微软的远程工作指导政策是伟大的，值得借鉴的。微软的新6个字远程工作政策是伟大的。
以下是为什么你的公司应该学习它微软的新政策是伟大的，因为它承认其员工作为个人，这就是授权。
微软最近公布了新的远程工作指南，它有可能改变公司未来几年的工作方式。
最大的变化是：让在家工作，至少部分时间在家工作成为新的永久标准。
同时标配的还有 "工作日程灵活性"，让员工有更多的自由选择工作的时间和日子，以及工作日的开始和结束时间。
微软的公告，你可以在文章最后全文阅读，它很好地做到了以同理心引导。但我想放大一句话，因为它揭示了让员工更快乐、更高效的一个重要关键。
"未来，我们的目标是提供尽可能多的灵活性，以支持个人的工作方式，同时平衡业务需求，确保我们的文化。"
Moving forward, it is our goal to offer as much flexibility as possible to support individual workstyles, while balancing business needs and ensuring we live our culture.
我们可以用六个字来概括这项政策的妙处。提供尽可能多的灵活性。（Offer as much flexibility as possible.HRTech注：英文刚好6个单词）
这六个字倡导的是一种建立在情商基础上的出色的商业策略，即让情绪为你工作，而不是与你作对的能力。让我们来分析一下为什么每家公司都应该实施它。
为什么灵活性是无价的
要理解微软的新政策为何如此伟大，你必须承认一个基本的事实。
你的员工不仅仅是工人，他们是个人。真正的人有不同的工作风格、品味和偏好。这适用于远程工作这个话题，就像适用于任何事情一样。
例如，一个员工可能更喜欢在家工作，这样他们就可以轻松地送孩子上学。另一位同样有孩子的员工，可能更喜欢在办公室工作，原因正好相反--这样他们就可以远离混乱的家庭。
或者，考虑一个独居的单身员工。如果比较内向，他们可能更喜欢在家里工作，因为在这里他们不必与他人有超过必要的接触，可以专注于工作。相反，一个比较外向的人可能更喜欢到办公室来，在这里可以进行社交接触，享受合作的乐趣。
当然，也有很多人喜欢混合型的方式，可以选择在办公室工作，也可以选择在家里工作，这要看情况或者仅仅是当天的感觉。
那么，如何让这些员工都满意呢？
提供尽可能多的灵活性。
"灵活性对我们每个人来说都可能意味着不同的东西，我们认识到，鉴于我们在微软的角色、工作要求和业务需求的多样性，没有一个放之四海而皆准的解决方案，"微软首席人事官凯瑟琳-霍根写道。
换句话说，你要像对待成年人一样对待你的员工，给他们做出最适合他们的选择的自由--并让他们为这些选择负责。
不过，在采用这一政策时，重要的是你不要经常让员工进行比较。经理们会很想只看表面，判断 "待在家里 "的员工比 "办公室 "的员工工作效率高或低。
但请记住。这些不仅仅是工人，他们是人。每个人都是一个独立的个体，有着独特的个性。一套独特的优点和缺点。一套独特的环境。
通过为每个人提供灵活性，即适合他们的环境的选择，你为他们提供环境，让这些人成为最好的自己。
而这就是赋能。
所以，对于那些正在努力制定自己的远程工作政策的公司来说，请借鉴微软的做法。
提供尽可能多的灵活性，增强员工体验！
通过这样做，你将利用情商与你的员工建立更牢固的关系。你会给他们渴望和需要的自由。你会证明你不只是把他们当作机器上的齿轮，而是把他们当作个人。
这将使你的员工--以及你的公司--处于成功的最佳位置。
附录英文：
Over the past few months, we have learned so much about productivity, flexibility, resilience and compassion. We have been working in ways we never thought possible, including managing necessary safety precautions, learning to connect with small or large teams while presenting to a screen, taking care of family and friends while being in the next room on calls, adjusting hours to address new demands and so much more. And I am deeply empathetic that this is on top of navigating the emotional toll of all that we are witnessing and experiencing.
At the same time, the pandemic has raised questions about what our employees can expect in the future, so we provided some guidance this week to employees on our thinking about work flexibility. Moving forward, it is our goal to offer as much flexibility as possible to support individual workstyles, while balancing business needs and ensuring we live our culture.
Flexibility can mean different things to each of us, and we recognize there is no one-size-fits-all solution given the variety of roles, work requirements and business needs we have at Microsoft. To address this, we have provided guidance to employees to make informed decisions around scenarios that could include changes to their work site, work location, and/or work hours once offices are open without any COVID-19 restrictions. Our step-by-step guidance includes considerations like office space, salary and benefits, local law, personal taxes, expenses and more.
Our guidance includes:
Work site (the physical space where you work, e.g. office, center, home, mobile): We recognize that some employees are required to be onsite and some roles and businesses are better suited for working away from the worksite than others. However, for most roles, we view working from home part of the time (less than 50%) as now standard – assuming manager and team alignment.
Work hours (the hours and days when employees work, e.g. workday start and end times, full- or part-time): Work schedule flexibility is now considered standard for most roles. While part-time continues to be subject to manager approval, our guidance is meant to facilitate an open conversation between a manager and employee regarding considerations.
Work location (the geographic location where you work, e.g. city and country): Similarly the guidance is there for managers and employees to discuss and address considerations such as role requirements, personal tax, salary, expenses, etc.
Our guidance is to help employees plan ahead for the future. For now, returning to many of our offices around the world is still optional for employees, except for essential onsite roles. While we’ve shared that we will challenge long-held assumptions and seek to be on the forefront of what is possible leveraging technology, we have also communicated that we are not committing to having every employee work from anywhere, as we believe there is value in employees being together in the workplace.
We will continue to evolve our approach to flexibility over time as we learn more.
AI翻译的：
在过去几个月里，我们学到了许多关于生产力、灵活性、复原力和同情心的知识。我们一直在以我们从未想过的方式工作，包括管理必要的安全预防措施，学会在对着屏幕演示时与小型或大型团队联系，在隔壁房间打电话时照顾家人和朋友，调整工作时间以满足新的要求等等。而我深深地感同身受，这是在驾驭我们正在目睹和经历的一切的情感伤害之上。
同时，疫情也引发了关于我们的员工在未来可以期待什么的问题，所以我们在本周就我们对工作灵活性的思考向员工提供了一些指导。未来，我们的目标是尽可能提供更多的灵活性，以支持个人的工作方式，同时平衡业务需求并确保我们的文化。
灵活性对我们每个人来说都意味着不同的东西，我们认识到，鉴于我们在微软的角色、工作要求和业务需求的多样性，没有一个放之四海而皆准的解决方案。为了解决这个问题，我们为员工提供了指导，让他们在没有任何 COVID-19 限制的情况下，围绕可能包括改变工作地点、工作位置和/或工作时间的情景做出明智的决定。我们的逐步指导包括办公空间、工资和福利、当地法律、个人税收、费用等考虑因素。
我们的指导包括
工作地点（你工作的物理空间，如办公室，中心，家庭，移动）。我们认识到，有些员工需要在现场工作，有些角色和业务比其他角色和业务更适合在远离工作地点的地方工作。然而，对于大多数角色来说，我们认为部分时间（少于50%）在家工作是现在的标准 - 假设经理和团队一致。
工作时间（员工工作的时间和日子，例如工作日的开始和结束时间，全职或兼职）。工作时间的灵活性现在被认为是大多数角色的标准。虽然兼职仍需经理批准，但我们的指导旨在促进经理和员工之间就考虑因素进行公开对话。
工作地点（你工作的地理位置，如城市和国家）。同样，指导意见也是为了让经理和员工讨论和解决诸如角色要求、个税、工资、费用等方面的考虑。
我们的指导是为了帮助员工提前规划未来。目前，除了必要的现场角色外，员工回到我们在世界各地的许多办公室仍然是可选的。虽然我们已经分享了我们将挑战长期以来的假设，并寻求走在利用技术可能的前沿，但我们也传达了我们并不承诺让每个员工在任何地方工作，因为我们相信员工在工作场所聚集在一起是有价值的。
随着时间的推移，我们将继续发展我们的灵活性方法，因为我们了解更多。
来自INC 作者：BY JUSTIN BARISO
硅谷
2020年10月20日
硅谷
【美国】设计培训平台Skillshare完成6600万美元D轮融资编者注：Skillshare很多年前就在关注他们，非常棒的模式，但是一直发展非常缓慢，单纯的技能交换商业价值体现点不高。最初更多是个人之间的技能交换而存在的社群学习文化。有点类似于技能的C2C平台，后来进行了品牌转型聚焦创意的方向。Skill Share CEO Matt Cooper谈到融资的过程也是全部虚拟在线完成的。
同时这也是疫情受益投资案例之一~~
Skillshare--全球最大的创意在线学习社区--今天宣布获得由OMERS Growth Equity领投的6600万美元融资。
拥有超过1200万注册会员，8000名教师，以及超过3万个基于视频的课程，从平面设计到摄影到绘画和插画到室内设计等广泛的创意学科，Skillshare经历了前所未有的增长的一年。截至目前，Skillshare已经从Union Square Ventures、Amasia、Burda Principal Investments和Spero Ventures筹集了4200万美元资金，他们都参与了本轮融资。花旗集团担任Skillshare的独家财务顾问。
Skillshare的融资是在2020年初进行品牌转折，专注于创意社区之后进行的。大约有75%的美国人参与了创意爱好，而这个行业的价值为2.25万亿美元，Skillshare将资源集中在满足每个人的创意需求上--无论是出于个人还是专业目的--这种转变引起了共鸣：自公司重新定位以来，新会员注册量增加了三倍，现有会员观看的课程数量增加了三倍。
为了应对国际需求的激增，这笔资金将主要用于为国际学生创造本地化的体验，同时继续在国内扩张，并发展Skillshare的企业产品。这笔资金还将为Skillshare的教师创造更多机会。Skillshare将投资于增加学生和教师之间的参与度的工具，通过专门的营销工作扩大教师的受众，并为教师创造新的收入形式。
"虽然世界面临着一个长期的不确定性，但创造力将成为全球重建的核心，"首席执行官Matt Cooper说。"今年早些时候我们作为一个企业的转变使我们独特地定位为满足这种需求，并导致令人难以置信的增长，更深入的用户参与和新合作伙伴的兴趣，在这个创意比以往任何时候都更重要的时期。社交距离对我们的精神和情感健康的影响是深远的，今天的人们需要真实的人与人之间的联系，支持性的社区和创造性的出路。同时，在经济衰退和经济不景气时，公司的业绩会更好，因为他们投资于技能，为思想和创新提供了空间。Skillshare正在通过创意满足这种个人和职业成长的需求。"
Skillshare基于社区的学习模式将该平台与在线学习领域的竞争对手区分开来。特色的研讨会和项目产品为同行和教师的积极联系和建设性反馈创造了有机的机会--迄今为止，已有超过20万个项目被上传到该平台。
"作为创意技能的领先平台，Skillshare汇集了真正的全球学生和教师社区，"OMERS Growth Equity董事总经理Saar Pikar表示，他将加入Skillshare董事会。"Skillshare服务于专业创意人员和日常创意爱好者的需求，这为在线学习市场提出了一个高度创新的价值主张。我们期待与Skillshare以及我们的投资人加深合作关系，以帮助Matt Cooper和他的团队扩大公司的国际影响力--并帮助Skillshare实现其独特的在线学习方法的全部潜力。"他补充道。
在COVID-19之后，在线学习正在迎来一个标志性的一年，推动该行业在2026年之前成长为一个预计价值3750亿美元的市场。在2020年上半年，Skillshare专注于发布由行业专家教授的优质新课程，并测试新的学习方法和视频制作流程。因此，大多数市场的平均参与率增加了一倍以上。
这笔资金将进一步打造Skillshare的企业产品Skillshare for Teams。企业越来越意识到更有创造力的劳动力的价值，因此，Skillshare的销售额同比增长近一倍。该公司提供的多样化课程使该公司能够与数百家企业合作，包括GM Financial、VICE、AWS、Lululemon、American Crafts和Benefit，无论他们在哪里工作和生活，都能激发创造力和健康。
About SkillshareSkillshare is the world's largest online learning community for creativity. With more than 12 million registered members and over 30,000 video-based classes in a wide range of creative disciplines from graphic design to photography to painting and illustration to interior design—taught by industry experts including Roxane Gay, Aaron Draplin, Shantell Martin, Emily Henderson and Simon Sinek—Skillshare's mission is to support professional and personal growth through creativity. To learn more, go to: https://www.skillshare.com/
About OMERS Growth EquityOMERS Growth Equity invests in high-growth companies backed by exceptional teams. OMERS Growth Equity is a long-term investor, focused on supporting companies to pursue all types of growth opportunities. These growth opportunities could include scaling operations, making acquisitions, expanding product lines, or entering new markets. To learn more, visit: www.omersprivateequity.com/GrowthEquity
硅谷
2020年08月11日
硅谷
【美国】一对一辅导在线培训Springboard完成3100万美元的B轮融资
Springboard是一家由导师指导的在线学习平台，总部位于加利福尼亚州旧金山，旨在为人们做好按需职业的准备，并筹集了3100万美元的B轮融资。
该轮融资将总资本募集到了超过5000万美元，由新投资者Telstra Ventures牵头，Vulcan Capital和SJF Ventures以及回头投资者Costanoa Ventures，Pearson Ventures，Reach Capital，International Finance Corporation（IFC）参与了该轮融资， 500家初创企业，Blue Fog Capital和Learn Capital。
Springboard由Gautam Tambay和Parul Gupta于2013年共同创立，它提供了一种学习模型，通过其在线保证的职业保证计划，已使成千上万的职业过渡到需求最大的技术领域。它的远程优先但以人为本的方法将每个学生与个性化的导师1：1匹配，该导师是他们所选领域的行业专家，该导师每周提供反馈，以保持学生的动力和责任心。
以下来自其CEO的分享：
这对Springboard来说意味着什么？
七年前，我们怀着改变教育的梦想创办了Springboard。迄今为止，我们所走过的历程比我们任何人想象的都要有价值。我们已经看到，通过我们的职业跟踪项目，Springboard不仅改变了教育，我们还改变了生活。
最新一轮融资将使我们能够针对当前的就业市场，加倍提高学生的就业能力，创造新的以招聘为重点的产品，并加强与雇主的合作，帮助我们的毕业生找到他们梦想的职业。
这一点比以往任何时候都更加重要。我们正处于一个多世纪以来全球劳动力市场最大规模的转变之中；数以百万计的失业工人现在正寻求艰难地过渡到新的、需要的职业。我们的远程优先、导师指导的模式具有独特的优势，不仅可以为这些人服务，还可以为需要帮助的大学和雇主服务，以适应当今新的经济现实。
Springboard有什么不同？
自2013年Springboard成立以来，我们开创了一种学习模式，通过我们100%在线的、有工作保障的课程，使成千上万的人成功转入需求最旺盛的技术领域。与大多数在线学习公司不同的是，我们专注于就业能力--简单来说就是我们支持我们的毕业生被录用。自Springboard成立以来，94%的合格毕业生在一年内找到了工作，平均加薪26,000美元。
在这段时间里，我们的独特优势一直没有改变：我们以人为本的学习方法。我们为每个学生1:1匹配一位个性化的导师--在他们所选择的领域工作的行业专家--每周提供反馈，以保持学生的积极性和责任感。这种方法使2019年6月至2020年6月的学生入学率增长了330%。
简单地说，我们重视导师制。为什么这么说呢？因为我们知道改变职业是艰难的。我们知道这意味着漫长的日子，深夜，艰难的最后期限，令人沮丧的挫折，令人纠结的自我怀疑。我们知道这是一条通往成长和成功的真正道路，我们希望在每一步都能与学生并肩作战。
Simply put, we value mentorship. Why? Because we know changing careers is tough. We know it means long days, late nights, tough deadlines, frustrating setbacks, nagging self-doubt. We know this is the real road to growth and success, and we want to be there alongside our students every step of the way.
Springboard将如何更好地服务学生和毕业生？
新的资金将帮助我们进一步支持我们的求职毕业生。我们有几项激动人心的新计划，包括一系列帮助学生的创新工具，其中包括
The Hireability Forecaster 这个工具可以提供学生成功的早期迹象 以及潜在的就业障碍，它结合了Springboard的预测技术的力量 由于80%的Springboard导师表示他们会雇佣他们的被指导者，导师和教练将有能力指出学生的成就，并在学生落后时进行干预以纠正课程。
Springboard Introductions 这是一个为Springboard学生提供个性化、针对性介绍的工具，以及来自其社区的13000多名导师、校友、同学和雇主合作伙伴的工作推荐。经内部推荐的求职者被录用的可能性是在招聘网站上申请的求职者的15倍。
Student-Job Fit Recommender 这是一个人工智能驱动的工作匹配工具，它可以推荐Springboard雇主合作伙伴的空缺职位，并帮助将这些职位与学生的独特背景和技能匹配。
Springboard也会完善职业服务和支持吗？
问得好! 为了进一步提高学生的就业能力，我们也在扩大我们的职业服务。我们已经将虚拟学徒机会的数量增加了三倍，以建立具有投资组合价值的内容，并提供真实世界的工作经验。
职业服务团队的职业指导能力也增加了4倍，以提供更多的办公时间、模拟面试和分配给每个学生的安置专家团队。而且，为了在求职过程中提供额外的支持，我们还在项目完成后扩展了我们的专业指导。
在未来的几个月里，我们还计划在高科技行业之外增加我们的课程设置，包括更多的技能差距学科。我们最近推出了新的数据工程职业轨道！）。
我们也在寻求加深与大学和雇主的合作关系--更多信息很快就会公布。同时，在这里了解更多关于Springboard和我们独特的学习和指导方法。
2020年初，Springboard团队在泰国举行的年度公司异地会议上开年之际，我们为自己设定了一个大胆的10年目标：到2030年改变超过一百万人的生活。
今天的宣布让我们离这个目标更近了一步。我们希望您能和我们一起踏上这段旅程。
Parul Gupta & Gautam Tambay
Co-Founders of Springboard
自动化带来了大混乱，亚马逊AI的自动化HR系统炒掉了正在休病假（COVID-19）的员工编者注：HRTech最近讨论了几个话题，其中一个就是“因为疫情，突然的人类怪异行为正在搞混AI训练模型。接受正常行为训练的机器学习模型正在出现问题，人类不得不介入其中。”
还有一个就是 《工作场所中AI决策带来的风险和思考》 亚马逊在这个方面一直走的很快，这次疫情也让整个系统暴露出了很多问题，也值得我们做HRTech的童鞋参考学习，了解问题从而设计系统的时候增加更多的思考和措施。 以下信息来自彭博社，一起来看下：
Tony Banks在接受Covid-19检测时呈阳性，他马上告诉了亚马逊公司。一个多月后，他的病情已经好转，但正在与疲劳和呼吸急促作斗争，这让大多数体力活动感觉就像他刚冲上山坡一样。Tony Banks说，他的身体状况无法回到印第安纳州的仓库工作，他每班都要走几英里的路。然而在亚马逊人力资源部门的某个地方，已经将他的病假延长了一次，Tony Banks被视为员工放弃工作。
最近几周，亚马逊已经两次因他缺勤而对他启动自动解雇程序。
Chris Smalls, a fired Amazon fulfillment center employee, center, speaks during a protest outside an Amazon.com facility in the Staten Island borough of New York, U.S., on Friday, May 1, 2020. Workers at Amazon, Whole Foods, Instacart, Walmart, FedEx, Target, and Shipt said they would walk off the job to protest their employers' failure to provide basic protections for employees who are risking their lives at work.
在经历了疫情初期几周的送货延误和大规模缺勤之后，亚马逊又遇到了另一个难题：人力资源部门没有做好准备，无法处理生病员工和需要留在家中照顾孩子或年迈亲属的员工涌来的数千份请求。
目前还不清楚有多少员工陷入了困境，但彭博社采访了6名这样的员工，他们在从新泽西到印第安纳的设施中工作。他们说，他们被拖欠了病假或隔离期的工资，生病时被安排轮班，或者被拒绝休假，尽管提供了条件证明，亚马逊说应使他们有资格无薪留在家里。
但是亚马逊人力资源部门的设计反映了公司文化的优势和劣势。它是高度自动化的，可以帮助亚马逊快速发展并抑制成本，但是如今，员工却无法使用聊天机器人，智能手机应用程序和电话树陷入僵局。
三名在公司人力资源部门拥有丰富经验的人士表示，该部门已经被竞争性的优先事项所拖累。员工表示，人力资源有望为员工提供与亚马逊客户相同的快速客户服务，同时还能达到亚马逊有时达到的极端节俭水平。
其中一位人士说，HR“一直在努力实现公司规模的自动化并与之保持同步”，他们都要求匿名，因为他们签署了保密协议。“发生恐怖事件是因为[HR]人不堪重负。而且他们没有资源和精神上的能力来应对[工人]，因为他们被拉向许多不同的方向。它势必会对现实生活产生负面影响。”
亚马逊表示，银行（员工受到解雇的威胁）不应该收到这些通知，而是在银行提出延期休假申请时未提交证明其健康状况的通知。
亚马逊发言人丽莎·莱万多夫斯基（Lisa Levandowski）在一封电子邮件中说：“这是前所未有的时期，我们正在迅速努力以支持我们的员工，合作伙伴，并为有需要的社区提供关键服务。” “我们在全美创造了175,000个工作岗位，增加了工资，调整了休假选项，仅举几例，以支持在我们站点工作的数十万员工。像所有公司一样，我们正在迅速调整以支持我们的团队。”
新增员工
她说，自今年年初以来，亚马逊为支持其物流集团的人力资源团队增加了约2500名全职和临时员工。
疫情给亚马逊带来了四分之一世纪历史上最大的挑战之一。根据媒体报道和工人收集的内部信息，虽然该公司受益于家庭购物者在线订单的激增，但COVID-19已使1100多名员工患病，并造成9人死亡。亚马逊拒绝透露有多少员工感染了病毒，但它一直保持着运营，没有大范围的关闭，这部分得益于大举招聘和新的安全措施，旨在使公司的物流实力适应公共卫生准则。
然而，在幕后，招聘狂潮和健康危机给本来就难以跟上亚马逊发展步伐的人力资源业务带来了巨大压力。在过去的半个世纪里，该公司平均每年增加13万名员工。然后，在3月开始的六周时间里，亚马逊招募了令人瞠目结舌的17.5万人，以帮助它跟上激增的订单，并填补因工人不敢出现而放弃的仓库空档。
亚马逊多年来一直在努力减少行政工作背后的人力。这是全公司部署自动化和先进软件任务的一部分，这是亚马逊能够发明未来系统并同时控制成本的赌注。对于每年要处理数百万条员工咨询的人力资源部门来说，自动流程是必要的。但对于一个不知所措的工作人员来说，这些系统可能帮不上什么忙，因为他需要时间代表员工筛选亚马逊政策和政府休假法。
有一段时间，亚马逊将一些送员工寻求探亲假或病假的工作外包给了外包休假管理服务提供商ReedGroup。但问题也随之而来，包括错过返岗日期，以及员工休假回来后发现工资还没有恢复。ReedGroup没有立即提供评论。
Employees fill orders at the Amazon fulfillment center in Robbinsville, New Jersey. Photographer: Victor J. Blue/BloombergAI
亚马逊内部人力资源管理
亚马逊在去年年底开始将工作转移回内部，在3月2日完成转移，也就是在该公司美国工人中确认首例Covid-19的两周前。许多员工不再露面或缩短轮班时间，亚马逊以提供无限期无薪休假而没有解雇风险的方式支持这些举动。
安德烈-古丁（Andre Goodin）在巴尔的摩郊外的亚马逊仓库工作，他在4月份生病，在等待Covid-19测试时被命令进入隔离区，最终证明是阴性。回到工作岗位后，他又遭遇了第二次惊吓。与他紧密合作的一位同事检测结果呈阳性，这是在一次团队聚餐后的几天，期间一个小团体一起吃了披萨。现场HR告诉Goodin，如果亚马逊确定他有暴露风险，就等着与他联系，但他还是决定隔离。
该公司表示，患有Covid-19的人、被隔离的人以及需要时间照顾亲人或与有风险的家人一起避难的人，都有资格请假。但大量的请求淹没了亚马逊的应对能力。
亚马逊表示，它没有古丁与Covid-19检测呈阳性的人接触的记录。该公司表示，它使用视频录像来确定这种接触，并为其接触追踪计划的目的将接触定义为在一个人的六英尺范围内超过15分钟的接触。
当时，亚马逊提供的无薪休假时间已经到期。该公司表示，患有Covid-19的人、处于隔离期的人和需要时间照顾亲人或与高危家庭成员一起避难的人，将有资格请假。但大量的请求让亚马逊无法应对。
古丁仍在努力获得他认为自己有资格获得的第一次检疫的报酬，但对第二次检疫是否能获得报酬并不乐观。他在试图使用亚马逊的自助服务选项时遇到了死胡同，并表示他已经花了几个小时的时间等待与亚马逊员工资源中心的代表通话。"从能打电话和一个人交谈，到现在，他们会自动将你重定向到网站，然后挂断你的电话。"他说。
古丁和其他小时制仓库员工通常会使用智能手机应用程序来处理大多数工作场所的问题。他们也可以向现场人力资源团队寻求帮助。不过，对于许多比申请休假或解决打卡遗漏问题更复杂的任务，他们必须向美国、哥斯达黎加和印度的集中人力资源团队开案。
呼叫量的大幅增加
哥斯达黎加圣何塞一家员工呼叫中心的员工已经习惯了偶尔接到沮丧的员工的电话，他们担心人力资源部门迟迟不回复就意味着解聘或误工，据熟悉该业务的人士透露。该人士说，亚马逊从ReedGroup手中收回休假服务的管理权时，已经在努力管理电话量。然后病毒来袭，电话开始不停地响起。"显然，没有人看到会发生这种情况。"该人士说。"亚马逊曾经，现在仍然没有准备好应对他们的案件量。"
对于一些员工来说，被束之高阁已经让他们重新考虑对雇主的选择。
东海岸一家仓库的一名工人，周末辛辛苦苦地帮助亚马逊处理激增的订单，有时每周要投入20个小时的加班，但她已经感到疲惫不堪。4月，她要求休无薪假来喘口气。她一定要提前提出请求，给亚马逊近三周的时间来回应。人力资源部门一直没有回应。
"我一直是他们最大的支持者，"她说亚马逊。"我从对他们100%的感觉，变成了，我是零。就好像我们是可以被替代的。"
另一名员工在流行病早期感染的COVID-19病例中康复，并通过抗体检测证实了自己的病情，她要求HR补偿她的病假。她说，公司误解了她的请求，让她休了无薪假，亚马逊称其系统不应该允许这一系列事件。在尝试联系某人解决这个问题的几天后，以及在等待中度过的几个小时后，该工人说，她被接通了印度的呼叫中心员工，他无法帮助她。
"他们只开了一张票，"她说。"我需要的部门周末不上班。"
以上由AI翻译完成，仅供参考
来自彭博社 作者：Matt Day
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