• 绩效评估
    前瞻 - 为什么我们应该将设计思维应用于员工体验? COVID-19迫使人们的工作方式发生巨大变化,并创造了一个百年难得一遇的机会让组织得以提高参与度和生产力。 人才管理的工具--招聘、入职、绩效评估--正在发生变化,有些是暂时的,有些是永久的。 团队工作、协作和隐性知识共享也被打乱了。人们感觉仅仅是与朋友和同事分开,就会使他们的关系紧张,这是一个大问题。根据Gallup的数据,对 "你在工作中是否有最好的朋友?"这一问题的肯定回答与更高的员工保留率、更好的客户指标、更高的生产力和更大的盈利能力持续相关。 如今的工作模式已经不同以往了。COVID-19的发生已经颠覆了工作场所的常规,破坏了规范。团队室已经变成了Zoom室。 走廊里或咖啡机旁的非正式聊天已经不复存在,开放式办公室和酒店式设计已被淘汰,私人办公室已被逐渐接受,场外办公已结束,商务旅行已破产。 在可预见的未来,许多人将大部分时间或全部时间在家里工作。对于那些不可能在家工作的工作,员工们正在分班工作,公司正在重新设计工作团队和工作空间,以使健康和安全更容易管理。 在所有这些变化中,我们缺少的是一个为员工体验设计的总体计划。这个广泛的术语包括日常活动(在某地点工作的感觉)、生产力(完成任务)、价值观和文化(什么使工作有意义)以及职业(学习、进步、成长)。 在我们之前的strategy + business文章中,我们写到在COVID-19时代,企业应该如何重新思考他们的客户体验。但是,这些动荡的时代也是重新设计--或者在某些情况下,对员工体验进行首次设计--的绝佳机会。在一个越来越由服务主导的经济中,员工体验和客户体验是密不可分的。 此外,一项又一项的研究表明,卓越的员工体验会给企业带来好处,就像优秀的客户体验一样。吸引、保留、参与、生产力和利润都随着员工体验的改善而上升。在Thrive XM指数中,该指数根据 "员工福利 "对公司进行排名,在2020年第二季度,排名前10%的公司在EBITDA利润率和股本回报率方面优于财富500强中的同行。 设计员工体验不仅仅是要弄清楚如何使远程工作成为可能并令人满意,或者如何使工作场所更加安全。那么,公司领导如何创造这种条件呢?能够产生更好的客户体验的设计思维方式和工具集对员工也有同样的作用。我们将借鉴我们所称的SPICE(分段、承诺、创新、一致性和效率)原则,来展示公司如何吸引和留住优秀人才,帮助他们更好地完成工作,并确保他们的行为与公司的价值主张相一致--所有这些都将有助于重新启动增长和恢复利润。 分段设计:通过重新设计人才规划,找到并留住合适的员工。 在许多公司,人才规划--战略、招聘、培训、评估--是被动的,是在业务部门计划和预算完成后进行的。今年,不要再等了。询问谁是你 "合适的 "员工已经变得和询问谁是你 "合适的 "客户一样重要,因为答案可能已经在几个方面发生了变化。 例如,你可能需要具有不同技能的员工,你必须考虑这些新技能是只在短期内需要,还是将成为永久性变化的一部分。在亲身体验的零售环境中担任工作人员的外向、活泼的人,现在可能不如一个精通技术的内向者,可以整天在你的网站上运行A/B测试。你可能需要从各种人才库中招聘,并通过新渠道提供培训。如果你有一个高潜力项目,它将不得不被重新设计。主管们将需要新的工具和新的辅导。 同样重要的是:你可能需要评估你最好的员工--那些理解你的价值观和拥有你价值主张的核心技能的人--是否在挣扎,如果他们挣扎,如何帮助他们。我们与费城地区一家律师事务所的合伙人谈过,他表示其公司的助理和研究人员在在家工作的安排不如合伙人好,可能是因为初级员工比经验丰富的员工更依赖彼此的非正式合作和学习。 他的直接解决方案是让人们回到办公室。这有一定的帮助,而绝不是一个解决方案。它没有认识到一些员工在办公室工作的实际问题(例如,有年幼子女在虚拟或混合模式下上学的父母)或其他人可能有的令人焦虑的问题。真正需要的是重新思考和设计边做边学的模式,专业服务公司依靠这种模式来培养下一代的合作伙伴。 承诺:重新设定你对员工的期望和他们对你的期望。 俄亥俄州立大学国家中型市场中心(本文作者之一曾在该中心工作)的一项研究表明,高绩效的文化有一个共同点:他们强调员工可以控制和做什么,而不是强调他们不能或不应该做什么。也就是说,他们给员工明确的期望和满足这些期望的权力。这种结合推动了生产力和满意度。 工作描述、员工手册、绩效评估、目标、激励计划--所有这些都是设定期望的一部分。没有记录的日常工作也是如此--在工作中表现出来的、看到的和吸收的行为。但许多传统的期望已不再现实。"堪萨斯州一家航空航天公司的首席执行官说:"我们重新审视我们所有的工作描述和交付成果,特别是对远程工作人员。毕竟,当学校是远程教育或采用混合模式时,或者当工人突然因生病或需要隔离而被排挤时,你不能期望一个稳定的朝九晚五的工作日。 任何重新设计都应该从明确的期望开始。例如,工作描述应该更多地关注结果而不是活动。现在不是简单地推出去年的绩效评估模板的时候。 许多公司正在改变他们进行这种评估的方式。一些公司已经采取的措施包括:鼓励经理和员工之间进行更多非正式和更频繁的对话;在2020年全部或部分取消绩效评估(Twitter正在做前者;Facebook做了后者);以及考虑改变评判员工的目标和指标。但隐含的承诺也需要重新思考。当人们不在办公室时,应该如何进行指导?当许多计划因不可抗力而被推翻时,员工对职业道路、晋升和工作保障的期望应该是什么? 此外,一些隐含的承诺可能需要被明确化。在许多工作环境中,技术和全天候的沟通能力使工作和家庭之间的障碍变得模糊不清。现在可能是时候设置更牢固的壁垒,让你的员工觉得他们可以在工作和家庭之间做出精神上的分离,即使他们不能做出物理上的分离。那些提供最高工资、最豪华办公室或最有声望的雇主可能不再比那些承诺提供同情、安全和真实性的雇主有优势。’酷‘很不错, 但现在,温暖可能会更好。 其他承诺,如清洁、坦诚和遵守,可能变得更加重要。它们曾经被认为是办公室体验的一个简单、标准的部分,而现在这些元素可能是生死攸关的问题。"一位负责监督全国各地约130个工作场所的首席运营官说:"对于让人们回到工作场所,我们还有太多的不了解。安全既是一个事实,也是一种观念。"她承认:"我们已经花费了数百万美元来使我们的工作场所安全和卫生,但我更担心的是要求人们回到办公室后的效果和感受。 透明度和诚实比以往任何时候都更重要。"一位工作场所顾问说:"人们理解缺乏确定性,而且他们会原谅这一点。"他们不会原谅的是回避问题,伪造事实,或无视人们的关切。" 一些大型雇主--俄亥俄州就是其中之一--维护着COVID-19关键健康统计数据的仪表盘。它们与运营良好的工厂的经理和员工所熟悉的可视化控制仪表板并无不同。 创新:实验、实验、实验--然后捕捉你学到的东西。 政策和程序都可能变得陈旧。那些坚定地认为员工必须在办公室工作的公司,被迫突然放弃这一信念。似乎在经历了颠簸和起步之后,许多人对远程工作的顺利进行感到惊喜,并考虑比他们原来计划的时间更长地坚持下去。重要的不是公司一定去执行远程工作--毕竟,那是一个必要的问题,重要的是,他们要弄清楚为什么它是有效的,并把这个例子作为审查其他信仰条款的理由。 有些人可能会说,鉴于人们正在经历的日常压力,现在是尝试新事物的错误时间。事实上,这是一个理想的时间。领导力和组织教练Keith Ferrazzi说:"我们不应该只讨论如何让人们回到办公室,或者只讨论如何让在家工作变得富有成效。我们应该重新思考如何开展工作,并让员工参与这一过程"。研究你的员工一直在使用的即兴创作和变通方法。什么对他们有用?对你来说呢?哪些应该扩大规模? 考虑一下自我管理:70年来,研究人员已经知道,自我管理的团队往往比密切监督的团队做得更好;COVID-19对扩大这种做法的作用可能比其他任何事件都大。据沃尔玛美国首席运营官Dacona Smith在接受《底特律新闻》采访时表示,去年,沃尔玛在山姆会员店和沃尔玛邻里市场尝试了一种新的结构,包括交叉培训团队,让他们负责管理库存和保持货架美观。 现在,Smith再次表示,沃尔玛超级购物中心将推出一个类似的结构。他预计生产力和员工体验都会受益。"Smith说:"通过这种新的、分层的团队领导结构,我们正在创造薪酬和职业发展的空间,同时投资于取货和送货等领域,因为顾客越来越多地转向这些选择。此举说明了创新对客户和员工的重要性,以及客户体验和员工体验的共生性质。 为了保持现状而保持现状是毫无意义的;没有充分理由的创新也是如此。区分即兴创作--你被环境所迫,边做边改--和深思熟虑的改变。广泛征求反馈意见,并创造一些方法来捕捉和评估它。 一致性:确保员工看到他们的工作是如何融入大局的,并且他们都觉得自己在为同一家公司工作。 边界、孤岛和错误的交接不仅是客户的问题,也让员工感到不安,工作重复,增加出错的机会,并使员工感到被疏远和不被赏识。通常情况下,问题在于信息的孤立。例如,由PrecisionLender公司(该公司生产的软件可以帮助银行家为贷款定价)进行的一项调查发现,46%的银行家认为他们在做出贷款决定时对客户关系没有充分的了解。 疫情揭示并加剧了许多公司缺乏一致性的问题。管理远程工作的紧迫性揭示了一个又一个流程设计薄弱的实例。在COVID-19之前,人们有可能通过跑到大厅去获得问题的答案来掩盖糟糕的流程或缺乏知识共享的情况。现在,要在远程或工作日程不确定的情况下做同样的事情,难度是成倍增加的。 诸如客户旅程图之类的工具可以向内转,描绘员工完成工作的步骤:谁给他们分配工作,他们需要什么工具和资源,他们把工作交给谁。你也可以使用流程图,它更多地是衡量材料或文书工作的流程,以显示人们在流程中的每一个点要做什么。像外面的客户一样,"内部客户 "今天也发生了变化。这是撰写(或重写)业务部门与IT、人力资源和财务等职能部门之间的服务级别协议的好时机--同样,让员工参与到这个过程中来。 使用传统的客户旅程工具也可以揭示出公司中任何文化上的不协调。例如,在一家金融服务公司,没有人期望沟通团队和合规团队以完全相同的方式运作,但来自不同部门的人不应该觉得他们在不同的公司工作。一家健康保险公司的前首席风险官指出:"当人们跨部门工作时,态度、重点和方法上的差异会造成一系列问题,从不必要地延长项目到产生怨恨。"如果这些差异没有得到解决,这些团队在未来将无法更好地合作。 效率:让员工更容易完成他们的工作。 当工作不那么麻烦的时候,工作会更令人满意。效率不仅仅是指时间,而是指时间的合理利用。人们是否容易做他们的工作?如果不是,是哪里出了问题?在疫情前的Qualtrics调查中,员工认为低效的流程是影响他们生产力的首要障碍。疫情增加了他们的负担,有时是以一种意想不到的方式。"在家工作在很多方面都很好,"一位财务规划师告诉我们,"但我在我的工作空间效率较低,我没有我习惯的所有工具,VPN很慢,技术支持也很麻烦。" 疫情中关于员工的生产力我们发生一些有相互矛盾的研究,有些显示它在增加,有些则相反。但真正的重点不是以每小时产出衡量的生产力,而是工作安排和工作场所的设计--虚拟或非虚拟--是否使员工更难或更容易完成工作。 确保员工不仅有正确的工具和设备,而且有正确的信息,正确的授权水平,以及与同事和上级主管的正确接触,以此来增强员工的体验。许多公司每年都会进行员工参与度或满意度调查。我们的建议是:扔掉它们吧,至少现在是这样。 你现在需要的是一系列稳定的简短的市场倾向调查和对话,要求员工说出他们在工作中最浪费时间的因素或其他令人头痛的问题。关注工具("你需要什么工具?")、权力("你被授权做决定吗?"或 "容易得到批准吗?")和分心("什么使你远离手头的工作?")。把这些答案变成一个帕累托图,开始处理这个清单,并在下个月回过头来发现新的见解。 就像你不能通过举行 "以客户为中心 "的集会来改善客户体验一样,你也不能通过一系列同情的电子邮件来加强员工体验。更好的体验是一系列深思熟虑、有意识的行动的结果。积极的员工体验使你的员工能够做好工作,并帮助他们感觉到他们有一份好工作。是否应该通过像COVID-19这样的危机来让公司意识到这一点?不,但这一疫情已经创造了一个公司实际上不能忽视的必要条件。 作者:Thomas A. Stewart and Patricia O’Connell Thomas A. Stewart是AchieveNEXT的首席知识官。 Patricia O'Connell是纽约市Aerten咨询公司的总裁,该公司与企业合作,为高层管理人员制定内容战略和发展思想领袖。 来自:strategy + business
    绩效评估
    2021年05月10日
  • 绩效评估
    推荐:绩效评估VS.持续反馈 Performance Reviews vs. Continuous Feedback 绩效管理是应该进行全面改革的。尽管评估和反馈具有商业价值,但只有5%的经理和8%的组织对他们如何处理这两者感到满意。 在这种脱节的情况下,人力资源部门正在重新思考绩效管理,这应该不足为奇。他们倚重两个有价值的工具,即绩效评估和持续反馈,以改善他们发展人才的方式。 我们将深入探讨这两种工具的优点--以及为什么人力资源团队不应该把实施审查和持续反馈看成是 "非此即彼 "的主张。 绩效评估 Performance Reviews 绩效评估是最常见的绩效管理方法,大多数员工知道在几乎所有的角色中都会有这种评估。绩效审查评估员工在既定目标上的进展,并作为补偿和晋升决策的基准。审查的频率因组织而异,并取决于许多因素,包括目标更新周期、内部流动程度、员工人数和其他业务特征。 优点 绩效评估使组织对员工所做的工作类型和他们为公司带来的整体价值有了重要的了解。审查也让员工有机会知道他们在团队和整个组织中的地位。除了这些高层次的好处之外,还有一些原因说明绩效评估是绩效管理的一个核心要素。 1. 结构 绩效评估依靠具体的基准来对员工的表现做出准确的评估。通过使用数据来确定员工是否有效地完成了工作能力和目标,绩效评估为评估过程提供了急需的结构。这种客观的方法也有助于识别表现优秀的员工和需要支持的员工,并间接推动公司记录影响员工的决策背后的关键因素,如薪酬和晋升。 2. 计划 定期审查对于着眼于升职和职业发展的员工来说,是一种进步的标志。这一点在以年度绩效评估为唯一绩效管理程序的公司中尤其明显。员工想知道他们的努力工作是否得到了回报,以及如何帮助他们在职业上向正确的方向发展。绩效评估是管理者和直接报告者就过去的结果和未来的期望,包括职业发展的机会进行同步的机会。 3. 打击偏见 绩效评估系统是打击偏见和促进工作场所多样性、公平和包容(DE&I)的宝贵工具。如果没有标准化的绩效评估标准,管理者在评估员工时通常会依赖他们的 "直觉",这可能会对有关报酬和晋升的重要决定产生不利影响。事实上,研究表明,缺乏正式绩效审查程序的组织更有可能表现出对妇女和有色人种的高度偏见。绩效审查通过确保绩效管理过程的公平和公正来防止这种情况。 缺点 尽管绩效评估几乎是每家公司的必要工具,但它可能因压力大或耗时而名声不佳。78%的员工表示他们对公司的绩效评估过程不满意,这里有几个原因说明为什么评估不一定是独立的,或者只是每年一次。 1. 高风险 绩效评估是许多员工焦虑的来源,因为它们的分量太重了。绩效直接关系到员工经历的许多重要方面,如薪酬、工作保障、人际关系以及对工作场所的整体信心。360度绩效评估使员工能够从他们的同行那里得到反馈,但这种反馈往往只由一个人--经理来传递和处理。这给经理和员工都带来了很大的压力,要创造一个健康和积极的交流,导致进步,而不是怨恨或不舒服。 2. 不准确的表述 当管理者和员工被要求反思一年的工作时,会有一些不可避免的挑战。依靠记忆对员工进行年度评估是掩盖重要细节的一个可靠方法,而这些细节有助于描绘出业绩的全貌。数据驱动的目标对于跟踪某些类型的员工进展是很好的,但管理者也应该考虑不那么可量化的品质,如领导力或沟通,为组织增加价值。定期审查也为诸如回顾性偏见留下了空间,这可能是75%的员工认为年度审查不公平的原因之一。 3. 缺乏敏捷性 你的公司、团队和员工的目标为整个组织的绩效评估提供了背景。但目标是不稳定的,在许多公司--尤其是那些快速增长的公司--不断变化的环境或业务需求正在不断推动目标的更新周期。按年度进行的绩效评估可能会与不断变化的优先事项不一致,因此值得考虑的是,你的组织是否需要实施一种更灵活的绩效管理方法。 持续反馈Continuous Feedback 公司正越来越多地用持续反馈来加强他们的绩效管理过程。这种方法在管理者和员工之间创造了一种持续、诚实的沟通文化。同样重要的是,持续反馈包括表扬和建设性的建议,这两者应该在你的组织中自由给予和接受。 优点 1. 员工成长 持续反馈不是只关注业绩指标,而是推动围绕员工成长和发展的讨论。采用一个持续反馈的框架,可以让员工在设定和实现个人目标方面发挥更积极的作用。这些对话也鼓励员工在可能与他们的角色没有直接关系但能为组织提供直接价值的领域寻求培训或发展机会。 2. 实时的洞察力 纳入持续反馈的绩效管理框架消除了回顾性偏见的空间,并强调提供可立即应用的可行建议。与其等待数月来处理绩效问题,管理者和员工可以利用实时反馈来纠正或刷新目标,而不会长期浪费时间或资源。新的通信技术使交换实时反馈比以往任何时候都更容易,使员工之间能够更好地合作,为管理者提供更准确和及时的见解。 3. 提高敬业度 员工希望知道他们的位置。事实上,40%的美国雇员如果能得到更多的认可,就会在工作中投入更多的精力,这就为持续反馈模式的价值提供了很好的证明。优先考虑实时反馈的企业正在通过促进透明度和自主性来投资于更好的员工体验--这些品质特别吸引千禧一代和Z世代的劳动力,他们中的63%喜欢在一年中及时收到反馈。频繁的反馈,无论是积极的还是建设性的,都向员工表明,发展和认可在工作场所是很重要的,最终推动了更多员工的参与。 4. 更强的关系 建立一个持续反馈的文化,不仅能吸引员工,还能让他们对自己的工作有主人翁意识,从而有助于留住顶尖人才。近60%的员工喜欢更多的认可而不是更高的薪水--反馈是在员工、经理和整个企业之间建立强大关系的宝贵渠道。交换反馈的频率越高,员工就越觉得自然和真实。当涉及到作为一个统一战线来渡过不可避免的坎坷时,建立这种信任是至关重要的。 缺点 1. 过度饱和 拥有更多的反馈比拥有太少的反馈要好,但在有帮助的反馈和压倒性的反馈之间有一条细线。持续的绩效管理模式从广泛的来源获取数据,包括项目管理软件、时间跟踪系统、推荐信等等。对所有这些信息进行分类可能是一个挑战,需要时间和意识来辨别哪些反馈对员工有价值,哪些是适得其反。 2. 实施 建立一个持续的反馈文化需要时间在整个组织中实施。对于管理者来说,鼓励和展示健康的反馈是一项耗时的责任,从团队层面开始。但是,过渡到工作中更多的联系和沟通的心态并不是每个人都能自然而然地做到的,公司往往需要找到合适的工具来帮助促进持续反馈的无缝实践。实现这种文化转变需要预算和领导层的支持。 解决方案:一个混合的方法 如果你的公司正在重新规划它的绩效管理项目,重要的是要注意到,绩效评估和持续反馈方法都有其可取之处。大多数企业通过使用这两种方法的组合,找到了他们绩效管理的甜蜜点。用实时反馈来增强你的定期审查是一个很好的方法,可以确保绩效管理是透明的,一致的,并且全年都有优先权。 平衡绩效评估和持续反馈的过程受到多种因素的影响,如公司规模、行业和文化。无论你的组织处于什么位置,这里有一些通用的提示,可以让你的公司的绩效管理变得正确。 将反馈与个人、团队和公司层面的具体目标联系起来。 鼓励领导层以身作则,参与实时反馈。 创造经常性的分享反馈的机会,如一对一的机会。 建立一个反馈类型的分类系统(例如,基于项目与基于技能)。 使用记录反馈的工具,可以在任何时候访问。 通过与Slack等现有工具的整合,简化给予和接受反馈的过程。 __ 评估是绩效管理过程中的一个重要部分,但它不应该是员工给予和接受反馈的唯一机会。将实时反馈和绩效审查结合起来,可以推动你全年的整体绩效管理计划。 采用绩效管理软件可以帮助公司促进围绕员工绩效的定期对话,并使管理人员能够在适当的时间提供相关的支持。
    绩效评估
    2021年04月27日
  • 绩效评估
    如何通过掌握员工反馈来创造更好的工作场所? 虽然大多数公司已经掌握了收集反馈的技巧,但是很少有人知道如何正确地处理反馈,从而在组织内部做出正确的改变。   进步型公司面临着独特的人力资源挑战:我们都知道,员工敬业度与一系列期望的工作结果相关,如改善绩效、创新、更低的人员流动率和更高的客户满意度,因此,衡量敬业度对大多数公司来说是一项重要的投资也就不足为奇了。然而,一旦衡量完成,领导者或管理者究竟如何利用这些数据来创建和培育业绩优异的团队? 虽然大多数公司已经掌握了收集反馈的技巧,但是很少有人知道如何正确地处理反馈,从而在组织内部做出正确的改变。高管和人力资源专业人士经常坐拥大量信息,这些信息可能会极大地影响从入职、招聘到绩效评估的方方面面。 收集反馈只是建立和扩大“文化第一”公司的第一步。对这些反馈采取行动实际上是建立更强大的公司文化的关键一步。Culture Amp拥有丰富的员工数据,在调查了近200万名员工后,该公司发现,当组织有关键的反馈数据点需要采取行动时,员工(以及一些最优秀的员工)会离开,但实际上并没有。数据还发现,如果对员工重要的方面没有改善,比如对公司的归属感或对领导的信心,员工就会离开公司。但是,如果采取有针对性的行动,并将管理者包括在这一过程中,我们的数据显示,在这些各自的重点领域,员工敬业度得分有显著提升[8%]。 长期的内部变更,包括对公司文化的变更,需要通过以下方式制定。 循环过程,包括收集反馈,但更重要的是,了解从该反馈中提取的见解和教训。实施变更的最佳策略始于掌握员工的反馈循环,并最终采取行动,始终密切注意背后的人为因素。 (了解更多:  https://hrtechchina.com/)   打破反馈循环 当组织认为收集反馈不足够时,就会扼杀他们进行有影响力的内部文化变革的机会。在最近的一项研究中,Culture-Amp发现,只有一半积极收集反馈的组织采取措施实施真正的变革。更多的公司可以通过掌握三个步骤获得成功: 收集——收集关于挑战或员工实际经历的基线信息。这可以是任何事情,比如:改善多样性和包容性的努力,修正入职流程,或更强调工作与生活的平衡。 了解 -分析数据,明确见解,并选择工作重点。在需要改变(或采取行动)时,得到整个组织的经理和领导的认可。 行动 - 逐步制定一个渐进的计划或一系列实验。一旦你有了一个试验的起点,就立即采取行动,即使你不能百分之百地确定它会成功。  正如Culture Amp 2019年基准数据所强调的,员工敬业度的主要驱动因素包括: 高度重视职业发展; 对公司高管的信心 ; 高管相信人的重要性的信心 ; 看到每天的决策表明质量和改进是首要任务 。 采取行动 这是员工反馈回路中最困难的一步,但投资是值得的。通常,组织发现自己对员工的调查过于频繁,没有创造足够的空间对结果采取行动。这会很快在员工中造成调查疲劳和对调查过程的怀疑。在整个组织中,参与调查过程的参与度和动机开始下降,提供反馈的意愿也开始下降。 采取行动可能是一项可怕的工作-既耗时又昂贵-但对于创造文化变革至关重要。这是一个四步过程,以简化该过程:  发现焦点 -调查数据有时会让人应接不暇——公司往往会留下数千个数据点供筛选,数百个好主意供考虑,最后,根据收集到的数据,公司不会做出任何改变。通过确定一两个关键的行动领域来集中注意力是非常关键的。大多数公司发现,决定一个核心重点领域足以让他们忙上至少几个季度。 深入研究问题 -组织必须仔细考虑问题的根源和可能的解决方案。对你所拥有的资源和公司的领导能力要现实一点,以确保每个解决方案都能通过。  从积极的偏差中学习 –你的组织中寻找那些已经成为你希望在更大范围内实施的行为范例的群体。了解他们是如何做到这一点的,观察他们是如何做到这一点的,并让公司的其他部门从他们的成功中学习。Culture Amp为我们的客户和社区提供了大量的行动建议。我们一直在学习哪些想法是成功的。 鼓励变革,但不强制要求它-为了产生影响,工作人员需要接受提议的更改,而强制执行标准实践可能会遇到犹豫和不情愿。在鼓励下分享每个部门或小组的工作情况是一个更有效的方法。 (了解更多:  https://hrtechchina.com/)   什么数据可以告诉我们管理者何时采取行动 随着越来越多的公司完成员工反馈循环,我们将进一步了解有效采取行动的方式。我们知道经理在这个过程中扮演着关键角色,并且当经理能够为其团队量身定制动作时,改进的可能性就更大。某些行业在采取有影响力的行动方面处于领先地位,其中酒店、金融和新技术行业位居榜首。我们也知道哪些领域被证明更容易或更难以改进。  当重点放在管理者提供绩效反馈(14%的改进)、将日常决策导向质量和改进(13%)以及调整角色期望(10%)时,可以快速而显著的改进。从更具挑战性的领域来看,我们发现,推动开放和诚实的沟通(5%)、提供职业机会(4%)和领导传达激励性愿景(5%)是更难改进的领域。 我们也可以通过公司规模的角度来查看数据。我们的数据告诉我们,较小的公司在改善领导者使人们保持知情的方式(18%)和经理保持员工的职业理想(17%)方面取得了更大的成功。大型公司(> 10,000)在解决学习和发展规定(14%)并改善实际工作空间(17%)时看到更好的改进。 这些数字不应引导您拒绝选择更具挑战性的领域(或让您的规模决定您采取什么行动),因为这些领域在员工敬业度方面也是具影响力。有效的领导者致力于改善他们,知道可能需要更多的实验和投资,并且明白,不采取行动的替代方案是不可接受的。虽然改变不是一蹴而就的,但专注于掌握员工的反馈循环是朝着创造更好的工作场所和建立成功公司迈出的关键一步。   以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Didier Elzinga 来源:hrtechnologist
    绩效评估
    2020年03月19日
  • 绩效评估
    人力资源数字化转型的“方式”和“原因” Adeptia主管Sunil Hans写道,人力资源数字化转型涉及通过自动化和数据驱动的方法来改变人力资源运营流程的过程。 在过去,人力资源被视为具有提供员工服务的支持功能。但是,随着技术的介入和快速的数字革命,人力资源已经发生了转变。  人力资源的转变为专业人士提供了机会,以证明他们是整个业务生态系统中主要的战略差异化因素。让我们探索数字化转型并确定“如何数字化转型”和“为什么数字化转型”。   人力资源数字化转型 人力资源数字化转型可以概括为用自动化的、数据驱动的机制代替人工的,可操作的人力资源流程的过程。  德勤的报告说,人力资源团队必须通过改变人力资源运营以及员工队伍和工作方式来迎接数字革命。该报告表明,人力资源转型不仅包括人力资源,还包括整个组织。换句话说,对于人力资源转型,公司必须经历一系列的变态,并且这种变化需要在组织和结构层面上进行。 (了解更多: https://hrtechchina.com/)   为什么要进行人力资源数字化转型 人力资源转型的主要目的是使专业人员能够发展和扩展人员以及企业组织方面的视野。它提供了建立战略计划,通过职业发展培养人才,改善员工敬业度并最终简化业务增长的机会。  对于试图对其人力资源团队进行数字化转型的公司而言,交付功能是第一位的。它必须简化基本原理并加强人力资源管理职责,并最终提高了组织的整体效率。更不用说,间接成本得以降低。简而言之,人力资源转型通过提供更好的领导力和培养创新文化,可以推动组织发展。    如何进行人力资源数字化转型 在了解了HR数字转型是什么之后,有必要知道它是如何完成的。人力资源数字化转型涉及5个基本步骤。他们是: 步骤1:增强整个业务生态系统中的HR能力: 在这一步骤中,组织沉迷于通过自助式HR工具的支持来增强其员工的能力。他们需要这样做以简化流程并释放人力资源以实现数字化转型目标。  步骤2:磨练人力资源决策技能: 在增强人力资源能力之后,公司需要使用分析来提高其决策技能。这有助于企业确定人力资源管理中的问题,从而提高生产力和敬业度。此外,公司必须使用诸如集成之类的技术创新来简化数据驱动的见解生成过程。  步骤3:与灵活的员工队伍进行协作: 在此步骤中,组织需要参与员工队伍规划,还需要创建员工队伍预测结果。结果,提高了公司的透明度。因此,公司可以识别继任计划和特定技能保留所带来的风险。组织需要让其员工了解包括工具、功能和其他重要方面在内的变更。  步骤4:促进员工敬业度和协作学习: 简化员工敬业度流程对于公司增强人力资源系统至关重要。他们需要对员工敬业度和协作学习进行投资,以支持长期人力资源战略的计划执行。(了解更多: https://hrtechchina.com/) 入门方式  尽管了解人力资源转型的步骤被证明是有帮助的,但实际的实施方式可能会有所不同。一个良好的开端需要一些主要手段。  定义目标: 制定计划而不确定最终想要什么不仅冒险,而且代价昂贵。在进行人力资源数字化转型之前,公司必须定义一个明确的目标。为了定义新的目标,需要考虑网络组织框架、数字领导模型和组织网络分析等因素。  统一: 然后,应将每个员工召集在一起。必须做到这一点,以影响组织的各个方面,并取得成功,使所有人保持同步是必不可少的。  正确的技术: 公司需要用现代的B2B集成技术替换旧系统,以推动人力资源转型计划。通过更好的连接性和透明度,公司可以轻松满足员工的期望。  绩效评估: 绩效评估对于公司衡量其增长率并找出差异是必要的。一旦了解了陷阱,便可以找到解决问题的方法。    以上由AI翻译,仅供参考! 作者:Sunil Hans 来源:hrtechnologist
    绩效评估
    2020年02月27日
  • 绩效评估
    在绩效评估中减少偏见的4种方法 文/ Deborah Holstein 偏见是绩效评估中的一个真正关注点,并且导致许多员工将其视为主观且高度模糊。以下四种方法可以减少评论偏差并提高绩效。 最近的一项研究显示,三分之二的组织并不认为他们的绩效管理体系是有效的。这可能是因为(正如斯坦福大学的研究所示),大多数人认为绩效评估是“主观的,高度模糊的”。 理想情况下,任何审核流程的目的都应该是提高员工绩效并推动更好的业务成果。然而,这种意图往往被否定,因为许多员工认为他们的评价是不公平的。而这些信念可能比我们大多数人愿意承认的更有效; 即使它可能是无意识的,但在性能讨论中偏见是非常真实的,并采取多种形式,包括但不限于: 新近度偏见:主要根据最近的成就或失败判断人们(执行年度审核的企业特别容易受此影响。) 光环效应:当某人在工作的某个方面表现优异时,经理可能会忽视对任何其他员工来说都是问题的负面因素。 性别偏见:根据最近的研究,女性在绩效评估中获得关键主观反馈的可能性是男性的1.4倍。 为了减少评论中的偏见并为您的企业中的每个人提供更好的绩效,您需要一致的结构和明确的目标。以下是四种简单的方法。 1.写下目标和期望 麻省理工学院的一项研究表明,表现最佳的团队通常都有明确而雄心勃勃的目标。这不是一个令人兴奋的洞察力,所以真正令人惊讶的是,50%的员工不知道对他们的期望是什么。 设定明确的目标是评估绩效和发展需求的明显方法。它还减少了偏见。在完成评估之前参考目标给管理者提供了比开放式问题更客观的观点,例如“这个人如何表现?”。 通过更频繁地检查目标绩效,您可以更有效地跟踪进度,同时减少新近度偏差的影响。管理人员更有可能回忆一个人在过去一个月或一个季度的表现,而不是整整12个月。 2.协调个人和业务目标 有目的公司的市场表现超过市场42%。任务不仅指导您的业务方向,还通过将日常任务和目标与更广泛的业务成果联系起来,激励员工。然而,一项研究发现,只有不到四分之一的中层管理人员了解公司的战略重点。 当业务目标清晰透明时,员工可以直接将目标与特定的公司目标联系起来。看到真实业务影响的能力将减少评论中的偏见。当优先事项发生变化时,个人目标也应该更新,这样你就不会不公平地判断人们是否有过时的目标。 调整个人和企业目标也有助于减少性别偏见。与男性相比,女性接受与商业结果特别相关的反馈的可能性较小,这可以解释为什么她们只占据24%的高级职位。越是评估女性更广泛的商业价值,她们的感觉就越多,看起来就像贵公司的未来领导者。 3.避免打开盒子 绩效评估中的大部分无意识偏见源于“开箱即用”。许多审核流程缺乏结构,只是为管理者提供一些开放式问题和大量空白空间。由于缺乏指导和如此多的余地,因此某些偏见会进入评估阶段并不奇怪。 打开的盒子是一般指导管理人员得分的象征。只有39%的新经理接受了他们的角色培训,而在绩效管理流程中这一点更为明显。在麦肯锡的一项调查中,不到30%的员工表示他们的经理都是优秀的教练。 为了帮助管理人员改进,培训他们与团队协作,设定和调整目标,并提供以发展为重点的建设性反馈。鼓励更频繁的对话,以减少新近度偏见,并提供技术,促使他们与团队一起检查以及讨论什么。您提供的指导和结构越多,您就越不可能看到他们的开箱偏差。 4.使用分析来发现潜在的偏见 人力资源专业人员经常使用数据来为决策提供信息。但是,当谈到非常人性化的偏见问题时,分析是有用的,特别是如果你没有证据来支持偏见,偏见的指责本身也会被指责为偏见。 可以很容易地发现数据中的潜在偏差,例如当员工收到负面评价但您可以看到他们达到所有目标并直接为更广泛的业务目标做出贡献时。或者,如果数据显示经理没有与个人进行定期与绩效相关的签到,请在审核中注意新近度偏差。 将这些见解视为识别哪些经理需要额外辅导并确保员工在认为审核过程不公平时知道如何发表意见的机会。 客观性=更好的表现 人工成本占企业总成本的70%,员工在生产力方面发挥着至关重要的作用。您需要最大限度地利用每个机会来提高绩效。 60%认为公司绩效管理流程公平的人士也认为这是有效的。通过减少评论中的偏见并帮助管理者对团队的发展产生真正的影响,您将提升绩效并推动业务增长。 以上为AI翻译,内容仅供参考 原文链接:4 Ways to Reduce Bias in Performance Reviews
    绩效评估
    2019年04月10日
  • 绩效评估
    改变人力资源的游戏:13种方法让绩效评估的压力降低 性能评估是一个经过提炼的过程——一个关键的快照,它反映了哪些目标已经实现,哪些目标还需要克服。尽管在管理者和员工之间的反馈交流中,绩效评估是必不可少的,但双方的人往往都害怕绩效评估。 那么,对于相关人员来说,如何才能降低绩效评估的压力,同时保持他们作为成功标志的角色呢?下面,福布斯人力资源委员会的13位成员分享了他们如何改变绩效评估的性质,以使每个人都受益。 1.保持简单 通过为每个经理创建工具包来简化流程。提供截止日期日历,样本审核报告和样本审核。如果可能的话,通过发送每周提醒和设置日历提醒来保持组织。另外,自动化!纸张很乏味; 系统更快,更直观。奖励:您还可以设置提醒,查看谁已经完成任务等等。——Michele Gonzalez-Pitek SHRM-SCP, Pitek Consulting 2.建立对话文化 人力资源部门可以而且应该通过提升绩效管理流程并确保每个人都清晰,引领潮流。关于绩效管理存在很多争论,但就像工作场所的许多试验一样,沟通至关重要。创建一个对话。——John Sigmon,johnsigmon.com 3.使它有意义 如果这是一件苦差事,领导者会觉得这是一件苦差事。所以,不要把它做成一件苦差事。拥有一个系统可以尽可能多地自动完成工作,并且不会限制它。创建一种绩效评估是日常活动的文化。无论是积极的还是批评的,都会立即给予反馈。确保以富有成效的方式提供关键反馈。——Lotus Yon,NCH 4.创建连续性 反馈应该是全年持续的,人力资源部门应该鼓励不断循环的记录反馈,然后管理人员可以使用和分享参考。人力资源部门可以通过提供明确的时间表简化流程,促进与管理人员的审核会议,提供有关组织期望的指导,审核流程和程序以及安排可用时间。——Meg Battle, Rabin Martin 5.向前看,不向后看 当绩效评估一次性评估一年的员工工作价值时,可能会出现问题。相反,管理者应该专注于为即将到来的一年中的员工设定可衡量的目标,然后定期与他们会面以确保他们在实现每个目标方面取得进展。这将审核从无所不包的年度评估更改为许多目标更新之一。——John Feldmann, Insperity 6.投资技术,不要撇开对话 经常登记入住的评论已经成为常态。我们每季度进行一次,并将其称为“连接会话”。使用高效,简化的软件(如人力资本管理工具)来支持流程至关重要。当定期传达反馈时,文档本质上是精益的。重要的是记录要点,但不要浏览对话。——Stacey Browning, Paycor 7.不要等到年度审核时间 大多数绩效评估都不受欢迎,因为管理层和团队成员都不会在今年年底之前就性能,奖金,加薪等问题进行沟通。如果一年四季都在进行一致的沟通,比如四分之一,那么很有可能不会有任何意外,年终审查会相当简单。——Evan Lassiter, Cloudreach 8.拥抱科学 通过对反馈神经科学的广泛理解,人力资源专业人员可以进行有意义的性能对话,感觉安全,而不是压力。首先要专注于什么工作。然后,确定利用特定现有优势的新行为和实践方法。为了减少对审核的威胁响应,这些对话应该经常进行。——Kelly Lum, Highgate 9.让绩效评估成为一种积极的体验 如果经理将评论更多地放在对话中并询问开放式问题,那么员工将有机会提供有价值的反馈。经理应该听。这是员工突出自己的成就,对自己的成就感到满意并分享新想法的机会。它也可以是设定新目标或讨论改进领域的时候。——Debi Bliazis, Champions School of Real Estate 10.与薪酬决定分开 最关键的一步是将绩效评估与加薪和晋升分开,以防止游戏化。如果员工知道在审核期间他们正在考虑晋升,他们可能会阻碍可能导致改善和增长的关键反馈。此外,使评论更短,更频繁和更热门,以便它们具有意义和可操作性。——Ben Peterson,BambooHR 11.坐在办公桌的另一边 作为一名经理,只需问问你的员工,“你想在明年完成什么,我该如何帮助?”这个问题开始了一个对话而不是一个片面的讲座。它将评估转变为头脑,并讨论增长和发展,而不是判断和评级。除了人力资源部门的需求,员工的成长不是我们真正想要的吗?——Michele Markey,SkillPath 12.改变你的心态 对我而言,这完全取决于你如何看待它。如果你认为它们是消极的,那么猜猜是什么,这是一种消极的体验。但是如果你选择专注于积极因素,那么它就会产生积极的影响。我不是说要完全忽视消极方面; 你必须尊重并找到对付它的方法。但对于普通员工而言,您所宣传的是您所获得的。——Adam Mellor, ONE Gas, Inc. 13.提供实时反馈 对任何人的反馈最好是温暖的。这包括尽可能地立即关注反馈的影响。稳健的一对一节奏是高增长公司庆祝胜利和快速解决问题的关键。两者都对激励积极的关系,激励行为和纠正问题至关重要。——Stacie Mallen, CampusLogic     以上为AI翻译,内容仅供参考。 原文链接:Changing The HR Game: 13 Ways To Make Performance Reviews Less Stressful
    绩效评估
    2018年10月31日
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    为什么预测分析(Predictive Analytics)是人力资本管理改变的关键? 文/ Chiradeep BasuMallick 这是一个由数据推动的时代。对于人力资源专业人士来说,数据驱动的人力资源分析有助于简化战略规划,改善决策,使员工能够从公司更智能、更有吸引力、更高效的生命周期中获益。在这种情况下,预测分析可以改变核心人力资本管理(HCM)过程,如员工流失管理、员工情绪监控、人才获取和能力规划。 通过预测人力资源分析能力,HCM解决方案将真正改变上述所有情况。让我们来看看几个关键的影响领域: 对员工进行剖析,并进行准确的分类 有了大量关于技能、教育和背景经验的员工数据,预测分析可以帮助评估每个员工的准备程度。这确保了最适合的申请者被雇佣,新员工被分配到最合适的岗位。企业还可以了解哪些员工最值得拥有,并根据未来的结果预测,制定员工福利计划。 管理员工流失率,衡量员工忠诚度 通过预测性人力资源分析,人们可以建立复杂的模型,根据有关员工潜在流失的数据生成触发器。HCM解决方案通过将员工流失风险因素与绩效数据相结合,可以准确判断员工的工作效率,检查员工流失率,并专注于提高员工忠诚度和员工福利计划。 预测能力和招聘要求 人力资源分析可以通过对最佳资源可用性、需求可能下降或上升以及其他有用的细节进行正确的检查和平衡,从而确保人员配备。这也将有助于招聘团队掌握工作量,确切知道需求何时会激增,以及如何填补缺口。与此同时,由于准确的产能预测,您的员工也可以减轻工作负担。 员工情绪分析 到目前为止,这是人力资源分析最重要的益处。除了年度调查或反馈机制外,预测分析还能帮助评估员工对自己在公司的角色的看法。通过跟踪员工对不同话题的看法,跟踪他或她在社交媒体上的数据,绘制他们的绩效图,我们可以分析员工的动机商数,留在公司的愿望以及与企业目标一致性程度。然后,这将继续促进成果、精简增长、有利于重新调整员工福利计划,精简对核心业务目标的关注。   结论——未知的领域和灿烂的前方道路 对于人力资源团队来说,对预测分析如何帮助日常任务分配感到有点不确定是很正常的。然而,今天,全面的HCM解决方案必须包含这些关键的预测分析组件,帮助揭开高度复杂和竞争激烈的市场的神秘面纱。 最后,预测性人力资源分析将创造有意义和令人满意的员工体验,带来真正的长期利益和关系建设。   以上为AI翻译,观点仅供参考。 原文链接:Why Predictive Analytics is a Game Changer for Human Capital Management
    绩效评估
    2018年09月28日
  • 绩效评估
    人工智能正在改变人力资源工作方式 新技术和人工智能可用于提高绩效评估,开放招生和员工发展。 New technologies and artificial intelligence can be used to improve performance appraisals, open enrollment and employee development. 作者:Alexander Alonso,SHRM-SCP 像“终结者”电影中看到的那些机器的兴起可能会给我们灌输对人工智能(AI)和自动化的健康恐惧,但明智的人力资源专业人员会关注当今的发展如何能够产生积极的变化 - 即更高的效率在日常运营中和更好的员工体验。 现代技术(从简化流程的应用程序到改善通讯的机器人)正在改变我们的工作方式,这并不奇怪。然而,令人震惊的是,他们扩散到工作场所的速度很快。 以下是三个已被企业完全接受的AI示例,它们正在改变我们实践HR的方式: 众包和性能数据。为了更好地评估,商业思想领导者鼓励使用来自各种来源的及时数据。例如GloboForce这样一家员工识别软件供应商,声称众包信息比传统的评估方法能够以更定期的间隔提供更全面的性能图片。 乍一看,这可能看起来很直观。但是许多人力资源专业人士对这种软件在考虑到大量信息的性能数据流方面的准确性持怀疑态度。例如,会议结束后,Karma Notes向与会者询问个人作为团队成员的有效性。令人生畏的是,应用程序在每次会议后提出了这个问题。更重要的是,这个过程引发了人们提供反馈动机的问题。有些可能是由隐藏的议程驱动的。这项技术正在得到进一步完善,以收集与截止日期和预算有关的信息。近100家财富1000强公司正在试用这种众包的表演系统。这比以往任何时候都更加重视人力资源专业人员,以更好地理解数据管理和分析, 机器人和福利问题。如果你像大多数人力资源从业人员一样,只需要在开放的招生季节中生存下去,你很高兴。但那些幸运地通过人力资源信息系统(HRIS)来利用人工智能的人通常并没有那么糟糕。例如,今天的一些基于HRIS的聊天机器人可以自动回复员工的福利问题,并为您的员工量身定制解决方案。这意味着您花费更少的时间进行查询。虽然这些工具从来都不是完美的,但大多数使用的是一种AI,它使得信息交付非常可定制。要充分利用这一点,您必须建立真正动态的面向消费者的问答数据库,以反映您的员工和他们的偏好。 算法和学习偏好。近年来,我们看到了无数支持学习和发展活动的技术的兴起。其中最有趣的是使用AI来创建交互式测试和评估以匹配考生的个人学习风格和参与度的应用程序。与Lumosity的互动式大脑游戏类似,这些工具可在用户学习时产生无数的数据点,包括他们的步伐和学习风格。对于人力资源部门来说,这些创新突出了对员工发展的定制学习路径和数据驱动方法的需求。 很明显,人工智能在人力资源中的作用越来越大,这代表了您通过数据实现价值的机会。有些人会哭,“机器正在接管!”事实是,机器已经在这里。我们需要确定如何最好地使用它们。 SHRM-SCP的Alexander Alonso是SHRM知识发展高级副总裁。    以上由AI翻译完成,仅供你参考。HRTechChina倾情奉献,转载请注明HRTechChina 以下为英文原文: The rise of machines like those seen in the “Terminator” movies may instill in us a healthy fear of artificial intelligence (AI) and automation, but wise HR professionals will focus on how today’s developments can give rise to positive changes—namely, greater efficiency in day-to-day operations and a better employee experience. It’s no surprise that modern technologies—from process-streamlining apps to communication-improving bots—are altering the way we work. What is shocking, however, is the fast pace of their diffusion into the workplace. Here are three examples of AI that have been fully accepted in businesses today and are changing the way we practice HR: Crowdsourcing and performance data. For better appraisals, business thought leaders encourage the use of timely data from a wide array of sources. Companies such as GloboForce, an employee recognition software provider, claim that crowdsourced information provides more-holistic pictures of performance at more-regular intervals than traditional appraisal methods. At first glance, that may seem intuitive. But many HR professionals are skeptical about the accuracy of such software with regard to performance data flow, which takes into account large volumes of information. For instance, after a meeting, Karma Notes asks fellow attendees about an individual’s effectiveness as a team player. What’s daunting is that the app poses this question after every meeting. What’s more, the process raises questions about people’s motivations for providing feedback. Some may be driven by a hidden agenda. The technology is being further refined to gather information related to deadlines and budgets, too. Almost 100 Fortune 1000 companies are piloting this type of crowdsourced performance system. More than ever, that puts the onus on HR professionals to better understand data management and analytics, and to account for relationship dynamics when interpreting such records. Bots and benefits questions. If you’re like most HR practitioners, you’re happy just to survive open enrollment season. But those fortunate enough to leverage AI via their HR information systems (HRIS) usually don’t have it so bad. Some of today’s HRIS-based chatbots, for example, can automatically reply to employees’ benefits questions with answers tailored to your workforce. That means you spend less time fielding inquiries. While these tools are never perfect, most use a form of AI that makes information delivery extremely customizable. To take full advantage of that, you must build truly dynamic, consumer-oriented Q&A databases that reflect your workers and their preferences. Algorithms and learning preferences. In recent years, we’ve seen the rise of countless technologies that support learning and development activities. Among the most interesting are apps that use AI to create interactive tests and assessments to match test takers’ personal learning styles and engagement levels. Similar to Lumosity’s interactive brain games, these tools generate countless data points about users as they learn, including their pace and learning style. For HR, such innovations highlight the need for customized learning paths and data-driven approaches to employee development. It’s clear that AI’s increasing role in HR represents an opportunity for you to drive value through data. Some would cry, “The machines are taking over!” The truth is that the machines are already here. It’s up to us to define how best to use them. Alexander Alonso, SHRM-SCP, is senior vice president for knowledge development at SHRM.
    绩效评估
    2018年03月01日
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