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【瑞人云】助力江西人力公司：国有人力资源服务机构数字化转型是行业高质量发展的重中之重
数字化时代，作为国民经济发展的中坚力量，国有企业在数字化转型大浪潮中扮演着排头兵的重要角色。经过长达2年关于人力资源服务数字化转型的探索与交流以及对瑞人云系统的详细考察、测试和对比，历经立项、招标，江西省国有人力资源服务公司——江西省人力资源有限公司选择瑞人云作为数字化转型的重要战略伙伴，践行数字化转型赋能国有人力资源服务机构高质量发展。江西人力集团：高品质智慧化人才服务供给者
江西省人力资源有限公司（以下简称“江西人力公司”）成立于2002年，隶属于江西人力经济技术合作集团有限公司（以下简称“江西人力集团”），集团注册资本1亿元，是江西省人力资源和社会保障厅所属国有企业、全省人力资源服务行业的龙头,主要从事人力资源开发与管理，致力于为企事业单位提供劳务派遣、外包、人才测评、招聘、培训、管理咨询等全链条人力资源服务方案。
目前集团服务人数10万余人，为江铜集团、国家电网、中国联通等1100多家客户单位提供人力资源解决方案。年产值达50亿，经营收入达4亿，资产、经营收入、税收、派遣（外包）人数等各项指标均列全省同行业第一，全国百强。江西人力集团以高品质智慧化人才服务供给者为己任，探索人才、科技、资本、产业相互融合的模式，打造专业化、产业化、国际化的全链条、全周期行业著名品牌，推动江西人力资源产业转型升级，实现高质量跨越式发展。
瑞人云：高质量赋能国有人力资源服务机构数字化转型高质量发展
数字化转型战略作为“十四五”时期业务规划的重要内容之一，数字化能力也成为衡量国企改革成效的重要指标。江西人力公司践行使命担当，携手瑞人云，树立数字化转型目标，明确数字化长期规划，充分发挥科技赋能作用，加速江西人力公司业务体系和业务模式创新，推进传统业务创新转型升级。
基于瑞人云全场景化的解决方案（智能招聘管理、销售流程管理、服务效能提升、组织效能、财务管理可视化、客户管理可视化等解决方案）和全生命周期的服务（部署、培训、诊断、上线、调试、优化、升级迭代）可以实现江西人力公司横向到边、纵向到底的业务数据应用和展示，构建出一体化的数据应用平台。最终实现以标准为引导，以平台推落地，加速江西人力公司数字化转型进程。数字化转型作为培育发展新动能的重要途径，已成为国有企业的发展共识。在新的历史方位下，瑞人云积极赋能国有人力资源服务机构布局数字化转型，把握数字经济发展机遇，加速提升企业创新能力，不断塑造发展新动能新优势，实现产业数字化和管理数字化的全面升级。
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【金蝶云】亮点抢鲜看！金蝶携手财科院发布《中国企业财务数字化转型洞察报告》
数字化时代，财务数字化转型成为企业的必答题，其中如何构建一流的财务管理体系是受到企业广泛关注的一大议题。基于此，作为国内领先的数字化管理解决方案提供商，金蝶联合中国财政科学研究院共同发布了《中国企业财务数字化转型洞察报告》（以下简称《报告》）。《报告》由金蝶集团董事会主席兼CEO徐少春、中国财政科学研究院副院长徐玉德担任课题指导，金蝶副总裁尚惠红、金蝶中国产品管理与营销运作部副总经理刘丹彤、金蝶中国星瀚解决方案部总经理张鄂豫、金蝶中国财务云产品部总经理宛涛共同参与，以“会计管理活动论”理论思想和“大会计”观学术视角展开调研工作，目的在于继承和发扬管理活动论思想，指导财务数字化转型的实施，从实践调查中获得前瞻性的观察和洞见。
01、理论先行：数字化时代“大会计”观的内涵
在数字化转型背景下，我国会计工作的内容已从传统的记账、算账、报账、核账、查账等，逐步延伸到价值管理、资本运营、风险控制、决策支持等多个方面，会计管理活动的深度和广度正在不断拓展。因此，我国著名会计学者杨纪琬先生和阎达五先生在1980年提出的“会计管理活动论”体现出对于会计未来发展的预见性。而杨纪琬先生基于会计管理活动论核心思想拓展而来的“大会计“观，对企业财务数字化转型仍具有前瞻性指导作。
《报告》阐明“大会计”观主要有三大体现：第一，会计概念范畴具有广泛性，会计这个概念产生之后的三千多年历史中，有两千多年人们是把它作为会计、统计、计划、审计、财务、分析的总称来理解；第二，会计具有服务于宏观经济活动的职能，从宏观经济管理的角度分析，会计是保障市场经济健康稳定发展的重要内容，经济运行的质量和效果通过会计信息得以披露、反映和监督，政府宏观经济调控的意图，通过会计政策的执行得以贯彻和执行，借助于微观会计管理活动的调控促进合理有序的经济运行秩序，为宏观经济的协调发展提供保障；第三，会计应充分发挥人的主观能动性，会计作为一种管理活动，是会计人参与社会再生产活动的管理活动，其本质不是机械的信息加工和系统应用，会计管理活动离不开人的主观能动性。
可以说，“大会计“观为会计系统的构建提供了宽阔的视野，数字技术的应用有助于核算、统计、计划、财务、分析、审计等活动的相互交叉和融合。在一些系统中，已经实现了财务会计、管理会计、内部审计的集成，会计工作的内容变得更加广泛。企业及相关利益者、政府监管部门、银行、税务等部门在数字技术的支持下实现连接和整合，通过微观会计活动可以更为直接地反映宏观经济政策的效果，宏观经济政策的制定更容易获得微观会计活动的支持，从而推动连接业务、财务、宏观经济的大会计系统的形成。同时，会计系统更注重发挥人的主观能动性，人机智能协同是数字化应用的重要特征。未来会计系统将成为“大会计”观的实现载体。
02、深度洞察：财务数字化转型的七大发现
为全面深刻了解企业财务数字化转型的现实进展，准确把握企业财务数字化变革发展趋势，本次《报告》调研了涵盖租赁和商务服务、中介、金融、房地产等行业在内的，包括国企、民企、外商投资企业及其他多种类型的公司共153家，通过对有效资料的汇总分析，总结出七大调研精摘，具有一定的代表性。
发现一：管理活动论与“大会计”观成为转型理论基础。会计管理活动论认为会计的本质是价值管理活动，形成以会计、财务、审计、分析、决策为核心体系的大会计理论是会计数字化转型的理论基础。从调查问卷来看，超过80%的样本企业都同意会计管理活动论和大会计理论的基本观点，并普遍认为财务数字化转型本质就是在数字化环境下基于会计管理活动实现资源优化配置、创造财务价值并实现企业战略的过程。
发现二：财务数字化转型根本在于支撑企业战略。企业战略是企业长期可持续发展的重要方向，《企业内部控制基本规范》和《管理会计基本指引》都将目标明确为推动企业实现发展战略。从调查问卷来看，超过70%的样本企业同意财务数字化转型的目标是参与决策，成果是管理转型。
发现三：财务数字化转型滞后于业务数字化转型。调研问卷显示，财务数字化转型仍然主要集中在会计核算、费用报销、合同管理、发票管理、资金管理等传统会计领域，样本分布在40%—70%之间。云计算、大数据、人工智能、OCR识别、RPA机器人是财务数字化转型应用的主要数字技术，但样本分布仅在15%—30%之间。总的来说，财务数字化转型表现为创新不足、技术滞后、投资偏少。
发现四：财务数字化转型目标在于实现价值创造。无论是理论界还是实务界，价值创造是财务数字化转型的目标已达成共识。调研显示在财务组织、人员、职能在发生深刻变革的背景下，数字化正在成为传统会计基础设施，价值创造成为财务组织、人员和职能转型的重要方向。
发现五：财务数字化转型下数据价值挖掘空间巨大。调查问卷显示，超过50%样本企业认为财务大数据资产将在提高生产经营效率、节约成本、增加收入，优化匹配供需、扩展市场，实现产品升级、协助业务转型等方面将会创造价值。可以预见，财务大数据是未来财务数字化转型创造价值的源泉。
发现六：财务数字化转型夯实内控、审计与监督。调研问卷显示，在数字化转型背景下，40%左右样本企业感受到财会监督、税务监督、审计监督和其他监督不断加强。超过半数样本企业对于利用大数据实施内控和审计具有一定的共识。
发现七：财务数字化转型是未来趋势和投资重点。《报告》认为，在供给冲击、需求不足、预期转弱的三重经济压力下，企业发展的稳定和韧性是“十四五”期间的主旋律，加大财务数字化转型、苦练会计管理内功、建设世界一流财务是企业自身发展的必然选择。
03、趋势展望：以“大会计”构建一流财务管理
2022年3月，国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，提出树立“大财务”观，确保财务资源科学配置、财务运作高效协同。杨纪琬先生基于会计管理活动论提出的“大会计”观将会计、财务、审计等融为一体。“大财务”观与“大会计”观具有异曲同工之妙，本质都是将会计与财务紧密结合助推财务工作转型升级。
《报告》认为，在《会计法》的引领、规范和约束下，“大会计”理念是推动企业财务数字化转型的基础理论和核心路径。以“大会计”理念推动企业财务数字化转型，我们根据调研情况提出以下几点建议：一是，以“大会计”观构建世界一流财务管理体系；二是，财务数字化转型应支撑企业战略并实现价值创造；三是，财务数字化转型要把握好数据和资金两类要素；四是，财务数字化转型要着眼于对内和对外两个拓展。
一直以来，金蝶都是企业财务数字化转型的“领跑者”，在财务管理方面有着充实且丰富的经验积累，能够帮助众多企业实现财务能力的全面提升。而此次金蝶联合中国财政科学研究院共同发布的《中国企业财务数字化转型洞察报告》，也将为企业提供参考借鉴和启发，从而助力企业顺利实现财务数字化转型升级目标。
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数字化
【观点】不可不知的有效提升数字化员工体验的方法!
数字化转型的最终目标是简化数字化工具的采用。这使用户能够获得比速度较慢的数字采用者的竞争优势。然而，近年来工作场所发展迅速，已成为不可谈判的要求。更多的角色涉及软件的使用，并且由于员工经常使用多个应用程序，因此有效的软件采用对于数字化员工体验至关重要。它能够帮助实现员工接受、利用和最大化新工具和技术。
数字采用的成功是通过组织采用数字平台后获得的结果的效率和质量来衡量的。当技术易于使用时，员工可以更智能地工作并拥有更好的工作体验。数字化转型不仅仅是一个技术话题;这也是员工体验的问题。数字化员工体验在当今瞬息万变的工作环境中至关重要，新技术正在快速部署、完善和适应。软件（或数字）的采用有助于员工在工作中接受、采用和增强他们的数字工具。
软件采用率低对许多现代企业来说是一个重大挑战，阻碍了他们实现数字化转型目标。它总是阻碍积极和健康的数字化员工体验。员工敬业度、士气以及公司的生产力、销售和底线都可能因此受到影响。
什么是数字化员工体验？
数字化员工体验是指员工如何与日常职责中使用的技术工具进行交互，以及这些工具如何帮助他们提高参与度和生产力。
我们可以调查数字员工体验的特定方面，例如：
设备和程序性能：它们的速度有多快？它们的设置方式是否允许员工完成工作？
设备和程序可靠性：程序会崩溃吗？计算机是否速度减慢到必须定期重新启动的程度？公司发行的移动设备是否无缝连接到公司 VPN？
移动性：与工作相关的工具是否允许员工在任何地方有效地工作？
协作：计划是否使员工能够与团队成员有效协作？它们能提高生产力吗？他们是否有助于业务成功？
数字化员工体验不仅包括员工如何与技术（他们有权访问的应用程序和设备）交互，还包括 IT 部门与业务部门和员工个人协作的方式，以解决问题和服务请求、部署新技术、培训员工以及与员工协作以了解和满足需求。
为什么数字化员工体验对员工如此重要？
总的来说，人们只想完成他们的工作，他们希望快速完成。员工不希望在尝试为内部或外部客户提供服务时创建复杂的解决方法或处理中断或瓶颈。由于笨拙的数字员工体验，人们无法像他们想要的那样快速高效地协作。当人们陷入困境时，他们会向公司外寻求帮助。
软件培训 （DAP） 中未来的数字采用平台
企业领导者正在采取各种策略来提高数字采用率，其中数字采用平台的推出是最受欢迎的平台之一。DAP直到几年前才存在，全球在这一领域仍然只有少数重要参与者。DAP 帮助企业使其软件对员工更加用户友好。它的功能是基于Web的软件应用程序之上的一层，包含交互式指南，提供实时员工培训并协助用户完成特定流程。简而言之，DAP 用独立、持续的学习取代了昂贵且耗时的传统软件培训。目标是通过快速入职、培训或培训员工掌握新技术，帮助企业加速数字化转型。
如何改善数字化员工体验？
可以采取许多可行的步骤来改善软件采用和数字化员工体验。
1. 评估当前的软件总体拥有成本
要从软件投资中获得价值，必须在内部量化问题的严重程度。最好的方法是从总拥有成本的角度考虑支出。只看软件订阅或实施成本会忽略大局，还必须考虑培训和入职的成本。
再培训的成本经常与软件订阅的成本竞争。课堂培训的效果很差，因为研究表明，人们一周内忘记了多达 90% 的所学内容。这需要频繁的检查，这会中断工作，并且只能暂时解决数字体验问题。企业应检查过去的培训成本，以确定使用该软件的持续成本。虽然更难量化，但对软件缺乏信任也会降低公司的生产力。错误、重复流程、支持票证以及因数字化采用不佳而导致的其他问题都会增加公司的软件 TCO。
2.提供各种软件培训选项
如前所述，传统的一次性培训方法在辅之以定期审查时效率低下且费用高昂。但是，需要培训，因此企业必须采用新策略。这并不是说课堂培训没有立足之地;相反，它不应该是唯一的选择。更高效的训练模型结合了多种方法。这可确保培训选项能够解决各种情况、需求和学习方式。一对一培训是最受欢迎的培训解决方案。能够提供这一点的公司应该这样做，同时也要考虑到明显的扩展问题。
第二流行也是更具可扩展性 的解决方案是使用DAP。现有的书面培训材料可以很容易地翻译成DAP中的交互式指南，并根据不同角色或团队的特定需求量身定制。DAP 的另一个重要好处是，与 IT 团队不同，他们始终可以帮助员工解决软件问题。
DAP 可以与传统选项结合使用，为员工提供更多情境化、实时和实践培训。企业 DAP 还易于扩展且数据丰富，允许深入了解员工使用
3. 与员工协商，倾听员工意见，与他们沟通
要了解有关员工在工作场所的技术经验的更多信息，请与使用特定平台或软件的人员进行访谈。访谈应设法确定他们找到要使用的数字应用程序的难易程度、结果、挫折以及他们使用的功能数量。普通员工只使用40%的可用功能，相当于租用办公空间，只占用五分之二。
为了获得准确的结果，请明确表示正在评估的是软件，而不是员工。换句话说，员工不会因为承认他们只使用可用功能的子集而受到惩罚。与其自上而下强加软件，不如让员工更多地参与未来的软件购买决策。在解决方案上进行协作可以向员工灌输主人翁意识，并确保他们的想法不会被忽视。
4. 组建软件采用团队
最好通过组织内各种关键利益相关者和专家（如人力资源、IT、职能领导和员工）的意见来解决数字采用挑战。建立一个负责整个组织采用数字的任务是有意义的。软件实施不是一次性事件。由于软件和员工使用它的环境都在不断发展，因此您必须定期审查和更新您的技术堆栈。
一个好的数字采用团队包括来自不同部门的代表，并定期开会。许多成功的组织已将其数字采用团队置于首席数字官 （CDO） 的领导下。团队管理软件的内部消息传递，以确保每个人都了解引入它的原因、它如何影响日常工作以及可用的全部功能。这与常用的模型形成鲜明对比，在这种模型中，管理层经常选择软件而不向员工解释“为什么”。
5. 评估和评估采用情况
数字采用团队还通过产品分析和访谈来监控员工采用率，以确保所投资的软件得到充分利用。它评估员工使用软件的频率或时长，以及他们实现业务目标的效率。毕竟，引入软件是达到目的的手段，而不是目的本身。
总结
整体数字化员工体验不是一次性确认的。这个想法是询问员工对技术的总体感受，了解 IT 部门如何处理问题和服务请求、部署新的数字工具、培训员工以及与员工协作以了解和满足要求。然后，把这些启示付诸行动。没有放之四海而皆准的解决方案来创造出色的数字员工体验。但是，员工能够说出哪种数字员工体验最适合他们。
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数字化
【瑞人云】数字化普及下的人力资源服务升级
11月5-6日，以“‘猎变’：高质量发展中的人才服务新方略”为主题的第十八届中国人力资源服务业论坛暨第八届亚太人力资源开发与服务博览会在深圳举办。瑞人云创始人兼CEO龚晓鸥应邀出席并作主题演讲。
龚晓鸥发表《数字化普及下的人力资源服务升级》主题演讲。►►►
数字化普及任重道远
龚晓鸥向大家提出问题：什么是数字化普及？数字化普及是否已经实现？龚晓鸥表示，近几年“数字化”绝对是高频词汇，这并非偶然，而是经济社会发展的使然。尽管大家都在说数字化，但我们离真正的数字化普及还差的很远。真正的数字化并不是上一个系统就行了，系统固然重要，有行业研究报告显示，90%以上的人力资源服务机构缺乏数字化转型工具；但有了数字化系统，还不能代表数字化，还需要配套的系统迭代、升级以及企业内部建立起标准化的管理流程、组织效能提升等等。
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数字化转型如何转？
人力资源服务机构数字化转型离不开数字化工具的支撑。在数字化工具来源方面，通常有三个选择：自己组建研发团队开发；委托外包公司定制开发；采购第三方软件。前两者：只有少数业务面广、资金雄厚的大型人力资源服务机构选择自己组建研发团队开发；而委托外包团队定制开发，定制成本大且真正懂行业的外包团队难找且费时；第三种采购第三方供应商软件，尤其是SaaS软件，是大多数中小企业在数字化转型过程中重点考虑的选项。
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瑞人云SaaS技术驱动
企业实现数字化模式多样化，相较于其他模式而言，SaaS部署拥有其无可比拟的优势：
01、零部署、零维护
不需购买软件，软件的开发、管理、部署、维护、迭代更新全部交给第三方，上线即可用；
02、低成本、便捷高效
订阅收费模式，初始成本较低，只要连网即可从任何计算机或设备上登陆使用，灵活性强；
03、无缝整合、持续迭代
支持提供标准接口，与企业内部或外部多种业务系统进行对接服务;第三方供应商根据客户反馈不断优化系统；
可见，SaaS将成为人力资源服务数字化转型的关键驱动力。
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懂行业，懂技术，建标准
瑞人云深耕人力资源服务行业10余年，以“PaaS+SaaS”平台技术为驱动，从去IOE（数据系统的垄断）化走向标准化，向人力资源服务机构删繁就简所有IT相关的部署与管理流程，通过包含全场景化的解决方案和全生命周期的服务（部署、培训、诊断、上线、调试、优化、升级迭代）使人力资源服务机构在市场营销体系、服务效率体系、服务流程体系、财务控制体系、客户管理体系方面获得多方面、多维度提升。此外，瑞人云牵头起草的《数字化人力资源服务分类及通用要求》团体标准（T/CCPTITCSC 095-2022）也为人力资源服务数字化转型标准化再添砝码。
▲会上，“2022亚太人力资源服务奖”评选结果揭晓，瑞人云荣获“数字化应用奖”；瑞人云创始人兼CEO龚晓鸥获“优秀企业家奖”。
未来，瑞人云将持续深化人力资源服务数字化转型方式创新，继续推动全生命周期的人力资源服务机构数字化转型，让每一家人力资源服务机构都拥有自己的SaaS平台。
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数字化
【金蝶云】浙江交通集团财税数字化转型实践——“财务共享”到“财务中台”的进化之路
国务院《“十四五”现代综合交通运输体系发展规划》指出：交通运输是构建新发展格局的重要支撑和服务人民美好生活、促进共同富裕的坚实保障。作为浙江省级综合交通投融资主平台和建设主力军的浙江交通集团，有着带动经济发展，提升基础设施水平，为未来发展打基础的重大社会责任。
多年来，浙江交通集团依托交通基础设施业务优势，打造出较为完整的综合交通产业链，贯穿投融资、研发、设计、施工、商贸物流、资源开发、运营养护、装备制造8大产业链环节，形成以交通基础设施业务为“主体”，交通关联业务和产业金融为“两翼”的“一体两翼”业务布局。
2021年，浙江交通集团营业收入2991.77亿元，再次荣登《财富》世界500强榜单，位列第302位，较去年首次登榜大幅跃升131位。根据已披露的全国主要20家省级交通投资类集团2021年财报，浙江交通集团营业收入列第１位，利润总额、净利润、资产总额列第３位。从资产总额排名前三名的省级交通投资类集团净资产收益率水平看，浙江交通集团列第1位。
数字交投
交通行业的发展方向在数字化时代下不断演进，新技术在基础设施建设、交通运营及智慧交通中发挥越来越多的作用，AI人工智能、大数据、物联网、VR/AR、云计算等技术推进了交通要素的变化、生产关系的变化以及服务功能的变化；综合交通、智慧交通、绿色交通、平安交通将会是未来交通运输业发展的方向。
浙江交通集团近年来规模高速扩张，业态多元复杂，业务协同要求高，想要在疫情反复的市场环境下保持企业的竞争力，提升企业可持续发展能力，集团的管理能力也要不断提升。综合集团自身发展、数字化时代变迁、行业总体趋势，建立平台型组织，进行数字化转型是必选项！2018年集团提出的“数字交投”战略，拉开了全面数字化转型的帷幕。
浙江交通集团数字化转型是集团总部到业务板块的全面转型：集团总部的数字化转型紧抓管控、运营、协同、服务四大方面，各业务板块公司则围绕高效运营和业务创新展开。两条主线齐头并进，打造了主数据、合同管理、招投标管理、人力资源管理等通用系统，以及养护管理、设备管理、工程项目管理等具备行业特色的业务系统。而多个系统同步建设面临的挑战也是巨大的，下属单位建设的系统之间，与集团之间的数据该如何统一及优化，下属企业建设的系统质量到底如何判断，“数字交投”的价值如何发挥，仍需要进一步探索、优化。
财税数字化转型
随着集团业务复杂度提升、经营地域不断扩张，集团下属各公司之间标准化程度不高、信息化基础参差的现状逐步导致经营成本增加、管控效率不高等问题凸显，财务管理数字化转型迫在眉睫！建设财务共享中心，实现财务核算的集约化管理，为各公司提供后台支持和数据服务，成为了管理能力提升的必经之路。
在此基础上，集团提出财税数字化转型的总体目标：借助新技术力量，通过业务数字化、财务标准化、流程模块化等基础工程，改造观念、组织、流程，建立一个集“赋能、管控、协同、服务”职能于一体的新型财务组织，逐步完成“降低财务处理成本、提高服务质量效率、加强集团风险管控、促进财务职能转型、提升财务价值支撑”的战略目标，推进“数字交投”战略落地，最终完成集团数字化转型。
在组织层面，集团建设了财务共享中心，但职能不局限于财务核算的集约化管理，而是融合了全集团统一财务核算中心、智能型财务数据中心、新型财务人才培养中心、管理决策支撑中心四位一体的、非传统的财务共享中心，形成标准化、数字化的管理支撑平台，就是今天我们常常提到的“财务中台”组织。
在系统建设层面，浙江交通集团共享中心在“数字交投”的框架下，勾勒出集团财务共享服务全景图，以金蝶云·星瀚系统为核心主体建设，包括一个共享平台，三大基础服务，N个数字化场景以及两大管控提升抓手，前接经营管理，扎根业务前沿汇集业财内外大数据，后承管理决策，构建数字化分析场景，支撑管理决策、引领企业发展。如果从前中后台的系统架构视角来看，这次系统建设是完成财务中台和部分管理后台构建的重大数字化转型实践。
实践与成长
企业数字化建设中的帕累托法则是“业务：技术=8:2”。要理解业务、解构业务、分析业务，才能跳出技术陷阱、体现真实的个性化需求、打造切实可用的应用系统。所以，企业数字化成败在于企业自身，从顶层设计出发的数字化转型规划要落地，管理者不能想着一蹴而就，要有万丈高楼平地起的意识和坚实走好每一步的决心与信心。
集团“财务中台”的建设，沿着“打基础、建平台、强管理、促转型”的思路分条线开展。基于浙江交通集团各单位的现实情况，我们首先需要完善信息化基础，并建立良好的运营体系环境，“打基础，建平台”成为项目伊始的重中之重！
打基础的首要工作是会计标准化，这是一切后续财务管理数据采集及精准输出的前提。早在财务共享平台系统建设之前，浙江交通集团就开始了会计标准化相关的推进工作，共梳理4大业务板块，97个业务节点，绘制核算概览图72张，内容总篇幅达610页，总字数达28.91万字，将标准化前共计3万余个的会计科目整合减并至约5000个，为后续规则梳理与自动化核算提供了基础条件。
其次是围绕流程、制度、数据、系统4个维度优化运营体系环境，包括流程优化，删除冗余、非增值环节，划分各审批人审核要点；制度优化，固化规范流程要求，明确中心员工职责分工；数据提质，深度配合集团主数据系统建设，完成历史数据清洗；系统协同，结合财务标准化要求，配合推进相关业务系统建设优化。
建平台的工作是搭建财务中台系统，主要分为三个部分：一是构建星瀚财务共享核心平台，二是系统联调对接，三是搭建数据中台。经集团ESB总线串联，各板块业务系统与财务共享平台可形成数字共生圈，通过10多个系统的30多个数据接口，实现集团端到端业务流程的规范、高效、透明，并相互促进业财跨界延伸，迸发多个业财融合场景的妙想，再借助数据中台对多源异构数据的整合加工、服务封装能力来落地。
互联互通的“财务中台”落成，为全域端到端业财共享流程上线提供了可能。全域财务共享的本质是让所有业务按既定规则运行，而财务中台则能够在此基础上，按既定规则层层汇总数据，并通过报表展现业务全貌，真实反映业务，并能够从整体穿透至局部，迅速找到问题所在，这是管理的关键一步。
共享落地其实是标准输出、管理能力输出（例如我们在应付域推进过程中发现部分项目部料账管理较为粗放，共享推进过程就是规范管理的补课，这个非常耗时）。
根据业务流程特性及规则逻辑相关性，端到端共享上线工作分域开展：费用域，将费用制度置入了系统规则，强化了制度执行；应付域，理清了各类采购预付、应付、暂估数据源，完善了应付依据；资产域，为资产的精细化、全生命周期管理奠定了基础；资金域，确保了业务流、资金流、财务信息流的一致性，降低了资金风险；应收域，逐笔记录应收来源，精细化管理应收账龄，提高对账效率，及时减少挂账。其他还有税务、成本、总账等各域的报账功能，拉通了业务组织与财务组织的流程对接，让以往不易管控的细节实现数据留痕，并提升了财税管控运营效率。
创新及成果
通过以上系统建设，集团财务管控信息化基础实现了跨越式提升，也使得全面预算与管报两大管理抓手有了广阔的发展空间，数字化场景可以有效落地。
全面预算领域，打通了预算与执行的数据链条，实现了自动预实比对与费用控制，强化了预算执行监控，丰富了预实对比维度、加强了对比分析精度，使分析结论更扎实，改善建议更精准有效。
在管报领域，围绕集团主价值链，设置了目标执行、财务风险、行业对标、成本费用、资金管理等多个主题分析域，分域设计指标、开发报表、采集数据，并转化开发为可视化看板，动态展现分析内容、及时传达关键信息，为经营管理决策提供支撑。
此外，集团从主业务价值链核心领域寻找小切口切入，打造了多个数字化场景，例如：
行政物资集采场景，通过构建一体化平台，整合集团内行政物资需求与优质供应渠道资源，建立供应商准入、评价和淘汰机制，并沉淀量、价、时、人、地等多维度信息，开展热门采购品类、服务流程时效、费用变动趋势等多主题分析，为集团制定集中采购目录推动采购成本下行、定位流程阻塞节点提升平台运营效率、锁定重点单位强化成本管控等举措提供数据支撑。
科学养护管理场景，专注于提升交通集团主业最核心的运营成本——养护成本的管理效率与质量。通过数据分析和建模，总结养护支出和养护成效之间的逻辑关系，为高速公路运营公司测算养护成本、审核养护预算、评价养护决策提供支持。
税务管理场景，秉承业财资税一体化的理念，在费用报销、应付等流程中贯穿发票采集、校验及价税数据处理，将税务风险管控点及数据采集点前置到业务端，有效控制了后续税务风险，同时自动算税、一键报税等功能也使得税务作业流程更加高效。
此外，还有商旅一站式平台、人人资产管理等场景，为各成员单位提供了多方位的运营管理支持。后续，集团还将统筹系统群建设进度，将以上小切口场景不断深化、外链，连点成线、连线成面，构筑成多夸大场景，为集团经营管理全面赋能。
展望未来，对标世界一流
在央国企对标世界一流的大背景下，浙江省交通投资集团制定了《争当“四个标杆”加快向世界一流企业迈进行动方案》，其中明确了要“以数字化改革为牵引，推动各领域组织重构、流程再造、系统重塑”，从而“争当国企改革标杆”。
数字化改革并非简单的“线下搬线上”，其核心在于对业务运营模式、管理运行机制的自我革命与创新，仰赖于集团从上至下对价值目标和业务相关性的认知提升。在各类新兴数字技术的加持下，集团的财税数字化转型已取得一定成效，但还需进一步加强业务剖析和需求挖掘，促进业务与技术的相互理解、深度融合，方能行稳致远。
文·应剑华 浙江交通集团财务共享中心运营管理部负责人
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【瑞人云】福利进行 |《数字化人力资源服务分类及通用要求》团体标准持续寄出中！
《数字化人力资源服务分类及通用要求》团体标准（以下简称“《标准》”）发布已过去1个多月。作为行业首个“数字化人力资源服务”领域标准，《标准》提供了数字化人力资源服务分类的服务资质、服务合同、服务流程、服务要求、服务质量评价与改进等内容，在发布之初就得到了行业各大媒体纷纷宣传，也受到了行业的关注与重视，引起了热烈的反响。
瑞人云作为《标准》的牵头起草单位，承担着《标准》发布后的宣贯及推广工作。《标准》寄送工作开启后，瑞人云后台陆续收到了200多人私信，目前，我们已经向用户寄送了共200多份标准原文，也收到了用户的反馈和好评。
人力资源服务业标准化建设是贯穿行业数字化转型实施全过程的主线，也是衡量数字化转型成果的关键，瑞人云牵头起草的《标准》面向了全国数万家人力资源服务机构，服务数十万人力资源服务从业人员、数百万企业和数亿计就业者，为人力资源服务行业快速普及数字化提供参考标准和依据。
下一步，瑞人云将坚持创新引领、科技赋能，积极融入国内人力资源服务行业发展大格局当中，持续发挥在人力资源服务行业标准化建设中的辐射力、影响力和带动力，不断凝聚人力资源服务数字化创新驱动发展共识，携手全国及地方人力资源服务行业协会、知名高校及科研院所、龙头企业、行业专家学者，从强化宣贯培训、联合构建应用推广体系等方面出发，以践行标准落地落实过程中所得到的经验成果为着力点，不断丰富标准的外延，大力推动标准落地落实。
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【瑞人云】行业首个！《数字化人力资源服务分类及通用要求》团体标准在服贸会上发布
近日，由中国国际贸易促进委员会商业行业委员会提出并归口、四川省瑞人网络科技有限公司（“瑞人云”）牵头制定的《数字化人力资源服务分类及通用要求》团体标准（T/CCPTITCSC 095-2022）（以下简称《标准》）在2022中国国际服务贸易交易会上公开发布，这是全国“数字化人力资源服务”领域首个原创性标准，填补了行业空白，该标准将于2022年10月1日正式实施。
据悉，该《标准》的制定旨在满足人力资源服务市场和创新的需求，促进人力资源服务机构通过升级人才服务响应国家发展数字经济的战略要求，并在此基础上推动传统人力资源服务行业优化升级，进而加快现代服务业发展。
据了解，《标准》提供了数字化人力资源服务分类的服务资质、服务合同、服务流程、服务要求、服务质量评价与改进等内容。适用于人力资源服务机构开展的数字化高级人才寻访服务、数字化人才测评服务、数字化人力资源培训服务、数字化人力资源管理咨询服务、数字化劳务派遣服务、数字化人事事务外包-招聘流程外包（RPO）服务、数字化人事事务外包-社会保险（含住房公积金）服务、数字化人事事务外包-薪酬服务等。标准的制定采取实践与创新相结合原则，在传统人力资源服务的基础上充分吸收了数字化人力资源服务的最新成果，针对不同服务分类提出可衡量、可比较、可操作性的行业指标和标准，引导和规范人力资源特色服务数字化转型，为发展人力资源领域特色服务贸易，加快人力资源领域特色服务出口基地建设等政策落地提供技术支撑。
此次《标准》的发布，实现了“数字化人力资源服务”领域标准由0到1的突破，填补了“数字化人力资源服务”领域标准的空白，为全国的数字化人力资源服务分类、定义、要求等提供了重要标准依据，在推进新时代人力资源服务行业高质量发展进程中发挥着重要的引领性、支撑性作用。该标准是全国在数字化人力资源服务领域标准化建设中的一次创新型探索，有利于规范行业数字化服务标准建设，有利于为行业数字化转型提供具体指标方向，有利于推动行业整体服务水平和专业能力提升。
作为起草标准的牵头单位，瑞人云一直从事人力资源服务数字化转型技术赋能工作，拥有6项国家发明专利及知识产权管理体系认证（符合标准：GB/T 29490-2013)，并荣获国家级2020中国（宁波）人力资源服务创新创业大赛一等奖等行业领军类荣誉。基于长期服务30+省市自治区，300+家人力资源服务机构数字化转型以及服务500万+劳动者的实践经验，瑞人云前期对全国人力资源服务机构在数字化转型过程中的痛点和难点进行了充分调研，形成了对人力资源服务行业数字化转型的深刻洞察，为标准的制定打下了坚实的基础，为数字化人力资源服务的快速发展提供了有力的理论支撑。
瑞人云创始人兼CEO龚晓鸥表示,下一步，瑞人云将坚持创新引领、科技赋能，积极融入国内人力资源服务行业发展大格局当中，持续发挥本单位在人力资源服务行业中的头部企业辐射力、影响力和带动力，不断凝聚人力资源数字化创新驱动发展共识，主动携手有关单位，从强化宣贯培训、联合构建应用推广体系等方面出发，大力推动标准落地落实，以践行标准落地落实过程中所得到的经验成果为着力点，不断丰富标准的外延，推动标准与国际国内标准接轨。
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【瑞人云】重磅！《数字化人力资源服务分类及通用要求》团体标准在服贸会上发布-行业首个“数字化人力资源服务”领域团体标准发布
9月4日，作为中国国际服务贸易交易会期间唯一的标准化领域专题论坛，由中国贸促会商业行业委员会主办的第六届中国服务贸易标准化论坛在北京国家会议中心举行。论坛上，作为行业首个“数字化人力资源服务”领域标准——《数字化人力资源服务分类及通用要求》（标准号：T/CCPTITCSC 095-2022）团体标准正式发布，并于同年10月1日正式实施。
第六届中国服务贸易标准化论坛以“服务标准化，标准国际化”为主题，中国国际贸易促进委员会党组成员、副会长柯良栋出席论坛并致辞。国家市场监督管理总局标准创新管理司副司长李玉冰、商务部服务贸易和商贸服务业司副司长王志华、中国标准化协会监事长高建忠等行业主管部门、行业组织领导及专家围绕服务贸易发展与全球经济复苏、中外服务业标准化发展与最新趋势、标准化助力服务贸易经济增长等议题展开研讨及专家对话。
▲中国国际贸易促进委员会党组成员、副会长柯良栋致辞▲国家市场监督管理总局标准创新管理司副司长李玉冰▲商务部服务贸易和商贸服务业司副司长王志华▲中国标准化协会监事长高建忠中国贸促会商业行业委员会秘书长、中国标准化协会服务贸易分会秘书长姚歆发表《2022 年中外服务贸易标准化发展与最新趋势 》主题演讲，姚歆结合《国家标准化发展纲要》发布实施的国内环境，以及RCEP生效实施以及近期ISO发布ISO前瞻趋势报告的国际环境分析，洞察服务贸易标准化的“数字化——数字赋能、创新化——创新驱动、永续化——绿色发展、卓越化——卓越服务、合作化——合作共赢、敏捷化——敏捷应对、全域化——全域融合”七大趋势，并提出了推动服务贸易国际标准化应走合作发展之路，在标准化领域积极推动服务贸易与标准化协同发展。本次论坛上启动了金砖合作机制下中国与巴西合作研制国际标准项目，作为首个获批立项的由中国牵头的可持续旅游国际标准，也是金砖合作机制下采取双边合作模式，推动旅游国际标准化的最新成果。论坛上，中国贸促会商业行业委员会副研究员、清华大学博士后黄远介绍了《数字化人力资源服务分类及通用要求》团体标准的研制背景、作用及意义，她指出，此项团体标准提炼和归纳了人力资源服务行业数字化转型最佳实践，在推进新时代人力资源服务行业高质量发展中发挥了引领性、支撑性的作用。《数字化人力资源服务分类及通用要求》团体标准由瑞人云携手中国国际贸易促进委员会、中国对外服务工作行业协会、《中国人力资源社会保障》理事会、北京人力资源服务行业协会、中国人民大学劳动人事学院、中国国际技术智力合作有限公司、上海外服控股集团股份有限公司、北京外企人力资源服务有限公司、北京五八信息技术有限公司、北京科锐国际人力资源股份有限公司、万宝盛华睿信教育科技广东有限公司等全国及地方人力资源服务行业协会、知名高校及科研院所、龙头企业、行业专家学者共同起草。
《数字化人力资源服务分类及通用要求》提供了数字化人力资源服务分类的服务资质、服务合同、服务流程、服务要求、服务质量评价与改进等内容。适用于人力资源服务机构开展的数字化高级人才寻访服务、数字化人才测评服务、数字化人力资源培训服务、数字化人力资源管理咨询服务、数字化劳务派遣服务、数字化人事事务外包—招聘流程外包（RPO）服务、数字化人事事务外包—社会保险（含住房公积金）服务、数字化人事事务外包—薪酬服务等。
团体标准的制定采取实践与创新相结合原则，在传统人力资源服务的基础上充分吸收了数字化人力资源服务的最新成果，针对不同服务分类提出可衡量、可比较、可操作性的行业指标和标准，引导和规范人力资源特色服务数字化转型，为发展人力资源领域特色服务贸易，加快人力资源领域特色服务出口基地建设等政策落地提供技术支撑。
《数字化人力资源服务分类及通用要求》从立项、起草、征求意见、送审等阶段都受到了行业各界的关注、重视和支持，共同赋予了人力资源服务行业从传统到数字化跃迁的重要意义。瑞人云将以此为起点，继续用高标准引领高质量，为新时代人力资源服务行业高质量发展持续贡献力量！
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【云生集团】没有共识，数字化就只能流于形式
企业经营者一定要认清一个本质：企业做数字化的目的是成就用来源｜笔记侠本文摘编自中信出版集团书籍《数字化飞轮》作者 | 李践什么是数字化？我们去饭馆吃饭，拿手机扫描一下二维码就能下单，这就是数字化；网购，也是数字化……数字化应用到企业管理，就是让企业经营者、管理者从语文思维转变到数学思维，从感性到理性，用数据来做决策、做管理、做流程、做产品、做服务。
我们不要把数字化想象成一种高科技，也不要认为企业做数字化就是要找很多IT人员做系统。和我们使用其他管理工具一样，数字化就是我们成就用户、提升用户价值的工具。
企业经营者一定要认清一个本质：企业做数字化的目的是成就用户。
所以，企业在做数字化时，要以终为始，从用户出发，从最关键的需求出发，不要本末倒置。试想一下，如果我们自己是用户，当我们面对着一位服务者或一家企业在起心动念上都想对我们好，我们会拒绝吗？
企业做数字化，可以遵循数字化飞轮模型。
“战略飞轮”是企业做数字化的方向；“组织飞轮”是指搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。
“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题，通过流程落地数字化的具体动作。
“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题，不断地迭代才能不断地提升用户价值，不断地成就用户。
战略飞轮：宣告一个伟大的用户愿景 01、用户想成为谁？当我们询问企业经营者：企业的数字化战略目标是什么？大多数情况下，我们会得到两个答案：成为xx领域的第一名；利润或业绩增长到xx数额。
这是目标导向。如果企业经营者以“我们要成为谁”为目标的话，就会很难。原因是其没有找到根因。增长不是我们制订战略目标就能让企业实现增长，增长首先来自用户的增长。
再具体一点儿，来自新用户和大用户的增长。用户的增长来自我们的价值创新，我们为用户提供了有价值的、差异化的服务等。
这意味着我们在设定数字化战略目标时，还要向前再走一步，甚至向前走三步找到目标背后的目标，目标的目标。其中，第一个目标是增长，第二个目标是用户，第三个目标是用户的价值增长。
如何让用户的价值实现增长？我们要创新产品，不断迭代，要通过数字化创造奇迹，做到与众不同，做到不可替代。
一家企业的数字化能否成功，能走多远，往往与经营者的起心动念息息相关。
一个起心动念皆是自己的企业，注定无法成功。企业的数字化战略的立场不同，经营观念和经营方式一定有所不同，所造成的“果”也就不同。
所以，经营者在设定战略目标时，要想清楚目标的立场问题：不是我们想成为谁，而是用户成为谁。我们要考虑目标的目标——用户想成为谁，然后帮助用户成为谁，最后我们才能成为谁。
02、共识即趋势数字化转型牵一发动全身，它不仅涉及人、钱、系统，还与企业的技术、产品、市场、业务，甚至财务、人力资源等团队全都强关联。一旦要动，企业从上到下各级人员都必须紧密配合。
如果各方不能达成共识，那么数字化飞轮要么转不起来，要么转得非常艰难，所有人身心俱疲，精力耗尽。
共识即趋势。企业上下达成了对数字化的共识，都朝一个方向努力，企业自然就有了方向性。
共识的方向就是当下阻力最小的方向。共识的产物就是趋势，趋势永远是朝着阻力最小的方向延续。这样，数字化飞轮就自转起来了，既省力又省心。
在数字化战略里，要做好共识，就要让全员知道“为什么”“是什么”“怎么做”，我们把这些问题统称为“数字化共识三问”或“3W”。
“为什么”，与企业的使命和愿景有关。让企业全员明白“企业为什么要做数字化”，也就是向员工宣告一个伟大的用户愿景，让员工知道我们的终点在哪里。
“是什么”，与数字化的理解有关。数字化是一个科技工具，是我们能够看得见、摸得着、数得清、听得见的。企业经营者在向全员说明数字化是什么时，要大道至简，不要让大家听了越来越迷糊，觉得这件事很难。事实上，数字化就是一种工作方法。
“如何做”，与战略目标有关。一个再大的目标，也是靠分拆到每一件小事来完成的。企业经营者要将数字化战略目标拆分细化，从战略到创新、产品、用户、团队、成本……都要分解到每个部门，再从部门分解到将、士兵，最后到时间节点。
如此一来，企业的数字化战略目标才能转化为具有可操作性的指标和行动方案。
组织飞轮：搭建用户型组织
企业要转动的第二个轮子是“组织飞轮”。有了战略，企业就要搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。任何一家数字化企业的成功，都离不开用户型组织的成功。 01、轻、薄、智、快的用户组织成就用户的战略是“虚”的。谁来成就用户？对于这一点，很多企业没有找到根本。
A 企业在数字化转型的过程中，上线了一款给销售人员和用户使用的 App，目的是收集用户的精准需求，从而提升用户价值。其初心和目的是明确的，在实践中的表现却不尽如人意。
首先，用户在填写需求信息时总会找各种理由推脱；其次，企业的销售人员一方面要花大量的时间处理用户非数字化渠道的需求信息，另一方面还要因在主要业务之外花费时间而被领导批评，耗费更多时间处理新的问题，工作量不减反增，销售部门为此叫苦不迭。
B 企业的经营者早在 10 年前就定下了数字化战略，为了完成战略目标，经营者在企业里做了数次宣传以达成战略共识。
表面看起来，大家对数字化战略及战略目标已经达成共识，然而在实际执行中走了样。企业的业务人员在接触用户时，不是用户导向，而是领导导向。业务人员只做领导喜欢的事，却忽视了用户价值。比如在填写数据时，业务人员只填领导喜欢看的数据。
类似 A 企业、B 企业这样“起了个大早，赶了个晚集”的情况比比皆是。企业经营者有了数字化战略，却没有找到数字化战略的根本。
数字化战略的根本是什么？数字化战略的抓手是组织，根本也是组织。企业经营者一定要着手编织组织，甚至在数字化战略之前就要着手准备这件事。
什么是组织？“组”是组合，“织”是编织。组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起。
从本质上看，数字化企业之所以需要编织组织，源头可以追溯到企业的基因选择。当我们选择提升100 倍用户价值时，这个高远的战略目标就决定了我们一个人干不了。
所以，企业的数字化战略目标越高远，组织变革的需求就越迫切。
杨国安在《组织能力的杨三角》里说道：“企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。”
他把企业持续成功的方程式表达为：成功=战略×组织能力。这两个因素之间是相乘关系，而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。
企业的数字化转型也是如此。企业如果空有正确的数字化战略，却没有与之相匹配的组织能力，最后的结果只能是“赔了夫人又折兵”。
所以，企业经营者要通过数字化战略进行组织变革，进行组织的思想统一，通过组织让数字化飞轮有抓手。任何一家数字化企业的成功，一定缘于组织的成功。
举例，海尔创造的“人单合一”组织模式，最大的价值就是让一家大型制造企业拥有个性化定制能力。海尔从组织形式上做出创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等数字化战略目标，并获得了业绩的持续增长。
02、同心圆组织而现实是，“以用户为中心”“提升用户”这些话语企业已经喊了很长的时间。
道理都懂，但为什么企业在实践中走了样，无法快速实现对用户的响应呢？主要的问题出在哪里呢？
我们看到，最大的问题出在企业的组织架构上，有的企业经营者知道要构建用户型组织，也知道数字化企业要以用户为中心，但企业的组织架构还是典型的职能型、烟囱形或金字塔形。这种组织架构让组织中所有人都盯向领导，而不是用户。
为什么？我们以大多数企业用的金字塔组织架构来举例说明。
金字塔组织架构中，企业经营者高高在上，在他的下面是一个固定不变的组织架构。组织里面是职位，每个组织设定了若干个职位，这又形成了组织决定职位。职位在干什么呢？执行工作任务。任务的连接过程是流程。
在金字塔组织架构下，我们看到的是组织决定职位，职位决定流程，流程最终来服务用户，而这个用户，早就被压在重重的结构之下。
其一，这样的组织架构被层级“纵横”切割，组织成了零散的豆腐块。
这样错了吗？其实也没有。但它对组织中每一个人的要求都极高，大家必须都是高效的执行者，尤其是企业经营者，必须拥有强大的个人能力，能迅速、准确地决策。这意味着，被打碎了的组织，只能依靠“英雄”。
其二，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，最前线的业务人员是接触用户的人，但他们的决策权限最小，不能灵活、机动地响应用户诉求。
其三，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，企业内部各系统间服务与数据不共享，形成服务孤岛与数据孤岛，难以适应复杂、变化快速的业务。
所有的问题引发了一个思考，我们发现职能型、烟囱形或金字塔形组织是以自我为中心的，是以管理为中心的，是以控制为中心的，唯独不是以用户为中心的。
用户提出的需求，组织无法快速响应，无法正确执行。所以我们必须颠覆这样的组织架构，让企业的组织以用户为中心，让组织里所有人的目光盯向用户。
如何颠覆？我们用的是同心圆组织架构。同心圆组织是把面向用户的业务部门画成“小圆”，若干分部门是围绕着小圆的大圆，企业各种利益形成的脉络则是连接大圆和小圆的线，宛若一个同心圆。
同心圆组织是以业务部门为中心，由各个不同部门环绕组成的体系。在这一庞大的体系中，每个环节上的主体是相对独立的，但根本目的是一致的—成就用户。正是“以用户为中心”这个无形的“结”将各个部门连接起来，组成共同体。
同心圆组织架构的特点是“轻、薄、智、快”。
“轻”就是极简、科技，一眼就能看懂。同时“轻”也代表着打破等级，不再是从上到下的结构，而是点对点。“薄”是扁平化，数字化企业的组织应不断地进行“瘦身”，不断地进行简化，削掉冗余的中间环节，通过组织的扁平化、机构的合并化和团队的项目化来打造敏捷型的数字化组织。
“智”是依靠数字化精准决策，“快”是简单、高效、快速、直达。
我们要把整个决策和管理建立在组织上，把价值建立在组织上，而不是建立在人上，这样才能保证数字化组织能力的稳健性。
在传统型的组织架构里，我们不知道用户在哪里，我们甚至不知道员工每件事都干好了没有。在同心圆组织架构里，所有的流程一清二楚，我们知道员工在哪里、在做什么、如何做这个动作、做了几次，所有数据一目了然。
同心圆的组织架构，最大的意义在于为用户带来更好的服务。同心圆组织架构，让组织里的每一个人都以用户为导向进行自主管理，从而构建出能够应对各种不确定因素的敏捷型数字化组织，培养出共识、共担、共创、共享的人才队伍，为组织的数字化发展奠定基础。
流程飞轮：让用户“飞”起来落地战略和组织要“落”在流程上，通过流程落地数字化的具体动作，让用户“飞”起来。“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题。
01、流程做减法数字化流程的本质是为提升用户价值而服务，核心目的就是通过流程周而复始地高效循环，使企业的用户价值不断得到提升。
企业要想让数字化流程真正支撑“作战”而不是阻碍“作战”，真正地提升用户价值而不是降低用户满意度，一个始终绕不开的焦点问题是：如何做好数字化流程管理与流程效率的平衡？
企业流程管控不足时，流程效率的提高只是局部的，无法全方位打通的流程优化不是真正的优化，甚至有可能将企业领向失控的未来；
企业流程管控过度时，则容易造成“横向不协作，纵向官本位，四周都是墙”的局面，员工被束缚住手脚，导致想做事的人做不成事，最终偏离建设数字化流程的初衷，损害为成就用户价值而生的数字化飞轮。
企业在刚开始做数字化流程建设时犯的最大错误，就是流程管控过多，导致流程非常复杂、流程效率低，虽然都是通过数字化系统完成流程，但“跑流程”往往成了一线员工最头疼、抱怨最多的问题。
总有企业经营者认为，在管理和业务环节上增设越多的控制点，越能将工作做深、做透。可实际上，这种行为只会让工作越来越复杂，流程越来越难管控，为了处理好更多的工作，部门之下甚至会分解出更多更小的部门。
最终，企业的组织变得臃肿、迟钝，冗余的业务流程逐渐拖垮所有人的工作效率。
02、人性喜欢多做流程做减法，听起来很简单，无非就是砍掉冗余的流程，做起来却很难，为什么？
人性喜欢多做。做加法容易，做减法很难。企业决定开一家新公司，成立一个新部门，开辟一条新的产品线……做加法总是人人鼓掌。
而做减法都是得罪人的，因为做减法意味着要伤害到许多人的利益、面子、汗水……
有个真实的案例。曾经有一家餐饮企业，和当时大部分餐饮品牌一样在经营上都遇到了客流量减少、营业额下滑的瓶颈。为了突破发展瓶颈，这家企业开始了数字化转型。
其经营者开始思考：未来餐饮最优的模型是什么？当时这家企业的店面大多是五六百平方米的大店，企业经营者首先想到店面要缩小，于是他决定再做一个品牌，和原来的品牌完全区隔开来，并选择了一个大单品市场——酸菜鱼。
在设计酸菜鱼的服务流程上，这家企业也在做减法。与一般餐厅强调服务相比，酸菜鱼除了提供门口迎宾及上菜服务外，其他一切流程都由用户自助在线完成：在线预订座位、自助等桌、自助点餐、自助加水、自助加菜、自助打包、自助开发票……所有服务流程几乎都用数字化系统自助完成。
除了在服务流程上做减法，这家企业还在服务场景上做减法。这家酸菜鱼将自己准确地定位为一家纯吃饭的餐饮店，放弃了诸如商务应酬、社交、生日会等多种消费场景。
店内只设两人桌及 4 人桌，超过 4 位不接待。超出 4 人到店，一定要吃怎么办？必须分成两桌。
通过对服务流程做减法，该企业的酸菜鱼出餐快，顾客平均就餐时间只有 45 分钟，翻台率高达 4.9，大大超过餐饮行业的平均翻台率。
所以，数字化流程减法的原则，可以帮助企业确保数字化流程上的节点确有必要，力求做到“增一个则多，减一个则少”。
4、迭代飞轮：开机即关机企业数字化转型是一个渐进式、螺旋式上升的过程，需要不断地迭代，一个台阶一个台阶地上升。数字化企业需要持续迭代和优化升级，“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题。时代飞速变化的本质其实在于科技超倍数的迭代。
大到人类文明的发展、国家的进步，小到手机品牌的更替，每一段飞速发展的进程背后，都有科技迭代的身影。正如那些消失的手机品牌，企业一旦没跟上科技迭代的速度，出局就基本是定局。
曾经的软件巨头甲骨文，就因为坚持将重心放在传统数据库上，轻视了云计算技术，导致它被曾经的各大客户抛弃——一切的源头就在于越来越多的企业用户开始用云数据中心取代传统数据库。
上市后创造了 40 天 36 个涨停神话的电脑播放器—暴风影音，也因为在互联网从 PC时代迁移到移动时代时跟不上迭代速度，慢慢退出了播放器主流市场。
科技迭代的威力在这些事实面前可见一斑。
为什么科技迭代会有如此大的威力呢？一方面，科技迭代往往会让被迭代的企业产品价值趋近于零。
比如 20 世纪 70 年代，晶体管电视机取代了电子管电视机，但很快，它又被集成电路电视取代。一旦某项科技出现了颠覆性的创新，原来的技术就会大打折扣，甚至趋于清零。
另一方面，科技的迭代许多时候也意味着用户的消费需求与消费方式正在经历迭代，这又反过来决定了企业的供给选择。
《物种起源》中说这个世界从来都不是那些最强壮的物种生存，也不是那些最聪明的物种生存，而是那些最能适应变化的物种生存。这对企业与企业经营者而言同样是真理。企业的本质是迭代，数字化的本质同样也是迭代，或许企业的长寿之道就是把握住“迭代”时代。
企业的数字化飞轮成形后，企业经营者要思考的就是如何加速飞轮的转动。飞轮的转动要求各个环节按序进行，相互支撑，只有其中的每一个构件都有较强劲的势能，才能让飞轮稳定、快速地转动。
一个顺利转动起来的飞轮，它的设计理念一定紧紧围绕着持续性与能被不断迭代这两个特性。原因之一是飞轮要发挥自己的整体效果离不开长期的坚持；另一个原因就是飞轮的持续转动离不开每个构件的迭代。
美国管理学家吉姆·柯林斯曾在《基业长青》一书中提到，一家能做到基业长青的企业，不会接受用“非此即彼”的二选一态度解决问题，它的企业经营者往往喜欢选择“兼容并蓄”的方式，喜欢寻找“此”与“彼”兼而有之的问题解决方案。
这种态度也适用于我们所追求的飞轮效应，因为它既要能长期坚持下去，又要能接受持续不断的优化。
所以，企业的数字化飞轮一定要持续地迭代，不迭代，我们可能做完一轮企业的数字化，过三五年，甚至是一年，企业的数字化就跟不上时代，或支撑不了业务发展。
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【众乐邦】推动灵活用工合规发展，众乐邦入选《中国人力资源数字化生态图谱》
7月14日，易观分析发布了《中国人力资源数字化生态图谱2022-灵活用工市场》(以下简称《报告》)，《报告》预测2022年中国灵活用工整体市场规模将达到1.1万亿，预计随着数字化持续渗透和新业态发展，2023年灵活用工将达到1.34万亿市场容量。
灵活用工对于企业来说，能够帮助其降本提效，有效控制用人成本和法律风险，对就业者来讲，可以快速调整、灵活应对当前经济和就业形式，灵活的工作形式被企业和就业者广泛接受。
但在灵活用工市场快速发展下，行业风险也在同步增加，随着行业合规监管持续加强，可能带来当前相对混乱的服务平台发生洗牌。
01
灵活用工延伸到传统行业
覆盖场景更加广泛
自我国2001年首次提出“灵活就业”概念以来，经过不断的发展，尤其是近年来，在疫情和经济增速放缓大背景下，随着共享经济、数字经济的飞速发展，传统用工形式面临挑战，灵活用工、灵活就业正在被越来越多的企业和个人接受，进入黄金发展阶段。
灵活用工不仅在商业角度有较大发展空间，也是践行社会责任，对抗疫情的重要途径。
目前，灵活用工已从共享经济行业延展到传统行业，覆盖场景更加广泛多元化。对于很多有生产淡旺季、岗位波动明显的传统企业而言，采取灵活用工一方面可以降低用工成本、管理压力、满足短期项目或季节性用工需求，另一方面也可以建立可供筛选的人才蓄水池。
而作为衔接企业和个人的灵活用工平台，通过互联网工具、数字化工具，正在帮助这些传统行业高效进行用工转型升级。
《报告》典型案例显示，成立于2020年的众乐邦平台为了满足更多行业及场景的市场需求，率先将灵活用工的服务范围扩展到传统行业，从社交电商、骑手配送、知识付费等共享经济场景，延伸至商超促销、家政保洁、安装维修、装卸搬运等传统行业场景。
众乐邦持续依托数字化技术，构建了一体化、标准化的灵活用工业务流，实现了从用工衔接、酬劳结算到交易鉴证、合规完税的全流程自动化，并通过平台交易证据链条和数据信息留存，合规保障了人、企双方权利，解决了灵工场景的薪税结算问题，助力灵活用工更高效、便捷。
02
行业监管力度逐渐加强
风控合规是发展基石
《报告》显示，目前灵活用工服务生态环节基本完善，覆盖人力资源、财税服务、人事管理、外包、众包、兼职实习以及福利保障等环节，市场商业模式较为清晰。但在市场快速发展下，行业风险也在同步增加。
灵活用工本质是帮助企业解决编制限制，降低用人成本，提高效益和效率的工具，但少数企业为了盈利，非法资金结算、虚开劳务发票，服务平台良莠不齐，暴雷频频。对此，国家和各级政府部门也正在加强管理力度，税务、人社以及各地政府都出具了相关管理政策，强力规范灵活用工平台的合规发展。
面对灵活用工行业存在的这些问题，《报告》指出，薪酬结算、开票完税作为灵活用工的重要环节，决定灵活就业者收入是否合法、合规，其未来发展对整体灵活用工市场意义重大，是灵活用工市场发展基石。
行业健康发展，不仅离不开政府部门的监管，更离不开灵活用工服务平台对风险的把控，作为灵工领域“风控”的先驱者，众乐邦成立之初便洞察到灵工的风控问题，定位“灵活用工交易鉴证平台”，连接监管机构、企业、灵活就业者三方，率先进行了“四流一致”的交易鉴证实践。
今年以来，众乐邦在原有风控体系上，融合用户画像和风险画像，强化数据管理、评分体系和系统规则，构建了更精细化、全视角的智能风控体系，多次受到监管部门高度认可。
在宏观利好、平台布局及技术加持下，灵活用工有望全面发展，未来也将形成场景多元化、标准化的一站式服务，而合规则是灵活用工服务必不可少的关键点。
古往今来，谁能率先解决行业发展的瓶颈或者痛点，就有可能成为行业独角兽，随着监管的逐渐加强，将进一步促进灵活用工行业的健康、持续发展，合规优质的企业也会在这大浪淘沙过程中迎来发展新机遇。
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