线学习的唯一方法是通过SCORM,这是一个围绕CD-ROM进行跟踪的老式标准,最初是为航空培训开发的。今天,X-API让我们可以跟踪和测量用户与内容的每一次互动,与广告技术的工作方式非常相似。这意味着HR和L&D的领导者可以有无限的创造力,并且仍然可以通过测量和迭代来了解什么是有效的。 还有许多其他创新正在进行中。 首先是我们现在所谓的 "基于群组的学习 "的爆炸性增长。还记得在学校的时候,人们倾向于在小组中学习。这就是为什么我们在小学时总是把我们的桌子拉在一起进行各种项目学习。这种想法正在席卷整个企业培训,你可以在练习或课程中以各种方式 "向你的同伴学习"。 其次是视频的出现。曾经被认为是"捕捉专家"的方式,例如TedTalks,如今成为了一种以高度难忘的形式“微捕捉”时刻,想法和概念的方式。事实上,TedTalks的受欢迎程度正在下降,因为它们太长了!TikTok,我非常喜欢的应用程序之一,就是一个完美的例子。TikTok本质上是一个非常灵活的微学习应用,我试图挑战L&D领导者,在TikTok中创建世界上最好的培训学习。 (顺便说一下,TikTok正在努力建立这个内容,推广#LearnonTikTok的标签。现在,它充斥着各种声音,但我发现了烹饪技巧、瑜伽课程,以及一些关于人工智能如何真正工作的有趣视频。这对他们来说是全新的,敬请期待。) 第三是人工智能的发展。就我所见,人工智能在人力资源领域的所有应用中,学习可能是最热门的。像EdCast、Degreed、Eightfold和许多其他平台可以猜测你的技能,观察你的在线活动,并在工作流程中推荐内容。我在2016年首次写到这一点:今天它已经成为现实。现在,微软、LinkedIn、Cornerstone和其他大公司都在投资这个领域,情况会越来越好。而被我称为SkillsTech的新领域正在席卷整个企业。 (人工智能辅导是这个领域的另一个分支)。 第四是游戏的出现。早在1999年和2000年,我们就在DigitalThink建立了游戏化学习,但现在它愈发受到关注。像NIIT、Allen Communications这样的供应商,以及其他许多内容提供商,都用挑战、积分、排行榜,以及你在《星际争霸》或《权力的游戏》中发现的所有神器来建造课程。VR即将到来,它只会变得更好。 第五,当然是VR。多年来,我一直是STRIVR、Mursion等公司以及Talespin、Immerse、Attensi和Virbela等快速成长的公司的粉丝。 微软、埃森哲,以及其他大公司很快都会投资于此,我预计它将在短期内彻底改变培训。你绝对应该关注这些供应商:他们的培训解决方案提供了让你难以忘怀的体验。 (Metaverse在企业学习领域非常活跃:请记住我所说,它将会改变我们的学习方式。) 第六,也许是最重要的:我称之为企业学习的创造者市场的出现。就像整个媒体环境是围绕创造者经济(YouTube、Instagram、Tiktok)建立的一样,同样的事情也在培训领域发生。不仅像Udemy这样的公司(专家撰写的课程)以2-3倍于传统出版商的速度增长,你的公司内部也有一个创造者经济。如果你使用像360学习网、Articulate和其他许多工具,并简单地鼓励你的员工分享他们的知识,那么前景是无限的。 未来还有更多创新正在发生。 本次报告下载链接:http://hrnext.cn/6AEWb3
    Josh Bersin
    2022年02月21日
  • Josh Bersin
    大咖谈:微软将Glint整合到Viva,员工体验市场期待的事情终于真正发生了! 本周,微软采取了一项重大举措:将Glint从LinkedIn转移到Microsoft Viva,建立微软所谓的“工作流程中的员工反馈”。 Glint是员工倾听和行动平台的领先供应商之一,与Medallia、Qualtrics、Peakon(Workday所有)、CultureAmp和Perceptyx等公司存在竞争关系。这些公司通过销售综合调查、分析和员工倾听平台,存储大量的员工数据,来弄清公司内部的真实情况。 员工倾听市场已经迅速成长起来,这个市场曾经被认为是关于工业心理学家和调查工具的家庭式产业(Gallup、Towers和其他几家公司都在做这些内容),现在是人力资源技术最热门的领域之一。为什么?因为每家公司都在试图找出如何更好地留住、吸引、发展和雇用其员工的办法。 况且市场已经扩张。这些系统不仅让高管们了解“员工的声音”,它们也是“行动平台”。如果你对你的经理或你的零售店的楼层操作不满意,你现在可以提出反馈和建议,并直接提交给直线领导。而领导可以得到发展提示、行动计划和建议,以帮助他们改进行为或具体项目。 许多年来,这都被人看作是一个闭环系统,一个应该和商业中的客户分析一样重要的系统。毕竟,员工不仅仅是“满足你需求的工人”,他们实际上是你拥有的最好的“客户声音”。因此,如果你知道你的员工是如何做的,你就知道你的公司是如何表现的。 而且,员工有很多东西可以补充:如果你很好地调查和听取他们的意见,他们会给你建议、反馈和重要的想法,使你的公司更好。我曾在1980年代在IBM看到老式的“建议箱”,那些匿名的“建议”往往变成了价值数十亿美元的想法。你可能希望这种不受限制的反馈被欣然接纳,并以最直接的方式给到管理者。 Microsoft Viva的巨大影响 Microsoft Viva是一系列工具(Viva Learning、Insights、Connections、Topics和Ally.io),任何公司都可以购买,以便处理员工所有杂乱、困难的事情。这套工具在2021年推出时掀起了市场风暴,现在正在席卷整个信息技术和人力资源部门,开始大规模地改变人力资源市场。如果你使用Microsoft Office、Teams或Azure,很容易获得Viva的授权,所以你只需要打开它。当你这样做时,你所有的员工沟通都会变得更令人振奋。 本月是Viva上市一周年,微软已经拥有1000万付费用户,1000个客户,以及300多个企业级集成应用。 Glint是市场上先进的调查和倾听平台之一,它将完美地融入Viva。(微软还宣布,他们将在Glint上进行所有的内部员工倾听。) 以下是一些可能的影响: 首先,想要一个端到端员工倾听系统的公司不一定需要一个新的供应商了。如果他们是一家微软商店,他们可以得到一个企业调查和分析平台,员工可以立即使用。 第二,如今使用Viva的公司将能够把Viva Insights数据(你在会议上花了多少时间,你的工作效率如何)与直接的员工反馈、参与和建议数据相匹配。分析Glint数据的数据科学家将坐在访问Viva Insights数据的数据科学家旁边。他们将开始看到哪些行为、会议和其他活动会促进员工的留任,改善多样性,并有助于提高福利。 第三,这极大地提高了微软Viva的学习能力。Glint不仅是一个调查和倾听系统,它还提供行动计划和发展建议。在一年左右的时间里,我打赌这一切都会被整合到Viva学习中,当员工不开心时,他们会比以往更容易 "学到你需要知道的东西"。这种可能性是无穷的。 最后,这意味着微软现在拥有一支由I/O心理学家、组织顾问和数据科学家组成的技术精湛的团队,专注于员工--所有这些都在一处。Viva团队可能是由许多微软软件专家组成的,现在它有一个深厚的人力资源、组织和评估专家库。 其他供应商并没有停滞不前 这个市场如此火爆,每个供应商都在投资。Perceptyx刚刚收购了Waggl、CultureIQ和Cultivate。Qualtrics刚刚推出了它的EX25模型,并说现在他们所有收入的近40%来自EX应用。Peakon是Workday增长最快的收益产品之一。ServiceNow宣布将Listening Posts整合到其平台中。而Medallia也在加倍努力发展其EX产品线。 与这些供应商交谈时,经常能够听到同比增长40-60%的增长率。这是有道理的。世界上的每家公司都需要一个员工倾听平台,旧的调查工具已经无法跟上脚步。如今,公司希望有一个系统能够处理多种形式的反馈、众包、自然语言加工,以及360度反馈、实时分析、经理仪表板,以及警报和工作流程管理。 这就是为什么微软的决定是值得肯定的。企业(和人力资源部门)最大的挑战之一是从员工那里获得稳定、有用的反馈。整合到Viva的Glint将使这一工作比以往更容易。Qualtrics、Medallia、Perceptyx、Peakon和Cultureamp等供应商将不得不加强他们的微软整合计划。而微软将继续成为一个开放的平台,并支持所有的生态系统合作伙伴。 祝贺微软继续推动EX战略。让我们期待这些开发团队一起做一些更为出色的工作,其上升空间是巨大的!
    Josh Bersin
    2022年02月19日
  • Josh Bersin
    大咖谈:从伟大的辞职到伟大的通货膨胀—是时候进行创新了。 注意:作者主要从美国市场考虑,仅供参考,一起来看看吧 这个月我们了解到,美国的通货膨胀率超过7.5%,美国经济增长超过5.5%,仅在1月份就创造了超过46万个就业机会。全球经济正在以创纪录的速度增长,公司发现越来越难招聘。 我们已经从 "大辞职 "到 "大移民 "再到现在的 "大通胀"。 昨天,我们与一些世界上最大的公司的30位招聘主管进行了电话沟通,我在他们的眼中看到了一种绝望的感觉。每家公司,从万豪到通用汽车到IBM,都在寻找各种可能的方法来更好地寻找、招聘和雇用他们所需要的员工。 这不是你典型的劳动力市场周期,这次非常不同。美国有超过1200万个职位空缺,劳动参与率仍然低迷,年轻工人根本不愿意与雇主打交道,除非工作感觉有意义,收入高,而且安全。护士和其他医疗保健专业人员的离职率很高,在我们遇到的许多公司中产生了一种新的绝望感。 当事情变得像这样艰难时,会发生什么?公司变得有创意。这就是正在发生的事情。 1/ 工资在上涨,处理好这个问题。 第一个解决方案是提高工资。有一个古老的经济理论,即 "工资是粘性的"。换句话说,降低工资很容易,但提高工资很难(雇主害怕承诺增加工资)。那么,现在这根本不可能。劳动力市场是一个 "市场",如果你的整体EVP(就业价值主张)不够强大,员工就不会来为你工作。 我们从研究中得知,工资并不是人们接受一份工作的唯一原因。事实上,成长、文化和团队适应是工作满意度的更大驱动力。但是今天,在一个人们担心通货膨胀的市场中,你必须要适应。所以不要害怕做出调整。 2/ 工人现在期望更多,请注意。 通货膨胀的第二大影响是求职者的期望。是的,许多工人对他们的工作感到厌烦,想找到更好的工作。但随着新闻媒体对通货膨胀周期的炒作,人们变得更加紧张。正如我在之前的文章中所描述的那样,通货膨胀创造了一种不确定性。如果我们认为食品、能源、假期和其他一切的成本都在上升,我们就会寻找一种稳定的感觉。因此,你作为一个雇主,必须促进和推销一种乐观的感觉。 例如,现在有一种趋势,就是回旋镖的员工。这些人曾一度辞职,后来决定回来。来自LinkedIn的新数据显示,所有雇员中有4.5%是 "回旋镖"(增长了30%),这为校友网络创造了需求。像Enterprise Alumni这样的供应商告诉我,他们的客户正在建立高度参与的 "校友网络",以保持人们与公司的联系。(福特公司在过去几年中招募了很多退休的工程师)。这些人了解你的公司,他们希望有稳定性。 你应该宣传你公司的稳定性、福利、利润分享和401k计划。当人们看到世界变化太快时,这些对他们意义重大。 3/ 内部流动是一种秘密武器,投资TA 通货膨胀的就业市场的第三个 "解决方案 "是内部流动。昨天我与欧洲的一家大型企业交谈,他们正在从IT服务转向云工程和云应用开发。这个新的业务正在以每年超过50%的速度增长。然而,他们在寻找和雇佣他们所需的员工方面遇到了很大的困难。 解决方案已经很清楚了:他们必须确保他们不会失去现有的人员,他们需要一个相当彻底的重点,在内部建立云技术。下个月,我们将推出我们的全球劳动力情报研究,你将看到的是,每个行业(不仅仅是IT行业)都有一套新的职业途径需要建立。如果你不对这一战略进行投资,你将永远无法快速招聘以适应。 我知道这很紧迫的一个原因是我们在企业L&D中看到的数据。我们即将进行的关于企业培训的研究表明,人们对能力学院、工作流程中的学习以及越来越灵活的职业和流动项目给予了极大关注。昨天,我们与刚刚发布其新的内部职业系统的大都会人寿公司进行了交谈,他们告诉我们,该系统像火箭一样起飞了。 4/ 创造性地进行招聘,有很多选择。 第四个解决方案是重新思考你的招聘方式。不仅大学学位作为招聘工具的价值在下降(HBS的一项新研究显示,招聘时对大学学位的要求几乎减少了20%以上),公司在评估适合性方面也越来越有创意。 对比埃森哲2021年与2017年的IT招聘情况,可以看出即使是一家已经领先于同行的公司也能继续取得实质性的进展,指定为学士或更高学历的职位份额从2017年的54%下降到2021年的43%。这些减少在该公司71%的IT职位上得到了证实。 但我们可以比降低学位要求更有创造性。招聘中的重大转变是对 "适合 "而不是 "血统 "的关注。换句话说,你上过什么学校或做过什么工作并不重要,你是否有与团队相匹配的技能、雄心、兴趣和个性?后面这些 "非血统 "因素才是推动成功的因素。 解决这个问题的方法之一是停止为具体工作招聘候选人。相反,你要按 "组 "来招聘,如果这个人符合职能领域的要求,准确的工作就可以在以后决定。我们小组中的两家公司谈到了他们是如何通过 "工作家族 "或 "角色 "进行招聘的。他们面试和评估候选人的文化适应性、技能和能力、雄心和对公司使命的兴趣。他们不一定准确地告诉候选人他们将担任什么职位。然后,一旦候选人被审查和录用,该团队就会在公司中找到 "完美的角色"。 虽然这听起来很奇怪,但它比你想象的要强大得多。这更像是一个篮球队或棒球队在雇用 "优秀人才",并在之后决定他们将扮演哪个位置。我面试过Epic软件公司(世界上最成功的软件公司之一),他们只在七个工作群中招聘所有职位。如果你适合他们的文化,并且有合适的教育和背景,你实际担任的 "工作 "是在你入职几周后决定的。 5/ 投资于人才智能,变得更聪明。 最后,正如我们本周所讨论的,对整个就业市场变得更聪明是很重要的。通货膨胀迫使求职者更加挑剔,这反过来又使你更有必要准确地知道什么会起作用。像亚马逊这样的公司一直在尝试奖金和教育福利,但上周投降了,只是放松了政策,给人们更多的钱。 如果他们事先研究过这个问题,我建议这就没有必要了。我一直在与亚马逊的专业人士交谈,他们想离开已经好几年了(许多人在股票赠款归属时离开)。雇主应该进行联合分析(在这个过程中,员工对他们的福利进行公平的排名,你可以看到他们真正认为有价值的东西),研究是什么在推动留任。 如果你没有关于人们为什么离开,为什么留下,以及他们接下来想要什么的好数据......那么,这是你自己的错。这类信息很重要。它告诉你如何准确定位你在人身上的投资。我一直觉得很奇怪,公司在客户和消费者研究方面投资了数亿美元,但对员工和劳动力市场的研究几乎没有。现在是时候扭转这一局面了。 6/ 不要让通货膨胀使你发疯,要有创造力。 最后,你必须接受这样一个事实:应对通货膨胀现在是你工作的一部分。在20世纪70年代(我记得当时通货膨胀率超过12%),公司提供了很多升级的福利、职业发展、贷款和其他解决方案。你也应该这样做。 仅仅两年时间,我们就从 "大辞职 "到 "大迁徙 "再到 "大通胀"。虽然成本可能上升,但收入也会上升。现在是仔细审视你所拥有的每一个人的做法的时候了。我们正在进入我所见过的人力资源领域最具创造性和创新性的时代之一。让我们系上安全带,一起去享受这段旅程。
    Josh Bersin
    2022年02月13日
  • Josh Bersin
    建立公司技能战略,比看上去更难但也更重要 在过去的几个月里,我们花了很多时间帮助企业建立他们的端到端技能战略。而这并不像它看起来那么容易。 在这篇文章中,我想分享一下我们所发现的一些情况。 1/ 技能战略不是一个新话题 许多公司认为,建立一个 "基于技能的组织 "是一个新的想法。它确实不是。能源、电信、石油钻探、零售、制药和制造业的公司几十年来一直在这样做。我在IBM的头两年(1980年)完全专注于培养我作为系统工程师的技能,而IBM有一个技能分类法、发展框架和很多发展的方法。 新的是技术,人工智能的应用,以及在招聘、发展、内部流动和薪酬方面以综合方式使用技能的想法。因此,虽然我对正在推出的所有技能技术非常乐观和兴奋,但不要忘记你已经知道的基本知识。 例如,许多技能应用集中在操作性、强制性技能上。正如我们对操作技能的研究指出的那样,这些情况(操作、医疗、安全),员工必须验证和证明他们的技能,才能完成工作。像Kahuna、SuccessFactors LMS和Saba这样的特殊平台就是为这些验证技能而设计的,而且这一领域还在快速增长。 因此,当你建立你的白领和专业技能战略时,不要忘记运营和现场团队仍然需要大力关注合规、认证和操作技能分类标准。我建议你在重新开始一些全新的技能云项目之前,先看看你已经拥有的这些项目。例如,在A&T,"爬杆 "是一项重要技能。   2/ 技能不是能力。 虽然我不想把这个问题说得太死,但我建议你不要对你打开LXP或基于技能的系统时出现的20,000多个技能感到太兴奋。这本质上是一个单词云。这些系统将技能推断为单词,所以它们往往没有什么背景。 例如,当我查看一家大银行的技能分类法时,我看到 "Oracle "是一种技能,还有 "SQL "和 "Java "以及 "商业头脑 "和 "分析 "等模糊的术语。我还看到了 "Microsoft Office "和 "Tableau"。你可以想象,这些类型的模糊的 "技能 "并不能告诉你很多。是的,我可能知道如何备份甲骨文数据库(这本身就是一项复杂的技能),但我真的了解整个甲骨文的所有情况吗?当然不是。 解决这个问题的办法是在你的技能之上添加一个 "能力框架"。在我们的全球人力资源能力项目中,我们为人力资源专业人员定义了90多种 "业务能力",其中每一种都需要许多详细的技能。正如我在最新的播客中所讨论的,仅仅 "发展技能 "并不能使你的公司表现得更好。重要的是人们如何使用这些技能。 能力框架可以通过使用能力网络或能力学院,以一种战略性的方式来发展。这些人被组织在一起,就 "我们需要什么能力来发展 "达成协议。而且他们将使用商业语言来定义这些能力。例如,思科的销售领导团队有一系列的执行销售能力,这当然需要在建立友好关系、处理异议和其他更细化的技能。 3/ 不要试图去煮沸海洋。 冒着采取有争议的立场的风险,我不建议你一下子为整个公司建立一个技能分类法。每个职能领域都需要有自己的详细程度和主题专家参与。相反,我们认为最有效的方法是专注于三个用例中的一个(如下所示)。 例如,对于一家大型半导体公司来说,大型技能项目的重点是建立深度人工智能技能,以便工程和设计团队能够为他们的下一代芯片学习人工智能的数学、算法和用例。是的,他们需要制造、销售、财务和其他一切的技能模型。但这个大项目专注于战略业务需求,而且这项工作正在教公司如何以可扩展和可重复的方式在其他领域这样做。 这里的真正信息是,这不是一个人力资源项目。这是一个全公司的项目,应该分成几个职能小组。负责销售技能(和能力)的小组应该由销售能力的领导者领导。负责工程技能(和能力)的小组应该由工程师领导。你明白的。 这些 "能力网络 "或我们所说的 "能力学院 "是你公司中强大的、持续的团队。一旦你让他们开始工作并提出共同的基础设施和方法,他们将以独特的方式进行创新和增值。而你的团队则在那里使他们保持一致。 事实上,我相信每个大公司都需要我所说的 "人才智能COE"(卓越中心),这样你就可以帮助这些团队以可重复的方式做到这一点。我将在后面详细介绍这个问题。 4/ 一个技能项目就是一个工作架构项目 我不想吓唬你,但是如果不碰到你的 "工作架构 "这堵砖墙,就没有办法挖掘技能。 这意味着,你必须最终将你的 "期望技能和能力 "与你所接受的工作、角色和职业相匹配。而这是一项混乱的工作。 为什么?因为大多数公司的职位名称、工作描述和工作角色层出不穷。通常有数以百计的工作具有类似的角色,但名称不同,虽然你可能一开始就有一套非常标准化的工作头衔、系列和级别,但一旦你进行收购,它往往就会改变。而且,它变得更加困难。 今天,随着公司发展到新的行业,你有很多你并不完全了解的工作头衔。例如,你的银行有Scrum Master吗?你的医疗保健公司有信息学专家吗?你明白我的意思。 解决办法不是试图弄清楚你所需要的每一个工作头衔。恰恰相反。正如我们与宝洁和其他公司的合作表明,最可扩展的解决方案是简化架构,从工作架构的下层叶子中删除详细描述。我认识的一家互联网公司为其所有的软件工程师设置了 "工程师 "这一职位。当然,他们每个人都做不同的事情,但这些 "角色 "和 "责任 "是在经理一级处理的,而不是嵌入到职位名称中。 朝这个方向走的原因是,它有利于成长、变化和职业流动。如果你把 "你的公司今天的状况 "具体化为数以千计的详细的职位描述,我可以或多或少地保证,在一年内,几乎有三分之一的职位会感到过时。那么,你会怎么做,重新设计这一切吗?这没有意义。你要让能力团队和部门经理来决定人们做什么,与人力资源部门合作建立正确的组织设计。(我们有一个关于组织设计的迷人的研究和课程即将推出。)这样,它可以随着业务需求的变化而迅速改变。 另外,如果你仔细地做这件事,人们在公司里流动,找到一个新的职位,并在不同的级别上发展,就不会那么困难。在我工作了十年的IBM的传统销售组织中,实际上只有大约五个主要的 "级别"(工资级别有许多子级别),你的职业发展方向是非常明确的。德勤也是如此。 5/ 评估和验证技能需要讨论。 我经常被问到这个问题,说实话,这是一个宗教话题。与其在这里试图解决它,不如让我给你一些想法。 你所做的 "技能验证 "的水平和类型取决于你所要实现的目标。如果你试图对人们进行认证,让他们在炼油厂里修理价值500万美元的泵,你可能想在简单地祝福某人 "有技术 "之前对这些技能进行认证、验证和观察。护士、医生,甚至财务审计师也是如此。而且在许多这些工作中,都有行业认证和标准可循。 但是,如果你想要一个全球性的技能验证过程,使公司的每个人都有一个合理的技能档案,我会保持简单。你可以使用自我评估和经理评估,效果非常好。我们在全球人力资源能力项目中的做法就是一个很好的例子。 我们让人们根据我们的能力模型,以一种非常简单的方式自我评估他们的技能。考虑到人力资源不是一种 "职业",而更像是一种 "手艺"(你通过实践来学习,而不是通过考试),我们要求人们在五个类别中评价自己的能力水平。(而我们的能力模型就是为这个模型设计的)。 1=我甚至不知道这是什么。 2=我做过几次这个,我很熟悉,但肯定不是专家。 3=我做过很多次,可以做得很好。 4=我在多个公司、行业和商业案例中做过这个工作,并能设计和领导一个项目。 5=我是这方面的全球专家,我可以在这方面 "写书 "或 "教课"。 正如你所看到的,这种通用的 "基于经验 "的评估是非常容易理解的。而且你实际上可以通过要求某人写几句关于他们在每项能力方面的项目、经验和见解来验证它。 在我们的案例中,这是非常强大的,因为有超过8,000名人力资源人员做了这个评估,我们可以按职位、职能、地域、行业,甚至在一个公司内对能力进行基准评估。我们的许多客户利用这一点来为他们的人力资源团队建立学习旅程和发展任务。 请注意,如果你想获得某人掌握某项特定技能的 "法律认证",这是不可行的。因此,你必须决定你想要的 "认证 "水平在哪里。 例如,在思科,他们曾经强迫销售人员通过向他们的经理 "展示技能 "来验证他们的技能,然后再通过同行的审查。他们真正认真对待销售培训。许多制药公司也这样做。这一切都取决于你。只是不要认为你的技术供应商提供的工具就是 "答案"。 6/ 外部技能与内部技能同样重要。 这是另一个需要思考的话题。无论你今天对公司内部的技能有多了解,你将面临的最大问题之一是你甚至不知道的 "趋势性技能 "和 "竞争对手的技能"。这就是为什么我认为我们必须组织 "人才情报COE",而不仅仅是 "技能架构团队"。 考虑一下我上面提到的那家半导体公司。他们承认,他们在支持人工智能的芯片设计方面落伍了。所以他们正试图以最快的速度迎头赶上。他们知道他们需要学习的每一种人工智能算法、进展和机器学习方法吗?绝对不是。他们需要查看外部技能数据(这就是我们的全球劳动力情报项目的作用),并仔细查看什么是热点,什么是趋势,什么是新的。 而这适用于每一个领域。我知道在人力资源部门,有很多两年前我们没有谈论的新技能(公共卫生、心理健康、复原力等)。福特公司在过去五年中不得不围绕电池和电力推进建立整个技能组合。雪佛龙正在研究低碳能源、采矿和太阳能。你明白我的意思:这不仅是一个让你的公司在今天做得更好的问题。这是一个让你的公司朝着它想去的战略方向发展的问题。 与我一起工作的一家大型国防承包商告诉我们,他们每年都会与他们的高级业务领导人举行 "能力峰会",以便他们能够发现他们需要建立的关键新技术和能力。当无人机刚开始时,他们开始深入研究 "无人机设计和制造能力"。他们现在专注于网络、高超音速导弹,以及许多我们不应该知道的东西。他们的业务取决于了解 "拐角处会出现什么"。而你的业务也是如此。 7/ 这需要专注的努力和持续的投资。 最后,让我鼓励你认真对待这项工作。 建立一个技能和能力战略不是一个 "购买一个产品 "并打开它的问题。这是一个严肃的项目,将使你的公司以不同的方式运作。 一旦你开始行动,你会发现技能在招聘、流动性、发展、多样性,甚至是薪酬方面都发挥着作用。许多公司开始根据人们展示的技能支付不同的时薪。(运营团队、护士等经常这样做。)所以我不会把这项工作埋在L&D里--它比培训更具有系统性和战略性。 许多人才情报和能力架构的工作将落入战略规划。如果你详细确定了一个巨大的技能差距,你会被要求考虑我们应该购买、建立还是获得这些技能? 请记住,技能不是一个 "建立和完成 "的项目。这实际上是你本身建立的一种能力。 注重成长心态和学习文化的公司总是在思考技能问题,他们明白,没有人通过学习一套技能就能变得熟练。正如 "T型技能 "模型所指出的,我们需要一套灵活的工具,使人们能够纵向和横向地发展自己。这就是能力学院的意义所在。 如果你想让你的公司在今天的经济中成长、适应和表现,这是一个关键的投资举措。雇用优秀人才越来越难,而每一个伟大的公司每年都在发明 "新能力"。我想激励你专注于这个领域,随着时间的推移建立你的战略,并在此过程中保持务实和 "以问题为中心"。
    Josh Bersin
    2022年02月06日
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