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产品经理
创业公司如何招聘产品经理？一份面试实操指南
编者按：本文作者颜小东，熊猫签证COO（作者微信：kayyanxd，欢迎交流批判）
去年五月从前东家离职，正式投身创业大潮，开始了跟别人没多大区别的创业生活。
到现在已经有一年大半的时间，在寻找投资、拓展合作以及参加各种行业活动的过程中，接触到了越来越多的创业者。与各位创始人的交流中，发现一个普遍的现象：绝大部分创始人并没有实际的互联网产品经验，前期验证模式的阶段，都是靠自己手绘原型或者PPT，苦苦摸索着完成了第一版产品。
虽然按照大多数创始人的悟性和学习能力，短期内做出一款流程跑通的产品并不是无法完成的任务，照猫画虎，总能做出个大概。但是随着业务的发展，业务逻辑变得越来越复杂，产品体验上的短板也愈加明显，所以招聘一名专业的产品经理也逐渐提上了各位创始人的日程。
但是产品经理与程序员、设计这些岗位差异又极大，没法通过考核代码、看作品这类硬技能来直接考核应聘者的水平。甚至有一位创始人愤愤地表示：现在PM的泡沫远远超过程序员，产品经理就快成保险传销了（会吹牛逼就能拿高薪）！！于是有越来越多创业的朋友问我，到底怎么才能面试到一个靠谱的产品经理？或者关系更熟一点的，会直接说，我今天约了个产品经理来聊聊，你帮忙一起把把关吧。久而久之，我对创业公司需要的产品经理人选也有了更加深刻的认识。
首先，产品经理本质上还是一个专业性很强的岗位，因此相比于感性地评判一个应聘者给面试官的印象，更靠谱的是用一套能力模型去对应聘者进行全面的评估。产品经理的“能力模型”有很多从业者曾经都讨论过，网络上能找到各种流派的模型划分。大家各自观点的差异很大，这里我们就不去比较孰优孰劣。这篇文章的核心很明确，把产品经理工作中需要的核心能力提炼出来，然后综合考虑创业公司会面临的实际情况，形成更完整的创业公司产品经理考核项目，最终把每一项具体的考核方法进行梳理，进而形成一份有操作意义的《创业公司产品经理招聘面试指南》。
对于大多数职业岗位，我认为都可以从三个维度来考核应聘者：技能、能力和知识。然后我们针对产品经理这个岗位作进一步的细化。
一、产品经理的技能
经常听到这样的说法：“不会写代码的设计师不是好产品经理”，感觉产品经理什么都需要懂一些，但是什么又都不精通。通过分析整个产品开发运营的闭环，我们就能知道哪些技能是产品经理最需要扎实掌握的：
• 一个互联网产品项目往往是从需求开始的（多数情况下是用户需求，当然现在“老板需求”和“VC需求”也越来越多）。因此，产品经理首先需要能够剖析和细化用户需求（User Needs），进而提炼出产品需求（Product Requirements）。
• 然后梳理产品流程，设计产品原型和交互方式，并跟开发、设计评审需求可行性。
• 提交开发后，产品上线前，还要理清这一版产品最需要验证的需求假设是什么，进而转化为可测量的数据指标，设定核心数据统计项。
• 最后收集数据及用户反馈，考核本次产品的运营情况，并为后期版本的迭代提供依据。
通过梳理整个产品流程，我们可以得出产品经理需要掌握的3项核心技能：需求分析与洞察、产品方案设计、数据假设与分析。那么如何来考核这三项技能呢？
技能类的测试，我一般会分两部分去考核：（1）以往产品经验在这项技能上的体现；（2）抛出一个新的问题（可以用自己项目的实际问题来提问），应聘者会如何提出解决方案（是“如何提出”，也就是重点是看他的思考过程）。按这个套路，可以尝试提出这样的问题来考核（因为我的产品经验大多来自于在线旅游产品，因此提问的举例很多跟在线旅游相关）：
需求分析和洞察
（1）以前做的项目里，哪个用户需求是你发现的？怎么发现的？阐述一下这个需求发生的场景。
（2）我们现在做的是一款签证办理产品，你认为哪些人会通过手机App来办理签证？他们最希望解决的问题可能是什么？
产品方案设计
（1）以前的产品里面你觉得做的最成功的一个功能模块是什么？怎么做的？为什么要这样做？
（2）签证类商品与其他消费品不同，没有实物图片，介绍信息几乎都要通过文字表达，这样的信息你觉得怎样呈现更合理？
数据假设与分析
（1）当时做那款产品（或那个功能）的时候，你最想验证的是什么需求？你认为什么指标最能够反映这项需求？最后的数据情况怎么样？
（2）我们现在有一个版本是做收藏功能，你觉得上线后怎么应该测量哪些数据？怎么设计数据收集方式比较合理？
二、产品经理的能力
“能力”是一个非常泛的词，在这里主要是指人在处理事物过程中所体现出来的基本素质。应聘者的“能力”应该是从职能衍生，没有什么太玄乎的东西，就是需要干什么活儿，就招什么样的人。还是从第一部分中提到的产品项目流程出发来分析。
• 产品工作中，最重要的需求洞察分析和产品方案设计，就像俞军说的：“优秀PM比的是发现问题拆解问题后权衡取舍、总是做出当前最优选择的能力。”发现、拆解、权衡、判断，这个过程中的每一个环节都在考验着产品经理的“思维逻辑”。也可以说，清晰的“思维逻辑”是一个产品经理的立命之本。
• 而方案构思完成以后，还需要把你的想法完整地呈现表达出来。一个让开发、设计小伙伴合作都觉得舒服的产品经理，必然会知道什么样的方式能够把需求最直观地展现在他们面前，也明白如何用最简单的语言传递自己的产品设想。因此，沟通表达的能力是我认为仅次于思维逻辑的第二重要的能力要素。
• 产品经理虽然作为一个项目的起点，但是整个项目推进都需要各种角色的配合。并且作为与团队其他角色地位平等的需求提出方（PM又不是出钱的甲方大爷），如何让大家都配合你实现产品需求，“团队协作”和组织协调能力的高低就成为非常重要的一个因素。
那么，怎么考核应聘者的这三项能力呢？在面试过程中，我一般会通过观察的方式来分析。
逻辑思维
其实对于上述技能类问题的解答过程中，每一处都能体现出应聘者的逻辑思考能力，但我会侧重于去看以下两点：
（1）因果之间解释的严谨性，就是应聘者表达的每一个重要观点都有相应的事实做支撑，而不是没有前因后果地抛出想法。
（2）思考问题的全面性，就是能够从多个角度去反复审视一个问题。比如，一个产品方案的设计不仅考虑到某个用户群，也要考虑到其他人群的使用感受，以及内部运营小伙伴后期运营难度、开发小伙伴实现的时间成本。
沟通表达
这块应该是在整个沟通过程中都能够感知到的。一般而言，在面试这种特殊场景下都能跟对方顺畅交流的，工作中与人沟通的问题都不大。
（1）首先，如果一个应聘者的逻辑能力逐渐强，思维足够清晰，那么就已经成功了一半了，至少能确保表达的条理没有问题。
（2）另外就是“换位思考”的意识。其实沟通最核心的是“换位思考”，从“听者”的角度去考虑自己的表达方式，对方自然更容易理解。举个日常经常发生的例子，让同事帮忙登录某个账号，结果给了对方一个截图，那对方就很郁闷，因为还要自己对着截图重新打一遍信息。这时如果帮对方把账号密码打出来，对方就能立马复制粘贴帮忙完成任务。有“换位思考”的意识在，自然而然会注意自己在写各种需求文档时的表达逻辑，以及应该使用什么样的语言降低受众的理解成本。
团队协作
在项目合作过程中，人跟人的关系是非常亲近的。作为产品经理的应聘者，能否智慧地处理好跟合作方的关系对于整个项目的推进至关重要。
在询问项目经历的时候，可以有意识地看看对方是否有提到团队其他成员的工作情况，以及项目过程中是否存在大的抱怨：开发配合不给力啊，运营是傻X啊，设计师一点审美能力都没有啊。其实团队协作的基础是互相包容，如果一味地抱怨队友，那么无论如何都是做不好产品的。毕竟产品项目中，大家都是平等的合作关系，如果你对合作方不认可，对方又怎么会积极地配合你完成工作呢？
三、产品经理的知识
最后一项硬实力的考核是“知识”。一个掌握了大量互联网行业知识的产品经理往往能在实际工作中给你带来非常多意外惊喜，这样的人往往都是资深极客。“咦，App Store怎么又打不开？哎，尼玛又被蓝汛的CDN给坑了。”“地图API千万别用G家的，POI数据又少，更新速度又慢，B家的不错，坐标参数清晰….”
具体又可以分为互联网基础行业知识、从事的细分领域知识两个部分。这两块知识的考核就是挑一些行业内、领域内的动态来跟应聘者进行交流，这里简单举几个例子：
互联网基础知识
（1）有了解过这次ios10升级的变化吗？当中有哪些更新让你印象深刻？你觉得可以有哪些应用场景？
（2）VR此前那么火爆，谈谈你对VR这个领域的看法。
（3）看过哪些互联网相关的书？看完之后有什么样的感受或收获？
细分领域知识（以旅游为例）
（1）目前的在线旅游产品，你觉得哪个产品做得最好？能不能给我推荐一下？
（2）酒店的房源一般会有哪些分销渠道？这些渠道通过哪些系统去完成销售？
（3）都说火车票的订票系统非常复杂，同一条路线同一个车次，购买不同的停靠站点都会产生一张不同的车票和价格，有没有了解过这类系统大概是怎么设计的？
四、产品经理的热情
创业公司跟大公司相比，最直观的差异，就是大公司分工明确：用户研究、交互设计、UI设计、需求分析师、数据分析师……每个岗位都有相应的人员配备，而对于初创期（3年内）的公司，是很难做到体系如此完备的（当然，我觉得绝大多数产品也没必要分工那么精细）。因此创业公司的产品经理往往需要身兼数职，拥有多元化的能力。这些能力很多时候都需要现学现用，应聘者一定要有足够的好奇心，愿意去接触学习产品本职岗位以外的东西。这就需要有强大的“热情”去做支撑，这也是需要考核的最后一个方面。
此外，普通的创业公司是很难招到技能非常过硬的应聘者（富二代创业请忽略）。这也是创业公司招人跟大公司最大的差别。以前在大公司招人的时候，基本不需要考虑这一点，因为公司本身的声望和平台实力摆在那里，招聘方拥有更大的话语权。但是创业团队除了团队自身实力和项目前景以外，能吸引靠谱应聘者的东西实在很少。如果说前3点都是产品经理的硬实力检测，那么最后一点就是对应聘者的软性测试了。虽然前3项测试完之后，你大致也能决定这个人会不会被录用，但对于应聘者“热情”的考量，对于工作质量和后期人员稳定性都有极大的影响。
“热情”也可以划分成3个方面：对互联网行业的热情、对项目方向的热情、对创业团队的热情。而这三点的考察，通过面试提问往往很难得出有价值的参考，更多得需要通过对整个面试表现的观察来考核。
对互联网行业的热情
（1）如果是面对产品老鸟，他对于行业动态的关注程度基本就能反应自己对这个行业的热情。
（2）对于3年内的职场新人，你可以问他：如果让你给我推荐几款App，你会推荐什么？为什么推荐这几款？对行业有热情的产品经理一定能够帮你发现很多你不知道的高品质产品。
对项目方向的热情
一般情况下，面试的最后一个环节都是让应聘者向面试官提出自己疑问。如果应聘者对项目有兴趣，作为一只产品汪，通常都会有很多问题：现在产品发展到什么程度？大概多少用户量？后期的产品规划是什么？如果他意兴阑珊，就想早早结束，那么他入职的意向应该不高，即使以后招过来了，基本也是消极怠工的节奏。
对创业团队的热情
在面试的最后，对于你希望招致麾下的应聘者，可以向他着重介绍一下目前团队的背景，包括团队主要成员的工作/教育经历、性格特点、兴趣爱好，团队工作氛围等。如果应聘者眼中分明闪现出或仰望或期待或兴奋的表情时，那么他应该是感受到了自己与你目前团队的共鸣，这样的人后期与团队磨合良好的概率要大得多。
五、考核维度的权重设置
最后，针对不同阶段的产品经理，在上面几个维度的考核侧重点也有很大的差异。转换到操作层面，就是每一个维度的打分权重不同。这里简单进行说明：
• 对于入行1年以内的PM，项目经验较少，因此基础能力和工作热情的重要性就会比专业技能和知识更高。那么技能、能力、知识、热情的权重可以分别设置为：15%、35%、15%、25%。
• 而对于从业3年左右的产品，正值项目攻关的当打之年，所以产品技能和工作能力是最为重要的考核点，四个纬度的权重可以设置为：35%、30%、15%、20%。
• 而对于5年以上的产品老鸟，如果一直在大公司，一般都属于资深PM和总监级之间的位置。进入创业团队也往往要承担产品leader的角色，虽然小团队内，自己仍然免不了要亲自操刀产品方案，但更多的职责还是在于对团队内各项资源的分配，以及结合所在行业的情况对产品进行长期规划。因此，四项权重更合理的应该是：15%、20%、40%、25%。
经过这样的完整考核，对于潜在的产品经理人选的评价偏差一般不会出现太大偏差。如果创始人们还是担心应聘者会忽悠，那么尽可能多问一些项目细节，因为纯靠忽悠是很难把产品细节和前后逻辑吹得天衣无缝的，前后之间总会有漏洞。
最后我们可以将整篇文章汇总成下方的这张表格，实际面试时根据这张表格进行打分即可，希望对各位创始人招聘产品经理有帮助。
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产品经理
PMCAFF产品经理社区完成A轮融资，估值2亿元，推出外包大师
今日，PMCAFF产品经理社区宣布已于10月完成A轮融资，估值2亿元，由沸点资本和启诚创投领投，具体金额未透露。同时，PMCAFF正式对外发布外包大师。
外包大师是一个基于众包的项目外包平台，对接企业和自由人才。这一切入点与大鲲类似，但外包大师还充当了顾问的角色，会对企业的项目需求进行市场调研，制定出一套性价比最高的外包方案。其服务的大致流程是，双方签约后，平台开始调研，并确定有资质的接包人，然后制定方案，企业同意后付款，在整个开发过程中，平台会冻结资金，产品达标后才打款给团队。
PMCAFF CEO陈建闽（阿德）表示，调研一方面是为了确定企业需求是否可行，保证项目之后能顺利推进；另一方面是给企业节省开支，让企业聚焦在最核心可行的产品需求上。
由于调研会占据平台的资源，所以签约前平台会对项目进行筛选，一般选择客单价20万左右的项目，尽量避免报价过低的企业和要求多、沟通成本高、交付时间过长的大额订单。
但在具体提供服务时，外包平台往往会遇到几大难点，第一，要建立优质且量大的外包人才库；第二，能筛选出最合适的接包方；第三，要把控项目的进程和质量，防止接包人“跳单”。
在数量和质量方面，外包大师拥有的一大资源是PMCAFF产品经理社区。过去九年间，PMCAFF积累了24万用户，其中70%是产品经理，目前活跃度增速达到50%。并且PMCAFF采用邀请码注册制，社员基本都有实战经验。除此之外，平台上的UI设计师、程序员等人才已达到1万人。
基于这一资源，外包大师可提供相对优惠的收费方案，譬如市价在100多万的项目，平台对接的价格可能只要几十万。并且，平台可从设计到营销为企业对接不同的人才，提供一套完整的解决方案。
在筛选方面，外包大师首先会基于人才的从业经历等资料，用算法为人才贴上数据标签。收到外包需求后，只通知标签合适的接包方，对方接包后，平台还会并进行人工筛选，确保接包方的资历合格。
在项目管控上，平台会为每个项目配备项目经理，持续跟踪项目进程，并将交付过程拆分成不同阶段，进行分段验收。对于可能出现的跳单现象，陈建闽称，平台入驻人才较多，即使出现意外，项目经理也能快速协调。
说到底，企业产品外包的核心诉求是，在性价比最高的情况下，找到靠谱的团队，能按质按量按时地交接项目。外包大师主要是围绕这一诉求提供方案设计、项目管理等服务。可由于平台的纽带作用过强，例如所有项目都要经由平台筛选，项目经理要一对一对接服务，方案设计前要进行详细的市场调研，接包方要人工二次筛选等等，虽然能保证客户体验，但随着项目增多，规模化便成为问题。
外包大师的解决思路是，在引擎训练和算法上加大投入，比如侧重接交付周期短的互联网项目，训练引擎，使其能识别项目和筛选公司。平台同时还在人才引进上下重金，比如挖来德国公司Rocket Internet（市值超30亿美金）的技术总监。此外，外包大师还与大鲲、码市等外包平台合作，此前公司曾将一笔1300万的订单推荐给了一家友商。
目前，外包大师的主要客户包括三大类，一种是初创公司，需求以demo为主；第二种是成熟互联网公司，它们通常会将非核心项目外包；第三种是转型的传统公司。平台的成交量接近100单，客户包括阿里巴巴、爱奇艺、京东、腾讯等。
据悉，公司团队约40人，以技术人员为主，项目经理5人左右，没有销售，主要靠口碑传播，可做到3度人脉推荐。据悉，公司自今年已实现盈利，Pre-A轮的融资资金还未使用。
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产品经理
周末阅读：好产品，只帮用户做好一件事
故事的开场，让我引用某位朋友的感悟，他称为六字真言：“产品道，非常道！” 那时，我还只是个研究技术的小家伙，直到我自己开始做产品，我才慢慢体会这六字的意思。本文由人人都是产品经理社区 作者@szzg007 原创发布。未经许可，不得转载。
产品人，可不好当哪~在现在这个社会中，想当一个产品人需要很多的条件，其中一条就是给自己找一个合适的事；然后，用心的做下去，让时间来证明这事的价值。当这事有价值了，你这产品人的价值也就有了。
但找个事好找么？自己发明创造一个，或者跟着其它人做一个？就算都 OK 了，那这事能不能成，能不能体现价值，价值是短期的还是长期的？会不会有很多人跟自个的事一样，我怎么知道这产品有人会买？我靠〜一堆的问题立马又会跳出在产品人的面前。
我这人天生有个毛病，会经常忘记一个人的名字，哪怕这人经常见；但有些人则一下就记住了，还能记上好几年不会忘记；回想的时候，还能想起此人很多的细节与特征。我看的书也同样如此，往往一本书，我把内容都记下来了。但偏偏忘记了书名，及作者。这事很困扰我，很长时间无法得出合理的结论。一直以为是自己大脑的某种缺陷。直到有天我读到一篇关于心理潜意识与人的价值观的书的时候，一段内容让我突然想明白了这个答案：
人有时从表层理性思维判断上，往往没有人的本身潜意识更懂自己。人的下意识小动作及无意识的选择，往往才是自己对于当下事物价值的忠实评判。
比方，当喜欢上一个人的时候，就算有些人极力掩饰，但还是止不住内心的激荡。哪怕一直跟自己说我不会喜欢对方的，但潜意识已经将对方放在了一个比较重要的位置。
我对那些容易记住的人。基本全是这个人对于我当前的事件进行展中很重要的。而那些记不住的，则正好相反。
从此，我便进入了心理学的潜意识世界，一发不可收拾。
我为什么会一开始说这个故事呢？这个故事与今天的主题有什么联系呢？如果我回答没有，你会失望么？那如果我回答有呢？你能想出这故事与主题的关联么？
相信看过我之前文章的人，应该有记得我 UI 篇说过的话：过去是老师给方向，让我们找方法。但往往找出的方法大家都是一样的。这样的东西叫答案。而现实社会工作生活中并不是这样，需要我们自己找方向，自己来思考方法。这时我们产生的答案就各不相同，所以这些答案中，只有部分人走向了成功。
事实上，这是有关联的。任何一个好的产品，就算人们无法从表层意识上对其进行评价，但是下意识的行为往往已经做出了评价了。比方，一个看着好像功能不错的软件，某个应用。哪怕他广告再大，宣传再强，我们只是大多只是进去看一看，知道了，而下一次呢？可能就不再会再进去使用了。
我们经常看见在市场上有两个或多个产品好像从功能、目标用户、用户的痛点都完全相同，但是有的基本没人，而有的则完全说不上为什么就是有这么多人愿意如此活跃。
所以，做为产品人来说，我们都希望能找到中间的秘密。但也并不是所有的产品经理都是能看清楚中间门道的。有些看不懂看不明白的，成了 “产品功能经理”；而有些呢？则成为了 “产品跟屁虫经理”，永远跟着比较成功的产品抄抄抄。当然还有些，走上了更有趣的境地 “传话筒产品经理”，老板说做什么功能，我就做什么功能，还不敢自己创造；每一步都是老板怎么说，我怎么做。
为什么会成为了这样的情况呢？为什么呢？
其实，根本的原因就是一点：我们没有一个能清楚说服用户，说服公司的产品价值点。无法说清楚，我们凭什么能让用户用我们的产品？凭什么用户会喜欢，并离不开我们的产品？所以，完全不知道产品本应的核心是什么，当然更不清楚产品应该怎么做才合适？
那，产品是什么呢？
相信有非常多人都能给出这样一个定义：人们通过自己的能力转化出来东西。
同样，在这里，我一如既往，我也要用我最简短的语言来诠释一下 “产品” 这个东西。
在诠释之前，我不知道有多少人能明白 “制品”。我一直以前认为产品与制品是一个东西，而我对产品的认知则是：创造方将自己的意志通过某种手段转化输出的结果。这跟制品，基本没有什么区别。
但，我在这里要问另外一个问题。"产品"…与"商品"…之间…有没有…区别呢？
当然，这是一个我给所有读到这的朋友一个埋点。光做产品，达到了我们产品人要做的目的了么？所以，我们应该是做到制品即可，还是应该做到商品才行呢？
随着问题，我们回到了故事的起点。什么样的产品经理才是一个合适的产品人呢？
首先，我们应该了解产品经理本身是什么东西。
插下个人主观的题外话：长期以来我一直刻意的想模糊掉产品与产品经理，产品人之间的界限。也许是我主观，也许是我个人的不良习惯。也许，是我一直认为：做产品，就是做人，做我自己。一个好的产品经理本身就是一个好的产品。产品经理是通过自己的产品来体验自己的价值，这样的人，就应该是产品人。这样的人出的每个产品，都是经过自己认可的。通过自己反复 “拷” 验的，同时产品里一定会具有这个人强烈的基因色彩。
产品经理，其实由于不同的工作、行业、工作内容会产生很多的方向。有些得要会市场运营，有些仅会开发锚码，有些则只需要会让客户开心即可。虽然都是产品经理的名字，但是在不同的项目中却执行着不同的事项。随着市场的需要，公司将一部分产品推上了不是老板却胜似老板在的角色。区别只是没实权而以：
上边是我整理的产品经理成长流程图，要是不对，你们批~当然，在非移动软件开发行业里也是如此。
那软件行的产品经理好当么？先不说成本问题，就先来说说以下一些情况，看看有没共鸣。
很多公司在招产品经理的时候，即要他有很丰富的经验，又怕他被经验固化。即要他有思想有想法有创新能力，但又怕对方思想太活自己控制不了。那找个好像好控制的吧，面对他的产品方案基本都是一次次否定。好不容易遇见一个不错的，则又开始担心这人做不长，太优秀了我们这留不下。或是我们这庙还小，现在不敢请大神。都想着要有成功项目的人，但却从来不想成功项目的人为什么要来你这？别人的成功你能复制么？最后在身价面前，则更表现出很多公司的可笑与无力。总之，在诸多自我矛盾的条件下，一个个的选，一个个的谈，一个个挑的时候，本身这些地方的决策者就暴露了一个核心的问题：他们没有认人的能力，他们并不具备一个评估人的标准。而最后大多公司只能用一种最无奈的方式来体现自己，那就是找大公司出来的，有大公司或某知名公司经历的这一条很扯蛋很无奈的道路上。有没有？有没有？
说到这里，我不想再继续扯下去，为什么呢？因为这没意义。本文的目的是希望能让产品人更明确自己应该怎么成长。如何体现自我价值的。所以，如果想让自己成为一个好的产品经理，应该怎么做才合适？
那我们来正式分下产品人的类别。相信很多人也能感觉到，产品人会有两种入行的走向。而这在我的认知里，则是分工具型与业务型。
业务型产品经理
这一类最常见：业务型产品人。大多对其的认知比较统一。
但第二类：工具型产品人对其能正确认知的人则不多了。做工具么？是的，做工具。但是如果你只认为只是写字板、记事本、看天气，简单看个地图、交通图什么的这些工具的话，那你就太不懂工具了。不是我卖关子，让我继续道来~
但是，我得先说说我理解的业务型产品人，这一名称非常好理解：主要是面对公司的业务需要，为了直接满足来源方的要求，制定设计一些产品满足这些用户即可。
大多的时候，公司需要接各种不同的业务来让公司生存。基本上是做完一单下一单就开始了，业务间大多没有太多的联系。所以在产品体系上，要么会更像于接包，要么就是很固定的用一些流程化、规则化的解决方案来解决即可。这样的产品往往生命周期并不长，也并不会对产品有很大的力度进行雕琢。而大多这方面的产品人因为反复的面对这类不太可能深入、细入思考设计的项目，基本大多变成了 “功能型产品经理”。而更有一部分由于经常面对客户，这方面发展不错，则走向了公司的业务岗位（要是我说得不对，大家赶紧批评，指正）。
工具型产品经理
而工具型产品经理呢？
工具型产品的出发点与业务型相似，从本质上都是为了解决用户的实际问题；但是工具型不光是简单的直接解决用户的一个问题，在很多情况下则更加会考虑大众对工具兼容性的要求与扩展！
记得之前一篇在 UED 的文章中，我有用一个螺丝刀做为故事的主体（不清楚的可以点这里：http://www.woshipm.com/ucd/311317.html）。螺丝刀平常我们用的是拿来拧个螺丝什么的，但有时大一点、小一点的螺丝也都能拧吧？有时，我们还能拿螺丝刀做些其它的事。如戳个洞，在墙上划道痕，有些人还会带着防个身什么的。由此可见，螺丝刀已经从原来的拧个螺丝的工作转移到了其它的人类生活的方面。一个工具的顺手性，人们对其的依赖性，大众对这工具行为的兼容性，这一切都是围绕着这个螺丝刀更有产品生命力而展开的。所以好的产品，往往是工具化的产品；而更好的产品，则是这个工具化的产品能兼容人类生活的更多方面~
我在这里可以很负责的说，淘宝 / 天猫是一个工具，正如同支付宝是一个工具一样。微信也是一个工具。Facebook、微博这些东西都是工具。另外，百度地图紧跟 Google Map 同样以地图工具为切入点，希望以此为中心打造一个像 Google Map 一样的生态体系圈。只是目前由于国内与国外的环境不同。无法直接做到像后者一样集科技、城市规划、市政建设于一体的综合服务平台。虽然现在可以打车，也可以叫外卖，也可以给你指路，但相比后者，还远远不够。
那，一个工具型的产品是怎么思考一个工具的呢？先看一个我整理的思考步骤图。
那在这个基本思维结构中，就在不断的反复推翻自己的。这时，产品会在头脑中要建立一些思考的基点，继续上图：（本图不代表绝对性，每人都有合适自己的方式）
兼容性部分呢：
联续看了两张图，搞清楚没？还是乱了？没关系，这不是重点。重点是所有工具型产品的思考核心：我们凭什么说服用户？并不断以此反复，不断换多个角度，从里从外、从宏观到微观，一层层的像扒洋葱似的接近这个本质，让这个本质变得坚固不容易动摇。
当然，很多死的产品也都是死在这环节上，一个产品没想清楚核心力是什么，核心价值是什么就上了。然后在开发的过程中，自个把自个就给灭了~
只要学习过心理学的人都知道——洋葱皮思维法在人类思考的过程中是多重要。对人类来说，越接近本质的需求，兼容性越大。而这种思维模式能非常好的帮助人找寻事物的本质。
所以一个好的工具型产品，很多时候都是为了让自己工具的生命力更强壮，于是让自己丰富更多的知识体系，以不同的角度交叉对一个事进行反复性的思考与分析再推敲。特别是为了产品的本身强壮性，应该多从内外部，从宏微观，不光以公司角度，还要以用户多角度，特别是用户心理学角度思考清楚：我们的产品，能给用户什么。然后以一个简单工具的状态，放在用户面前。让用户离不开你的这个工具。自然的，他会在这工具上产生更多的希望与想法，那时你的工具就可以更活了。
所以，我认为，只有工具型产品人这个名称才更能体现这类产品人的定位与特征。
说了这么多，我可不是为工具型产品说好话，因为我相信：无论业务型，还是工具型，其面对一个项目的基本处理方式大体都一样。做一个产品大体流程基本都是如此：
但，工具型产品人就特别点么？
那我拿个现实的一个事来说说吧。这是我在一些产品培养会上的一个简单课题：
某人想创办一个针对上班族的餐饮店，钱不是问题。主打中、晚餐。一定要结合移动互联网与实体。我相信很多一般的人都会想是这样思考的。
找个交通、人流大的等综合情况合适的店址（工作人员已完备）。
利用现在人的社交媒介，如微信、微博，加盟饿了么？提供线上订餐什么的。
推出更好更合适他们价位与相应质量的饭菜。
通过好的服务来稳定并扩展更多的用户。
基本上，可能也就这么样，完了。
同样，这也达到了业务方给的要求。基本上，业务型产品可能也是到此为止了。
但，如果是有追求的工具型产品会怎么玩这事呢？他会如何开始思考呢？这就得分成几个方面与维度来考虑了：
A 在要不要实体店并选址上我们的考虑会是这样：
我是否需要一个实体店？需要的？有什么好处劣处？不需要实体店呢？又会如何？如果需要实体店，那这个地址能兼容多大范围合适？是不是周边有足够多的公司职员？交通情况如何是否方便远一点的人会过来，这个地址应该具备什么样的条件。
假设实体店会好。那职员休息时间如何支配？中午休息时间一般是几点到几点？加上他们需要休息，如果走路来，或要我们送过去，这个距离时间成本应该控制在多少合适？我们是否可以利用他的支配时间给他们相应的服务？
一个职员吃饭基本会吃同样一种口味多少次？公司职员外出进餐是群体行为多还是个体行为多？
B 在用户分析上会是这样：
1. 我要服务的这片地区，是什么类型的公司多？那这些公司的职员大体是哪些类型？这些职员是多动小坐型还是少动多坐型？女的一向再瘦也认为自己不够瘦，男的一向只考虑这里吃的够不够量，又快又合适。那是不是可以针对这些类型来设计一些针对性的营养餐做为切入说服口之一？比方，针对程序员的多坐少动。少见阳光，做些价格合适能补充维生素 D、E 的做为宣传点，加上口感合适的营养餐？那这个思考会不会说服我们的用户来尝试？有没足够说服力？
2. 用户多长时间会想换一次口味？我们能不能针对季节性来更新一些新的菜式？针对女生来说，大多怕胖又喜欢尝不同口味又要好看。是不是可以推出多种样式好看、份量不多、但选择多样的小食，即可以控制好价格又能满足需要？如果菜色好看的话，会不会有拍照发朋友圈的行为？间接帮我们进行二次口碑宣传？针对男性喜欢吃饭量足，又能快捷早点回去做事或休息的人。是不是也应该推出相应的套餐。经常换些配菜，保证口味的情况下控制好成本？女生多了会不会也吸引男生去？男性社交上一般是心理被动行为主动，女生呢？大多相反，心理主动但行为被动。是不是可以以这个基点有发散性考虑？
3. 他们会不会相对再意自己的健康情况？他们的心理上会有什么样的想法？女性会不会总感觉自己胖，再瘦也会胖？那我们的食物如何设计能从视觉上让用户感觉不会有太多可能胖？素多、少油、好口感、好看？男性会不会因为经常两点一线，会身体缺少一些维生素？那在食物中补充这些，是不是更能在这块占有优势？
4. 能不能从以上情况中整理了出合适我们运营推广的有利因素？及如何制定适合这批人行为的推广模式？
C 现代网络及转统兼容性思考
当然要利用好现在的社交软件，如微信、微博，但能否做到体验便捷及体验一致？以后如果多家店后是否都能用？
用户能不能直接通过自己的手机端来明确菜样并真正完成支付或下单订餐？是不是一个操作简单到一个页面的东西更能方便用户及我们？
那如果是这样的话，能不能让我的这一页面很容易的植入更多的环节？不一定要依赖一些如饿了么的这样平台。
是不是也可以多端一致。
我能不能通过这个方式采集到用户们的数据来更好的挖掘用户的更多可能？
通过这样的分析与思考，我相信，这个东西现在会越来越清晰明确。
那这时，我相信，我的设计就会变得很容易定位了。
1. 我们会这样设计一个兼容 PC 及移动端的直接页面内的订餐页：大体是这样的：
是的，就是这么一个简单的东西，我即可以很好的通过它统计一下这边人群的数据情况，又可以能过这么一个简单友好的界面来完成，并可以将这个模块很好的复制使用在其它的店中。这时，我不光能更好的结合互联网。更能通过这个小东西来时刻把脉我的店是不是跟得上用户的需要。同时。有这么一个东西。能更好的结合多种网终手段。
当然说到这，你要是真开始以为我只是卖吃的，你就输了。
我的菜样会怎样呢？这里呈现不出来，我来说说吧：左边针对男的，给的是实的，因为男的是要吃饱。而右边 4 个是针对女的，花样多、量小、口感与外观好。但我不特别说明哪边是女哪边是男。这是其一。通过用户的自然选择，我即可知道一个地区的男女分布及大体喜好。
我把这店开好后，我可以通过每次你的点击选择，我自然可以知道这里什么样的职员最多。是程序员多还是运营推广攻关什么的人多，因为不同的岗位基本上男女分布也会不同。另外，他们大体会点哪些菜会多？当这多样的数据我收集到了。我是不是直接了解了不同地方公司内的人员结构及食物偏向等数据情况？说到这里，我得打住了，因为不能再说了...
另外我是不是可以以这个情况开始跟我的材料来源方开始谈条件？我是不是可以展开另外的生态链可能？
请问：看到这里。你还认为我只是做个简单的结合互联网的餐饮店么？
我就没有更多可能的玩法么？当然还有~
但，我只帮用户做了一件事而以。只一件！就是帮用户更好的解决了吃饭的问题，这样的方式，他不会尝试一下么？
正如阿里，只帮用户解决商业买卖行为。无论是淘宝，天猫，还是支付宝，我只满足你们的买卖行为。帮助好你们的交易（用户是商家与商家，商家与个人，个人与个人）就这一件事而以。
微信，我只给用户更好的私密交友行为。所有的朋友圈，游戏比分，也只是围绕这一件事，让朋友间多些行为共鸣。
好的工具正是如此。只帮用户解决一件事。更好的解决。在解决的同时，去发现用户更多的围绕这件事的其它行为而已。
你们说，不是这样么？
本次，我也是从自己的理解下，给工具型产品人正正名。并不是只做小工具的产品经理才是工具型产品，其实，那是误解。本人不是业务型，故在这块可能说得不多。还请谅解，多多包涵。如有什么说得不清楚的，欢迎留言沟通。谢谢大家。
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产品经理
企业微信，为何给我们空降了3个“兵”？
4月18日，腾讯正式推出了企业微信1.0版本，在iOS、Android、Windows、Mac四个平台同时开放了注册下载，并宣布可免费使用。
HRTechChina团队也在昨日第一时间陆续下载开通企业微信，在企业微信上组建了自己的团队群。可是在今天早上，令人咋舌出乎意料的事情出现了。
本想作为测试的我们尝试着又建了个3个人的小群，却不料在群成员里硬生生又多出来3个人。并且，我们表示压根不认识！在微信通讯录里也没有这样的好友，所以不存在拉错人的情况出现！
同事第一时间截的图
查看了这三个人的个人信息，同事第一时间截的图他们职位显示为：产品经理。之后小编截图的时候分别为游戏合作组组长，游戏合作组员工以及商务拓展组员工，其中一位的邮箱后缀直接显示为Tencent。。。。。。
之后小编截的图
企业微信上线，本来对于我们来说多了一个团队协作工具。可是在我们的工作群里硬生生给空降了3位“大侠”，不管是出于什么目的，就算是来协助我们更好地使用企业微信，可是这样也不好吧？至此，群是沉默的，我们哪敢在企业微信群里讨论工作上的事？
截止发稿之时，三位大侠已经悄无声息的离开了，还是隐藏了？？不知道。
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产品经理
Slack 如何通过用户反馈来打造令人尖叫的产品？
编者按：本文来自First Round Review，他们的文章既讲故事，还会向创业者提供具有很强操作性的建议，以助力打造优秀的公司。如何通过获取和利用有价值的用户反馈数据信息来改善产品？大部分创业者都会为此头疼。本文中，堪称史上发展最快的 SaaS 公司 Slack 的首位产品经理分享了 Slack 获取和利用有价值的用户反馈信息、从而打造一款令用户尖叫的产品的经验。
Kenneth Berger 2014年6月 加入 Slack，那时 Slack 正处于爆发式增长期，媒体报道也是铺天盖地。作为 Slack 的第一位产品经理，加入 Slack 后的 1年 里，他全面负责 Slack 的产品功能。在这期间，Slack日活用户从 10 万猛增至 100 万 +，用户好评如潮。
当时 Slack 的用户增长数据一直很抢眼，用户反馈也很好，不管从什么角度看，Berger 的工作似乎并没有太大难度。然而随着用户反馈数据的激增，Berger 需要快速从海量反馈数据中找到那些真正有价值的反馈数据并加以利用。他知道，满足于现有的业绩，光靠吃老本肯定是不行的。要实现 Slack 更快地发展，Berger 必须要走出去，搜集哪些他没有的有价值的反馈信息。
近日，Berger 接受了 First Round Review 的专访，他分享了 Slack 是如何对用户反馈信息进行优先级划分的以及从中学到的东西。他分享了自己为何在 “指标” 和 “目标” 这两者中会更看重 “目标”，为何他认为公司创始人需要像科学家一样去思考和工作。最重要的是，他分享了如何从海量定性数据和定量数据中进行有效筛选并找到那些最有价值的数据的秘诀，这些数据包括网站统计数据、社交媒体上的反馈数据、留存率和客户支持数据等。
要追求目标，不要单纯地追求数据
对于大多创业公司来说，问题不是缺少用户反馈数据，而是他们不知道如何利用这些反馈信息。大多数情况下，人们对自己面前的已有信息或是容易获取的信息更为敏感，也就是说，人们更加看重这类信息渠道，而对其他的信息渠道漠不关心，这就会导致在很多时候无法获得真正有价值的反馈信息。根据 Berger 的经验，要想避免这种情况的发生，最好的办法就是将注意力和精力集中关注于公司最重要的目标上。“很多人只关注指标数据，并认为这是验证成功与否的标志。数据指标当然非常重要，但对我而言，它只是目标的一部分，让目标得以量化。”
Berger 对创业公司非常了解，他最开始联合创办了自己的公司 YesGraph，后来加入 Slack，他深知创业公司的发展环境和用户心理是瞬息万变的。如果你不一直不断重新评估什么才是公司最重要的目标的话，你可能就无法知道什么数据指标对目前的公司来说才是最紧要、最值得关注的。
如果你同时还在忙于扩充团队，事情就会变得更加复杂，因为不仅公司的目标在变化，你的责任也在变化。公司可能会成立新的部门，很多事都会朝着不同的方向发展，公司的重点也会随着时间的推移而发生变化。
在确定公司的目标时，要坚持下面这个简单的原则：每个人都需要知道他们为什么做他们正在做的事情。在确定公司的整体目标后，确保每个部门或部门负责人都知道这一目标，并在这一目标的基础上确定各自部门相应的数据指标。
只有当各个部门的人员都参与到数据指标的制定中时，数据指标才能发挥最大的作用。
“如果人们身上背负的任务指标是由其他人定的，这时数据指标很难发挥它应有的作用。只有当各个团队和团队里的每个人都能参与到数据指标的制定时，这是大家的工作积极性和才能才能被充分调动起来。”
对于绝大部分公司而言，有两个指标都是至关重要的：用户留存指标和营收指标。但这两个指标究竟定为多少才最为合适？除了要关注这两项指标外，我们还需要关注哪些指标？这些问题的答案因公司而异。公司的商业模式，公司的产品是企业级产品还是直接面向消费者的产品，以及你所在的团队，这些都会影响上述问题的答案。我个人是非常反对 ‘指标至上’ 的观点的。例如，如果你只关心收入增长指标的话，你怎么能知道客服团队在里面发挥了多大作用？客服团队通常是非常重要的，如果不给他们定一个和他们的工作直接相关的指标的话，就无法充分调动他们的积极性，也就无法将他们的价值发挥到最大化。
要定期审视和评估你的目标，不管是一个月一次还是一个季度一次，只要符合公司的实际情况就行。你是否足够关注新用户的获取？是否在为老用户创造价值？公司目前的重点是什么？只有时刻想着这些问题，你才能知道如何处理利用用户反馈信息，才能知道哪些反馈信息是目前最有价值的信息。
对于目前公司内部工作的优先级和重点，要及时分享给大家，让大家都知道。大多情况下，在同时面对几个产品功能需求时，你不得不先选择一个功能优先开发而不得不暂时放弃另外几个功能。或者在面对多个部门提出的不同需求时，你只能先满足其中一个部门的需求。不同渠道的反馈信息是什么以及是如何按优先级将它们进行划分的，这些信息一定要公开透明，让大家知道为什么有的反馈需求可以优先得到满足，这有助于让大家感受到自己的反馈是被认真对待并认可的。
在创业公司，由于资源有限，你不可能一次性满足所有需求。因此，要在公司内部努力营造一种透明、畅通的交流氛围，让大家真正知道为什么有些需求可以优先得到满足。
明智的假设有助于产生明智的见解
实际上，制定和评估公司目标的过程和科学家的工作非常类似，都要不停地提出和验证假设。当科学家要做一项实验时，首先需要提出一个假设，然后思考确定验证假设的方法。运营公司也一样，你需要设定目标，然后围绕这个目标设定指标。
但是你往往是无法通过一个简单的实验就能看清事情的大局和重点，可能是由于提出的假设不对，也可能是因为你选择的用于衡量目标的指标有问题。要科学对待处理你获得的反馈数据，首先要做到的一点就是能看清大局并以此为重，同时能根据实际情况对你的假设理论进行恰当地调整。
在 Slack 早期，为了获得更多的用户注册，Berger 曾尝试了一些当时比较流行的市场推广方法。“我知道，大家通常用的推广方法中的很多我们还没有尝试过，所以我们决定尝试一些方法，看效果如何。我们首先尝试的是邮件营销，给给那些已经注册 Slack 但还不活跃的用户发邮件。接着我们尝试了免费试用的方法。”
我们在部分用户中尝试了上面的方法，也看到了一些效果，但非常有限。我们所做的这些尝试都是要付出一定的代价的，这实际上是一种权衡和交易。从我们尝试的结果来看，这种交易并不划算。用户留存率是提高了，这看似取得了不错的效果，但从全局来看，却并非如此。在认真分析数据后，我们发现，增加的留存率和我们所付出的种种努力其实并不成正比。
验证假设还直接影响了 Slack 的策略转变。最初，公司决定不对外宣称自己是一款聊天类 App，而向外界传达自己长远的理念和愿景：变革现有的工作方式，创建更加透明的工作氛围和畅通的交流环境。
不过当做了产品的可用性测试后，他们发现了问题。刚开始的时候，借助于出色的媒体 PR，Slack 获得了一大批用户。这些用户刚读过有关 Slack 产品的新闻报道，因此对产品有一定的了解，所以即使 Slack 官网上没有具体的产品功能介绍而只有抽象的描述，这也不妨碍他们了解和使用 Slack。然而从其他渠道来的用户就比较困惑了，因为当时 Slack 官网上没有产品功能介绍，没有产品截图，也没有强调即时通讯是 Slack 的主要功能。所以这些用户不知道 Slack 的核心功能是什么，是文件分享？内部沟通？还是效率工具？不去教育和引导用户，用户不困惑才怪。
自从那时开始，为了更好地教育和引导潜在用户，Slack 在官网上专门放了产品功能截图。即便到后来没有再放产品截图了，但还是一直把 Slack 的即时通讯核心功能作为向用户传递的关键内容信息。
Slack 就通过这种方法来解决之前存在的问题。强调 Slack 作为即时通讯工具的功能性，方便用户了解这款产品，并以此为桥梁来向公众阐述你那更加宏伟的愿景。这并不是说 ‘变革人们的工作方式’ 这种理念和愿景是错误的或是不重要的，它非常重要。不过我们需要学着以一种人们容易理解的方式去讲述我们的愿景。
Slack 做的另一个实验是如何向用户证明自己的实用性。为了验证这一假设，团队使用了非常独特的实验方法——邀请潜在用户在一整天的工作中只使用 Slack 作为公司内部即时通讯和沟通的工具，不接发一封邮件。让人们放弃常用的工具而只使用 Slack，这实在是一种冒险的举动。但事实证明，这个实验是非常成功的。让人在 24 小时的工作中不使用邮件而仅使用 Slack 的情况下也能高效完成内部沟通交流，Slack 无疑证明了自己是一款多么高效的工具。
了解你可能存在的偏见并努力加以遏制
偏见是无法避免的，不管我们思想多么开放，我们都或多多少存在一定的偏见。这些偏见将影响我们如何解读用户反馈的数据。我们在意识到这一点的同时，还要知道如何遏制一些常见的偏见。
选择偏见
在搜集和评估产品反馈数据时，Berger 遭遇最多的就是这种偏见。例如，产品的支持请求通常只来自那些最活跃的用户，了解这一点很重要。如果你只和这些用户沟通交流，那么你就将所有的非活跃潜在用户都排除在外了，更不可能从他们那里获得有价值的数据。
你可能会进行产品的可用性测试。进行可用性测试时，很多人的做法是从 Craigslist 上招募测试志愿者，这看似是很合理的做法。不过你需要时刻记住的是，通过 Craigslist 找到的测试志愿者并不能代表绝大部分的潜在用户。你要了解这种方法可能存在的局限，因为你找到的测试者都是一些经常参与测试的专业测试者，和大部分用户还是不一样的。因此你要意识到，你在测试中获得的数据的一部分可能是无用数据，要学会排除这些数据，然后继续。
确认偏见 or 观察者偏见
大家倾向于在数据中只看那些自己想看到的数据，或是想看自己之前预测的结论，这很自然。这其实也是一种偏见，我们需要努力抑制这种偏见的发生。不妨想象一下，同样一组数据，可能支持一种假设，也可能同样能支持另外一种假设。它可能符合你所想的，也可能完全不符。总之，不要只去看那些自己想看的数据，在这方面一定要极力克制。
实际上，在 Berger 看来，处理上面这类数据偏见的过程是在一家创业公司工作非常激动人心的一部分。那些曾在大公司工作的人会习惯利用数据做一些细微方面的修正和调整——例如在 A/B 测试中，主页上的哪个词起到了一点作用。如果你是在一家成立不久的创业公司，你跟数据打交道的过程就会更加曲折，利用数据做的事情也会重要很多。要尽可能快地积极参与到这个过程中。它可以帮你学到很多关于产品和用户的新东西。
报告偏见
观察者偏见主要指在一堆数据中只看你想看到的部分，而报告偏见主要指只关注那类最让你觉得舒服的数据。这意味着对于那些比较难获取、分析起来较为复杂以及难以量化的数据，就不会给与太多的关注和重视。在就不同的产品决策做出取舍时，这种偏见表现得尤为明显。你可能有一组很容易定量分析的数据，所以你会优先分析这组数据，这组数据可能可以说明一个产品决策的正确性。但同时可能会有很多定性的分析来证明这个产品决策的错误。例如，你们产品的用户增长数据可能非常不错，但用户满意度如何呢？
你经常要去面对和衡量来自不同渠道的用户反馈数据，并需要从不同的角度来评估产品决策，这些工作量虽然繁重但都是值得的。对于任何在产品决策中所面对的赞同意见和潜在的反对观点，都要保持清晰的头脑。数据的来源渠道是多种多样的，认识到这一点可以帮你获得更为清晰的视野。这已经帮助我们在 Slack 做出了很多明智的决策，例如之前提到的邮件营销，在我们从全局的角度来分析邮件营销所取得的效果时，我们才知道做邮件营销是不划算的。
融合定量数据和定性数据，让他们共同发挥作用
在你确定假设并对其进行验证时，你就需要从那些你认为比较有价值、有启发性的数据入手。你确定了哪些用于验证假设的问题？有哪些搜集反馈信息的渠道？又如何正确地开展这项工具？定量反馈和定量反馈的区别在哪里，Berger 总结出来的经验是：定量数据可以帮你了解某件事情的对或错，而定量数据则可以告诉你它为什么是对的或错的。
当你在对你手中的反馈数据资源进行优先级划分时，你是否还需要去获得其它的数据。换句话说，在一个任何数据都可以获取的世界里，是否有必要去获得所有的数据，有备无患？
其实在通常情况下，获取数据并非完全免费的，是需要获取一定的成本的，有时是显性成本，有时是机会成本。有时数据即使可以 “免费” 获得，但我们仍要考虑是否值得我们花心思去获得这些数据，因为里面通常会含有隐形成本。
现在获取信息是非常容易的，正如你可以很容易浏览用户在产品官方 Twitter 上的反馈。你在工作中总会去搜集一些相关反馈信息，有时是定量数据，有时是定性数据。不过如果你有清晰的目标，并知道如何通过假设验证来实现你的目标，你就不会因为有一个用户不喜欢某项功能就匆忙地去改动你的产品。你需要知道哪些数据适合用作测试使用。
你需要详细地了解并清楚你的数据来源，这比其它所有事情都要重要，但这并不是说你不需要关注其它事情。如果你认为新上线的产品功能非常重要，但用户的普遍反馈却一般，这时你就需要倾听用户的声音了。不过你不能对所有反馈数据都一视同仁的对待。
搜集你手里没有的数据
通常情况下，如果定量数据反馈暴露了产品中存在一个问题，你可以一眼就在分析仪表盘上发现。定性数据反馈就不同了，它分析起来更加复杂和棘手。还记得上面说到的 “选择偏见” 吗？和网站流量数据和留存率数据不同，当你浏览产品支持反馈或是社交媒体上的反馈信息时，你通常只会本能地看一些局部信息，无法看清全貌。要想获得可直接使用的实用的定性数据，你需要主动走出去积极搜集相关数据。
Berger 加入 Slack 时，他面临的是一个貌似令人艳羡的问题：产品反馈都非常正面。“开始的时候，我就对自己说：‘如果在 Slack 官方 Twitter 账号下留言的人都说 Slack 是一款很棒的产品，那么我加入 Slack 是干什么来了？我怎么才能为 Slack 创造价值？'。
所以 Berger 开始努力走出去接触那些还没有对 Slack 发表过评论亦或是还没用过 Slack 的人群。他知道 Slack 的下一步战略是为规模更大的团队提供服务。所以 Berger 开始拜访他能找到的规模最大的那些团队。这次团队拜访工作是非常有价值的，因为这些大团队使用 Slack 的体验和那些经常在 Twitter 上给 Slack 留言的活跃用户（这些团队的规模通常和 Slack 自己差不多）的体验是非常不一样的。
Berger 在用户拜访中发现，Slack 确实给这些规模较大的团队创造了很多价值，但 Slack 的有些地方却并未能很好地满足他们的需求，给他们造成了很大的困扰。而他们所遇到的问题其实是可以很快解决的，只是 Slack 之前一直没发现而已。“只通过一种渠道了解用户反馈当然很简单，而且这些反馈大都是正面的—似乎每个人都喜欢 Slack！但这么做从长远来看是存在问题的。”
搜集这种定性数据似乎和在分析监控面板上舒服地了解定量数据的方法是彻底背离的，其实并非如此。搜集和研究定性数据时，你同样需要首先作出假设，然后确定指标和验证流程。
“我的假设是我们的产品并没能很好地服务好规模较大的团队。所以我决定从离公司较近的旧金山湾区的一些使用 Slack 的大公司入手，在拜访这些公司的过程中，我问了他们很多问题，主要围绕他们的团队是如何使用 Slack 的。”我问的这些问题非常直接：你是如何使用 Slack 的？公司内部哪些人在用？他们主要用 Slack 干什么？他们还在用其他什么工具，Slack 是否能和这些工具实现互补？
举个例子，Slack 最初内置有一定比例数量的默认通知和通知偏好的切换功能。所以当你在团队中工作的时候，你每天会收到一定量的有关其他同事工作动态的邮件或桌面通知。这个对小团队非常有用，因为这些通知可以帮助他们实时了解其他同事的工作进展。但同样的消息通知机制对于大团队来说就是一个灾难。
Berger 听到很多大团队在抱怨这个问题，最后 Slack 专门为大团队提供了一套不同的默认通知功能。新功能按比例减少了每天收到的桌面通知数量，同时为他们提供了了解团队全部动态信息的功能选项。这个功能对于大公司太实用了。
定量反馈数据分析起来很方便，但类如 “我每天收到的通知太多了” 这样的定性反馈你如何分析并和团队分享呢？
很多人不知道如何使用定性数据。例如你出去拜访 5 个用户，你可能会想：‘只拜访 5 个用户，我怎么知道该注意哪些东西，或者这访问到底有没有意义？’ 。这个时候就会发现前期准备工作的重要性了，因为你并不是访问随机选出的 5 个用户，你要清楚你的假设是什么，并知道应该访问哪些用户去验证你的假设。如果你拜访大团队，你只能做出和大团队相关的结论；如果你只和高度活跃的用户交流，那么你只能获取和活跃用户相关的有用数据。
有时候，你收到的有些用户反馈并不需要去测试验证，因为你一看就知道怎么回事。有时你会碰到一个用户以一种非常不正常的方式使用你的产品，极少有人这么用，所以即使他在使用的过程中遇到问题，你也可以不用管，因为一般用户是不会这么用的。还有些时候，有用户在使用 Slack 时遇到了了严重的问题，这时你不需要了解其他用户的使用情况就能知道，每个人在使用 Slack 时都会遇到这个问题。
走出办公室去拜访用户虽然很辛苦也很难，但它真的是非常值得的，因为你可以从中了解你的产品需要有哪些值得改进的地方，让你知道产品下一步的开发重点是什么。
Berger 建议早期的创业公司不要过多地担心自己是否知道如何利用用户反馈数据。“要小心谨慎地选择你的假设，然后选择适合的用户群去拜访，获得有价值的反馈数据来验证自己的假设，你自然而然就能知道接下来该做什么。”
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