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    人力资本分析(people analytics)如何将人置于 ESG 战略的中心? 简单来说 环境、社会和治理 (ESG) 问题是企业成功的重要驱动力。 与其关注 ESG 指标报告,不如将重点转移到以人为中心的指标上,这可以拓宽您的视野,让您更好地了解 ESG 战略的绩效。 人员分析提供对典型 ESG 报告中未反映的 ESG 问题的许多方面的见解。 和环境、社会和治理 (ESG) 问题在当今的企业环境中变得越来越重要。它们对公司的声誉和财务业绩具有至关重要的影响。今天,ESG 报告受到利益相关者和监管机构的审查,尽管这些措施在公司之间几乎没有标准化(EY Leadership Insights: The Sustainability Technology Landscape, 2022)。尽管存在这些问题,ESG 在员工体验方面仍然是一项重要的绩效标准: 过去因为公司在可持续发展方面表现更好而选择工作的千禧一代的百分比 促进 ESG 叙述的组织也是业务驱动力,因为首先关注人会增加长期盈利成果。考虑到最近影响劳动力规划的全球大趋势,如大辞职和人才竞赛、对灵活工作模式的需求、工作场所的健康和安全以及多样性和公平问题,ESG 战略变得越来越重要。不适应的组织将面临吸引和留住合适人才和投资者的挑战。ESG 会对企业声誉产生不利影响,而人员分析可以帮助企业跟上当今市场的步伐。 人力资本分析(people analytics)和员工生命周期 人员数据是建立可持续 ESG 驱动型组织过程中重要的第一步。虽然大多数公司已经拥有全面的报告,但人力资本分析(people analytics)使您能够根据您最宝贵的资源:您的员工来衡量您的 ESG 影响和有效性。我们认为,良好的 ESG 策略与员工在不同阶段的经历密切相关。无论是衡量员工的碳足迹,包括商务旅行(环境)、对员工福祉的重视和关心(社会),还是在风险管理中给予人为因素适当的关注(治理)。 在推进 ESG 战略时,在候选人选择过程中考虑 ESG 主题也很重要。你可能会问自己:为什么这很重要?在填补关键职位(例如领导或管理职位)时,合适的 ESG 价值模型候选人可能会对组织产生级联影响。以身作则,根据 ESG 激励措施影响员工的接待、承诺和领导行为执行。洞察力驱动的方法可以指导招聘决策,以找到具有正确价值观的合适候选人,以推动您的 ESG 战略向前发展。此外,自动继任检查器可以在为开放职位寻找合适继任者的过程中提供对多样性和包容性主题的见解。 2021 年,超过一半的员工愿意离开公司担任新职务,但这一比例降至 12% 如果员工认为他们的公司正在对世界产生积极影响(来源:PAS 和可持续性——以人为本)。使用人工智能和自然语言处理 (NLP) 技术的人员分析洞察力,即用于使计算机能够处理人类语言(例如,在语言翻译中)的技术,不仅允许 ESG 报告和描述性分析。将 NLP 洞察力与行业基准相结合时,人员分析可以提供规范性洞察力,从而实现数据驱动的决策。此外,利用 NLP、人工智能和数据科学,您可以监控员工对 ESG 主题的看法和接受数月或数年的变化,通过分析非结构化文档提供实时洞察和预测。人员分析可以确定在 ESG 事务中提高员工技能的需求,衡量 ESG 策略是否嵌入到文化中,衡量员工敬业度和绩效,衡量包容性和多样性——包括神经多样性。世界经济论坛在 2020 年提出的扩展指标和披露包括关于员工福祉的报告。人员分析可以提供持续监控,从而确定早期干预的需求,以确保您的员工快乐和健康,提高生产力并减少缺勤率。 ESG 作为企业利益 ESG 举措通过更好的创新、更高的运营效率以及改进的风险缓解和风险管理来刺激财务绩效(纽约大学斯特恩分校,2021 年)。糟糕的公关可能会对您的品牌产生极其不利的影响,而且 ESG 举措对企业声誉和品牌资产的影响可能难以直接衡量,因为人们可能并不总是说出自己的想法。People Analytics 可以通过组织和社会倾听提供洞察力,利用 NLP 和情感分析来评估利益相关者、客户和消费者之间的声誉。我们知道 ESG 披露本身并不能提高绩效——事实上,已发现关注披露会产生负面的估值效应(纽约大学斯特恩分校,2021 年)。 通过将人置于 ESG 战略的中心,并彻底分析和利用数据,您的组织可以为可持续发展目标和社会增加价值。 资料来源: Glassdoor 工作场所趋势 2021。纽约大学斯特恩分校,2021;SCI & Marsh & McLennan Advantage Insights 分析,2020;BI-Workshop Sustainability human @ the center;资料来源:Leadership Insights: The Sustainability Technology Landscape——2022 年 1 月;纽约大学斯特恩 2020; Pas 与可持续性——以人为本,2022 年。 作者: 亚历山大·洛彻  高级经理,人员分析主管 | 瑞士 伊莎贝尔·斯泰格  合作伙伴、人员和劳动力 | 瑞士   How can people analytics put humans at the center of your ESG strategy? https://www.ey.com/en_ch/workforce/how-can-people-analytics-put-humans-at-the-center-of-your-esg-strategy
    People Analytics
    2022年10月02日
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    【People Analytics】人力资本分析的商业价值是什么? 认为人力资本分析是复杂的,只能帮助少数人获得真正的商业价值,这是一个错误的假设。事实上,大大小小的企业都可以利用人力资本分析来极大地推动他们的业务发展,同时在今天大家都在经历的紧张的劳动力市场中保持竞争力。这里的关键是通过观察当前和新的趋势来理解人力资本分析的真正价值,为人力资本分析制定一个运营模式,并采取行动。 人力资本分析的当前趋势是什么? 随着工作领域的变化,公司正在发现更多的方法来利用人力资本分析来创建有效的商业和人力资源战略,并应对他们所面临的挑战。 正因为如此,在过去的几年里,第一个也是最有影响的趋势是人们对人力资本分析的认识不断提高,以及它如何能推动业务的发展。在我们询问的CHRO中,90%的人同意人力资本分析是其战略能力和制定数据驱动的决策的重要组成部分。此外,建立一个数据驱动的文化的意义和商业价值在最近几年已经得到普及。事实上,90%的CHRO也认为它能带来商业价值,81%的CHRO表示它能让管理者做出 "当下 "的决定。 因此,由于CHRO在商业战略中扮演着更多的战术角色,并大声疾呼,公司正在倾听,并催生了人力资本分析的下一个趋势。这就是企业正在增加对人力资本分析的投资。在我们调查的公司中,54%的公司表示他们正计划增加对技术的投资以协助人力资本分析。这意味着企业正在对人力资本分析投入更多的时间和收入,并投资于规模化的产品化分析,为人力资源部门建立一个数据驱动的文化。 从增加的投资来看,人力资本分析的第三个趋势是人力资本分析团队的增长。而在不到两年的时间里,团队从2020年人力资本分析团队与员工人数的比例为1:4000上升到2021年的1:2900。这是一个61%的增长。 随着人数的增长,最后的趋势自然是人力资本分析的发展变得更加注重商业价值。人力资本分析现在不仅把精力投入到人力资源的行政管理方面,而且正在承担企业一直以来面临的一些更大的挑战。由于动荡的时代尚未结束,人们期待着持续增长。 人力资本分析是如何推动商业价值的? 在企业关注人力资本分析的商业价值的趋势下,团队可以提供广泛的价值,对企业目前面临的许多挑战进行必要的改进,包括: 员工体验 人力资本分析使企业能够使用员工调查来收集数据,以便更清楚地了解所面临的挑战,最终使他们能够改善员工的整体体验。在此基础上,人力资本分析团队可以设计实践和系统,改善员工的工作流程,使工作更轻松,更有吸引力。 劳动力规划 人力资本分析可以研究行业的当前趋势和正在发生的变化,并为企业提供人力资源战略。他们可以通过建议未来需要什么技能来完成工作,如何招聘这些既定的技能或通过培训或人才市场来重新掌握现有劳动力的手段来做到这一点。 员工生产力 通过运行报告和提供针对工作的调查,人力资本分析可以跟踪显示工作中存在瓶颈的模式,深入了解哪些工作需要更多的支持,管理层在哪些方面未能支持员工,并发现改进的方法。 领先公司如何通过人力资本分析找到商业价值? 通过跟踪领先公司的趋势,我们不仅发现他们已经在人力资本分析方面进行了投资,并且已经这样做了多年,而且我们还发现了他们是如何进行这一过程以及所产生的商业价值。一些例子: 高露洁棕榄公司:改善多样性和包容性 2020年的事件升级了高露洁在其组织内改善DE&I的努力。他们已经知道他们有很多事情要做,以提高对种族不公正做法的认识。在做出承诺后,高露洁请来了一位新的首席多元化官,他与人力资本分析团队紧密合作,为HRBPs创建指标和直观的 "故事板",以便与他们的利益相关者使用。结果使他们在招聘、保留和参与的方法上做出了新的数据驱动的决定。 Uber:提高员工的敬业度 像许多其他公司一样受到大流行病的影响,Uber发现,员工敬业度和员工倾听对他们的员工和业务成功至关重要。为了实现他们的目标,Luye Change和她的团队制定了一个持续的倾听计划,重点是了解人们如何处理向远程工作的过渡,这是大多数公司正在解决的挑战。 从他们的努力中,Uber发现关键是不仅要听取员工的意见,而且要根据他们的反应采取行动。这一点在他们开始让员工回来的过程中得到了强调,并通过倾听员工的关切,制定了更加灵活和优惠的混合工作方法。 什么是人力资本分析的新运营模式? 随着投资于人力资本分析团队的增长,也需要投资于创建人力资本分析的运营模式。一个运营模式有助于精简他们的工作,提高工作效率。做到这一点的过程需要客户的驱动力,并将其转换为有形的业务成果,分为三个关键领域,或我们喜欢称之为引擎。然后,这些引擎被进一步细分,以解决处理这些功能的团队和他们的主要目标。 需求引擎 需求引擎由咨询团队组成,他们与商业利益相关者接触,将商业战略和挑战转化为可由解决方案引擎处理的假说。 解决方案引擎 解决方案引擎包括高级分析、报告和启用以及管理团队,负责管理和生产分析解决方案。他们与组织的数据引擎协同工作。在这里,治理团队负责确定项目的优先次序,坚持最高的道德标准,并管理数据管理。 生产引擎 生产引擎是实施团队,确保分析解决方案的有效设计和产品管理。它包括相关的项目管理和变革管理,以提供每个解决方案的有效采用。 领先的公司正在建立一个人力资本分析运营模式,因为他们了解设置一个流程的好处。在我们调查的公司中,有39%的公司已经在所有三个引擎上都有角色。在这些公司中,93%的公司对由此产生的价值充满信心。 如何利用人力资本分析的优势? 在你的组织中实施人力资本分析可能看起来是一项艰巨的任务。你可能不知道从哪里或如何开始。通过观察趋势和了解人力资本分析对企业的推动作用,采取行动并致力于像领先的公司那样投资于人力资本分析就容易得多。 可以参考一下微软是如何通过使用人力资本分析技术来改善公司文化的。 微软公司的CHRO Kathleen Hogan指出:"所以,这不仅仅是你如何从数据到洞察力,而是你能否将它们操作化,并以某种方式在你的工具、你的经理、培训和你的人员流程方面将这些洞察力制度化。同样,我们正处在一个漫长的旅程中,但这是我认为我们拥有的巨大机会。" 我们正在不断地监测人力资本分析,并与铺平道路的领先公司交谈。我们相信你也能像微软、Uber和高露洁那样从人力资本分析中看到真正的结果。但要知道,你不需要单独做这件事,有一些资源可以帮助你走这条路。从简化流程的工具和技术到人力资源培训计划,以提高你自己和你的员工的能力,使他们能够以数据为导向,以业务为重点,以经验为主导。此外,还有一些辅导服务,它们紧跟新的趋势和结果,可以指导你走好每一步。 作者:Ian Bailie
    People Analytics
    2022年08月19日
  • People Analytics
    人力资本分析(People Analytics)在促进员工敬业度方面的作用 根据Insight222的人力资本分析趋势报告,员工敬业度是人力资本分析带来最大价值的两个领域之一,其次是多样性和包容性。毫不奇怪,员工敬业度高的企业可以减少缺勤率,经历更少的人员流动,拥有更高的保留率和更多的生产力--所有这些都有助于在当今激烈的市场环境中提高组织的竞争优势。 您如何利用人力资本分析使人力资源部门发挥作用? 在整个2021年,对人力资本分析的投资加速了,而且预计在接下来的几年里还会扩大。人力资本分析团队已经从之前12个月的每4000人中有一个人增长到每2900名员工中有一个人。 通过增加专门从事人力资本分析的员工,并赋予他们所需的技能,以评估正在发挥作用的项目或对不发挥作用的项目进行开发,你可以使人力资源部门为企业提供更多的价值。此外,提供最有效的技术可以使人力资本分析专业人员拥有正确的工具,因此他们不仅能有效地收集正确的信息,而且有能力分析和展示数据,以支持C-Suite管理超复杂的课题,这些课题在Covid-19的催化下甚至在今天仍然存在。 在人力资本分析方面领先的公司,将洞察力注入到公司的运营和战略中,在外部,他们在推进人力资源部门方面发挥着主导作用。通过专注于在咨询和影响、产品管理和变革管理方面的能力建设,领先的公司表明他们希望通过将分析嵌入整个公司的人员流程,为员工、经理和高管制作必要的 "分析产品",使其解决方案和预测有效。 这方面的一个例子是,Uber通过人力资本分析使他们的人力资源部门,并通过实施持续倾听,提高了他们的员工敬业度。这使得Uber能够克服Covid-19所带来的挑战,实施一个专注于了解人们如何处理向远程工作过渡的计划。 让正确的利益相关者参与到人力资本分析工作中来有多重要? 这可能是一个挑战,但为了使员工敬业度最有效,必须采取全员参与的方法。如果员工不愿意回应发出的调查或提供见解,就很难收集到有用的信息来进行真正的改变。如果C-Suits不愿意倾听并投资于能够提高员工敬业度的技术或技能,你的努力就几乎不可能取得进展。 作为人力资本分析的领导者或人力资源专业人士,关键是要成为数据驱动努力的倡导者,以开发和启动丰富的员工敬业度计划,为组织提供真正的价值。要做到这一点,要以道德和透明的方式向所有利益相关者沟通每个项目的细节。这在过程中建立了信任。 您如何将员工成功和人力资本分析结合起来? 人力资本分析法从真实的数字中提取。在我们调查的公司中,有42%的公司表示他们拥有利用人力资本分析的数据驱动文化,90%的公司相信这项工作能够为企业带来价值。这是个好消息。 因此,将员工的成功和人力资本分析结合起来,就是要理解员工的成功只能通过承担责任和确保人力资源战略决策得到数据的支持来实现。 "我知道我必须承担起这个责任,并与整个人力资源部门的其他人合作,帮助创建一个数据驱动的文化," 渣打银行常务董事、劳动力管理和分析部全球负责人史蒂夫-斯科特说。 通过人力资本分析团队结合对劳动力的工作知识,利用数据驱动的方法,对他们正在工作的项目进行分析,并回答真正的业务问题,他们能够对员工敬业度产生更大的影响。 您如何创建数据驱动的文化? 一个数据驱动的人力资源文化能带来商业价值。当人力分析领导者被问及拥有数据驱动文化的效果时,90%的人表示它能带来商业价值,81%的人表示它能让经理人做出 "当下"的决定。 为了在你的组织内创建和运行数据驱动的文化,三个关键的重点领域应该是: 投资于人力资本分析功能--这意味着人力资源专业人员和人员经理应该成为熟练的,确保在他们的决策中采取基于证据的方法。 嵌入数据驱动的决策--意味着让管理人员和人力资源专业人员能够获得数据。数据应该在整个组织内实现民主化。 专注于为企业提供价值--这意味着人的洞察力应该为战略提供信息,允许采取行动并对结果进行衡量。 您如何衡量员工敬业度? 许多公司正在战略性地思考如何衡量员工敬业度,以加强和改善员工体验。第一步是认识到组织中的员工敬业度需要被评估和质疑。一旦完成,下一步就是实施如何解决所观察到的人员管理问题。 我们发现,遵循这8个步骤可以使人力资本分析工作在数据驱动的过程中保持正轨。 员工敬业度的运作及其所包含的内容最好按其各个部分进行分解和评估。人力资本分析正在询问员工的事情: 包容性 心理安全 认可 执行情况 为了收集这些相关的信息,人力资本分析的领导者和人力资源专家可以通过利用以下技术来实施员工倾听: 调查--你对团队进行调查,并就当前的观点提出相关问题。 焦点小组--你收集不同部门和级别的员工,提出设定的问题或倾听他们的关切 离职面谈--让即将离开公司的员工深入了解他们离开的原因以及他们认为需要改变的地方。 留任面谈--单独询问员工为什么留在公司,以及什么可能是促使他们离开的因素。 成功衡量员工敬业度的一个补充建议是,在正确的时间将正确的信息传递给正确的人。然后,这些信息可以从决策层转移到决策层,从而使公司的工作产生变化。 主要启示 由于接受了人力资本分析所提供的商业价值,领先的公司正在竞争激烈的市场中获胜。而员工敬业度是人力资本分析发展有效变革的首要条件。但是,要使人力资本分析对你的员工敬业度计划产生任何积极的影响,它需要熟练的专业人员在适当的支持和技术的支持下才能真正的成功。 文章来源:myHRfuture 作者:Manpreet Randhawa
    People Analytics
    2022年07月25日
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    PA同仁必读:如何推进内部的人力资本分析(People Analytics)战略,分享你9个Tips 有了人力资本分析战略,你的人力资源和/或人力资本分析团队就能以积极主动的方式处理劳动力问题,并有效管理资源。让我们来看看如何建立一个具有真正商业影响的人力资本分析战略! 什么是人力资本分析People Analytics? 人力资本分析是指利用人员、人才和组织数据来获得洞察力,并对你的人员战略做出更明智的决定,从而推动你的业务发展。 收集和评估这种类型的数据以前被称为人力资源分析、人才分析或劳动力分析。然而,人力资本分析是一个代表着重点扩大转变的术语。 人力资本分析不再只是捕捉和测量来自人力资源职能部门的数据,而是具有更广泛的范围。它包括其他来源,如财务、营销和客户数据。此外,它对组成劳动力的人和他们所能提供的东西采取了更全面的描述。 各个组织正朝着更全面的人的经验和对不仅是全职员工,而且是所有员工类别的赞赏方向发展。他们不再将员工视为一个数字或完成工作的工具,而是被尊重为实现公司目标的关键影响者。 人力资本分析不仅仅是关于任务和流程的数据。它还必须考虑到从每个人那里直接收集到的关于他们对工作的感受以及他们为什么要这样做的意见。 为什么需要人力资本分析战略 利用人力资本分析可以推动商业价值并对组织产生积极影响。一个有目的的人力资本分析战略可以帮助你实现以下目标: 通过揭示员工离职的原因,培养员工的保留率。 通过了解员工的最佳表现和归属感,提升员工体验。 通过识别和解决工作量、沟通以及多样性、公平性、包容性和归属感(DEIB)方面的问题,改善绩效以提高生产力。 探讨你分散的劳动力的生产力。 通过加强劳动力规划实现成本节约。 识别和弥补技能差距,以产生一个坚实的人才管道。 人力资源和人力资本分析的其他好处包括创造一个安全的工作场所,实现内部流动,并缩小技能差距。总的来说,一个全面的人力资本分析战略有助于你的组织实现其业务目标。 如何开始建立人力资本分析战略 为了有效地实施人力资本分析,你需要一个行动计划。以下是在你的组织中创建和执行人力资本分析战略的九个技巧。 1.定义你想要解决的问题 首先要弄清楚你想在哪里结束。具体确定你想通过人力资本分析实现什么,并设定目标。你可以通过确定你的组织所面临的一些挑战或机会来做到这一点。然后,精确指出数据如何能激发潜在的解决方案,以及你可以使用哪些数据点。从小事做起;你不必一下子解决所有的问题,做出所有的改变。 以下是人力资本分析学可以帮助你的一些问题示例: 为战略劳动力规划寻找数据。 衡量新员工生产力的时间框架。 评估降低缺勤率和提高员工保留率的策略。 完善你的绩效管理实践或薪酬策略。 发现哪些组织群体拥有最多或最少的多样性。 揭示技能差距。 评估新举措后的员工敬业度。 找到绩效与培训和/或薪酬之间的相关性。 例如,一个残疾和精神健康的慈善组织Barnwood Trust希望进行一次平等的薪酬审查,并采取个性化的方法来提醒他们的员工休假。人力资本分析使他们能够调整一些员工的薪酬。他们还在人力资源信息系统中实施了一项功能,表明某人最后一次请假的时间。 2.将人力资本分析与业务目标和结果联系起来 如果你想让你的人力资本分析战略取得成功,你必须确保它对组织的业务目标有所贡献。它必须产生领导层能够支持的价值类型,并与业务战略保持一致。 请领导层就他们希望看到的改进领域提供意见。解释人力资本分析如何能够提供所需的信息,以支持创造更好结果的方法。一旦你得到他们的支持,你就能得到支持和资源来执行你的战略。 例如,如果你能将人力资本分析与推动更好的员工绩效的能力联系起来,那么这个过程就会有明显的好处。数据分析可以显示员工正在或没有达到目标的领域。你可以利用这些信息来磨练哪里需要更多的辅导,以帮助员工更有效地工作并达到更高的水平。 或者,假设你想分析员工敬业度,并显示它如何影响组织绩效。研究发现,员工敬业度和业务成果之间有明显的联系。员工敬业度提升1%,就会导致销售额增长0.6%,客户满意度提高0.41%。在这种情况下,你应该考虑在你的组织中,员工敬业度的提升会转化为业务成果。 3.审查数据来源,寻找差距 可靠的、高质量的数据是做出合理的商业决策所需要的。你需要确定合适的类型和准确的数据来源,以及你将如何持续地收集它们。然后,你就可以发现模式并检索出可操作的事实和数字。 你可能已经通过你的人力资源技术栈中的不同软件收集了大量的数据。重要的是,你要了解你有什么数据和没有什么数据,这样你才能填补空白。 当你有机会获得所有可用的信息时,你将能够更好地解决你所发现的问题。这时,你可能还需要从人力资源部门以外的组织内部拉来其他数据源。 为人力资本分析获取正确的数据可能是一个挑战。这里有一些需要注意的危险: 不关注可追踪的数据--你需要瞄准真正重要且可追踪的数据。在开始的时候,把关于什么应该被追踪的讨论留到以后。 未能跟踪最重要的材料--你必须有明确的目标和要求,准确地说明需要什么信息。 追踪太多的信息--追踪不重要的或多余的信息的功能使数据复杂化,但好处很少甚至没有。  4.克服有效使用人力资本分析的障碍 构建人力资本分析战略有其障碍,一些组织很难跨越初始阶段。你可能遇到的常见挑战有以下几种: 关注错误的问题 - 正如我们所提到的,你的人力资本分析战略必须以与业务目标相关的事项为中心。这创造了一种紧迫感,所以你可以把时间和资源投入到相关的挑战上,在那里,解决方案将产生有意义的影响。 难以沟通数据的价值--你需要以没有统计或技术专长的商业领袖能够理解的方式解释人力资本分析。否则,你就无法引起领导层的兴趣,无法掌握其价值。 数据限制和质量问题--如果你的预算有限,你可能被要求使用公司目前的技术,而这些技术可能没有最佳能力。你必须现实地了解你能获得哪些数据,以及从多个未整合的系统中提取数据可能需要多少时间。 要克服这样的挑战,需要准确地了解你所面临的挑战,这样你就可以制定一个计划来解决这些问题。例如,你的领导层可能无法立即看到人力资本分析所带来的价值。在这种情况下,准备一个沟通计划,将你的洞察力转化为货币术语。它可以是这样的:"人员流失每季度都会给我们带来(美元)的损失,这就是为什么我们需要对此做些什么。" 5.建立你的工具箱 拥有正确的工具是有效的人力资本分析战略的关键。没有操作技术的支持,你就不会有可靠的、有用的发现来付诸实践。 你可以从评估你已经拥有的资源开始,比如你的人力资源信息系统、员工调查数据或申请人跟踪系统,以及你如何使用它们。然后,你可以研究一下新的人力资本分析解决方案。例如,一个坚实的企业资源规划(ERP)平台,数据可视化工具,或专门的人力资本分析平台,如Visier、Charthop、Orgnostic等。 通过免费试用多种产品,并找到一个愿意与你合作的顾问或供应商,以找到合适的产品。最终,你想要一个用户友好、可扩展的解决方案,满足多种需求,并能与你的其他工具整合。一定要从IT部门和其他参与使用或监控该系统的利益相关者那里获得投入。 然而,当你刚刚开始使用人力资本分析时,在你的组织中,你可能只是使用Excel来进行基本分析。对于初学者,请查看这些有用的人力资源公式和Excel函数。 6.将洞察力转化为行动 如果你不把数据投入使用,收集数据就没有意义。一旦你收集并分析了数据,与所有利益相关者分享你的发现,并就你得出的结论采取行动。要确保你的报告是有逻辑和直接的。如果每个人都能清楚地理解结果,他们会更愿意采用这些结果。 在你的业务目标的背景下解释数据将说明它能带来的不同。例如,你可以展示如果你将营业额减少5%意味着什么,并建议你的组织可以采取的行动来降低营业额。你可以把重点放在人员流失率很高的特定部门,并制定策略来留住这些人。 7.创建沟通策略 正如我们已经提到的,以一种可理解的方式传达你的分析结果,以获得领导层的认同,并创造一种将解决方案付诸实施的紧迫感,这是至关重要的。你还需要向整个组织的人传达某些见解。一个坚实的沟通策略是你的人力资本分析战略的一个组成部分。 以一种简单易懂的方式解释你的发现可能是一种挑战,所以你可能想寻求一些专业知识。在你的组织内部或外部,如果有人具备正确的技能,能够将复杂的想法转化为清晰的叙述或视觉效果,那么在成功地将结果与业务成果联系起来方面就会有很大的不同。询问你的营销或沟通团队可能会有帮助。 为了使数据更容易获得和适用,你也可以创建易于阅读的仪表盘,供利益相关者自己使用和实验。如果他们能够为各种情况部署数据并建立自己的联系,他们将能够直观地看到数据如何转化为财务影响。这样一来,让他们加入支持你的人事计划就会更容易。 8.监测合规性 一个人力资本分析计划会导致收集大量的数据。其中有些是非常敏感的,如员工的个人信息、工资数据等。此外,员工可能会因为不知道关于他们的数据被收集的程度而感到不舒服。 为了避免产生围绕员工数据收集的负面工作文化,你必须让你的员工放心。员工需要知道,他们可以信任组织的信息,并且不被视为只是一组数据,而是作为个体受到重视。 一定要证明,你的人力资本分析是为了让每个人都能更有效率,而不是通过监视他们的一举一动来侵犯他们的隐私。这是一个常见的人力资本分析的误解,你需要努力消除。 无论你的行业是否受到高度监管,你必须确保组织遵守所有的隐私和数据收集法规。一个带有定期审计的内部审查程序是必要的,以确保人员数据的收集和应用符合道德。 例如,你可以组建一个合规委员会,成员来自多个部门,如人力资源部门、法律部门、IT部门等,以建立和监督你的治理政策。 9.为你的人力资本分析功能的扩展做好准备 如果你的人力资本分析战略是有效的,你的领导层很有可能希望为扩大该功能投入更多。在这种情况下,你很可能会参与促进人力资本分析在组织内的发展。 例如,你可能需要决定人力资本分析功能在组织内的位置。人力资源部门是否会拥有所有权,是否会成为IT或其他部门的一部分,甚至是一个独立的团队?在任何情况下,你可能需要雇用新的员工或培训现有的员工,以具备必要的人力资本分析能力。 此外,你可能需要实施一个新的人力资本分析平台,以帮助你获得对组织更有意义的洞察力。 总而言之,请记住,你的人力资本分析战略可能需要随着你的规模的扩大而不断发展。 从这里开始 在不久的将来,数据在劳动力相关决策中的作用将继续扩大。人力资源部门的领导必须成为其背后的驱动力。将人力资本分析战略落实到位并不是一件容易的事,尤其是当你刚开始接触这一职能时,但不要犹豫,要让它成为现实。 在你推进人力资本分析的过程中,关键是要很好地理解你要实现的目标,它与你的组织的业务目标的关系,以及道路上的障碍是什么。这些出发点将使你开始创建一个增值的人力资本分析战略,从而带来更好的商业决策和结果。   文章来源:AIHR 作者:Andrea Boatman
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    2022年07月11日
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    如何执行有效的人力资本分析(People Analytics)项目   如何更好的执行有效的人力资本分析项目。 执行有效的项目 作为人力资本分析领域的新领导者,执行有效的人力资本分析项目对于展示您为组织带来的价值至关重要。我不记得我在哪里遇到过它(原谅缺乏归因),但是“你知道的越多,你使用得越少”这句话真的让我印象深刻。在讲授人力资本分析时,我用这句话来引用OLS回归和相关性在人力资本分析中的价值,但我想重新应用它来向科学方法及其与执行有效的人力资本分析项目的关系致敬。关于这个主题有很多文章,这些文章帮助指导了我为运行有效项目而建立的模型,但我担心真正的归因会回到科学本身。科学方法是组织干预的真正OG,在我看来,它还没有被取代。你知道的越多,你使用除科学方法之外的任何东西就越少。 Alec Levenson和Alexis Fink非常有先见之明地谈到了人力资本分析的真正价值如何位于分析和OD之间的连接点,因为分析和组织开发对于有效地对业务产生持续影响是必要的。真空中的人力资本分析没有多大作用。在执行有效的人力资本分析项目之前,您必须知道通过哪些步骤解决问题。伊恩·库克(Ian Cook)最近发表了一篇关于如何确定合适的人力资本分析项目的文章。这是确定解决问题的正确条件的良好入门书。我个人对如何解决问题的看法如下,我称之为“人力资本分析问题解决步骤”。这些步骤是我遇到的多种解决问题方法的混合体,但主要与科学方法有关。 人力资本分析问题解决步骤 确定业务问题/研究问题 回顾以前的发现 选择要检验的变量和假设 收集数据 数据分析和建模 展示结果并采取行动 检查和调整 在文章的后面,我将通过注释详细介绍这些步骤。但是,在这样做之前,这里有第二个资源用于运行有效的人力资本分析项目,新人力资本分析领导者会欣赏:“人力资本分析项目范围模板”,如下所示。有效地确定人力资本分析项目的范围是一种未充分利用的秘密武器,以确保项目成功并对业务产生影响。有效的范围应包括以下内容: 人力资本分析项目范围模板 在研究问题上保持一致 哪些研究问题需要回答? 我们如何知道研究问题是否得到明确回答? 每个研究问题需要测试的具体假设是什么? 数据收集 需要哪些数据和分析来检验每个假设? 时间表 — 签到、里程碑和关键决策 什么时候需要完成项目才能有时间采取足够的行动来解决手头的问题? 我们将如何跟踪项目的进度? 谁是所涉及的主要利益相关者和决策者? 将从结果中采取哪些措施? 利益相关者是否愿意根据研究结果采取行动/改变方向?如果答案是否定的,就不要做这个项目*** 他们愿意采取什么行动?成功是什么样的?如何衡量成功? 结果如何在未来持续下去,需要进行哪些持续的衡量? 为什么这个范围模板如此重要?根据我的经验,大多数人力资本分析项目等到“呈现结果并采取行动”步骤(来自上面的“人力资本分析问题解决步骤”)来考虑将从结果中采取哪些行动。这为时已晚。在就项目达成一致意见之前,适当范围的项目应了解将从结果中采取哪些行动。如果没有预先提交任何操作,请不要执行该工作。就是这么简单。不过,你可能会想,“但是,如果我们不知道分析结果,我们怎么可能知道我们将采取什么行动呢?对这种有效批评的回答是,大多数(如果不是全部的话)研究问题和假设都可以被括入一个决策树中,根据结果采取什么行动。这种决策树的一个例子,简单地说,是“假设1指出变量1将上升(或下降)。如果它上升,我们承诺做ABC来解决这个问题。如果它出现故障,我们承诺执行 XYZ 来解决它。”很简单,对吧? 同样,回答“你怎么知道你正在做的事情是有效的?”这个问题也非常重要。我开玩笑地说,我以回答这个问题为职业。Adam McKinnon在概述使用R衡量人力资源项目影响的技术方面做得很好。但是,引用范围模板,在项目开始之前回答诸如“如何衡量成功”之类的问题非常重要。创建和嵌入测量机制以确保此项目永远不需要再次完成,这是需要考虑的下一级解决方案。这就是我称之为“项目到流程”的转变。学习它,爱它,使用它。 评论 有很多文章指出了如何在理论世界中运行一个成功的项目,在这篇文章中,我对做同样的事情感到内疚。但是,在实际世界中运行人力资本分析项目呢?为了好玩,我想分享一个关于“管理人力资本分析项目的真实步骤”的有点滑稽的评论。我以前从未见过这样的主题,所以我希望你喜欢它。 管理人力资本分析项目的实际步骤 1.确定一个需要解决的真正的业务问题 — 四处打听。人们会告诉你什么是坏的。这是最重要的一步。在这里获得采取行动的承诺。 2.评估最小必要力和 80/20 规则**,以帮助确定要修复的正确问题和正确顺序 — “大多数研究人员都错过了这一步,这浪费了大量的精力。在进行任何数据分析之前,请先执行此步骤。**找到占影响80%的20%的问题。 3.检查内部(政治)或外部(出版/供应商研究)是否有人以前试图回答过这个问题 — 很可能有人以前试图解决这个问题,通过检查,你会知道你通过解决这个问题的真正目的。 4.找到哪些数据可以回答问题 — 如果数据存在,即使数据不完善,也要提供快速的分析和结果。仅针对有足够时间回答的大型复杂问题收集新数据。此外,展望未来,创建数据收集机制,收集数据以本地回答多个未来业务问题,以便在问题出现时,您将准备好快速回答它们。 5.分析数据 — 在分析和可视化数据时,始终牢记您计划如何呈现结果。在分析时制作你的叙述/故事,而不是在分析之后。 6.介绍结果 — 将建议的行动和这些行动的预期结果纳入介绍。可悲的是,几乎没有人在乎你的分析有多“酷”。他们只想知道发生了什么,如果他们对此做些什么,将修复什么 - 以及可能要花多少钱。请记住,利益相关者应该已经承诺根据结果在第1步采取行动。 7.跟进并协助变革管理 — 大多数人跳过这一步。这就是为什么在他们展示结果后什么也没发生,他们“坐在架子上”。找到使解决方案制度化的方法,并尽可能帮助其他人做出改变。 8.衡量你的建议和行动是否真的有效 — 直到你走到这一步,你才能切实证明你工作的投资回报率。大多数人在两步前停止。忍耐。这就是人力资本分析的美妙之处。执行此步骤可以让您展示自己如何支付费用。利润中心>成本中心。   作者:Cole Napper 往期系列文章: 第一期:如果你正在领导人力资本分析(People Analytics),现在该怎么办?创建人力资本分析仪表板  第二期:如果你正在领导人力资本分析(People Analytics),现在该怎么办? 人力资本分析的战略和实施 
    People Analytics
    2022年06月20日
  • People Analytics
    为什么人力资本分析( People Analytics )对HR如此重要? 今天的劳动力市场很紧张。由于大流行病、社会动荡和大辞职带来的环境变化,企业领导人和人力资源专业人士正在努力学习更多关于人力资本分析的知识,以及如何帮助他们不仅保持竞争力,而且保持对员工需求的关注。 什么是人力资本分析? 正如Jonathan Ferrar所定义的, People Analytics 人力资本分析是:"发现、解释和交流劳动力相关数据中的有意义的模式,为决策提供信息并提高绩效。" 人力资本分析团队的主要作用是为组织提供洞察力,使他们能够做出更好的商业决策,从而提高业务绩效,同时改善员工体验和福利。从本质上讲,人力资本分析侧重于人员和他们所产生的影响,它为人力资源部门向企业提供的价值提供了一个由外而内的视角。 从历史上看,人力资源的分析主要集中在跟踪基本的人力资源指标,或向经理提供关于人数和减员的报告。然而,人力资本分析团队现在越来越关注使用数据来了解人员如何影响业务价值和运营的每一部分,将分析嵌入实时应用程序和我们的工作方式,以获得洞察力并支持企业做出数据驱动的决策。 人力资本分析多年来是如何发展的 在90年代之前,人力资源部门主要涉及行政程序。在这个行业工作的同事主要负责点 "I "和划 "T",当他们提供建议时,是基于过去的经验和人事管理的工作知识。他们的角色更多的是被动的,在出现问题时处理,如填补职位空缺,指导新员工,记录由于缺乏表现而采取的纪律处分,或为员工辞职提交文件。 但随着时间的推移,人们对人力资源部门可以主动出击的理解也在不断加深。发现人类的行为可以被测量和评估,从而产生最佳实践,这使人们对将数据纳入商业决策产生了兴趣。因此,人力资本分析的开始,虽然在开始时发展缓慢,但现在看到了快速变化的工作环境所带来的加速兴趣。 在Insight222发布的2021年人力资本分析趋势报告中,61%的公司在过去12个月中增加了他们的人力资本分析团队规模。展望未来的18-24个月,我们的研究表明,对人力资本分析团队的投资将变得更加强大。在2021年接受调查的114家公司中,只有一家公司预测其人力资本分析团队的规模将在未来12个月内减少。只有一家! 人力资本分析在人力资源中的重要性是什么? 使用数据来推动讨论,为人力资本分析创造了潜力,围绕公司应该如何调整他们在整个人力资源的所有部门的做法,从招聘、保留、绩效管理、员工敬业度等方面做出明智的决定。正如荷兰银行的Patrick Coolen所说,由于人力资本分析的存在,重要的问题正在被提出。 "如果我要很快证明人力资本分析,也就是我们刚才的定义,对我们的业务是有益的,这也是人力资源部门内部的一个很好的卖点,因为他们当然喜欢这样。因此,了解是什么在推动业务?是什么让他们在晚上睡不着觉?他们看到了什么机会?他们说的是什么语言?了解和理解是非常重要的。我总是喜欢讲这样一个故事:当我们走进一个管理团队时,在我们旅程的早期,我只是问,你想了解你的劳动力是如何影响你的业务成果的吗?当然,没有人对这个问题说不。虽然我还没有发现有人对这个问题说不。这是一个很好的起点,可以开始讨论,我们如何能从我们的人力资本分析实践中支持这个问题?" 人力资本分析如何推动更大的商业价值? 在领先的公司中,人力资本分析和洞察力被注入到公司的运营和战略中,并在外部对组织在其领域的发展起到了主导作用。有了精通数据的熟练的人力资源职能部门,这些公司在更大程度上专注于建立咨询和影响、产品管理和变革管理的能力。这表明他们希望通过关注使其解决方案和预测有效。 业务成果通过人力资本分析得到改善,收集和评估信息,为决策者提供他们所需的工具,以实施推动其独特业务的做法,并帮助他们保持竞争力。 从我们的研究中,我们发现人力资本分析在以下方面具有巨大的商业价值: 多样性和包容性--在一个员工和雇主都意识到拥有多样化员工的重要性,并努力让每个人感到被包容的环境中,人力资本分析有很多可以提供更好的招聘实践和改进步骤,使每个人都感到是组织的一部分。 员工敬业度和倾听--随着对员工需求的新认识,如在一个有共同信仰的地方工作,需要更灵活的时间表,希望在职业发展方面得到帮助,以及对混合工作的偏好,人力资本分析已经帮助公司通过积极听取员工的要求来起草政策,使他们能够更快乐和更有成效。 劳动力体验--包括了员工从申请到最后一天工作以及之后的整个体验。在员工看来,有几个因素,通过收集和评估正确的数据可以使这个过程有效。由此,公司可以确定他们是否有能力进行生产,以及员工之间的技能组合。 人力资源流程--应该是清晰和容易遵循的,没有太多的麻烦来执行。人力资本分析协助评估哪些流程是有效的,哪些流程是无效的,以及如何改进这些流程,使招聘、入职、L&D或绩效审查变得更合理。 工作系统--应该为员工尽可能有效地工作而准备就绪。采取对当前或未来技术的评估,人力资本分析可以努力继续创造一个富有成效的环境和员工,以满足公司的增长或业务的转变。 技能组合--通过评估不断变化的人才市场和工作的内部转变,人力资本分析为人力资源专业人士提供了洞察力,以便在需求变得相关之前寻找人才,或为即将到来的角色提高现有员工的技能,或在员工的现有工作变得过时时,对其进行再培训,使其转向新的角色。 当人力资本分析参与进来,并确定每个人是否有相同的目标和在相同的心态下工作,公司文化可以看到实质性的改善。通过评估组织的 "脉搏",经理和人力资源部门的领导可以获得实时的知识,从而做出或大或小的改变,以更好地引导文化走向推动最佳商业价值的道路。 人力资本分析在人力资源和商业目标的所有方面提供了商业价值,这让许多人感到惊讶。人力资本分析提供了关键的洞察力,否则就不会被探索。正如Capital One的Guru Sethupath所描述的: "当我们可以利用一个洞察力或一个想法来改变某人对他们所做的决定的思考方式时,这绝对是不可思议的。我无法告诉你有多少次我遇到的人说,天哪,我不知道人力资源部门可以这样做。我不知道我们有这样的数据,也不知道我们能得出这样的见解,这改变了我对这个问题的思考。这就是你在这个领域所渴望的。我只是认为,随着越来越多的人、企业领导人接触到这一职能,并与这一职能进行互动,你就会看到灯泡亮起,看到它如何改变他们对人才、组织和决策的看法。” 为什么人力资源需要洞察力驱动? 对于人力资源专业人员来说,要想在他们为所有利益相关者提供的工作中发挥最大的效力,他们需要在新的环境中具备特定的技能。洞察力驱动为他们提供了基础,使他们能够在不断变化的人力资源领域和令人振奋的人力资本分析领域发挥自己的作用。 洞察力驱动可以解决所有的问题。 交付结果 - 使用适当的数据,您可以清楚地确定公司挑战的解决方案,并确定克服问题的最佳途径。 认真对待 - 通过掌握支持您结论的信息,高级领导者很难驳回您的建议。 推动商业价值变革 - 有了正确的信息,您就拥有成为变革拥护者的专业知识,帮助公司实现其目标,无论是发展积极的员工体验,降低人员流动率,提高再培训水平还是创建更高效的团队。 拥有交付技能 - 意味着你有心态来获取你所看到的,并以这样一种方式评估它,考虑到大局,你能够通过知道要收集什么,如何评估它以及如何在没有偏见或假设的情况下正确地解释它来充分利用数据。 关键要点 一旦了解了人力资本分析在工作场所的重要性以及它如何使企业受益,下一步就是开发数据驱动的人力资源。您需要评估您和您的员工目前拥有的人力资源分析专业知识水平。接下来是确定人们在分析方面有多精明,思想开放和愿意接受数据支持的过程。然后是必要的培训,以培养成功实施人员管理人力资本分析所需的数据驱动技能和信心。   文章来源:myHRfuture 作者:Manpreet Randhawa
    People Analytics
    2022年06月07日
  • People Analytics
    什么是人力资本分析(People Analytics)中的六种治理类型? 在过去的几年里,在人力资源中实施人力资本分析的做法越来越受欢迎。由于意识到最佳实践不能仅从过去的经验和知识中得出,人力资源专业人员和企业领导人正转向利用坚实的科学,在他们实施的政策和程序中创造真正的商业价值。为此,公司正在寻找最大的手段来确保他们投入到人力资本分析中的时间和精力具有最大的价值。领先的公司发现,增加机会的一种方式是通过采用人力资本分析的治理。 治理的定义是什么? 治理是指人力资本分析 "运作 "的机制、过程和程序。它是所有分析的基础,确保正确的人提供工作方向,确保管理数据和项目的结构和管理权得到实施和适用,并确保风险得到适当管理。 由于对人力资本分析的投资在2021年加速,并且预计在未来几年内只会扩大,因此对实施治理的需求越来越大。自2020年以来,人力资本分析团队已经从之前12个月的每4000人中有一人发展到每2900名员工中有一人。 治理是如何改善人力资本分析的? 在我们的调查中,42%的公司表示他们有一个利用人力资本分析的数据驱动文化,90%的公司相信这项工作能够为企业带来价值。 这就是为什么没有治理,分析工作就会失去重点,并有可能进行不必要的工作,产生不合格的价值增加。在最坏的情况下,治理不善会增加负面宣传的风险,增加声誉受损的机会。 人力资本分析需要一个坚实的基础。通过具有明确的目的、标准、隐私、道德和安全的强大治理,人力资本分析的团队将对他们的工作内容有一个明确的关注。 六种治理类型 治理是关于管理团队,或你的职能的运作模式。这包括把结构中的所有东西都集中起来,形成一个机制,你可以通过团队、技术和与你互动的人交付成果。 1.使人力资本分析与业务战略相一致 治理的一个重点是人力资本分析是否在努力为企业提供价值。为了能够做到这一点,人力资本分析团队应该专注于为更多的利益相关者提供商业价值。他们在为组织创造最佳实践时,不仅需要考虑到高管,还需要考虑到经理和整个员工队伍。 2.为职能提供一个使命和方向 如果不知道企业的目标是什么,就很难完成很多事情。通过让人力资本分析团队知道公司计划通过他们的努力来完成什么,团队就有了一个开始研究的地方,并了解最终的结果。 另外,通过了解公司所面临的挑战,以及他们希望在六个月或一年后达到的目标,可以让人力资本分析人员知道最终的目标,这样他们就可以规划出达到目标所需的步骤。这也可以防止他们偏离方向,把时间和精力投入到一个不是主要目的的实践中。 3.提供对职能的管理,包括数据、隐私、道德和财务责任 如果没有对人力资本分析的个别功能提供一些指导,球就会被丢掉。由两个元素组成--数据标准和数据安全,数据管理可以防止人力资本分析的失误。 数据标准是指同意管理人员数据的固定定义和协议。 数据安全的重点是保护从员工那里收集到的数据,以及为人力资本分析项目安全地分发这些数据,以免数据落入坏人手中。 需要关注的领域: 数据 - 被收集的信息本身。 隐私--这保证了正在收集的数据的安全性。如果员工担心他们的个人信息会被泄露出去并被恶意使用,他们将不太愿意提供意见。 道德--与个人数据的隐私一样,重要的是通过将收集到的数据用于业务需要而建立信任,同时不使用它来歧视、欺诈或以任何报复的方式使用。 财务--分配的预算让团队知道他们可以利用哪些资源,以及在这个过程失去商业价值之前他们可以有多深入。 4.帮助确定工作的优先次序 由于每一个人力资本分析项目都可能耗费大量的时间和资源,因此,团队保持对什么是最重要的检查至关重要。人力资本分析团队在努力确定项目的优先次序时,会问两个问题: 我如何知道应该从哪个项目开始,以推动最大的影响,并确保对我的人力资本分析功能的持续投资开始? 我怎样才能确保我做的每个项目都能为整个企业的大多数利益相关者带来最大的业务影响,而不是为少数--通常是非常高级的--利益相关者提供 "白手套 "式的待遇? 提供帮助,使这些团队的领导清楚地知道什么是对所有参与的人都至关重要的,可以增强团队对他们持续贡献的信心。 5.管理与特定人力资本分析项目相关的风险 随着任何项目的进行,有可能出现挑战,导致昂贵的失败,包括诉讼、安全或收入的损失。通过意识到风险和它们可能带来的后果,然后形成反击行动来防止这种风险,可以降低业务受挫的机会。 6.对人力资本分析团队进行问责 同样,为了使人力资本分析成功运作,需要有一个衡量成功的标准。引入团队合作,包括财务部门,他们计算数字并协助确定是否有投资回报,可以使人力资本分析部门意识到他们的努力是否提供了预期的结果,或者是否有改进的空间。这也是一个认可的机会,可以建立起参与感。 实施人力资本分析治理的方法 为你的人力资本分析项目实施管理,首先要关注在你的组织中创建一个数据驱动的文化。宣传和教育数据支持的决策系统的重要性和好处。 接下来,创建一个数据管理委员会,专注于数据治理和定义,这将消除整个组织对数据含义和数据定义的困惑。 然后,考虑一个价值链,你可以自己做,也可以通过Insight222®的人力资本分析运营模式来操作,该模式通过三个引擎提供规模化的价值: 需求引擎--顾问直接与企业高管合作,提供最重要的业务(不仅仅是人力资源)挑战和机会的漏斗。 解决方案引擎--由专家分析师、数据科学家、行为科学家和管理人组成,提供洞察力和建议。 产品引擎--由设计师、产品工程师和变革经理组成,以建立和实施有价值的大规模分析产品。 主要启示 在你的人力资本分析中进行管理,将缓解你在利用人力资本分析的组织中发展数据驱动文化时可能存在的任何不安全因素。有了一个良好的结构,所有的利益相关者都能清楚地了解定义和流程,你的人力资源战略规划的改进机会肯定会更加确定。 作者:Jonathan Ferrar
    People Analytics
    2022年05月24日
  • People Analytics
    人力资本分析(People Analytics)在组织中的地位? 一些人相信,人力资本分析People Analytics的未来不是作为人力资源(HR)的一部分,而是将成为整个组织分析的一个关键部分。 实际上,在目前的市场上,在人力资源部门内设有人力资本分析职能的公司--由数据分析师、科学家、工程师和顾问/翻译组成--与其他组织的分析职能位于IT、首席执行官办公室或商业智能/洞察力内,并在人力资本分析方面为人力资源部门提供服务的公司之间存在着良好的平衡。在第二种情况下,人力资源部门是客户之一,但不幸的是,往往不是最重要的客户。 但是,这两种情况的优点和缺点是什么?我们将在下面探讨这个问题。 让我们从13个不同的方面来看看在人力资源部门内拥有一个专门的人力资本分析团队与作为整体卓越分析中心(CoE)一部分的集中式分析的利弊。 下面的图片总结了我们如何看待组织中的分析或数据科学结构。 值得注意的是,在组织中对人力资本分析的定位没有正确或错误的决定。这在很大程度上取决于你的组织的规模,你拥有的资源,以及你的领导和利益相关者。很多时候,没有明确的人力资本分析团队,而是两种模式的混合体。随着我们走向未来,这种情况可能会进一步转变和发展。 1.策略 人力资源专业人力分析团队      该战略将由人力资源部门决定,因此与人力资源战略保持一致,并重点关注人。 人力资源部门的人力资本分析团队可能意味着在业务成果方面缺乏战略和问责制,从而难以实现业务目标。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 该战略将由公司整体战略决定,并更加关注业务目标。 这一更广泛的业务战略将与业务的短期和长期目标保持一致,并有助于提高生产力、收入和利润。 中央分析团队可能对 CoE 将向谁报告存在一些模糊性,并且可能需要额外的员工。 这样的团队需要角色明确,以避免成为所有人力资源相关数据的“垃圾场”。 2.优先级               人力资源专业人力分析团队      人力资源部门的人力资本分析团队能够通过以人为本的第一种方法专注于长期的战略影响。 它允许演示结果,并使整个组织看到对专门的人力资本分析团队的需求。 它保证关注直接影响员工的紧急和相关劳动力问题。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队通常会更多地关注可证明的财务影响,并将较低的价值归因于长期的人员影响。 在您展示结果之前,可能无法以这种方式集中分析功能。 中央分析团队意味着人力资本分析职责将被集成到整个 CoE 中,这可能导致 HR 被置于更紧迫的业务目标背后的底层。 这种设置可能会导致人力资源领导者感到得不到支持,因为对人事的关注较少。 3.实验/好奇心 人力资源专业人力分析团队 人力资源部门的人力资本分析团队拥有专门的预算和自主权,可以进行更多实验并遵循他们的好奇心,而不会占用他们的时间和预算的服务交付期望。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队在实验方面受到限制,因为较小的团队时间和资源有限,首先分配给实现业务领导者设定的期望。 该团队将由不同的专业知识和背景组成,从而提供开箱即用的观点。 4.影响 人力资源专业人力分析团队 人力资源部门的人力资本分析团队缺乏业务背景,可能会错失机会或过于关注人力资源问题。 该团队将对人力资源特定问题有更深入的见解和经验,因此在这一领域产生更大的积极影响。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队的项目组合可能会受到预期影响和投资回报率的驱动。 一个专门的团队可以在整个企业中产生更大的影响。 组建一个独立且高绩效的中央分析团队是一项艰巨的任务,需要时间来产生明显的影响。 5.技能获取和利用 人力资源专业人力分析团队      人力资源部门的人力资本分析团队可能难以吸引、获取和保留人力资源人才库中人力资本分析所需的必要数据科学和机器学习技能。 然而,创建这样一个团队为愿意学习这个角色的技术方面留下了空间,而人力资源需要实践经验。 人力资源部门专门的人力分析团队为人力资源特定技能和经验奠定了现成的基础,这在试图支持业务中的人力资源领导者时至关重要。 在人力资源部门建立一个人力分析团队,使得为必要的数据科学和机器学习技能制定预算(并找到)这些技能,并在仅专注于人力资源时有效地利用这些技能更具挑战性。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队通常可以更轻松地吸引具有所需数据技能的人员。 人力资源部门以外的人员可能缺乏管理此角色的人力资源方面所需的知识、软技能和经验。 另一方面,团队成员可能能够学习这些咨询技能,而分析技能组合被认为更难教授。 中央分析团队可以为人们提供分析和咨询技能的正确组合,以解释分析结果并与业务领导者有效合作。 创建中央分析团队为高需求的稀缺数据科学和机器学习技能提供了规模优势。 6.人力资源机会 人力资源专业人力分析团队      该团队与人力资源专家关系密切,可以轻松发现分析可以增加价值的机会。 人力资源部门的人力分析团队创造了一个机会,使人力资源部门更加以数据为导向,这对人力资源专业人士和领导者很有吸引力,因为这是人力资源的未来方向。 这也是一个与商界领袖一起获得一席之地并成为更强大的战略合作伙伴的机会。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 缺乏人力资源知识加上与职能的距离增加可能导致人力资源机会无法确定。 人力资源部门可能会被其他被认为更紧迫的话题所掩盖。 将中央分析团队作为分析 CoE 的一部分,通常会带来更多样化的视角和背景,从而产生更具创新性和更不标准的项目。 7.人力资源知识 人力资源专业人力分析团队      人力资源部门的人力资本分析团队由具有人力资源知识的人力资源专业人员组成,他们了解分析的工作原理以及如何有效地使用它们,这是使分析工作的重要组成部分。 人力资源部门的人力资本分析团队确保正确解释人力资源流程和人力资源数据。 如果组织已经依赖人力资源知识和数据,则此设置可能是首选,因为启动 CoE 可能更具挑战性。相比之下,如果一个组织很少依赖人力资源知识和数据,他们可能会发现这更容易。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队利用跨职能专业知识作为专业知识中心的一部分。 由于这个团队可能具有更多样化的观点和背景,他们可以在人力资源方面提出创新的解决方案。 中央分析团队可能会在没有特定人力资源知识和专业知识的情况下实现人力资源愿景变得具有挑战性。 8.结果/职能的可信度 人力资源专业人力分析团队      由于人力资源部门内部的人力资源解决方案,人力资源部门的人力资本分析团队可能不太可信。 但是,由于人力资源部门作为一个整体是以证据为基础的,因此可信度更高。 获取有意义的业务信息可能具有挑战性。 团队可能很难获得领导者和利益相关者的尊重和支持,因为人力资源部门长期以来一直享有“软技能”职能的声誉。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队将自动获得信誉,因为它在业务中的地位更高。 它还可能更广泛地认识到人力资源和劳动力视角对解决问题的重要性。 9.关系 人力资源专业人力分析团队 人力资源部门的人力资本分析团队有助于与人力资源利益相关者建立关键关系,并被视为值得信赖的顾问和人力资源团队的一部分。 团队通常可以提供一些最有价值的人力资源见解,以解决企业领导者面临的最大挑战。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队意味着人力资源部门成为客户,并与PA运营的共享资源建立了纯粹的服务交付关系。 团队可以战略性地使用分析和预测来建立重要的关系,影响业务领导者和利益相关者,并引导他们支持分析。 10.商业环境 人力资源专业人力分析团队      人力资源部门的人力资本分析团队可能缺乏业务背景,并且很容易错过连接到其他数据的重要机会。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队位于组织中更核心的部分,与所有关键部门都有联系,并且具有出色的业务上下文见解。 这样的团队增加了不同数据集被连接、分析和利用的可能性。 11.数据  人力资源专业人力分析团队 人力资源团队确保正确解释人力资源流程和人力资源数据。 它可能会更加了解并因此严格遵守数据收集和隐私法,以保护组织及其员工。 人力资源主管和数据隐私官将能够在创建和实施数据访问模型时提供所需的输入,该模型将允许连续和不受限制地访问数据。 人力资源团队增加了开发数据访问模型的可能性,机器学习和人工智能未来预测的成功将取决于此。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队能够连接到人力资源部门以外的其他数据,并创建一个单一的事实来源。 团队利用其他业务功能,这些功能在收集和利用数据方面通常领先于人力资源部门,并据此提出业务建议。 12.工具与技术 人力资源专业人力分析团队 人力资源部门的人力资本分析团队可能在工具方面受到限制,并且可能无法采购所需的工具和技术来执行其工作。 可能缺乏使用新软件和技术的技能,缺乏提高技能/再培训所需的投资。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队有更大的预算来投资数据、工具和专家。 该小组将能够获得更广泛的资源库。 13.数据素养 人力资源专业人力分析团队 人力资源中的人力资本分析团队允许人力资源组织使用数据驱动的循证方法积极解决问题。 它还允许人力资源组织提高工作技能。 人力资源部门的人力资本分析团队强化了这样一种信念,即管理人员是一项适合人类的工作。在做出关键决策时,机器和算法不应该取代人类,人力资源专业人员也明白这一点。 集中式分析作为整体分析 CoE 的一部分 中央分析团队将负责人力资源部门的数据和分析 这样的团队通常由具有特定分析技能的员工和顾问组成,因此可能具有更高的数据素养。 团队必须知道为什么他们要做出与招聘、晋升和解雇有关的决定,而不是简单地遵循“科学”。如果数据管理不当,可能会适得其反。 下一步做什么? 那么,既然您已经对选择在组织内定位人力资本分析的利弊有了深入的了解,那么接下来应该采取哪些步骤呢? 如果您选择将人力资本分析放在人力资源部门 了解更大的(企业)图景 至关重要的是,分析必须采取中心观点,建立业务敏锐度,并花时间了解业务的关键挑战和整体愿景。这使您可以获得信誉并培养与领导者和利益相关者的关系。 确保与业务问题的连接 在查看、分析和报告数据时,请在数据与业务当前挑战之间建立清晰的联系。 使用的不仅仅是人员数据 人员数据应与来自整个企业中其他部门的数据相结合。这使团队能够获得最大的洞察力,并充分利用潜在的增长机会。 避免只关注人力资源问题/问题 当人力资本分析被置于人力资源部门时,很容易只关注人力资源问题,而无法解决可能引起更大或同等关注的公司范围的问题。避免这样的人力资源偏见,并确保根据紧迫性和重要性解决问题。 将时间投入到业务影响、人力资源改进和实验中 确保您的人力资本分析团队将时间分配在与直接业务影响、人力资源改进和尝试新想法相关的任务之间。这确保了组织的所有关键领域都得到照顾,同时为创造力和创新留下了空间。 数据素养方面的工作 数据素养是所有人力资源专业人员应该努力追求的核心技能之一,以便在日益以技术为主导的工作世界中取得成功。数据已经极大地改变了我们的工作场所,并将继续这样做。 如果我们想充分利用数据的可能性,知道如何读取和解释数据至关重要。将现有的人员技能与数据素养技能相结合。然后,您就拥有了一个强大的组合,保证为您赢得与商业领袖的席位。 如果您选择将人力资本分析放在人力资源/卓越中心之外 确保团队中的人力资源/心理学知识 虽然拥有中央分析团队意味着您拥有出色的分析技能,但在做出人员决策以及与经理和领导者进行对话时,人力资源知识以及与人员联系和理解人员的能力同样重要。 做一个有意愿和好奇心的合作伙伴/致力于数据素养 将人力资本分析放在 CoE 中时,提高整个团队的数据素养同样重要。确保它得到妥善管理。这样,领导者就可以理解为什么要做出决策,而不是盲目地遵循呈现的数据。他们必须愿意与业务中的所有部门合作,对意想不到的模式和见解持开放态度,并跟进这些模式和见解以保持主动性而不是被动性。 根据所需的输入解释您的项目想法 输入是指项目中实现它所需的任何内容。这可能包括员工(外部或内部),融资,软件,办公空间等。确保向领导层解释拟议的项目所需的投入,以及这些投入将如何帮助实现预期的结果。 将项目理念转化为短期投资回报率和长期战略能力 在解释拟议的计划时,向领导团队明确短期和长期利益。解释这如何直接影响企业的成功。您越能展示投资回报率,就越有可能获得前进所需的资源和支持。   在决定人力资本分析在组织中的位置时,请考虑业务需求和可用资源。最终目标是使人力资本分析功能成为业务战略的一部分,继续成为日常运营的一部分,并最大限度地提高组织的成功率。 文章来源:AIHR 作者: Paul van der Laken
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    2022年05月16日
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    为什么扩展人力资本分析(PA)像引体向上,做1个容易,做100就难了? 创建一个关于员工的有洞察力的仪表板就像引体向上:做一个很容易,做100个很难。 为几位高管制作一个引人注目的仪表盘,并不会让一个熟练的数据团队不堪重负。但是,高管们不可避免地希望做出改变,将一个仪表板项目变成一个永无止境的传奇故事。 最重要的是,向整个组织的管理者提供人力资本分析,不仅仅是向高管层提供,正成为雇主的首要任务。在这样的规模下,仪表盘上的“肌肉”很快就会耗尽。 为什么人力资源领导者需要对他们的团队有深入的了解 直到2019年,大多数拥有人力资本分析功能的组织都专注于向少数高管提供洞察力。这些领导人正在询问一系列关于人力资源活动的基本业务问题,例如。我的员工在哪个部门?为什么有人离开组织? 当自上而下的雇主-雇员社会契约成为常态时,这已经足够了。但时代已经改变。 随着混合工作、高倦怠率和对社会公正的要求,工作世界已经变得无限复杂了。在以人为本的组织中,雇主仍然可以从鸟瞰的角度了解人力资源的趋势,但他们也不得不与员工进行持续的对话。数据支持的管理者是这些互动的核心。 例如,如果一些员工在脉搏调查中报告压力激增,管理者可以看到这个数据,并与其他团队在总体水平上进行比较。然后,管理者可以确定压力激增是否是由于他们组内的问题造成的,并在必要时采取行动。 像今天商业的许多方面一样,管理者需要从理解的角度来领导团队,而不是从直觉的角度,这意味着他们需要有数据洞察力。 人力资本分析造就敏捷型人才领导者 当填补空缺职位的时间达到历史最高点时,管理者们在帮助组织更明智地招聘方面也发挥着关键作用。考虑到招聘经理需要行动的速度,等待人才招聘团队的每月更新是不可能的。一个拥有最新和准确数据的经理可以以事实为基础管理他们的人才管道和招聘资源。 来自Insight222的研究表明,企业不仅仅是在做人力资本分析,而是希望更广泛地扩展其能力。根据该报告,60%的公司在2020年6月至2021年6月期间增长了他们的人力资本分析团队。75%的人力资本分析领导者预测,在2022年6月之前,他们的团队将获得更多的投资。 如果有更多的组织投资于人力资本分析,他们也期望从该投资中产生价值。我们自己的研究表明,当检索洞察力的能力超出数据科学和报告团队的范围时,组织在财务上就会蓬勃发展。 然而,假设你的解决方案目前为20个人力资本分析用户提供服务,将能够扩展到1000个用户,可能会让你失败。 扩展人力资本分析就像做100个引体向上一样 根据Visier的基准数据,一个典型的大公司每100名员工将有11名经理--在一个5000人的企业中,这意味着需要为近500人提供见解。一些组织可以轻松地做到这一点。例如,Merck KGaA已将其用户群扩大到3500个用户,其中包括业务和人员领导的所有管理层,以及人力资源职能部门。这些用户中,直线经理占了3000个。 其他组织在试图支持如此多的用户时,就会陷入困境。使用传统的商业智能工具提供仪表盘并确保它们的安全,可能会妨碍达到这种规模水平,而且当你没有合适的“肌肉”时,感觉很像做100个引体向上。 3个原因 1. 压倒性的安全要求 人员数据是敏感的。管理者应该只看到直接报告的细节,而不是组织中的所有人。他们还需要看到他们与企业其他部门的比较,而不需要访问个人的细节。当来自组织结构中不同层级的领导想要获得相同的洞察力时,他们可能想要定制内容。但是,支持每个领导的个人需求并保证数据的安全很快就会变得不堪重负。 使用人工方法在整个组织内提供这种水平的服务是根本无法持续的。数据分析师很快就会忙于整理数据和建立仪表盘,为不同的受众解决大量的问题。保持在所有这些不同的需求之上,意味着数据团队将创造出大量的复杂性,需要更多的人去管理。 2. 有限的灵活性 人事管理者的探索性分析是关于自由调查模式和趋势,因为它们与诸如福利、生产力和薪酬平等有关。 这种自由探索在传统BI方法中是不可能的。使用这种方法,主题和数据源的数量是有限的,因为逻辑需要事先建立在仪表盘上。如果不向他们的分析小组或团队提交修改请求,管理者们就不能临时提出新问题。这种方法造成了积压,因为给每个领导提供他们自己的 "数据管家 "并不具规模,而且会导致妥协和静态内容。在一天结束的时候,用传统的商业智能工具建立的仪表盘可以在视觉上令人惊叹,但你看到的就是你得到的。 3. 繁重的手工任务 正如分析专家Brent Dykes所描述的那样,在企业对数据采取行动并从其分析投资中获得价值之前,有许多里程碑式的事情必须要做。 这对于人员数据来说尤其如此。鉴于其复杂性和数量,建立一个仪表盘通常需要将一个可视化工具连接到某种数据存储,如数据仓库或数据湖。但是,不断变化的层次结构,安全要求,以及像基准数据这样的外部来源都不容易被这种方法所支持。 当如此多的工作被捆绑在数据准备和提取上时,企业就不太注重确定如何最好地分析数据和采取行动。Dykes认为,这是一个问题,因为决策阶段才是分析团队产生价值的真正所在。太多的时间花在人工任务上意味着分析投资永远不会得到回报。 作者:Steve Holder
    People Analytics
    2022年04月21日
  • People Analytics
    成功实现人力资本分析(PA)数据民主化的八个步骤 Insight222的《2021年人力资本分析趋势》研究提出了一个数据驱动的人力资源文化模型。关键因素之一是将数据驱动的决策嵌入到整个HRBPs和管理人员中。总而言之,这涉及到: 通过投资可访问且易于使用的工具,使整个组织的数据民主化。 提高HRBPs的数据知识技能,以及其他辅助技能,如咨询和影响。 通过确保来自CHRO的清晰一致的沟通,并激励采用数据驱动方法的职业旅程,支持人力资源部门的变革管理流程。 什么是数据民主化? 数据民主化是使组织中更广泛的人群可以访问数据和洞察力的过程,他们将从数据的使用中受益。Gartner预测,到2023年,促进数据共享的组织将在大多数商业价值指标上超越同行。 许多人力资本分析领导者最关心的问题是,"我应该提供的第一个大规模解决方案是什么,以实现数据的民主化?”根据人力资本分析领域的"领先公司"的说法,通过投资第二波人力资本分析技术,如基于SaaS的数据民主化系统(例如,Visier,Crunchr,One Model),或使用Microsoft Power BI或Qlik等工具构建仪表板套件,为管理人员和人力资源专业人士提供大规模的洞察力是明智之举。 本文将探讨使用分析仪表板实现人员数据民主化时,对成功至关重要的八个步骤。 实现人员数据民主化的八个成功步骤 1.CHRO赞助和关键业务利益相关者的支持 有一个关键的利益相关者很少需要说服人力资源部门的数据驱动文化的重要性,那就是CHRO本身。在Insight222最近的研究中,90%的受访公司表示,他们的CHRO已经明确表示,数据和分析是人力资源战略的重要组成部分。 因此,让CHRO赞助一个带有分析仪表板的人员数据民主化计划至关重要。这应该是建立数据驱动型人力资源职能的更广泛战略的一部分,该职能部门定期传达给人力资源同事。 如果要向业务成功启动分析仪表板,则相同的原则也适用。确定几位对经理有权访问人员数据以做出决策充满热情的高级业务主管是成功的关键。如果这些高级领导者能够与他们的团队一起设定期望,让他们使用这些数据来为有关其人员的讨论提供信息,这将开始推动高层的行为变化。 2.明确对业务问题的理解 如果仪表板仅关注人力资本分析团队认为重要的要求,则数据民主化将失败。必须花时间与人力资源业务合作伙伴、关键业务利益相关者和其他用户群体一起,了解他们面临的挑战、他们收到的问题以及他们与利益相关者的对话。在这些对话中,数据可以推动更有效的讨论。 然后,人力资本分析团队必须考虑如何将这些问题转化为仪表板可以回答的分析问题。为了在这方面取得成功,Insight222人力资本分析运营模型推荐了人力资本分析顾问的需求引擎。咨询团队直接与业务和人力资源利益相关者合作,了解、理解业务战略和挑战,并将其转化为解决方案引擎可以解决的假设。 在一家总部位于欧洲的大型全球金融服务组织中,人力分析咨询团队负责人采访了 50 多名 HR 和业务利益相关者,以收集自助服务仪表板的要求并确定其优先级。仪表板的目的是回答有关劳动力的关键业务问题,并减少人力资本分析团队的手动报告开销。仪表板已扩展到 HR 和业务部门的 2,000 多个用户。它在以前的尝试失败的地方取得了成功,因为它旨在满足人力资源和业务需求。咨询负责人理解并优先考虑这些要求,同时在整个项目中直接与利益相关者沟通,并根据他们的反馈迭代产品的设计。将手动报告从 3,000 份减少到 600 份以下所节省的成本用于资助高级分析团队的建立。 顾问的角色将继续成为该人力资本分析团队转型的关键驱动因素,自助服务仪表板是构建数据驱动型人力资源职能的基础推动因素之一。 3.开发用户角色和旅程 通过关注体验和结果,将以人为本的设计原则应用于仪表板的开发,将有助于开发为所有利益相关者带来价值的解决方案。以人为本的设计可以被定义为设计以人为本的产品、流程和体验的一种方式。必须考虑仪表板的目标用户,并为每个用户创建角色。要考虑的问题包括: 谁是仪表板的不同预期用户? 他们将在什么情况下使用仪表板?他们的用户旅程可能是什么样的?他们的兴趣、动机和需求是什么? 他们面临哪些挑战?仪表板如何帮助降低它们所经历的复杂性和摩擦? 他们需要如何使用数据和见解,因此哪些可视化效果最合适 将产品思维模式应用于仪表板的开发,并将用户(而不是人力资本分析团队)置于设计思维的中心,这一点很重要。正如ServiceNow首席创新办公室的布道者Nerys Mutlow所说:"人们喜欢以不同的方式消费信息。人们喜欢以不同的方式工作。有些人非常视觉化。例如,有些人对书面沟通类型的反应更好。” 了解"体验"本身就是产品思维的核心。正如Tata Steel人力资源战略、分析和人力资源创新实验室负责人Vipin Sharma所概述的那样:"我们所有的分析项目,无论是可视化仪表板、描述性分析还是预测模型,都是从最终用户及其解决的业务问题开始的。对于所有可视化仪表板,我们与领导层和HRBP就他们需要实时改进决策的KPI和见解进行了深入讨论。” 让用户参与仪表板的构建、测试和迭代可能是 HR 的一种新工作方式。尽管如此,从长远来看,它将使产品更加成功,而让HR参与设计和构建的过程将有助于为HR开发数据驱动的文化。 4.与数据隐私的合作伙伴关系 与人力资源部门的首席数据隐私官的合作伙伴关系对于确保人员数据的道德使用至关重要,这也适用于数据民主化计划。成功的人力资本分析团队与数据隐私团队建立了牢固的合作伙伴关系,并定期与他们会面,讨论人力资本分析项目、新兴数据源以及有关共享数据的隐私注意事项。 步骤 3 中创建角色的过程也应为仪表板创建安全角色配置文件提供信息。并非所有用户都需要相同的数据访问权限 - 他们应该有权访问其角色所需的数据,并且根据其角色类型和职责范围,这看起来会有所不同。 人力资本分析团队和数据隐私之间的合作伙伴关系对于正确实现这一目标以及在将新数据源合并到仪表板中时管理未来需求至关重要。同样重要的是,应用强大的数据管理,为仪表板中的数据元素和指标创建和记录标准定义。 5.试点并建立实践社区 仪表板的持续采用和使用可能是人力资本分析团队在此类工作中面临的最大挑战之一。为了增加成功的可能性,在更广泛地推出仪表板之前,必须先试用仪表板的启动以进行测试和学习。一种方法是首先启动到对产品支持和需求最大的特定队列或业务领域。另一种有效的方法是创建一个拥护者网络。这些拥护者是仪表板的早期采用者,一旦它在各自的团队中更广泛地推出,就会继续支持其使用。 创建网络或"实践社区(CoP)"有许多好处,例如支持提高人力资源和管理人员技能的计划,使其更加数据驱动。在 CoP 表面用例之间讨论和共享示例,其他用户可以从中受益。最后,有效的 CoP 通过利用 CoP 来鼓励和动员旅途中的其他同事,从而支持人力资本分析团队扩大工作规模。 在Merck Group,除了CHRO赞助之外,大使网络一直是培养数据驱动型人力资源专业人员的关键成功之一。Merck Group人员数据和技术集团负责人Alexis Saussinan解释说:"我们很早就意识到的一件事,特别是三四年前,是如果你想提高数据素养,那就忘记这个工具。这不是关于工具,而是关于你可以围绕它做些什么。这就是我们在人力资源部门内部以及更广泛的业务中建立社区的地方,这些社区聚集在一起,分享他们如何从人员数据和技术见解中获得价值。因此,能够建立一些大使网络,作为你技能提升努力的倍增器,这已被证明是非常成功的。” 6.与技能提升计划一起启动 人力资源领域最成功的数据民主化计划与人力资源专业人员的教育和技能提升计划同时启动。这些计划旨在帮助人力资源专业人员了解数据驱动意味着什么,以及如何在日常角色中应用这些数据。数据素养技能对于有效的数据驱动决策至关重要,但它们是未来人力资源专业人员需要的众多技能之一。其他包括以业务为中心的技能,如组织敏锐度,利益相关者管理和讲故事。 Insight222最近的研究发现,只有43%的组织认为他们的HRBP正在培养数据素养技能,尽管超过80%的CHRO希望他们这样做。 在不断发展的数字数据驱动环境中,深思熟虑的决策并不意味着每个人力资源专业人员都必须成为数据科学家。但是,每个人力资源专业人员都需要具备数字素养和分析能力。对于人力资源专业人员来说,收集数据和见解以告知决策并确保以新的创新方式将新的视角应用于挑战至关重要。 为人力资源专业人员和管理人员配备正确的工具,以便他们能够使用数据和见解来指导关键利益相关者的决策,这是建立数据驱动型文化的核心部分。但是,除非它伴随着一个专注于分析思维和数据素养应用的学习计划,否则它不会成功。 7.有意识地管理文化变革 重要的是要启动具有沟通计划的仪表板,其中包括来自CHRO,高级业务利益相关者的消息以及经过深思熟虑的营销活动以创造兴奋感。然而,一旦工具启动,数据民主化计划就不会完成。为了取得成功,至关重要的是,它们必须伴随着持续的变更管理过程。 业务和人员战略将继续发展,仪表板应经过持续的开发和发布周期,以确保它们反映业务和人力资源不断变化的需求。同样,组织中将有人员流动和新加入者,因此需要持续的营销,沟通和技能提升,以确保工具继续使用。重要的是要考虑如何将仪表板整合到员工旅程和计划中,例如新加入者入职以及表彰显示数据驱动的行为。 8.衡量影响 一个经常被忽视的步骤是测量数据民主化的影响。根据项目的最初目标,这可以以多种方式应用。例如,部署仪表盘的目标可能是减少对人员分析团队的临时请求,从而为人力资本分析团队创造能力,使其专注于更多增值的分析项目。 重要的是,随着时间的推移,衡量这种情况是否已经发生,并专注于仪表盘的持续嵌入,以确保采用。使用数据将确定人力资源和业务用户中哪些地方采用率高,哪些地方采用率低。这些数据可以用来为人力资源部门的进一步技能提升计划提供信息,并在高采用率的用户中确定冠军和使用案例,以帮助教育和促进工具的使用。作为人力资本分析管理的最佳实践的一部分,在财务和人力资本分析分析团队之间建立合作关系也很重要,以商定如何衡量商业价值和数据民主化计划和其他分析项目的投资回报。 最后的思考 通过投资可访问且易于使用的工具,来实现整个组织的数据民主化,是发展数据驱动的人力资源文化的一个关键部分。Insight222最近的研究发现,在人力资本分析功能提供易于用于做出即时决策的数据的公司中,超过80%的公司拥有人力资源驱动的数据文化。 正如微软人力分析主管Dawn Klinghoffer在这项研究的采访中分享的那样,"我们不仅提供数据,我们与团队合作,创建正确类型的准备材料,帮助他们有效地完成工作。这不仅仅是关于数据,而是关于你如何使用数据。虽然掌握数据质量问题和选择正确的技术很重要,但本文中概述的八个步骤至关重要,也应该纳入工作计划,以确保通过分析仪表板成功实现数据民主化。   作者:Naomi Verghese
    People Analytics
    2022年04月18日
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