• 硅谷
    【GRAD】谷歌正在全面更新其绩效评估方式,减少员工的绩效评估负担 谷歌希望通过每年只进行一次而不是两次绩效评估,减少文书工作,改变对员工的评估方式,从而减少员工的绩效评估负担。 根据The Information的一份报告,47%的谷歌员工认为他们的时间在以前的绩效审查系统中没有得到很好的利用。 通常很难指出内部变化会如何影响终端用户,但作为一家公司,谷歌以拔掉产品的插头或让它们在没有得到适当关注的情况下枯萎而闻名。不过,在某些时候,真正的人类必须在这些项目上工作--如果员工能够专注于他们的实际工作,而不是每隔几个月就要担心证明他们值得加薪,我们总是有可能看到谷歌产品得到更多他们应得的支持。 谷歌本月将改用其新系统。它称之为GRAD,即Googler Reviews and Development。员工仍将在一年中与他们的经理联系,以获得反馈和规划职业发展,但他们每年只会收到一次绩效评级。谷歌表示,其新的评分标准将 "反映出一个事实,即大多数Googler每天都会产生重大影响"。 据The Information报道,整个系统是基于员工所产生的影响,排名从 "影响不够 "到 "杰出 "或 "变革性 "影响。重大影响正好处于中间位置。 这不一定是许多其他排名系统的工作方式。例如,微软曾经使用一个 "堆叠 "的排名系统,管理层必须指定特定数量的员工为表现过度和表现不足。当时,前员工说,这使他们的工作感觉像一场竞争;他们不得不关注什么能使产品最好,而不是关注什么能使他们与同事相比看起来最好。微软在2013年对其绩效评估系统进行了全面改革,取消了评级,以便将重点放在影响和增长上。 也有更严厉的制度。2021年,据报道,亚马逊旨在通过一个不透明的绩效改进计划系统,每年淘汰大约6%的员工。据报道,员工没有被告知,如果他们想留在公司,就必须做出改进。 谷歌方面表示,虽然它正在减少绩效评估的次数,但它仍将每年进行两次晋升。最近,在该公司的一些员工中,薪酬一直是一个有争议的话题。在去年年底的一次全体员工会议上,谷歌的薪酬副总裁说,公司不会全面加薪以跟上通货膨胀的步伐。从那时起,成本上升的情况只会越来越严重。 以下是Google发布的官方全文: Googler Reviews and Development(GRAD) 谷歌一直专注于成为一个让员工能够建立和发展自己事业的地方--从你作为员工开始工作的那天起。 从2022年5月开始,我们将采取一种名为 "Googler Reviews and Development"(GRAD)的新方法,该方法将在一年中关注员工的发展、学习和进步。如果你最终加入了谷歌,GRAD是你和你的经理在你的职业和进步方面的工作方式。 长期以来,我们一直有一个绩效管理和晋升过程,其中包括更正式的审查和评级,每年两次。我们在谷歌的人事团队与整个公司的领导和合作伙伴在全球范围内合作,看看我们如何能够发展这些流程,以帮助我们的员工完成他们职业生涯中的最佳工作。我们审视了一切,从员工反馈开始,以及研究、行业最佳实践和我们所学到的关于如何设计公平性和一致性的流程。 以下是我们更新系统后的几个示例: 期望、反馈和检查:为了在最重要的工作上保持一致,员工和经理将在期望上保持一致,并在全年进行反馈和检查。其中一次检查将集中在谷歌的学习和职业发展方面。 晋升:晋升将每年发生两次,我们将继续投资于新的方式,让谷歌员工通过内部流动来发展他们的职业生涯。 审查和评级:绩效评级将每年进行一次,我们新的评级标准将反映出大多数Googler每天都会产生重大影响这一事实。 这种Googler Reviews and Development的方法将帮助员工在发展他们的职业时保持对最重要的事情的关注,因为我们将继续为世界各地的人们提供有用的产品和服务。
    硅谷
    2022年05月07日
  • 硅谷
    透过Workday设计团队看一种SaaS厂商文化和工作方法 笔者仔细阅读了Workday设计团队的这几篇文章,还做了翻译,在这个过程中也对Workday设计团队的一些工作方法,还有团队文化有了一些理解和感悟。借助这篇文章也做一个总结,算是自己的学习笔记。对前几篇文章感兴趣的朋友,也不妨把这篇小文当作一个导读。 1. 设计系统建设目标与过程总结 首先总结一下Workday设计团队在设计体系推广、产品化和对外开放过程中,操作层面上的一些方法和工具。 系统建设目标与挑战 1. Workday产品建设目标:可扩展,可适应变化,值得信赖的,可靠的系统。 2. Workday设计系统建设目标:一个可持续发展的,文档完备的设计系统。 3. Workday设计团队目标:永远秉承“好设计”的理念,做好研究和验证、做好宣传和培训,继续服务我们的用户,让他们可以打造一脉相承的,高品质的用户体验,同时让他们的工作更轻松一点点。 4. Workday面临的挑战:公司和产品快速扩张,需要一种方式来维持一致的产品体验和产品品质。 分步骤向外推广的方法 和很多庞大复杂的系统一样,Workday设计系统(体系)的统一和推广有个过程,并非一蹴而就,而是步步为营,层层推进,唯有不同的可能是在面对推广时Workday设计团队更广阔的视野。 整个过程大概是:首先是推广到产品设计师团队,然后是推广到整个公司设计团队,然后到研发团队相关设计资源的开发和开放,然后到高管和销售人员的设计思维的培养,以及最终在公司外部的公开发布,影响力和品牌的建立。(详见第一篇第二章,简称1.2,下同) 产品化的操作方法 Workday设计团队在文章中也比较详细地分享了很多他们把Workday设计体系当作一个产品来设计,以及开发和改进的过程,Workday做产品的一些工作方法也可见一斑,总结如下。 1. 设立专属团队,专人做专事。 2. 干系人地图法分析用户群。 3. 有一套完整的需求收集流程,通过一系列问题了解需求的必要性和可复用性。(2.4) 4. 用敏捷开放的方式进行系统开发和迭代,并有一套完整的敏捷开发会议机制。(计划会、每日站会、回顾会)(2.3) 5. 每两周会进行Sprint产品演示,Workday内部所有人可见。 6. 用变更日志和定期沟通的方法做变更管理。(2.5) 7. 开通设计系统专题Slack专区,倾听内部用户反馈和建议。 8. 建设Workday Design 官网,作为唯一官方信息来源,一站式提供所有官方设计资源、规范,还有培养员工设计思维的设计练习,另外担当Workday设计品牌对外影响力的窗口。 9. 最新设计源码发布到GitHub,接受全世界的查阅、监督和贡献。 相关工具及管理方法总结 Workday设计团队应用的工具和管理方法,很多在上一部分也有提及,这里再做一个专门的总结。 1. Workday成功方法总结:在企业系统的世界里,事情经常会显得很复杂,而我们的成功之处就在于我们建立了正确的流程、架构/结构和完备的资源。 2. 设计工具:便于协作的Figma平台 3. 协作工具:Slack,可以发布公开的主题,便于信息发布和公开讨论 4. 文档工具:Confluence存放设计说明书和相关文档 5. 源码:在GitHub开放,提供React 和CSS支持 6. 开发模式:采用Scrum敏捷开发模式(2.3) 7. 用户分析:干系人地图分析,横坐标是用户影响能力,纵坐标是用户兴趣,根据横纵坐标分为四个象限,用于区分优先级。(详见2.2备注) 这里也可以看到一个特点,就是Workday设计团队在选择工具时非常重视协作和分享。 2. Workday工作方法与思维方式 通过Workday设计团队分享的很多工作的过程和案例,我试着去捕捉那些在我头脑不断闪现的影子,隐隐约约我看到了一些Workday设计团队反复使用的工作方法,或者说是内在的思维方式。 系统性思维和全局思维 第一个我看到他们反复使用的思维方式是系统性思维。系统思维,或者说全局思维,就是看整体,看更大的全局,把更大的全局当成一个有机的整体。当做一件事时,需要考虑这件事在全局当中的位置,纵观全局,还有哪些事情要做。另外如果整体中某一部分改变时,需要去评估全局中有哪些部分会受到相应的改变,继而做出适配性的调整。 比如说在研发设计系统时,Workday不单单看到的是对这个设计师的影响,还考虑到了如何让产品和开发也可以更快速便捷地引用组件(提供React 和CSS支持)。还延伸到更广的角度,去考虑产品设计系统和品牌、营销等设计元素的一致性、还有对营销团队和高管团队设计思维的培养,让设计在他们的工作中也成为一个卖点和武器,当然还有更广阔的全局,是看到了设计系统开源可以对整个品牌影响力及雇主品牌的提升。Workday团队的全局思维的深度和广度让我印象非常深刻。 另外一个系统性思维的案例就是变更管理,Workday的规模和公司业务日渐增大,一个设计的变动,往往是牵一发而动全身的,Workday在这方面也吃过亏,踩过坑,就是因为对全局影响的估计不足。为了尽量避免这些问题,Workday也摸索出了一系列措施来进行系统性的变更管理和沟通。变更管理的案例,大家都会面对,也容易理解,这里不再赘述,有兴趣的同学可以到2.5,3.2.5,3.2.6 篇章一窥端倪。 统合综效 和上面系统思维密切相关的一个思维方式是统合综效,这是我看到Workday设计团队使用最多的另外一个思维方式。统合综效,用更具体更容易理解的方式表述就是,做一件事时要考虑怎么才能尽量避免重复劳动,如果有很多地方出现了低效的人工劳动,重复劳动,那这个地方的流程就需要被改造,有更自动化的智能的工具需要被发明。 一个的例子是Workday设计团队在接受需求时都会做一个认真评估,就是评估这个需求用原来的某个组件为什么不能满足。如果要做,还有什么类似的需求可以和这个东西整合设计出一个能满足更多需求的通用组件。类似这样的思考给组织带来的不只是资源的节省,系统的简洁也有它的功劳。 另外Workday非常注重"Single source of truth",也就是官方单一信息源的文档库和资源库的建立,在仅仅三篇文章里,Workday几个不同的作者都不约而同地提到了类似的案例,比如要减少设计师、产品经理和开发人员重复地询问设计问题,他们把设计规范和各种资源制作成文档和组件,并把放在一官方统一的地方,供设计师、产品经理、开发工程查阅和直接使用。 在我对Workday产品和生态的观察中,也经常能看到这种思维,就是做一件事,他们通过全局分析,最好能达到一箭双雕,甚至是一箭N雕的效果,这样的分析的好处就是最大化的实现资源的整合和利用。 另外Workday非常热衷于制作各种方便查阅的的知识库和文档,因为这样用户可以只用记一个地址,只用到一个地方,就能找到最准确最可靠的信息,这对大家的时间成本,注意力成本都是最好的节省。 这也让我想到了我Workday产品的各种文档,一种是产品说明文档,一种是培训教材,我跟着培训教材里的案例配置一遍系统,我就知道了整个产品的设计思想和脉络,再有什么细节不明白的我再去查产品说明文档就好了。很多厂商和我聊到新人培训难的问题,其实Workday没有特殊的技巧,他们只是回归到了最传统最本质的方法,虽然简单,但很强大。缺点是前期费时间,费工夫,但是完成之后,好处多多。 我想这也是为什么说书籍(文档)是一个很好的发明,因为它让知识随手可得,并且非常便于查找和翻阅,让知识的分享速度和范围得到了大大的提升。(在书籍和文字出现之前,大量的知识能能靠口口相传,这种效率是极低的) 从建设者到服务者 再有一个随处可见的思维是平台思维(本质上是从建设者到服务者的角色转变,有时人们也称之为“去中心化”),我在之前的Workday观察文章中提到过的Workday的用户参与“创作”模式(三十二:心动的感觉 和 三十四:寻源问道(下)),今天看设计团队的案例,设计团队更是把这种模式发挥到了极致,在Workday的规模不断变大,涉及的相关方也变得纷繁复杂,Workday设计团队觉得已经很难再靠自己的力量去迭代和精确管控设计系统,Workday就开放了设计系统和工具,允许设计团队以外的产品、设计师、开发人员贡献想法和组件,而设计系统团队则更多是做想法的筛选,辅助,以及相关资源和开发工具包的支持。 这种模式,有点像市场经济,没有管控就会变成一盘散沙,形不成一个有机体。管的太严格,很多时候管控主体恨不得亲自下场,这样整个组织就很容易官僚主义,行动迟缓,逐渐失去活力。演化下来,目前我们能看到最好的方式就是发挥参与个体本身的创造力,管控主体更多则只是提供服务,资源和风险监管。 如果这样还不够好理解,也可以看看中国的很多平台企业,淘宝不卖货,而是提供卖货的平台和规则。滴滴不雇佣司机,而是提供软件、供需撮合的服务和安全监管措施。今日头条不生产内容,而只是提供创作平台,做筛选和推荐。这种模式在国内的互联网行业中已经非常常见,但是在ERP行业中还很少看到。 “自找苦吃”的极客精神 读Workday的案例,经常能感觉到的一个点是“自找苦吃”的精神,引用文章中的一句话就是“这看起来像自找苦吃,但是我们心甘情愿,正因为这样的监督,我们正在快速地接近我们的目标:一个可持续发展的,文档完备的设计系统。” 把这句话再总结一下其实是“为了心中更高的目标和标准,主动延迟满足感,心甘情愿地去挑战难但是正确的事情”。” 其实像引入外部贡献者,还有可扩展和适用的架构,想建立对外推广的流程,都是一种很高的要求和挑战,都是对自己提出的一种更高的标准,这个高标准不是平常说得的做到行业标准,而是更多根据目标需要提出的超出现有标准的要求和尝试。 还有每两周一次的公开(公司内部)的产品演示和变更沟通,以及开放设计系统供其他团队和外部人员的查阅和监督,Workday设计团队用这些方式倒逼自己去高标准要求自己和快速修复系统问题,都是需要极大的勇气和驱动力。 文章中提到了一些高素质候选人的一种心态:“面对可扩展设计挑战也同样会让专注于设计的候选人感到无比兴奋。”,正好描绘了极客们的一个侧面。 如果问“自找苦吃”的极客精神背后的驱动力是什么,我觉得有三点,一个是是开创引领的企业文化。一个是更长期目标(更好更持续的产品和企业竞争力)的吸引力,还有就是挑战更高自我极限的乐趣。 重视多样性 另外一个值得一提的是思维是“重视多样性”,英文叫“Diversity”,这是在欧美企业文化里经常出现的一个词,狭义上来讲,是企业对“不同经历,不同文化背景,不同肤色,不同种族,不同性别及跨性别者,不同的身体状况”的各类人群的包容和支持。 而在Workday设计团队的实践分享当中,我也看到“Diversity”更多的现实意义,就是不同的经历、文化背景、专业背景的人经常会对某一个问题有不一样的看法,这在很多很多时候对问题的解决来说就是打开一扇窗子。 而Workday设计系统则是通过“开放”放大了这种多样性的效用,开放更多内容让更多人看到,就可以得到更多视角的意见,反馈,甚至吸收自己团队没有的专家资源的智慧。(3.2.1 和3.2.3) 3. Workday设计团队文化 聊完了虚一点的思维方式,就聊点更虚的东西。如果聊到设计团队背后内核的东西,我觉得有必要谈一下这个团队的文化,也就是以上那些思维得以生长和发扬广大的土壤和氛围。 基于我了解到的东西和我的亲身感受,如果三个词来总结下这个团队的文化,我觉得是“开创领先、开放、透明”,其中开放和透明,文中有明确的提及,比如第三篇文章中提到的“Workday Canvas的社区文化是开放和透明,它是驱动Workday Canvas 设计系统的内在发动机。换句话说,我们力求开放。”(3.0) 我又加了一个“开创领先”,这是我在Workday设计团队的分享中感受到的一种浓烈的团队驱动力。 下面我说下我对这几个文化的理解,以及他们之间的内在联系。 开创领先 首先是“开创领先”,在几个作者的言语中我都能感觉到一种比较浓烈的气质,就是引领者的自信,还有敢于和其他人不一样的勇气。我还没有找到最准确的词去描述这种团队精神是什么,我最先想到的词是”创新“,但是总觉得力量不够,就姑且先用“开创领先”吧。 如果允许用更多的词汇去描述这个东西,我觉得它是这么一个东西: 一个是凡事追求领先的领导者气质,领军者往往不是为了去做领军者而去做领军者,而是希望为用户做出更好更极致更有突破性的产品驱使他们走在最前面。 一个是不局限于他人经验和已有方法的创新精神,就像某个企业家分享的,创新是什么,创新就是去为了解决某个问题,或者达成某个目标,敢于尝试理论上可行但别人还是没有尝试过的方案,创新需要走出舒适圈,创新也往往是对过去固有方法和思维的打破。 Workday基于云的SaaS人力资源模式和面向对象的数据库和架构设计,还有Workday设计系统从内到外的开放开源,都是这种开创领先的文化下的产物。 开放 谈到开放,我最先想到的词,就是英文的“Open”,”Open Minded“,以前心中只有个笼统的概念,在Workday设计团队分享的案例中让我看到了更多开放的具体内涵。 我看到的开放的第一个内涵是:不怕别人提不同建议。人性决定了大家喜欢别人的赞同,不喜欢别人对自己表达不同,不喜欢被别人教育,所以开放其实是有点反人性的,或者说至少是反本能的。Workday设计团队,也有这种人性,但是他们看到了更多开放的好处,也更有极客精神,延迟满足感的精神,所以他们后面做的很多努力都是“追求开放”。 我看到的第二个开放的内涵是敢于让别人看到自己,也就是除了商业机密,能开放给相关干系人可见的就尽量开放别人可见。因为更多的看到才可以收到更多的反馈,更多的反馈才可以更快的调整改进。更多的看见也可以提高信息的传递和使用效率,大家不用重复发明轮子,也不用花无谓的成本获取信息。 我看到的第三个内涵是开放交流,合作和参与。让更多的干系人参与进来,参与到过程中,在过程中有更早期更充分的沟通,不但可以获得外部贡献,更重要的是可以增进理解和培养信任,而信任是任何营销和购买行为的最本质的东西。 关于开放和透明的好处,也就是Workday“力求开放”的原因,第三篇文章中,几个作者阐释地非常清楚了,说的非常好,建议重点阅读,我这里也就不再重复了。这里只提醒大家一个点:Workday选择把系统进行开源开放,不是因为无私,而恰恰是因为他们看到了在他们所处的阶段开放可以帮他们带来的更大好处。这也就是大自然规律的对立统一吧,“非以其无私邪?故能成其私。” 透明 如果问开放和开创领先还有透明的的关系是什么,我觉得应该这么说,开放是开创领先的一种策略,而透明是开放的一个具体的手段,也是上面说的开放的第二层内涵。 如果别人都看不到你的东西,他们怎么给出有价值的反馈呢? 如果你不告诉别人你的很多举措的决策过程,你所做出的取舍,你又怎么可以直接苛责别人不理解你的良苦用心,或者要求别人和你统一方向,统一路线呢。 另外足够透明,涉及其他干系人的事情做提早的沟通,也可以避免很多不良后果和重复返工。 开放、透明、反馈、改进是个回路,这是我看到的Workday的迭代进化模型。Workday花费巨资收购员工反馈平台Peakon,我猜也是因为他们本身是透明和反馈的受益者,也看到了透明反馈对于企业发展和员工体验建设上的红利。 4. 对比验证Workday官方价值观 如果说这些团队文化背后的那个“一”,我仍然觉得是是以人为本的“用户思维”(Workdy成功的那个“一”),因为为了用户,所以要设计最好的最具有扩展性的产品,因为要设计最优秀的产品,所有要开创引领,要开放,得到外界快速的反馈和参与,因为要得到快速的反馈和有价值的参与,就要在最大可能地让信息透明,让过程透明。 为了验证自己的观察,我抱着好奇的心态去查阅了Workday官网上给出的企业文化价值观,大部分表述和我的观察是一致的,换句话说,“They mean what they say”,Workday基本上做到了他们所声称的价值观。 Workday的前两条价值观分别是员工和客户。这两点我认为都是“用户思维”的体现,员工也是企业的用户之一,这是我一直非常认同的观点,因为员工是在企业这个平台上创造价值的人,把一天的大部分时间都投入在这里的人,他们是大部分人生体验(成就感,价值感,能力增长、心智增长,认识认知增长)和经历都发生在这里的人,虽然为员工提供服务并非企业创立的初衷,但“员工是企业的重要用户”却是个不能否认的事实。 价值观里排第三位的是创新。这个我在Workday设计团队分享的诸多案例还有对于Workday产品的观察中都有体会到。 第四个是Integrity。他们说“We mean what we say,we say what we mean”,我理解就是坦诚、正直,言行一致,不闪烁其词,不当面一套背后一套。这种文化最直接的好处就是“团队沟通直接了当,沟通成本低。企业形象表里如一,外界信任度高。” 我理解这也是Workday设计团队“开放、透明”文化的来源。 第五个是Fun。我觉得这是“用户思维”和“把员工当成用户”的一个衍生产物,员工要能创造最高价值,在公司有好的体验,“开心是最重要的了”。 第六个是“需要盈利”。Workday说:“Long-term economic success is what helps us provide employees and customers with the best productivity tools, solutions, and services. While important, profitability is not why we exist. ”不知道Workday在起草这个文化的时候是否参考过松下幸之助的那句名言:“企业不盈利就是罪恶,但是企业的目的不是为了盈利”,因为Workday的这条价值观完全就是松下幸之助那句名言的翻版,我之前在《CXO十问》那篇文章中碰巧引用过。 5. 小结 对于Workday团队给到自己的一些感悟和启示,就说这么多吧,希望对各位同仁有启发有帮助,如果想了解更多Workday设计团队的详细故事,案例,思考,可以参考原文,也推荐大家看我的翻译整理版,应该可以帮助大家更快的理解Workday设计团队想表达的东西。   来源:行者无疆止于至善 人力资源产品设计观察
    硅谷
    2022年03月07日
  • 硅谷
    Workday表示:全球研究表明劳动力技能和数据访问是数字化转型的障碍 我们关于数字加速的全球调查发现,与前一年相比,企业领导人在2021年采取了更加谨慎的方法。 请继续阅读,了解受访者将哪些因素列为数字化转型的首要障碍。 连续第三年,我们对企业领导人进行了调查,了解是什么在推动或减缓他们对创建一个更加灵活的组织的追求。我们的研究 "缩小加速差距:实现可持续的数字化转型 "的早期结果发现,他们的数字化雄心比一年前更加谨慎。 我们从研究中看到的是,尽管业务转型的步伐不断放缓,但它并没有停止。事实上,我们调查的面对面访谈部分表明,企业领导者仍在坚定地寻求持续的转型,但希望以更可持续的方式实现这一目标。我们的研究表明,领导者认识到,在大流行期间采用的变化速度从长远来看是不可持续的。近十分之六的领导者 (58%) 表示他们的数字化转型已经放缓,或者他们预计未来会放缓。  人们还意识到,数字化雄心可能会受到物理世界的限制,这也可能会推动对数字化收入增长的更现实的期望——持续的全球供应链问题,以及寻找和留住一线工人的困难,都证明了这一点。而且,与以往一样,最难改变的是公司文化和结构的根本改变。 当涉及到预期的数字收入来源时,领导者也对可能的情况采取了更务实的看法。在2020年,36%的人预计在三年内数字收入将占其收入的75%或以上。现在,只有13%的企业这样说--比大流行之前高出一个百分点,这表明期望变得更加现实。同样值得注意的是,更温和的数字收入预期水平比大流行前的水平略有上升。 而且,采用 "快速失败 "心态的企业较少(2021年为53%,2020年为77%),这表明在大流行期间聚集的实验文化已经失去了一些动力。显然,许多公司被迫在大流行病的第一年进行实验,以求得生存。 转型的最大障碍 许多公司优先考虑面向客户的数字工作,而忽略了其内部运营。事实上,只有18%的公司说他们的内部运作大部分是数字化的。这一比例在零售业上升到38%,在科技行业上升到33%。大多数企业发现,当财务部门不能及时、清晰地了解公司的财务状况,或者IT部门正在努力将数据从孤岛中解放出来,以便企业领导人能够做出更明智的决策时,改变以满足业务需求是非常困难的。 有趣的是,尽管只有少数受访者(14%)预计加速的数字化转型会以目前的速度继续下去,但零售业(34%)和科技业(24%)又比其他行业更看好。 所有受访者中,转型的最大障碍是: 劳动力技能(38%)。 组织文化(35%)。 网络安全、合规和隐私(33%)。 获得高质量、可用的数据(31%)。 技术系统/基础设施(30%)。   不断扩大的加速差距  大多数企业(57%)表示他们的数字战略总是或经常被业务需求所超越。我们的首席战略官Pete Schlampp将这种业务需求和能力之间的脱节称为加速差距。这种差距最有可能存在于专业服务(74%)、酒店业(71%)和医疗保健(73%)。 另一方面,41%的公司能够跟上或超过业务需求,尤其是零售业(61%)、科技业(59%)、媒体业(55%)和金融服务业(52%)。 在 使团队能够不断满足业务需求的最重要的运营能力是:  计划、执行和分析之间的快速循环以改善结果 (36%)。 能够将运营、人员和财务数据与业务成果联系起来 (36%)。 能够围绕新举措快速重组员工队伍 (30%)。 似乎与以往一样,最难做出的改变是对公司文化和结构的根本性改变。大多数 (54%) 组织表示“技术投资最终优先于文化和结构转型”,43% 的领导者同意“我们实时评估绩效的能力受到运营孤岛的阻碍”。    财务:对速度的需求 财务领导希望得到清晰的信息,并能迅速采取行动,这仍然是一个难题。例如,64%的财务领导承认需要几周或更长时间才能在报告期结束时得到结果,而且只有31%的人对他们的团队模拟多种情况的能力有信心。 当涉及到预期的数字收入流时,领导者也对中期的可能性采取了更加务实的看法。 财务负责人对他们的计划、执行和分析周期存在分歧,只有不到一半的人(49%)回答说他们对这些周期的速度有信心。财务主管们一致认为,统一人员、运营和财务数据的技术,以及打破数据孤岛的技术,是提高计划、执行和分析周期以及实时决策速度的首要途径。 IT:向孤岛倾斜 尽管59%的IT领导说改变一个自动化的业务流程需要几周或更长时间,但50%的人说他们通常或总是能跟上业务升级的需要,而另外50%的人说他们会陷入分流模式或发现自己无法跟上。 技术负责人对IT部门为企业解决问题的速度最有信心(48%),对确保业务连续性和数据隐私/保护的安全性最有信心(38%)。 IT主管们同意,加大技术投资将消除数据孤岛,使可用数据在整个业务中可用,并消除对IT访问数据或报告的依赖--更好地访问数据的需求是财务主管们的深切感受。 人力资源:支持人才 人力资源负责人表示,积极的员工体验(50%)、对多样性、公平性和包容性的进一步关注(45%)以及支持混合工作的政策和实践(40%)对加速业务转型最为重要。 只有三分之一的人力资源领导对他们识别具有支持新举措所需技能的人才的能力有信心--33%的人说他们在这方面正在进行,37%的人说他们在预测人才需求方面有点或明显领先于企业。 我们的研究发现,64%的人力资源领导对其团队加速整个业务转型的能力有信心或有点信心,人力资源团队可能处于成为业务变革推动者的位置。
    硅谷
    2022年01月29日
  • 硅谷
    20个招聘策略赢得2022年的人才争夺战 试图在候选人短缺的市场中寻找顶尖人才?我们汇编了2022年的最佳招聘策略,为您提供帮助。 招聘顶级人才需要的不仅仅是高薪和福利--你的公司需要给人留下深刻的印象,以强大的雇主品牌从其他雇主中脱颖而出,并以创新、突破性的方式进行招聘。 公司和求职者都在不断发展,他们使用的技术也在迅速变化。 在2022年,如果你想吸引和吸引求职者,你需要提供一个有说服力和凝聚力的候选人体验,充分利用你所掌握的技术。 为了帮助你和你的团队努力实现这一目标,我们为2022年的招聘策略做了总结。 什么是招聘策略? 招聘策略是指任何一种改善你的招聘流程的计划,以完成招聘目标,如: 提高工作机会的接受率 降低新员工流失率 吸引更多合格的候选人 简化申请程序,减少候选人的退出 招聘策略可以包括一系列的改进措施,如: 在某些招聘网站上发布信息 刷新候选人体验 简化你的申请程序 利用申请人跟踪系统 将你的招聘软件与新工具结合起来 2022年提高招聘成功率的20个有效招聘策略 1. 界定招聘的质量 聘用质量,招聘指标的圣杯,往往被归结为衡量招聘经理对招聘过程的满意程度。可以考虑从四个方面来衡量两年来你的雇员的成功:保留、表现、潜力和晋升或薪酬。 一旦这获得了可敬的势头,考虑将结果编入一个叙述中,就像Netflix的前CPO Patty McCord那样。她的招聘质量口号是什么?聘用优秀人才是为了识别优秀的匹配。你的是什么? 2. 不要对社交媒体招聘嗤之以鼻 社交媒体招聘是扩大公司人才库的一个好方法。 在社交媒体上发布职位空缺,尤其是带有申请链接的职位,是一个很好的招聘工具,因为即使是不感兴趣的人也可能认识适合的人并将广告传递出去。 社交媒体也是一种很好的方式,通过定期发布信息,展示你的办公室、现有员工和工作场所文化的片段。 3. 为员工的推荐提供奖励 在一个平衡的招聘策略中,员工推荐应该占到你招聘人数的40%左右。这样做的好处是令人难以置信的--降低每个员工的成本,很好地提升员工的士气,并且让员工对你的文化的积极和消极因素有一个内部的看法。 ERPS可以在你的企业中同样成功地用于难以填补的和大量的角色。诀窍是推销它并为管理提供资源。 4. 撰写诱人的职位描述 在撰写职位描述时,你应该确保它们是直接和具体的,并尽可能避免使用专业术语。 职位名称应不含流行语,角色摘要最多只能有几个短句。 职位描述的大部分内容应该是由列举的清单组成,包括理想候选人的硬性和软性技能、他们以前的经验和关键的工作职责和空缺职位的责任。 职位描述还应该包括关于你的公司及其工作文化的信息,以及关于如何进行工作申请的关键细节。 5. 创造性地进行招聘采购 你的品牌吸引了他们,但你是如何联系的呢?除了使用LinkedIn Recruiter(这是一个了不起的工具,对不对?),尝试在独特的地方采购。 一些创新的选择包括会议发言人名单、应用商店(寻找技术背后的人才)、亚马逊书评(寻找有洞察力的评论者)和Quora。你可以在你的招聘战略中增加哪些新的选择? 6. 首先优先考虑内部招聘 如果你还没有,让内部招聘成为你招聘战略的关键部分。你的公司中是否有人有兴趣做你所负责的角色?不要低估激情比经验的力量。 考虑把它变成一种轮换,你可能会发现你的内部候选人拥有两个关键的优势:他们了解你的文化和公司,然而他们的另类背景让他们对深层次的商业挑战有新的看法。 7. 为文化进步而招聘,而不是为文化适应而招聘 为文化适应而招聘,你就会被淹没在无意识的偏见的海洋中。想想早期的谷歌,他们把自己雇到一个斯坦福大学毕业生的回音室里。相反,要问每一个员工如何以独特的方式为企业文化添砖加瓦,而不是延续 "我也是 "的心态。 同样,就像招聘的质量一样,重要的是要提前确定你的未来文化是什么样子,而不是凭感觉去做。 8. 聚焦你最好的现有员工 在你公司的社交媒体和职业网站上夸耀你最好的人才--这对潜在的候选人来说是很好的,因为好的工作得到了赞赏。 但不要止步于此。让这些优秀的员工参加招聘会,大学招聘活动,以及其他任何你的公司可见的社区活动。 想获得真正的创意吗?可以借鉴德勤的做法,邀请你的员工制作自己的短片,讲述他们为你工作的原因。谈论一个真实的招聘策略。 9. 移动化 是的,确保你的职业网页和工作申请都是移动友好的,这是一个老生常谈的招聘策略。但是,使用短信来简化候选人的沟通继续扩大。 聊天机器人除了是安排和确认评估和面试的友好回应方式外,还可以让你进行 "文字筛选",而不是花时间进行电话筛选。 10. 建立你的雇主品牌 太多的招聘人员和公司将他们的雇主品牌视为企业使命、愿景和价值观的平淡重述。 请记住,你的雇主品牌是一种动态关系,你的候选人是消费者。虽然视频、标语和调色板都是很好的资产,但当橡胶遇到道路时会发生什么? 诚实地看待你的候选人体验。因为一个沟通上的失误就会使你的品牌在glassdoor.com或Indeed上得到一个差评。更不用说,会永久地疏远一个候选人。 11. 监控你的在线评论 密切关注候选人和员工在上述在线论坛上的评论,将为你提供大量有关招聘营销真实性的信息。根据我的经验,这项工作的最大挑战之一是如何回应。 人才招聘的专业人士是出了名的工作过度,对网上的咆哮做出深思熟虑的回应可能超出你的能力范围。在你的组织中寻找一个能够积极支持雇主品牌建设这项工作的伙伴。 12. 利用虚拟现实 戴上你的VR眼镜。虚拟现实(VR)可以在基本层面上用于雇主品牌接触点,比如像通用磨坊公司那样向候选人展示你的总部。但它也可以用来为你的候选人提供对一个高度技术性角色的真实洞察力。 为了不让你觉得这是很前沿的做法,英国军队在2015年开始使用VR招聘技术。 13. 在你的候选人所在的地方闲逛 被动候选人可能是一群难以捉摸的人,他们往往对LinkedIn上的提示没有反应。解决办法是在他们生活的地方与他们见面。亚马逊在有争议的约会网站Tinder上发布其AWS职位是一个极端的例子。 下面是一些例子。 麦当劳和Snapchat 麦当劳正在利用这个社交平台招聘Z世代,根据SnapChat的数据,Z世代每天要访问该应用20次。 高盛和Spotify 该公司正在音乐流媒体应用程序上做广告,链接到一个职业测验,帮助候选人探索最适合他们的公司领域。 14. 组织一些招聘欢乐时光 通过在你的办公室为任何有兴趣在你的公司就业的人定期举办招聘欢乐时光,来产生嗡嗡声。 Salesforce将这一策略与他们的员工推荐计划相结合,取得了令人印象深刻的成功。这种方法的好处是,招聘人员有机会在一个轻松、有趣的环境中与潜在人才见面。 15. 减少候选人的压力 面试是令人畏惧的,就像第一次约会一样。尽你所能让候选人感到轻松。 虽然你可能不想请他们喝酒,但从一开始就对他们坦诚相待,了解他们的为人。例如,让他们知道面试过程需要多长时间,整个过程需要多长时间,以及他们在路上会遇到的每一个人。 16. 在你的ATS中进行挖掘 那些没能胜任前一个角色的优秀候选人?把他们记在心里,以便将来能找到合适的人选。当涉及到搜索特定的技能和背景时,了解你的ATS的能力。 让技术为你完成繁重的工作,这样你就可以腾出手来处理你的工作中的高接触方面。这种招聘策略是不费吹灰之力的。 17. 训练你的ATS 当然,你希望技术来筛选简历,这样你就不必去做了。但请记住,你所做的选择会影响技术在未来的工作方式。 在你把你的人类偏见施加到你可信赖的机器上之前,请三思。想知道候选人如何准备他们的简历以击败机器人?请看我们关于这个话题的文章。 18. 与以前的员工保持联系 你的一些最好的候选人可能是以前的员工!当一个有才华的人离开你的公司时,让他与你保持联系。当有才华的人离开你的公司时,确保你有一个正式的策略来保持联系。 在他们离开后的30-60-90天,以及一年后,与他们保持联系。给他们寄一张手写的卡片。带他们去喝咖啡。他们高兴吗?是否有一个新的角色是他们的理想选择? 在微软,大约有15%的员工过去曾在那里工作过并返回。考虑与你的分析团队合作,看看你的数字在哪里,并创建一个招聘战略来改善它们。 19. 乘着银色海啸的东风 将你有经验的工人纳入你的招聘战略。要求表现出色的员工推迟退休--可能在稍微不同的条件下--最重要的是,建立某种指导计划。 将你的年长的高潜力人才与你的年轻新员工配对。一个双向的指导/教学计划可能也会提高参与度。 19. 培养一个梦想的雇佣管道 红5工作室,一个应用程序开发商,确定了 "100个梦想的前景",然后他们花了很多个月的时间来研究,建立关系,评估和销售他们。 这种创新的招聘策略使他们能够找到充分就业的顶级潜力股,而这些潜力股使用传统的主动采购方法是不可能成功被聘用的。大多数前景是由内部员工推荐的,这有助于减少误聘的数量。 20. ABR--永远在招人 根据(再次)Patty McCord的说法,它代表的是Always Be Recruiting! 这意味着,如果一个招聘人员是真正的业务伙伴,而不是一个接单人,他们就会激励他们组织中的每一个人也去寻找人才。 这种大局观推动了Netflix的爆炸性增长,提升了人力资源的作用。它也激发了招聘实践中的创造性和灵活性。所以,如果你选择了ABR,请准备好迎接一个令人兴奋的旅程。 好了,我的发言到此为止。现在是人才领域的一个迷人的时代。如果我们一起努力发展我们的招聘战略和实践,我们就可以摆脱人才战争,并意识到这不是战场,而是寻找共同点。 来自jobadder的Irene McConnell
    硅谷
    2022年01月24日
  • 硅谷
    VC与 Facebook 接洽,想分拆办公协作平台Workplace ,但 Facebook视其为战略资产, 拒绝了提议 Workplace——最初是作为 Facebook 的一个版本构建的,供员工相互交流的应用程序——现在拥有超过 700 万用户,为自己开辟了一个应用程序的地方,帮助公司使用基本相同的工具进行内部沟通,这些工具已被证明具有粘性在他们与朋友和家人的生活中。事实证明,这种牵引力一直在给 Workplace 带来另一种关注。 我们了解到,企业投资者与 Facebook(在更名为 Meta 之前)接洽,为社交网络提供了一个提议:剥离该组织,他们说,让我们作为一家初创公司支持它。据消息人士称,一笔交易会将一个新独立的 Workplace 视为“独角兽”(至少 10 亿美元)。 一位消息人士告诉我们,对话没有取得进展,主要是因为 Facebook(以及现在的 Meta)将 Workplace 视为“战略资产”——不是因为 Workplace 产生的销售额接近 Meta 在 Facebook 和 Instagram 等平台上通过广告赚取的数十亿美元,而是更重要的是向市场展示更加多样化的面孔。对于监管机构来说,这表明 Facebook/Meta 不仅仅是一个过于强大的社交网络;对于组织而言,Facebook 可以为他们做的不仅仅是销售广告。 “这有助于让 Facebook [和 Meta] 看起来像个成年人,”消息人士说。 Meta 和 Workplace 的发言人表示,他们没有什么可分享的,并拒绝对本文发表评论。目前尚不清楚哪些投资者参与其中,但一位消息人士称,他们属于那些专注于后期增长轮投资的投资者,目的是专门为企业机会注入资金。 他们去年为一个分拆的 Workplace 提供资金的方法是在后期和私募股权投资者正在(并且仍然)加大活动以抢购大型成熟科技企业的时候出现的。据报道,Thoma Bravo 去年筹集了 350 亿美元,以利用该领域的更多收购机会(为此,它一直在进行大量投资和收购)。彭博社估计,2021 年私募股权收购总额约为 800 亿美元,与 2020 年相比增长 140% 以上。 这一步伐今年似乎并未放缓,其中包括私募股权公司接近更大的技术巨头以剥离业务,因为他们希望从较少的核心、可能无利可图或更普遍滞后的资产中精简和实现更多资本。就在今天早些时候,Francisco Partners宣布以约 10 亿美元收购 IBM 的 Watson Health 业务。 建立 SaaS 滩头阵地 对于 Meta,剥离 Workplace 的方法突出了两个方面的发展。 在企业方面,有人呼吁拆分公司——本月早些时候在这方面的最新进展是,法院裁定美国联邦贸易委员会可以提起诉讼,要求出售WhatsApp 和 Instagram以及据报道,对其 VR 部门的反垄断违规行为进行了单独调查。一些投资者和股东将这种情况视为机会,Meta 可能越来越需要权衡这种紧张局势,因为它证明持有其各种资产是合理的。 对于 Workplace,该部门在过去几个月中发现自己处于一个关键的十字路口。 一方面,Workplace 出现了许多重要的离职,其中包括不少于其前两名高管,Karandeep Anand(本月被任命为 Brex 的首席产品官)和 Julien Codorniou,后者离职成为伦敦 VC Felix 的合伙人资本。其他一些人也离开了大楼,前往其他地方寻找其他机会。 慈善地向我描述了其中一些运动背后的逻辑,不是对 Meta 面临的糟糕公关的回应,而是自然的减员:一群人聚集在一起从头开始创建和构建 Workplace,现在它是一个更成熟的产品,具有更清晰的重点,现在是新人进入下一阶段工作的合适时机。(我个人的看法:Workplace 的新负责人 Ujjwal Singh 感觉现在是领导它的可靠选择。) 但即使有报道称员工可能会因为 Meta 不断受到舆论法庭的抨击而感到疲惫,但 Workplace 也未能幸免于难。据我们了解,Workplace 与一家大型连锁餐厅签署了一笔巨额协议,这是最大的连锁餐厅之一,但由于坏消息周期和“声誉问题”,客户要求在去年秋天推迟宣布。 “这种事不会发生在其他 SaaS 公司身上,”一位人士说。这似乎是支持将 Workplace 与其父级隔开的一个论点,也许是通过衍生的方式,但 Meta 似乎有相反的想法。 自首次作为产品推出以来,Workplace 多年来实际上发生了很大变化。 Workplace 最初是作为Facebook 的“工作”版本创建的——扩展了 Facebook 员工已经使用 Facebook在私人团体中相互交流的方式——Workplace 的推出是为了应对 Slack 和其他工作场所聊天应用程序的兴起。Workplace 的逻辑是它具有天然优势,因为数十亿人已经在使用 Facebook。而且,推出针对不同类型用户的新服务,采用不同的商业模式——付费而非广告支持——为公司打开了新业务可能性的大门。 即使 Workplace 的重点发生了变化,这在很大程度上仍然是公司的战略。最初,它引入了一些与其他针对知识工作者的工作场所生产力工具的集成,这是为了更直接地与 Slack 和 Teams 等公司竞争而做出的更大努力的一部分。但随着时间的推移,几乎是在偶然的情况下,Workplace 发现了一群主要通过移动设备与雇主交流的无办公桌工人。因此,Workplace 的最佳选择是同时成为两类员工的通信应用程序。 一位消息人士说:“我们意识到,与其要求我们的客户在 Teams 或 Slack 和 Workplace 之间进行选择,你可以两者兼而有之。” “其他人可以为知识工作者处理实时消息通信,而 Workplace 最适合每个人使用异步。” 这似乎是 Workplace 现在战略的指导思想,它最近将Microsoft Teams 的更多功能集成到其平台中以补充 Workplace,并于昨天宣布与 WhatsApp 的新集成,这已经在一线团队中非常受欢迎,现在将成为 Workplace 通信的更正式界面。据我们了解,涉及 Meta 的 VR 业务和 Portal 的更紧密的集成和服务也在进行中。 虽然该公司要到今年晚些时候才会更新用户数量,但一位消息人士告诉我们,Workplace 现在有近 1000 万用户,主要客户包括一些世界上最大的雇主,如沃尔玛、阿斯利康等. 虽然 Workplace 过去曾作为独立产品出售给客户,但“我认为它不会再作为独立应用程序出售,”一位消息人士说。 相反,它将成为套件的一部分,例如销售业务消息和 Workplace,或与 Facebook 登录功能一起,打开 Meta 如何与这些业务互动的前景。(向企业进行更广泛的销售宣传也可能是其收购 CRM 初创公司 Kustomer的动机,尽管该交易尚未完成。) 到目前为止,Meta 还没有准备好与 Workplace 分开,似乎现在将其定位为包含更大 SaaS 业务的滩头阵地的一部分。它能否像一家独立公司一样动员起来以实现这一机会?如果没有,风投们可能仍在等待。
    硅谷
    2022年01月24日
  • 硅谷
    HRTech高管必读:当下数字化时代,不断变化的世界中的信任 Workday的首席法律官兼企业事务主管Rich Sauer介绍了workday如何定义信任,为什么它在当今不断变化的工作世界中很重要,以及它对我们业务的影响。 信任对我们每个人都意味着不同的东西,但鉴于过去两年的事件,我们已经亲眼看到它的力量和价值是如何普遍地不可否认的。它可以在有分歧的地方建立共识,在有距离的地方建立社区,在有不确定性的地方建立前进的道路。 在Workday,信任是连接我们和我们的员工,我们的客户,以及我们整个社区的结构。我们认识到,信任不是假定的,而是赢得的,我们不懈地努力,在我们的每一次对话,每一个立场,以及每一个产品的开发中赢得和保持信任。 一句话,信任是我们所做一切的核心。它指导我们为我们的员工、客户和社区做正确的事情。它促进了更大的合作和透明度,使我们能够通过创新解决挑战。它激励我们为建设一个以信任为基础的世界尽一份力。 对我们关系的信任 Trust in Our Relationships 在Workday,员工是我们的首要核心价值,我们认识到他们的需求是多样的、复杂的和不断变化的。我们通过把他们放在第一位,照顾他们的需求,并为他们提供丰富的和有吸引力的经验,其中穿插着健康的乐趣,来与我们的员工建立信任。 我们如何做到这一点的一个例子是,我们在新冠疫情期间努力支持员工。我们的目标是在他们需要的时候满足他们的需要,无论是通过一次性付款--相当于两周的工资--来帮助解决任何不可预见的费用,扩大我们的照顾者支持,提供免费的心理健康资源,还是推出新的灵活的时间表,包括 "感谢 "星期五--让整个公司断开联系并对在困难情况下的努力工作表示感谢。通过这些努力,我们的目标是做正确的事情,坚持我们的价值观和我们作为一个公司的立场。 Workday明白我们必须在帮助建立一个以信任为基础的世界中扮演的角色。 此外,我们通过培养强大的员工体验来与我们的员工建立信任,这种体验始于持续的、双向的对话,以了解员工的需求并作出相应的回应。我们的目标是倾听并不断与我们的员工接触,为所有人建立一个伟大的工作场所,并每天努力赢得并保持他们对我们的信任--无论是通过使用我们自己的产品,如Workday Peakon Employee Voice,还是通过我们自己的工作场所举措,如提供专注于信任概念的学习之旅。 信任也是我们客户关系的基础。我们的客户相信我们可以帮助他们驾驭变化,而我们每天都会出现,以支持他们的需求。过去两年的事件证明了这一事实,因为我们帮助我们的客户和他们的员工--其中许多人在前线--引导大流行病及其对他们业务的震荡影响。我们为我们能够在这些关键时刻满足客户的需求而感到自豪;然而,我们认识到他们对我们的信任远不止于此。在变革时期,他们依靠我们倾听他们的需求,诚信地进行创新,并提供他们所依赖的解决方案,以帮助他们在不断变化的工作世界中航行,同时保持他们的数据安全和可靠。 对创新的信任 Trust in Innovation 当涉及到创新时,我们将信任放在首位。我们的客户期望我们创造和提供诚信的产品,正因为如此,隐私、道德和安全从第一天起就被嵌入到Workday的设计中。 我们专注于在Workday服务的所有方面提供无与伦比的安全和数据隐私。这包括遵守和帮助我们的客户遵守各种国际隐私法规,坚持我们的隐私设计原则。事实上,Workday的运营、政策和程序都会被定期审计,以确保我们始终满足或超过一个云服务提供商的所有预期标准。此外,通过提供一个一致的安全模型,采用行业领先的保护措施,并不断监测我们的服务,我们的客户可以放心,我们优先保护他们的数据。 我们的客户也相信我们能够提供可靠的创新,这就是为什么我们在如何支持他们的产品部署方面进行了大量投资--将安全功能、检查和平衡以及测试纳入我们的方法--目的是提供他们需要的功能、可见性和透明度,以及最高标准的可靠性和可用性。当我们更新我们的软件时,我们同时向每个Workday客户提供,这简化了使用和支持,并使我们的客户能够通过我们的Workday社区分享他们的经验,在那里他们可以联系到最佳实践和学习,向我们提供反馈,等等。 我们客户的另一个重要期望是在他们需要的时候获得他们需要的服务。为了保持服务的可用性,我们的架构能够扩展,以满足客户不断变化的工作负载需求,并且我们在主动监测方面进行持续投资,以便在客户受到影响之前确定问题并应用计算和网络资源。正是因为这些努力,本财年迄今为止,我们的服务可用性正常时间为99.97%,而且我们能够保持97%的客户满意度。对我们来说,信任是建立在履行我们的承诺之上的。 对我们周围世界的信任Trust in the World Around Us Workday明白我们在帮助建立一个以信任为基础的世界方面必须发挥的作用。我们通过促进前瞻性公共政策的发展和支持植根于透明度、道德商业惯例和支持可持续发展的倡议来做到这一点。 除了在我们提供的产品中对隐私的承诺外,我们相信隐私是一项基本权利。我们是企业云计算领域的领导者,并与政策制定者进行建设性的合作,以推进现代法律框架,保护个人并加强世界各地对技术的理解和信任。此外,我们是第一个遵守最近发布的GDPR下的欧洲云行为准则的云供应商。 除了负责任的创新和隐私领域,我们还认识到我们在世界中的地位以及人们对我们的信任,以帮助确保其未来得到保护。这也是我们对环境可持续发展承诺的基石,我们认识到需要迅速采取有意义的行动来应对气候变化。Workday致力于尽我们的努力,帮助世界在2050年之前实现一个净零的未来,将全球变暖控制在比工业化前水平高1.5°C,我们支持像《巴黎协定》这样的政策,可以帮助我们实现这一目标。Workday致力于清洁和可再生能源,在2020年,我们在全球范围内的办公室和数据中心的用电100%采用清洁、可再生资源。 信任和我们的前进道路  Trust and Our Path Forward 在我们前进的过程中,我们牢记这些原则,以便我们建立的每一种关系,我们的每一个想法,以及我们采取的每一个行动,都有助于加强在一个不断变化的世界中把我们所有人联系在一起的结构--信任。
    硅谷
    2022年01月19日
  • 硅谷
    【西雅图】AI驱动的人才360招聘平台SeekOut完成1.15亿美元C轮融资,晋级HRTech独角兽行业,估值12亿美元 西雅图--由人工智能驱动的Talent 360平台SeekOut刚刚筹集了1.15亿美元的C轮投资,由 Tiger Global Management 公司领导。该轮投资对该公司的估值在短短四年内超过12亿美元,反映了自2021年3月B轮投资以来估值增长了2.6倍。这一消息是在该业务在过去一年中ARR增长超过3倍之后发布的。 它包括来自Founders Circle Capital的额外参与,以及其他主要的现有投资者,包括Madrona Venture Group和Mayfield。 在过去的一年里,SeekOut的客户数量翻了一番,达到1000多家企业,其中包括利用该平台满足其人才需求的10家价值最高的美国公司中的6家。G2将该公司认定为第一大人才智能软件和企业多元化招聘软件的领导者。 SeekOut是领先的数据丰富的人工智能人才搜索引擎,为企业提供未开发的人才库、多元化战略和采购、数据驱动的招聘解决方案等。这些能力正在帮助企业着眼于未来,应对劳动力格局的巨大转变。 "在我们进入2022年时,伟大的辞职仍然是员工和雇主的首要考虑因素,"IDC人才招聘和战略研究经理Matthew Merker说。"员工寻找工作机会的方式已经发生了根本性的变化,雇主需要重新思考他们如何寻找新的人才和保留现有的人才。SeekOut的数据驱动的Talent 360平台为企业提供了一套先进的功能,帮助缓解这种过渡,并重新定义企业人才优化的前进方向。" 尽管劳动力迅速发展,但企业不得不依赖利用部分人才信息的孤岛式工具,而不是一个查看最丰富的数据并提供动态见解的整体系统。通过最大限度地发挥员工的潜力--无论是在候选人管道中还是在组织内部--企业可以处于独特的地位,实现前所未有的创新和增长。 "今天,大多数企业在建立和维护其员工队伍时是盲目的。数据在企业中随处可见,除了你最需要它的地方,为你需要的人和你拥有的人的决策提供信息,"SeekOut联合创始人兼首席执行官Anoop Gupta说。"通过这一轮融资,我们将深入投资于创新,以扩大我们在人才招聘方面的领导地位,并为内部流动、员工保留、职业发展以及学习和发展提供新的解决方案。" " Tiger Global Management 的合伙人John Curtius说:"这是一个令人兴奋的时代,因为公司在考虑雇用和保留人才的方式上有了明显的转变。"SeekOut处于这一变化的最前沿,为人才优化提供一流的解决方案,使企业能够以前所未有的方式雇用、发展和保留他们的劳动力。我们很高兴与他们合作,因为他们继续重塑行业,为企业提供数据、洞察力和推动结果的行动。" 关于 SeekOut SeekOut 是一个人工智能驱动的 Talent 360 平台,适用于 Enterprise Talent Optimization SM,它使公司能够快速雇用、培养和留住人才,同时专注于多样性、技术专长和其他难以找到的技能组合。2021 年,SeekOut 被加冕为年度 GeekWire 初创公司,在 The Information 的 50 家值得关注的初创公司名单中的 B2B 类别中排名第二,并被列入 Madrona 的智能应用前 40 名单。SeekOut 成立于 2017 年,已筹集了 1.89 亿美元的资金,得到了 Tiger Global Management、Madrona Venture Group、Mayfield 和 Founders Circle Capital 的支持,估值为 12 亿美元。 我们一起来看看SeekOut 首席执行官兼联合创始人 Anoop Gupta对这次融资的介绍: 今天对我来说是一个特殊的日子,无论是我要分享的新闻,还是它对我们的客户和社区的意义。我很高兴地宣布 SeekOut在 C 轮融资中筹集了 1.15 亿美元,这使我们的估值在四年内达到了 12 亿美元。本轮融资由 Tiger Global Management 领投,Founders Circle Capital、Madrona Venture Group 和 Mayfield 也参与其中。   自 9 个月前我们提出 B 轮融资以来,SeekOut 已将 ARR 提高了 3 倍以上,并将我们的客户群翻了一番,达到 1,000 多家,其中包括 10 家最有价值的美国公司中的 6 家。G2 已将公司视为排名第一的人才智能软件和企业多元化招聘软件的领导者。2021 年,SeekOut 被授予年度 GeekWire 初创公司,并在 The Information 的 50 家值得关注的初创公司的 B2B 类别中排名第二。我们真诚地感谢您、我们的客户和合作伙伴,感谢您对未来的信任、支持和指导。  有了这笔资金,我们将继续深入投资于我们市场领先的人才招聘平台。而且,我们将与客户密切合作,加快实现企业人才优化SM的愿景,在员工保留、内部流动和职业发展方面提供新的解决方案。   这是在人员技术领域进行创新的激动人心且至关重要的时刻 任何参与公司运营或建设的人都不需要我告诉他们我们正处于什么分水岭。无论我们称之为“大辞职”还是“大改组”,我们都看到员工工作方式发生了翻天覆地的变化和公司在过去两年中相互接触。   面临如此多的风险,只有在招聘、留住和发展人才方面采取专注的战略方法的公司才能生存和发展。鉴于技术和环境的快速变化,公司可以迅速从领导者转变为落后者,这反映在我从董事会到最高管理层都迫切需要找到应对这些挑战的正确解决方案。   以下是我们在新的工作世界中观察到的一些关键转变:   将权力转移给员工的平衡:员工需要目标、灵活性和在公司内成长的能力。公司需要为他们的员工而不是 HR 构建解决方案,否则员工将用脚投票并成为这场大改组的一部分。 巨大的辞职是一个巨大的挑战,但它也代表了公司利用以人为本的系统取得成功的巨大机会。  加速数字化转型改变了对关键人才的竞争。现代人才库必须超越 LinkedIn 和通常的工作网站。更广泛地搜索,更深入地挖掘,并查看内部人才。考虑技能邻接和发展,以保留最好的。  远程和混合工作将成为常态。我们看到越来越多的证据表明工作朝着这个方向发展,您可以准备好您的系统和团队,以便在新环境中脱颖而出。优化解决方案可以帮助增强招募、留住和激励分布式团队的能力。   多样性对于招聘、留住和建立人们想要工作的公司仍然至关重要。人们关心在一家能反映世界的公司工作。将多元化融入人才战略的所有要素应该是招聘和留住人才的可持续、长期解决方案。   为了蓬勃发展,公司必须不遗余力地招聘和留住人才。我们相信,大洗牌对每个企业来说也是机会。我们这个时代最大的人才库现在是自由球员。 企业人才优化从“盲目”走向领先 如今,许多企业在建设和维护员工队伍方面都盲目行事。企业发展不够快,或者没有工具和资源来跟上求职者和员工的步伐。数据被锁定在企业内的 HRIS、ATS、LMS 和其他系统的孤岛中。许多重要的数据来源(员工从事日常工作的地方)甚至都没有被考虑在内。   此外,没有一家公司是孤岛。如果没有外部数据提供的背景——外部可用人才、人才库规模、多样性、空缺职位、可用技能和技能邻接、薪水、竞争——即使是内部员工的良好知识也不足以招聘和留住人才。数据本身是不够的,您需要人才智能和预测性洞察力,您需要采取行动的建议才能坚持并取得成功。  伟大的公司知道你不会在后视镜中做出决定。有趣的是,数据在企业中无处不在,除了您最需要的地方:告知您需要的人员和您拥有的人员的决策。 我们相信,通过最大限度地发挥人们的潜力——无论是在管道中还是在组织中——企业将拥有实现前所未有的创新和增长的人才。  通过这一轮融资,我们将大力投资于创新,以扩大我们在人才招聘方面的领导地位,并为内部流动、员工保留、职业发展以及学习和发展提供新的解决方案。  我们将此新解决方案称为 Talent360 企业人才优化平台。这是人力资源团队一直非常缺乏的系统:人力资源和业务领导者通过数据丰富和数据知情的方式对内部员工和外部人才拥有全面的 360 度视图,并提供分析、预测性见解和可操作的建议。利用该平台可以在招聘、留住和发展人才基础方面提供竞争优势。  我们相信我们在人才获取方面的优势自然会延伸到企业人才优化。我们的团队拥有合适的专业知识,一个强大的数据平台,可以集成并理解大量数据源,以及最深入的数据,可以实现更智能的洞察力和有影响力的动态行动。最重要的是,公司将为他们最大的资产——员工——带来成果。  借助 SeekOut,公司可以一瞥员工未来的成功以及所有员工的可能性。 我们在我们的社区、客户和团队中感到非常幸运,并且很高兴有机会继续发展 SeekOut。我们坚信,扩大员工队伍的公司将带来非凡的成果,并建立一个我们所有人都更快乐、更投入工作的世界。   人也是我们旅程的核心,我们欢迎任何对人的技术的未来感兴趣的人加入这一关键对话。无论您是想了解更多我们所做的事情,了解我们的客户如何使人才多样化和赋能,或者您对加入我们感到好奇,请查看或联系我们。   “现在进入人才技术领域是一个激动人心的时刻,因为公司在招聘和留住人才方面的思维方式发生了明显转变。SeekOut 处于这一变革的最前沿,为人才优化提供一流的解决方案,使企业能够以前所未有的方式雇用、发展和留住员工。我们很高兴与他们合作,因为他们将继续重塑行业并为公司提供数据、洞察力和推动成果的行动。” — Tiger Global Management 合伙人 John Curtius
    硅谷
    2022年01月13日
  • 硅谷
    LinkedIn将在本月推出Clubhouse风格的音频活动测试版;同时今年春天将推出视频版本 LinkedIn现在有超过 8 亿人列出他们的职业档案以建立自己的职业生涯,它正在采取下一步措施,让他们在该平台上花费更多时间。该公司正在推出一个新的活动平台,将在该平台上列出、主办和营销交互式虚拟现场活动。它首先将在本月推出测试版的纯音频产品,然后是将于春季推出的视频版本,最初针对使用 LinkedIn 作为组织者和主持人的创作者。 随着虚拟活动在过去几年的大流行生活中获得了很大的吸引力,现在的计划是让 LinkedIn 的新活动产品成为全虚拟产品,并开放由运营活动的人塑造的形式他们自己。 “我们的理念是让组织者掌控一切,”产品经理 Jake Poses 在接受采访时说。“我们希望能够更轻松地举办虚拟圆桌会议、炉边聊天等。有些人可能希望活动更正式,或更不正式。有些人可能想与他们的观众交流,敞开心扉。我们正在为专业人士提供互动和支持。” 如果它本月推出的音频活动功能听起来很熟悉,那就是:这是我们在 2021 年 3 月首次报道LinkedIn正在开发的 Clubhouse 竞争对手。LinkedIn 去年一直在试验它可能添加的其他功能这项活动服务,例如TA于去年 9 月开始测试的付费票务选项——尽管目前,Poses 确认互动活动正在作为一项免费服务推出,目前没有票务计划。 (LinkedIn 应该不会等太久才推出票务……我问过,Clubhouse 的一位发言人向我证实,作为“[其] 创作者至上的口头禅的一部分”,Clubhouse 正在“探索多种选择,让创作者进一步货币化他们的工作,包括票务活动”,但没有指定时间表。她还确认视频目前不在路线图上:“公司仍然专注于社交音频体验,并继续探索如何以新的音频为中心功能可以增强社区的体验,”她补充道。) 音频事件外观的模型如下: 本月晚些时候推出时,新的活动平台将包含端到端运行交互式内容的工具,无需使用任何其他第三方软件:主持人将能够直接从 LinkedIn 记录和运行活动,它将为在线与会者和主持人提供工具,以便在实时对话中相互交谈并主持讨论;并让与会者在活动期间和之后相互交流。LinkedIn 自然也会列出事件并帮助在其平台上宣传这些事件。 至于谁将举办这些活动,该平台最初将针对已经在使用 LinkedIn 与更广泛的受众建立联系的个人——它自己的创作者稳定,你可能会在其他社交平台如 TikTok 上获得,除了这些旨在构建内容在职业发展、专业主题和其他以 LinkedIn 为中心的专业领域。 在过去的几个月里,LinkedIn 一直致力于培养更广泛、更活跃的创作者社区。为此,它甚至在去年秋天推出了 2500 万美元的基金和孵化器,Poses 表示,现在已有 150 万创作者可以使用直播产品 LinkedIn Live。创建和举办活动是扩展该战略的自然选择。 Poses 补充说,随着时间的推移,LinkedIn 还希望让企业和更大的组织在 LinkedIn 上建立活动。然而,随着组织规模的扩大,往往会有更大的预算、更多旨在提高生产价值的基础设施,以及潜在的票务和其他服务。他说,这个想法将是那些需要或想要的人将能够将第三方应用程序和软件集成到生产组合中。(事实上​​,他还证实,目前大部分堆栈都是由 LinkedIn 自己构建的——尽管与拥有 LinkedIn 的微软有一些集成。) 视频功能如何出现在提要中的模型如下: LinkedIn 对在活动中做更多事情的兴趣可以追溯到某种程度上,从它于 2019 年首次亮相的活动中心开始,在疫情之前,专注于面对面的聚会。在 COVID-19 大流行几个月后,LinkedIn 通过推出旨在虚拟参与的在线民意调查和广播式视频活动,正式确定了在更多虚拟活动场景中使用它的一些方式。 这些人一直为公司做得很好。Poses 指出,年度虚拟活动创建量比去年增长了 150%,同期 LinkedIn Live 虚拟活动参与者增加了 231%。涵盖的主题包括 人工智能创新、 开幕主题演讲、财务规划、 现场安装、 指导、 网络安全和颁奖典礼。(这些也表明从长远来看,LinkedIn 可能不仅仅是个人创作者运行这些活动。) LinkedIn 还一直在利用其规模和财务实力来投资和收购其他在活动领域工作的有趣公司。 去年 6 月,LinkedIn 披露它正在投资虚拟活动巨头 Hopin——在 2021 年 8 月的最新一轮融资中,该公司的 估值为 77.5 亿美元。去年 8 月,它还收购了一家名为 Jumprope 的初创公司,该公司让创作者制作和分享如何—— to 和其他指导视频。(事实上​​,这就是 Poses 加入公司并领导涵盖创作者、活动和视频的产品的原因。) 所有这一切不仅是 LinkedIn 在自己的内容战略中的下一个合乎逻辑的步骤,而且绝对感觉像是一个时代的标志,因为在大流行发生两年后,我们中的许多人仍然在家工作,而 Covid -19 仍然对许多人构成威胁。 尽管如此,你还是不禁想知道 LinkedIn 将如何以及是否会受到我们很多人围绕虚拟视频会议和坦率地说虚拟一切的疲劳的影响,如果结果证明还有一个虚拟事件,LinkedIn 是否可以调整选项,太多了。 Poses 对此的回答既是捍卫虚拟活动,将其视为更加民主化的必要条件,但一些活动创建者也可能会选择采用混合方法。 Poses 说,虚拟和混合可能是“未来”,但互动活动正在着手解决完全不同的问题。 “从我记事起,我就去参加会谈和聚会。这些是专业人士交流和学习事物的主要方式,”他说。“但他们需要金钱、旅行时间、进入房间演讲的勇气,以及举办活动的空间。我们的信念是,从面对面转向虚拟实际上是在民主化并为更多人开放。”
    硅谷
    2022年01月07日
  • 硅谷
    为什么谷歌发明了 "People Operations "这个词--它有用吗?(附录下载) "People Operations"团队确保员工快乐、满意,并拥有最佳的员工体验。 你是否注意到,在过去传统的人力资源工作的地方,有 "people ops"这一术语的工作描述?如果是这样,你就会发现一些问题。 近年来,People operations一直在蓬勃发展--而且它不仅仅是人力资源的一个新词。人员运营People operations(也被称为人员运营或简称POPS)采取以人为本的业务方法。与其把你的员工看成是电子表格上的数字或合规车轮上的齿轮,人员运营部门把员工视为你的客户。 这听起来可能是一件小事,但这种思维方式的转变实际上是相当重要的,甚至是有影响的。 人事运营团队的工作是确保员工快乐、满意,并获得最佳的员工体验。当你把这一点与传统的人力资源角色相比较时,你可以看到有一个重大的区别。人事部门实现这一目标的主要方式之一是利用技术的力量来实现行政工作的自动化。这样一来,人事运营专家就可以专注于人而不是流程。 但是,这种新想法从何而来?它是否产生了其创造者所认为的结果?让我们拭目以待。 与其把你的员工看成是电子表格上的数字或合规车轮上的齿轮,人事管理部门把员工看作是你的客户。 "人员运营 People Operations "这个词是怎么来的? 人员运营的概念始于21世纪初的谷歌公司,Laszlo Bock是该公司的一名人力资源领导,在注意到许多女性在生育后离开公司后,决定进行调查。 正如Slate所解释的,"像大多数硅谷软件公司一样,谷歌的员工大多是男性,而高管们长期以来一直把增加女性员工的数量作为优先事项。但是,女性离开谷歌的事实不仅仅是一个性别平等问题--它正在影响公司的底线"。 由于公司在人才方面的竞争,这个问题是Laszlo Bock想解决的一个昂贵的问题。2007年,他改变了公司的产假方式,希望给谷歌的女性员工提供她们在产后留下来所需要的东西。新妈妈们得到了5个月的全额工资和福利的假期,她们可以随意分割和使用。 这就是人员运营的开始。 谷歌为什么要发明 "People Operations"? 虽然从技术上讲,人员运营始于Laszlo Bock去解决减员问题,但我们现在所知道的人员运营确实是从随后的思维方式转变中发展起来的。 这一早期的创新导致了谷歌对待传统人力资源的方式发生了转变。该公司不再简单地关注合规和流程,而是开始关注员工作为人对公司的影响。在这个例子中,新妈妈们体验公司的方式留下了足够的期望,以至于女性因此而辞职。 采取以人为本的方法,了解这些新妈妈需要什么,以便继续愉快地在公司工作,这就解决了谷歌新妈妈流失的问题,一种新的思维方式诞生了。博克以人为本的方法是如此成功,以至于他最终在公司中创建了一个 "新 "部门,他们最终将其命名为人员运营。 今天,全国各地的公司都在效仿。 谷歌的计划成功了吗?今天人事部门的状况 在人力资源方面,尽可能多地将基于流程的工作自动化,使专业人员有更多时间做他们最擅长的事情。与人打交道。 如果你今天浏览人力资源领域的职位描述,你几乎肯定会遇到一些标题中带有 "人员操作 "的职位。 这是因为,自从谷歌在21世纪初开创了以人为本的人力资源思想以来,一种向以人为本的转变已经渗透到人力资源领域。 谷歌远不是唯一拥有专门的人事运营团队的公司。HubSpot、Asana、Slack、Zoom、Box、苹果、Pinterest等只是目前正在招聘人事运营职位的少数公司。考虑到仅是效仿的公司数量,看来谷歌的方法确实奏效。 此外,人事部门倾向于采取的技术和数据驱动的方法也很适合现代劳动力。我们正在从IT驱动的经济转向人员驱动的经济。虽然肯定仍然需要有价值的技术,但关键是将其用于我们的优势。当涉及到人力资源时,将尽可能多的基于流程的工作自动化,使专业人员有更多的时间去做他们最擅长的事情:与人打交道。 有了这些额外的时间,公司现在专注于创造最好的员工体验。正如谷歌的例子所示,当你考虑那些为你工作的人的需求--不仅仅是他们的员工需求,还有他们的个人需求--就会有回报。 人员运营就是要确保企业采取以人为本的方法,这将可能为他们节省无数的招聘和培训成本。因为快乐的员工会留在他们的位置上。而当员工的个人需求没有因为工作而被践踏时,他们就会感到快乐。   点击这里下载
    硅谷
    2021年12月30日
  • 硅谷
    【旧金山】帮企业大批量招小时工的Fountain完成了8500万美元C轮融资,软银愿景基金2领投 全球领先的用于大批量招聘的一体化求职者跟踪系统 Fountain 今天宣布获得8500万美元的 C 轮融资,由软银愿景基金2*领投,B Capital Group 和 Mirae Asset Venture Investment 以及现有投资者 DCM、Origin Ventures、Commerce Ventures、SemperVirens Venture Capital 和 Uncork Capital 参与。 这轮新融资是继2021年公司收入同比增长220%之后的强劲势头。Fountain现在有250多个客户,包括Chipotle Mexican Grill、John Lewis & Partners和Just Eat Takeaway。随着C轮融资的进行,Fountain到目前为止已经筹集了1.19亿美元的资金。Fountain将利用新的资金继续投资于其招聘平台的创新,并发展其销售和工程团队,以及其在欧洲、中东和非洲以及亚太地区的运营和存在。 "软银投资顾问公司董事Andrew Zloto说:"随着劳动力收购成为当今企业面临的首要挑战之一,Fountain提供了一个多合一的招聘平台,帮助企业简化对大批量、小时工的招聘。"我们很高兴与Sean和Fountain团队合作,支持他们的使命,即帮助企业快速找到并雇佣合适的人员,以满足当今的劳动力需求。" 大批量招聘--定义为需要在短时间内填补超过1000个职位或每个职位收到超过1000份申请--被证明是招聘人员要满足的一项艰巨任务。根据领先的人力资本管理研究和咨询公司Aptitude和Fountain所做的研究,超过6/10的公司有大批量招聘需求。而几乎每10家公司中就有7家表示,他们今年收到的求职者比去年少,这些职位包括临时工和小时工、客户服务和呼叫中心代表、医疗保健人员、季节性金融服务、数据输入专家和统计员。COVID的反弹加剧了招聘挑战,因为对小时工的需求大大超过了供应。雇主在寻找候选人方面花费了数百万美元,但却用电话和电子邮件来筛选他们,导致候选人的体验很差,没有人情味。 Fountain的使命是通过帮助像Chipotle Mexican Grill和Liveops这样有大量招聘需求的雇主,以智能、快速和无缝的方式找到并雇用合适的人,为全球小时工打开机会。仅在过去12个月,Fountain就帮助企业处理了超过1600万名申请人,2021年迄今为止帮助招聘了超过200万人。Fountain用户平均需要8.70个中位数的时间来招聘,而行业的平均时间是36天。 "许多公司正在努力招聘小时工,小时工的数量约为8200万,仅在美国就占所有工资和薪金工人的一半以上,"Fountain的首席执行官Sean Behr说。"Fountain的解决方案通过简化、优化和自动化尽可能多的候选人旅程,以减少招聘时间,使企业在2021年迄今已招聘了200多万人。" "雇用小时工和临时工已经成为全球企业的关键任务。Fountain通过自动化招聘过程的每个阶段,从招聘到入职,解决了这个问题,从而大大减少了招聘时间。B Capital Group很高兴能与Sean和Fountain的团队合作,支持客户在这场人才争夺战中,不仅仅是在美国,而是在全球。 关于Fountain Fountain的一体化大批量招聘平台使世界领先的企业能够通过智能、快速和无缝的招聘找到并聘用合适的人才。候选人可以在几分钟内随时随地从他们的手机上申请。自动化和可定制的流程简化了候选人的体验,为招聘团队节省了时间,因此他们可以随着不断增长的招聘需求进行扩展。先进的分析技术提供了端到端的流程可视性,因此管理人员可以迅速做出数据驱动的决策。在候选人的整个过程中,这个公开的集成平台使企业能够找到、鉴定和转换更多的申请人。Fountain的全球客户每年在78个国家雇佣超过200万名工人。
    硅谷
    2021年11月05日
  • 1234567891011 108 跳转至
关于我们  | 商务合作  | 加入我们  | 那年今日  | 招聘科技峰会精彩回顾  | 上海科技峰会回顾  | 首届HR区块链峰会  | 2017HRTech年度颁奖  | people analytics  | 候选人体验大奖  | HR科技极客大奖  | 深圳科技峰会精彩回顾  | HR共享服务平台  | 三支柱论坛2018  | 2018数字人力资源科技奖榜单  | 2018 数字人力资源科技奖  | 北京2018HRTechCon精彩回顾  | 2018HRTechXPO  | 2018TOP100人物榜单  | 2019年度活动计划  | 2018年度大奖揭晓  | 2018投融资报告  | 2017投融资报告  | INSPIRE 2019精彩回顾  | 2019海外活动计划  | 2019北京招聘科技论坛精彩回顾  | 2019深圳人力资本分析峰会精彩回顾  | 2019中国人力资源科技峰会上海精彩回顾  | 2019HR科技极客大奖  | 北京HRTechXPO未来馆精彩回顾  | 深圳·2019招聘科技创新论坛精彩回顾  | 2019候选人体验大奖榜单  | 中国人力资源科技云图  | 招聘科技云图  | 2019上海招聘科技创新论坛精彩回顾  | 深圳7月19日HRTechXPO精彩回顾  | 2019HRPA上海站精彩回顾  | 2019中国人力资源科技创新奖  | 深圳·2019中国人力资源科技年度峰会精彩回顾  | 2019北京HR科技峰会精彩回顾  | 2019数字人力资源科技奖榜单  | 2019HRTechChina TOP人物榜单  | 2019HRTechTOP人物列表  | 2020中国人力资源科技十大趋势  | 2019HRTechXPO-上海精彩回顾  | 2020HRTechChina品牌活动计划  | 2020HRTech云图入口  | 共同战疫专题  | 2019年度评选榜单  | 2020招聘科技创新虚拟峰会精彩回顾  | 助力企业共同抗疫专题  | 2020年度候选人体验大奖(中国地区)榜单揭晓  | 2020HRTech虚拟峰会精彩回顾  | 提交业务需求  | HR专业直播  | 2020HR科技年度峰会·上海精彩回顾  | 2020HR科技年度峰会·深圳  | 2020中国人力资源科技创新奖榜单  | 2020员工体验中国峰会上海精彩回顾  | 2020数字人力资源科技奖(DigitalHRTech® Awards 2020)获奖榜单重磅揭晓  | 2020中国人力资源科技影响力TOP人物揭晓  | 2020中国人力资源科技影响力TOP人物榜单  | 北京·2020中国人力资源科技年度峰会  | 上海站精彩回顾-2020HRTechXPO未来人力资源科技论坛  | 影响力品牌50强  | 2020HRTechXPO未来人力资源科技论坛·北京站精彩回顾  | HR科技云图认证服务  | EXInstitute.cn  | 2021年度HRTech活动计划安排与评选奖项计划  | 中国人力资源科技发展十大趋势  | 2020年度大奖榜单  | 员工体验研究院  | 2021HRTech创新品牌30强榜单  | 员工体验指数测评  | 2021升级版员工体验旅程图下载  | 2021员工体验大奖榜单  | 2021员工体验中国指数:73.4  | 2021候选人体验大奖榜单  | 2021HR科技创新奖榜单  | 2021人力资本分析大奖揭晓  | 2021数字人力资源科技大奖榜单  | 2021HRTechChina影响力TOP人物榜单  | 详细榜单-2021HRTech影响力TOP人物榜单  | 2022年论坛活动计划  | 中国人力资源科技影响力品牌50强(Brands 50 HRTechChina Influence)榜单  | 2022年度中国人力资源科技发展十大趋势  | 2021中国人力资源科技年度大奖榜单  | 订阅HRTech资讯邮件  | HR科技云图  | 深圳·inspire 2022  | 北京·2022HR科技年度峰会精彩回顾  | 2022中国人力资源科技创新品牌20强盛大揭晓  | 2022员工体验大奖(EXAwards®)榜单揭晓  | 71.6-2022中国员工体验指数揭晓:71.6  | 2022新版员工体验旅程图