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德勤：42％的高管认为人工智能将在2年内变得“至关重要”
文/KYLE WIGGERS
企业正在加大对人工智能(AI)技术的投资。这是德勤在《企业报告》(Enterprise report)中对1100多家美国公司的IT和高管进行的调查中得出的最大结论。
德勤技术、媒体和电信中心的执行董事杰夫·劳克斯博士说:“企业对人工智能提高业绩和竞争力的潜力感到兴奋，这是有充分理由的。”但要实现这一潜力，企业必须承担风险，解决人才短缺问题，并做好执行工作。尽管人工智能的优势是显著的，但仓促行事可能会让公司陷入无路可逃的境地——应用人员无法扩大规模，或者项目没有商业利益。
采用增长
该报告将人工智能的采用分为四类:机器学习，即统计模型开发能力和随着时间的推移自主提高性能的能力;深度学习是一种涉及神经网络的机器学习方式;自然语言处理，从文本中解析意义的能力;计算机视觉，从视觉元素中提取意图的技术。
调查显示，自然语言处理在增长方面超过了所有其他类别，62%的公司称已经采用了自然语言处理(高于一年前的53%)。机器学习以58%(同比增长5%)位居第二，计算机视觉和深度学习紧随其后，分别以57%和50%的使用率紧随其后(较2017年增长16%)。
德勤认为，投资的增加与增长有关。约37%的高管表示，他们的公司已经拨出500万美元或更多用于“认知”技术，比如深度学习和机器学习，包括带有人工智能的企业软件。55%的人说他们已经发射了6个或更多的试飞员(去年这个比例是35%)，58%的人说他们已经完成了6个或更多的试飞员(上升了32%)。
这种热情——加上高管们“追赶竞争对手”的强烈愿望——正推动ai即服务解决方案的全球年增长率达到48.2%。(德勤(Deloitte)将全球认知技术市场的规模定为191亿美元。)它有一些紧迫性;42%的受访高管认为，在未来两年内，采用人工智能将具有“至关重要的战略意义”，有些人已经开始看到成效。
超过80%的人说他们的人工智能投资带来了经济回报，特别是在技术、专业服务、媒体和娱乐/电信行业。德勤(Deloitte)以Netflix为例:这家流媒体巨头发现，如果客户搜索一部电影90秒，他们就会放弃。但通过使用人工智能来改善搜索结果，谷歌能够节省约10亿美元的潜在损失。
其他成本节省可能来自裁员。大多数受访者(63%)预计人工智能将使目前由人类工作人员监管的任务自动化。也就是说，78%的人认为认知技术能让人们做出更好的决定，72%的人和78%的人认为认知技术能提高工作满意度，并“为新的工作方式提供动力”。
这些发现与以前的报告一致。
世界经济论坛(World Economic Forum)、普华永道(PricewaterhouseCoopers)和高德纳(Gartner)预测，到2025年，人工智能可能会裁员多达7500万人。
此外，麦肯锡全球研究所(McKinsey Global Institute)今年预测，需要“低数字技能”的工作比例可能从目前的40%降至2030年的30%，因为需要更高技能的工作比例可能从40%升至50%。
麦肯锡分析师称，这些和其他劳动力市场的变化将导致未来10年国内生产总值(GDP)增长1.2%，并有助于在未来12年获得额外的20- 25%的净经济效益(相当于全球13万亿美元)。
人工智能的担忧
尽管人工智能的应用速度在加快，投资回报也令人印象深刻，但在回应调查时，高管们对人工智能表达了保留意见。
超过20%的人将“网络安全漏洞”列为一个关键问题，43%的人将“基于人工智能/认知建议做出错误的战略决策”列为前三名。与此同时，约39%的人将人工智能在关键任务或生死关头的失败列为他们的担忧之一。
人工智能的法律、监管和道德问题仍然是企业界的绊脚石。十分之一的受访者表示，他们对与人工智能系统相关的法律和监管风险感到高度焦虑，三分之一的高管提到了道德风险——尤其是人工智能制造或传播虚假信息的能力。
德勤表示，这些担忧在一定程度上是由于某些系统固有的不透明性。
“人工智能采用者面临的一个挑战是，机器学习的复杂性越来越高，深度学习神经网络也越来越受欢迎，这种神经网络的行为就像黑匣子一样，常常产生高度精确的结果，却没有解释这些结果是如何计算出来的，”报告作者写道。
认知技术人才——或者说是缺乏——也是一个问题。约30%的高管表示，在他们各自的组织中，人工智能是一个主要问题，超过20%的高管集体表示，他们发现人工智能软件开发人员、数据科学家、用户体验设计师、变更管理专家、项目经理、商业领袖和主题专家都存在不足。
最需要的人才是人工智能研究人员发明新的算法和系统。
该报告的作者写道:“雇佣和培训高能力人工智能专家的需求持续存在。”“拥有这种对人工智能/认知技术的承诺的公司，很可能在很长一段时间内都将面临技能缺口。”
尽管人们对人工智能有着明显的热情，但高管们对所涉及的挑战却持现实态度。约56%的受访者表示，认知技术将在三年内改变他们的公司，低于去年76%的比例。
尽管如此，高管们对人工智能工具的总体反应“相当乐观”。
报告作者写道:“我们相信，高管们已经认识到，使用认知技术来推动业务领域的变革是很复杂的，同时他们也不希望实现这一目标。”“尽管它们面临挑战，但我们调查的许多公司在将人工智能整合到运营和客户关系中并取得早期成功，并获得了经济效益。”他们对自己迄今取得的成功充满热情，对这些技术在不久的将来改造公司的潜力充满热情。
原文链接：Deloitte: 42% of executives believe AI will be of ‘critical importance’ within 2 years
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2017的4大趋势让HR更有战略价值
编译：德鲁菌
数据来源：Bersin by Deloitte
来源：公众号“人才学” （微信号 people-insight）
就在不久前，德勤（Deloitte）出了一份报告，预测了人力资源行业在2017年的11个趋势。我们总结了这份40多页的报告，提炼出了其中四个最为关键的类目。这四个预测都围绕一个更大的主题——数字化（digital）——而展开：数字化是这个时代的大趋势，2017更是如此；企业在人力资源上的策略，也应当持续地为这个趋势铺平道路。最初，企业关注的是如何用最有效的组织结构实现规模化。企业越能够有效地进行大规模生产，在市场中便越占优势。例如，产品经由研发-->设计-->生产-->销售这个过程时，由于规模较小，所以每个环节都三四个人负责。当公司越做越大，每个部门所需要的人力便增加，于是公司就按照部门的结构来划分，由此产生了研发部、产品部、市场部和销售部。
这是一种典型的由上而下的层级结构（hierarchical structure）。
后来，科技发展越来越快，对于员工的知识更新速度也加快。企业在市场中的竞争力也不再由单纯的规模大小和生产效率决定。能持续找到新的解决方法满足消费者需求才是维持企业竞争力的关键因素。这就使得企业组织架构设计的关注点不再是「可规模化的效率（scalable efficiency）」，而是「可规模化的学习（scalable learning）」——员工数量的增加的同时学习效率能够保持在一定的水平，甚至提升。
新进来一名员工，如果几周之内就能够把业务熟悉透，这要比同时招进三个员工却要花费半年甚至更久来让他们熟悉业务，效率高得多。
为了实现这样的效果，前几年一直很流行组织结构扁平化。这种结构的确减少了管理者与其他员工之间的距离，这样leader们能够更直接地和员工进行沟通，学习的成本也就相应地降低。
但这还不够。这种组织架构依然延续着之前的瀑布流式（waterfall method）的产出方式。比如在一家较大的企业中，只有当研发和设计部门完成了一整套的方案设计并敲定后，才能够进行生产；生产完成后再由市场及销售部门进行推广。
在这种结构下，跨部门沟通的障碍依然没有得到很好的解决。这使得企业在环境快速变化的当今市场缺乏了快速试错的能力。
为了能够更加敏捷地对市场做出学习和反应，更加敏捷的小团队化组织架构由此诞生。
在这种架构下，公司由各个具备跨部门能力的小组构成。每一个小组负责一个产品或项目，并且具备了完成这个产品/项目的必须function（研发、设计、市场、销售等）。
例如当初苹果在进行产品设计和研发的时候，就按照产品项目分成了Lisa小组和Apple II小组。两个小组相互独立运行，各自专注于自己负责的项目。当然正如大家知道的，最后大获全胜了的是另一个叫做Macintosh的小组。
如今，这种小团队化的组织架构的趋势正由互联网企业逐渐蔓延至其他行业。而这也是2017年的一个趋势。人人都在谈论企业文化。自2008年至今，在谷歌上搜索企业文化的数量呈明显上升趋势。而参与度则是员工对于企业文化的反应——企业文化越符合员工期望，员工便越能投入地进行工作。衡量企业文化和它相应带来的员工参与度，可以参考五个大类组成的20个因素。
为了得到关于这些方面的更多更精准的员工数据，越来越多的企业开始将之前的季度/年度review换成了短频且快速的Pulse Survey（脉搏调查）。所谓脉搏调查，正如它的名字暗示的那样，就像医院里的脉搏显示仪那样能对病人的每次心跳给出反馈。
这些每周的pulse survey通常都很简单，一次1-2个问题，涉及到的话题可以是任务反馈、团队建设、客户服务、工作环境等。员工每次只用花两三分钟的时间就可以完成这个调查。目前市面上流行的生产力工具（productivity tool）如Slack、Outlook、Gmail都内置了脉搏调查的插件，其功能也越来越成熟。
而最近兴起的People Analytics概念（直译为员工解析技术），能从数据的角度将员工行为公司业务表现相联系。
例如德勤自己开发CulturePath就能够将团队小组级别的员工信息直接与员工积极性、离职率等内容进行关联，便于企业在这些方面进行更好的决策。
2017年，企业要做的不仅仅是建立一个具有数据分析能力的团队，并去运用这些工具；更重要的是，要在企业内部建立起一个由这些工具和团队构建的反馈机制。通过总结长期的研究，HR部门的任务可以归为以下三点：
确保人事相关的流程有效率地进行，包括招聘、培训、薪酬、绩效等
建立与战略相关的人才系统，不光是“招到人”，而是“招到符合需求的人”
了解、管理和提升员工体验，确保员工能在一个能让他们充分发挥潜力的环境下工作
可以看到，HR的工作是围绕着人展开的。但长时间以来，这个部门的许多思维却是「项目思维」。回顾一下自己的人力资源部，是否设计并实施了这样那样的项目（program）？
需要让员工了解更多业务知识，于是开设了很多培训项目。为了提倡员工的自我学习，甚至有的公司要求员工下班后参加读书学习会。这些项目很多时候轻则治标不治本，重则有点……用产品设计的话说就是“反人类”。
奇怪的是，企业在面对消费者的时候却能够充分考虑用户的需求，并依据他们的实际需求进行产品设计。尤其在互联网行业，产品经理就承担着这份重要的职责。他充分地洞悉用户的痛点，在进行了详实的市场分析后，为这个痛点量身定做解决方案。
脑海中回荡其万塘路18号的《产品经理是条狗》这首业内知名曲目人们一直强调的「产品思维」就是这个意思。你是在为用户设计产品，产品必须解决他们的痛点。HR部门在提升员工体验的时候，也应当具备这种思维方式，把员工当做用户，发现他们的痛点，并相应地解决。
再回到上面的例子，员工平时缺乏自我学习，或许原因根本就不是少了几场读书学习会。
也许真正的原因是团队在计划工作内容的时候，没有划分清楚任务的优先级，导致员工经常陷入没完没了的应对繁琐任务的消极节奏中，从而丧失了学习的动机。
了解到了这一点，那么为了提升员工学习的机会，HR部门应当协助团队确认任务的优先级，提升员工的work-life balance，这样员工便有更多的时间和精力去自我提升。
第一个E：Education（教育）这是培养领导力的最基础形式。开一场讲座，或者开设一系列的培训，让部门负责人在台上以讲课的方式培训员工。
这种形式的培养是单向的，缺乏环境和反馈，因此根据多项研究表明，这也是最没有效果的一种培养领导力的方法。
第二个E：Experience（经验）指的是除了接受正式的培训，还能够通过观察前辈的日常工作、向上司进行请教的方法，获得他们的经验，从而提升相关的领导能力。
第三个E：Exposure（感受）
通过与同事、专家、意见领袖、客户等角色进行接触而学习到的领导能力。在这种环境下，学习者可能会负责一个项目，但这个项目大多是模拟的，而非与实际公司业务结果相联系的。
第四个E：Environment（环境）
这是最高形式的培养领导力的方法。意思是将学习者放到实践中，去直接领导一个项目，并由指定的上级给出反馈和指导。更重要的是，这些项目不是模拟的，而是真正与业务有关的。这样一来，学习者就能够持续地看到自己的工作对公司的实际影响，从而产生更多的动力。
根据德勤的数据显示，在被访的企业中，只有15%的80、90后觉得企业提供有效的领导力培训。而根据另一项高效领导力的相关调研，教育式的领导力培养效果是最差的。
所以在2017年，企业对年轻人的领导力培养，应当以四个E的结合形式进行。
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大数据时代企业人力资源战略有哪些变革？如何变革？
“信息社会”的确立标志着大数据时代的到来，也标志着一场生活、工作与思维的大变革。就如维克托·迈尔·舍恩伯格在《大数据时代》书中所写，“大数据开启了一次重大的时代转型。就像望远镜让我们能够感受宇宙，显微镜让我们能够观测微生物一样，大数据正在改变我们的生活以及理解世界的方式，成为新发明和新服务的源泉，而更多的改变正蓄势待发……”毫无疑问，汹涌来袭的大数据浪潮，也是加速企业创新和变革的重要利器。
长期以来，企业多数招聘、人员晋升和激励都是基于主管感觉、个人经验和企业价值观体系。但是企业真知道优秀销售人员获得出色业绩的原因吗？我们真的明白为什么有的领导者能够带领公司向前持久发展而有些则昙花一现吗？我们真的能预测一位应聘者能够胜任新的岗位吗？遗憾的是，人力资源经理和企业高管们对上述问题从来就没有明确的答案。
可喜的是多数企业人力资源管理已从单凭经验的模式逐步向依靠事实数据的模式转型。数据对于企业的HR来讲并不陌生，从最开始通过招聘搜集员工信息，到能力测评，以及年度、季度的绩效考评，日积月累的数据不可谓不大，但是真正将这些数据整理分析，提供给人才管理者做决策的企业却并不多见。这时，新的问题又出现了，我们如何充分利用这些数据以便更有效地支持人力资源管理工作？
德勤公司人才管理顾问Bersin就这个问题给出了答案。如今大多数企业都拥有大量的人力资源和员工业绩数据，除了具备必要的分析经验和工具外，最重要的第一步是提出正确的问题。但是企业面对海量的人力资源信息无从下手，而这些数据通常并不能直接拿来用，这便需要企业把相关数据提取出来。最新的HR系统研究表明，大企业的人力资源系统中的简历格式往往超过十种，而核心系统也至少6年都没有升级了。因此将这些数据提取出来是非常费力的一件事情。然而能够提出正确的问题，提取数据，这些远远是不够的。企业还需要展开数据分析，这需要数据分析、清洗、统计、可视化和解决问题的数据分析人才，大多数HR经理们都不具备数据分析经验，因此企业需要招聘相关专家与人力资源一起分析数据。
根据市场研究机构Gartner的预测，2015年大数据分析产品和服务的市场规模将高达3.7万亿美元，并产生440万个新的就业机会。目前企业界讨论最多的依然是大数据在市场营销和消费市场研究方面的应用。但是根据德勤人才管理顾问Bersin的分析，大数据在人力资源领域的市场潜力更大，也就是所谓人才分析（Talent Analytics）。
在谷歌，人力资源部门被称为“People Operations”，简称“POPS”。POPS部门的核心是一项复杂的员工数据追踪计划，目的是通过数据分析更好地改善企业的人力资源管理。同时，谷歌还聘用了社会科学家来对这家公司进行研究。例如，设计出更科学的的薪酬福利计划。此外，社会科学家和人力资源团队组成了PiLab（People Innovation Lab，即人力和创新实验室）团队，通过数十项有关员工的实验，找出有关管理大型公司最好的方式。例如，POPS部门旗下“人员分析”团队通过数据分析精简了谷歌的招聘流程。除了招聘企业还可以采用大数据技术改善人力资源管理。企业在进行项目设计尤其是培训体系的设计时，可以利用大数据技术找出员工能力差距、知识和技能的差距。随着技术的发展，员工也接触和运用了越来越多的技术设备进行学习，当员工使用不同的技术设备时，通过分析计算处理的海量数据，企业可以找出员工的需求以及喜欢的学习方式。
资深项目数据分析师指出“不仅企业人力资源管理需要数据分析的技能，据普华永道最近发布的一份报告指出，数据分析将成为企业知识工人的必备技能。企业需要具备必要的分析工具和经验。”简而言之，通过大数据，管理者可以将一切量化，从而对公司业务尽在掌握，进而提升决策质量和业绩表现。
随着业务自动化的实现，企业需要处理的信息正以从未遇见过的规模和渠道涌现。那么，企业如何避免对大数据的盲目投资，争取更有效地利用所收集的数据做出正确合理的决策成为首当其冲的任务。首先，企业必须给员工提供相应的培训，提高员工对数据的洞察力以及有效地将信息与决策制定相结合的能力。而集中授课是企业主要的培训方式，员工们可通过对项目数据分析师（CPDA）课程的系统学习掌握该项能力。
此外，还有一点值得引起企业管理者的注意，那就是企业经理人需要重新审视自己在数据管理中的角色。相当一部分人的经理人要么认为数据管理是IT部门的工作，要么认为他们自己并非内行，无法参与到数据在企业内部的共享过程。然而，事实上，经理人应该认识到，企业如果在数据上的投资回报不佳，那很可能是由于企业缺乏对数据应有的理解。他们必须向管理企业的人才、资本和品牌那样有效的管理信息，重视信息在企业内部的共享和流通，提高整个企业对数据的理解和分析判断的能力，而这些能力恰恰是通过经验无法获得，只能通过系统的、专业的项目数据分析培训获得。
LinkedIn公司的联合创始人兼当时的CEO，Reid Hoffman相信数据分析的强大力量，给予了Jonathan Goldman高度自主权。Goldman根据用户在网站上注册时填写的资料，制订了一套向每个用户提供三个最想与之联系的其他用户的广告。几天后，其点击率非常之高。之后，广告——“你可能认识的人”便被列为标准功能，并使LinkedIn飞速成长。Goldman的例子很好的说明企业中数据分析的关键作用。
而今，数据分析能力已经越大被众多行业企业所看重，Ovum最新调查显示，在北美、欧洲和亚太地区将近有半数以上的企业将在不久的将来投资大数据分析。这一现象并不难理解，全球企业与个人的交互数据正在以爆炸性的速度增长，一些企业预计，明年他们数据库的数据量至少会有10%~20%的增长。人才是企业的基石，人力资源战略将随着大数据时代的到来发生结构性变化，兼具项目经验和数据能力的核心人才正成为keyman，您的企业是否已经做好从在这大数据时代掘金的准备了？
【文章来源：人才管理SaaS研究】
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德勤
【HR必知】名企是如何通过社交网络招聘的
过去，企业招聘一般通过招聘网站、公司官网、猎头公司这三大渠道进行，三者各有明显的优缺点。招聘网站和官网的优点在于可以面向广阔的人才市场，缺点是只能满足企业对初级人才的招聘需求。而对中高级员工的招聘，企业一般通过猎头公司等外部代理机构来完成，它们有现成的人才库，但同时要收取 高达20%30%年薪的代理佣金，这对企业是一块不菲的开支。
随着以微博、社交网络为代表的社会化媒体平台的发展，企业招聘有了一个富有潜力的新渠道，企业可以根据人们的网络踪迹精准搜罗人才，也可以通过精心的策划，把招聘同时变成一个提升公司品牌的过程。
Adobe：精准匹配
社会化媒体在让人人都变成“自媒体”的同时，随着时间的发展，也沉淀了大量的用户踪迹。企业可以根据这些真实信息来精准匹配企业的招聘需求。
Adobe在全球的员工总数超过1万名，正常情况下每年都有700750个空缺职位，其中20%的软件工程师是由外部的代理公司帮助招聘来的，但Adobe需要为每个职位支付2万美元的佣金。高昂的成本之外，Adobe还要承担人才流失的风险，因为通过代理机构招来的员工留下来的比例并不是很高。 如果因此出现新的人才缺口，Adobe只能再开出更诱人的条件让代理公司再去“猎”到合适的人。
大概在一年前，Adobe开展了一场“寻找天才员工”的竞赛，他们把负责招聘的HR人员分成两组，一组采用传统的方式招聘50名可靠的技术工程师， 另一组则在社交媒体网站上招聘。结果，用社交媒体的一组只用了几个小时就找够了人选，而用传统方式的一组过了好几个星期之后还在寻找过程中。
大量开展社交媒体招聘后，Adobe不仅节省了大量的时间和成本，更让公司轻松找到了那些愿意为Adobe工作的人。因为在社交网络上，公司不仅能 看到这些人的从业经历和所在的地理位置，还能知道哪些人对Adobe的战略和文化是认同的。如今，代理机构只负责Adobe美国不足2%的招聘业务。
社交网络不仅改变了人们的沟通方式，也让求职者和招聘企业的“供求”信息达到更精准的匹配。这除了有赖于人们在社交网络上留下的真实信息之外，更得 益于企业主动对这张数字化的人际关系网络数据的挖掘和分析，最终让招聘工作人员快速有效地摸清求职者的工作技能、教育背景、从业经历、爱好、性格特征等信 息。
通过社交网络，企业可以在特殊的圈子里找到自己需要的特定人才，然后进行有的放矢地安排笔试、面试。以往，企业通常需要在几轮面试过后，才大概掌握 求职者的性格特征。现在，通过社交网络，企业在与求职者见面前就把对方的“底牌”基本摸得差不多了。在美国，一家医院收到了一名女士的工作申请，但院方后 来发现此人在照片共享网站上上传了自己的裸照，于是直接拒绝了申请。
德勤：人才在线之旅
上述模式还只是停留“找人”的层面上。而在一些企业看来，社交招聘可以是一个一石二鸟的过程，甚至可以首先是一种营销，企业可以在社交网络上以一种有趣的和可亲的姿态聚拢人气，顺便地找到合适的人才。
德勤会计师事务所中国子公司新浪官方微博在去年9月份推出了一个活动——“德勤在线之旅”。参与者可以亲身体验一次线上旅行，旅行从“机场”开始， 旅客可以在这里选择自己想要去的地方是北京、上海，还是香港，“飞”抵目的地后，旅客可以参观德勤在当地的虚拟办公室，并与里面的员工进行交谈。每参观一 个地方，旅客就能收到一个绿点，集齐六个绿点后，旅行完成。德勤在数小时之内就收到了足够多的工作申请。最后统计发现，有超过1.7万人参与到这个在线游 戏中，其中有许多人在游戏中与德勤频繁互动。
谷歌也把这种社交网络招聘方式运用得非常娴熟。其在自己的社交平台Google+上增加了一个“Life at Google”（谷歌生活）账户，除了分享人们在谷歌工作的情况、氛围和文化外，还不失时机地在上面发布招聘信息，并有多个工作人员在后台与来访者充分沟 通。现在，“Life at Google”已经成为谷歌招聘的核心平台。
群邑：真人秀
对社交网络招聘上，群邑中国发挥媒介传播机构的专长，把招聘过程先变成了一个“走秀T台”，无论是招聘者还是候选者，都“走”出了自己的精彩。当然，招聘任务也圆满完成。
去年6月份，群邑中国在社交媒体上推出了一档真人秀短片《群邑学徒》。在这档总共10集的系列短片中，10位从群邑中国实习项目中遴选出来的候选 人，要在为期10天的面试中，接受群邑中国设置的5场考核，从消费者报告到病毒营销再到社交媒体传播，内容涵盖媒介传播的各个方面。视频短片以每天一集的 速度在视频网站更新，并在社交网站和社区里推广。
要知道，这些考核内容对这10位30岁以下对传播、营销有浓厚兴趣，但对行业知之甚少的年轻人而言，并不是轻易的事儿。当然群邑中国也知道这一点， 他们并不想从这10个里面决选出一个知道‘e（2.718281828）’数列中第一个十位数质数的“天才”，而只是想通过《群邑学徒》为这些年轻人搭建 一个学习和了解媒介行业的平台。对于那个10天后决选出的最终胜出者，群邑中国除了为他提供一个工作职位外，还为他提供了为期一个月的海外培训机会。
在这场营销目的大于招聘目的的活动中，群邑中国“搭台”，候选人“唱戏”，共同上演一场精彩的“走秀”。在这场“秀”中，群邑中国充分向人们展示了 公司需要什么的人、有什么样的人，这些人能做什么——当然，言下之意还有群邑中国能为什么样的公司做什么样的事情。至于最后招募的那位人才，更像是这场市 场活动的副产品。
文章来自：199it
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[HRTECH Forum]Arthur谈：HR也要成为“站在风口上的猪”
[HRTech Forum] 这是王文佶先生在3.14日中国人力资源科技论坛上海站中的精彩演讲，很快Arthur 就在自己的微信公众账号里进行了详细的分享！这里我们综合整理于此，与大家分享！
解释一下这个非常性感的标题。这是小米雷军解释他为什么成功，他说，如果你站在风口上，就算是猪也能飞起来。
HR在公司管理团队的角色和“二师兄”比较像。总经理是唐僧，不断敲木鱼。销售市场是大师兄，披荆斩棘，化缘打妖的事情责无旁代。生产、运营、质量、供应链是沙僧和小白龙。那二师兄做什么呢？“大师兄，师傅被妖怪抓走了！”
开个玩笑啊，呵呵。
其实“猪”是最聪明的，而且是团队中不可或缺的粘合剂，协调者，甚至是最受老大信任的人。并且，我们“Stay hungry, stay fullish".
当科技工具为我们插上翅膀，想要飞起来，我们唯一要做的就是赶紧的跑到风口，乘风而去，那么，我们就回到了本尊，天蓬大元帅！
风在哪里？请看96个国家，2534位公司老总和HRVP对HR的期待。
点击这里 可以获得德勤咨询和德勤大学出版的”2014全球人力资本趋势“调查146页英文原版报告。
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