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价值主张
人力资源画布：一种新的战略性人力资源管理工具
在如今的大多数商业问题中，人力资源是人们关注的焦点。无论是人才短缺、确保工人生产力，还是实现数字化转型，人力资源部门都积极参与其中。这些紧迫和不断变化的挑战要求人力资源部门不断发展。具体而言，人力资源部门必须不断调整其服务提供模式，以灵活的方式反映不断变化的商业模式、组织需求和员工需求。
为了帮助人力资源从业者在这方面取得成功，本文介绍了一种新的战略性人力资源管理工具—人力资源画布。
HR的（缺乏）战略贡献
今天，人力资源部门面临的最大挑战之一是缺乏战略影响力。通常被称为没有 "席位"，人力资源部门努力在人员战略对话中处于领先地位，并展示其对企业的附加价值。
这里的问题并不是说企业不希望人力资源部门成为一个战略参与者。相反，企业没有看到人力资源解决方案与它所面临的关键挑战的一致性。
为了帮助解决这个问题，我们采用了一个常见的商业工具，并将其转化为一个战略性的人力资源管理工具。这个工具将帮助人力资源部门通过一种共同的语言与企业保持一致。这个工具也可以用来帮助推动内部人力资源的调整和集中，帮助人力资源部门阐明其价值和对业务成功的贡献。
人力资源画布
更具体地说，人力资源画布有助于为人力资源组织、其客户、价值主张、活动、战略差异化因素和成本驱动因素提供一个清晰的战略概述。花时间和精力来澄清所有这些要素，将有助于人力资源专业人员确定他们的服务交付，同时阐明人力资源的战略影响力和价值。
这个人力资源画布（或者说，完整的人力资源服务交付模式画布）是受商业模式画布的启发。商业模式画布是一个被初创企业创始人和执行委员会广泛使用的管理工具。它有助于在一个全面而清晰的单页中总结出业务的所有关键领域。同样地，人力资源部门和企业领导人都可以在小型组织和企业中使用人力资源画布。
该框架指导人力资源专业人员使用组织内其他成员理解的共同语言。这样做有助于领导者阐明人力资源部门的价值和对业务的贡献，同时也使他们能够轻松地设计和重新设计人力资源服务交付模式，最大限度地创造价值。如果没有这样一种共同的语言，就很难迭代、改进和创新人力资源对业务的贡献。
这种画布有助于回答诸如 "我们应该如何组织自己？"、"我们试图解决什么（业务）问题？"以及 "我们提供什么价值？"等问题。使用一个结构化的框架来讨论这些问题有助于创造成功提供服务所需的内部协调。
人力资源画布有九个不同的字段。这些字段的填写是有顺序的。
对于每个组成部分，你可以问自己几个问题，这将有助于你填写该字段。让我们按照填写顺序来看看所有九个字段：
1. 核心客户群
谁是你的核心客户群？
这包括组织内外所有相关的利益相关者群体，人力资源部门正在（或者说，应该）为其创造价值。这包括员工、经理、客户、股东、员工代表团体，等等。这里的目的是通过为内部利益相关者（即员工、部门经理等）创造价值，为外部利益相关者（即客户和股东）创造价值。这里要回答的问题是：
我们在为谁创造价值？
谁是我们最重要的外部客户？
谁是我们最重要的内部客户？
2. 人力资源价值主张
你为你的客户提供什么价值？
对于每个客户群，你都有一个特定的价值主张。这些是为这些客户创造价值的人力资源实践的捆绑。
作为一个职能部门，我们的客户群体对我们的期望是什么？
人力资源部门对每个客户群的主要贡献是什么？
我们正在帮助解决哪些客户问题？
我们正在满足客户的哪些需求？
我们为每个客户群提供哪些产品和服务？
3. 人力资源运营模式
你的服务是如何提供给你的客户群的？
这是你创造价值和向客户传递价值主张的方式。
我们如何塑造人力资源的运营模式？
我们如何接触和服务我们的客户群？
我们如何进行合作？
我们如何确保卓越运营和战略附加值？
我们是否有人力资源服务评估程序？
4. 客户关系
你如何管理客户并不断增加价值？
这主要是对客户关系的管理，有助于查询人力资源部门是否投资于正确的关系并充分管理这些关系。
我们的每个客户群希望我们与他们建立和维持什么样的关系？
我们是否在维护正确的关系？
我们是否不断提供额外的价值？
5. 人力资源价值驱动因素
人力资源为企业带来了哪些战略价值？
这可以说是人力资源画布中最难完成的部分，因为它是人力资源的薄弱环节之一。不要仅仅列出你的人力资源活动；问问直线经理和高级管理人员，人力资源如何为组织的竞争优势做出贡献。
哪些是企业愿意支付溢价的人力资源活动？
人力资源如何为企业带来价值？
我们如何建立独特的能力并为战略优势作出贡献？
企业最欣赏什么价值？
我们所提供的哪些战略能力有助于企业在市场上获胜？
6. 主要活动
为了实现我们的价值主张，我们需要执行哪些活动？
这份清单着重于实现价值主张和价值驱动因素所需的人力资源核心活动。
我们的价值主张需要哪些活动？
我们如何在战略上区别于竞争对手？
哪些战略能力有助于我们实现我们的价值主张？
7. 主要资源
我们的价值主张需要哪些资源？
人力资源服务交付模式的执行需要一定的物质、人力和财政资源。可用资源与价值主张之间的匹配是成功提供人力资源服务的关键因素。
我们的价值主张需要哪些物质、人力和财政资源？
哪些能力使我们能够交付我们的价值主张和人力资源活动？
哪些能力能使我们推动更多的价值？
部门经理需要哪些能力来实现人力资源的价值主张？
8. 主要合作伙伴
需要哪些合作伙伴来实现价值主张？
这些合作伙伴包括供应商、咨询公司，以及经常被用来优化人力资源服务交付的技能培训伙伴。
谁是你的关键合作伙伴和供应商？
我们从合作伙伴那里获得了哪些服务和资源？
9. 成本驱动因素
哪些活动是最昂贵的？
成本驱动因素构成了最后一个方框，它有助于平衡履行价值主张所需的活动和可用的资源。
哪些关键活动是最昂贵的？
在我们的人力资源价值主张中，哪些是最重要的固有成本？
哪些合作伙伴是最昂贵的？
哪里是数字化和自动化的最大机会？
人力资源是被视为成本驱动（关注成本效率）还是价值驱动（关注价值创造）？
人力资源画布并不是孤立存在的东西。在填写本文档之前，有两个后果值得考虑：
首先，组织战略和关键业务人员是人力资源画布的起点或输入。基于这些优先事项，你的客户群会发生变化，你为他们创造的价值也会发生变化。
其次，一旦填写了九个人力资源画布维度，人力资源部门就可以用它们来定义其关键绩效指标。这使你能够衡量和评估：
人力资源部门的表现如何？
它是否正在实现其优先事项。
因此，它是否对业务战略做出了贡献。
填写人力资源画布：一个案例
让我们用一个例子来说明人力资源画布是如何工作的。在这个案例中，我们描述了EdgeDotGrow，一家由创始人领导的软件即服务的公司，有50名全职员工，一名招聘人员，以及一名新任命的人力资源经理。
该公司的战略重点是：
留住现有客户
扩大组织规模
建立下一版本的软件产品
建立维持其快速增长所需的基础治理和业务流程
在他们入职期间，人力资源经理与相关的利益相关者进行了交谈，并填写了人力资源画布。核心客户群包括投资者、创始人、管理团队、员工以及关键的第三方供应商。
在与不同的人力资源客户群面谈后，确定了人力资源价值主张，并明确了运营模式。人力资源经理的目标是为员工提供越来越多的自助服务。关键活动包括吸引和树立雇主品牌以及建立标准政策和流程。最重要的价值驱动因素是在组织需要扩张时，准备好人才。这将通过建立一个强大的雇主品牌，优化招聘周期，同时符合基本规范，并通过提供良好的员工体验确保劳动力保持积极性。
人力资源经理根据这些信息完成了画布，确定了人力资源部的核心客户、价值主张、运营模式、价值驱动力、活动、合作伙伴和资源。这一过程产生了以下概述：
基于这个画布，人力资源经理能够定义人力资源关键绩效指标。最重要的人力资源关键绩效指标是填写天数的时间，与雇主品牌有关的关键绩效指标，以及员工NPS。
这个例子显示了人力资源画布如何为人力资源经理及其团队提供明确的方向，他们需要采取哪些行动来实现目标，以及他们需要哪些合作伙伴和资源来获得成功。
总结
人力资源画布是一种管理工具，它有助于从战略上描绘和定义人力资源对各业务利益相关者的贡献。填写该工具可能需要30分钟到多天的时间，这取决于参与人员的数量，但它几乎会立即得到回报。这是因为没有什么比负责人事政策的部门与公司的愿景、目标和使命不一致更不利于公司的未来了。
还有几个最后的考虑因素我们还没有提到：
首先，在填写画布时与你的利益相关者（客户群体）保持一致。他们最了解自己的需求。
第二，填写工具可能需要你收集额外的数据：如商业战略、价值驱动因素、管理关系的方式等等。收集这些数据将有助于创建一个更好的人力资源组织。
第三，当你完成画布时，与你的主要利益相关者进行检查。把这一时刻作为试金石，确保人力资源部门将为其利益相关者做出重大贡献，同时确保不会发生范围蠕变。
第四，该工具可以很容易地被用作其他业务流程的输入，如预算编制（使用成本驱动因素类别）、战略审查和人力资源绩效衡量。
考虑到这一点，该工具适用于企业规模的团队，它可以帮助高级领导团队就人力资源的价值主张、优先事项和战略贡献进行协调。在人力资源画布的帮助下，他们将能够定义和测试他们的人力资源运营模式，看看它是否适合当今的商业现实（以及他们自己的业务需求）。
对于小型的人力资源团队来说，它有助于使人力资源领导与业务领导保持一致。该画布有助于清楚地说明人力资源的预期附加值，人力资源服务是如何提供的，人力资源如何推动业务价值，以及人力资源组织的主要成本驱动。
人力资源部门对商业价值的贡献正被越来越多的人所认可。企业要想在当前动荡不安的经济中茁壮成长，就需要拥抱人力资源的力量，并通过它拥抱员工的力量。但是，除非人力资源部门本身准备并愿意与它所服务的不断变化的企业保持一致，否则这一举措不会产生真正的积极影响。
作者：Dieter Veldsman 来自AIHR
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价值主张
是时候为人力资本的分析建立一个员工价值主张
作者：Jan Schwarz
本文是白皮书的配套文章，是员工分析的员工价值主张，今天来研读一下。
我是那些相信大多数人都想在世界上做善事的那些类人。人们通常希望对他人进行恰当的对待，他们希望以某种有意义的方式对社会作出贡献，他们希望改善他们周围的朋友和家庭的生活。有意义或有目的是个人幸福的基本要素。
我也相信这适用于一个人的职业生活。不管职位描述中列出了哪些要求，雇主自然希望人们在工作中表现出色，为组织的成功和健康做出贡献，并改善同事的工作生活。在许多方面，工作可以成为实现更广泛的社会目标的工具。
然而，如果你是一家大公司的一员，你怎么知道你是否成功地实现了这些令人钦佩的目标？同样重要的是，公司会注意到吗？
人力资本的分析：这对你的人有什么好处？
乍一看，上面的问题似乎可以用人力资本的分析来回答。许多调查报告说，总体上，具有人力资本的分析能力的组织表现优于没有人力资本分析的组织。强大的商业业绩(无论是坚实的利润率还是增强的创新)有时会给员工更多的机会来实现更大的目标，提高个人的幸福感。审议下列发言：
“改善我为之工作的业务，意味着我的职业生活也会有所改善。”
“高绩效文化意味着我有更多的机会超越和影响变革。”
“优化学习和认证项目意味着我将有机会建立必要的技能，以实现更广泛的目标。”
事实上，与我交谈的许多商界领袖都认为，如果一个人是高绩效组织的一员，他们比为一家苦苦挣扎的公司工作的话，他们有更多的机会发挥影响力。但我对此有不同的看法。
虽然上述说法可能是正确的，但它们并没有最终证明商业业绩和个人福利之间总是有联系。我认为，创造个人影响力的机会不仅仅是公司整体的成功。实际上，这是一家公司对个人的积极关注，再加上对各种功能的不断分析探索。如果组织真的要通过人员分析来满足个别员工的需求，那就必须通过设计来实现。
EVP：为什么要人力资本的分析，为什么是现在
今年，每个人力资源和人事分析经理都应该对公司/员工合作伙伴关系的目标进行定义和制定。工人们越来越意识到信息安全和数据隐私问题。当涉及到收集和分析员工数据时，组织必须努力获得或保持员工的信任。要做到这一点，一种方法就是不断地让员工理解“这对我有什么好处？”
确定人员分析如何为单个员工提供价值并不是一项容易的任务。我们如何获得衡量人力资本的分析对个人的影响的细节？我们如何决定谁负责为员工提供价值计划？
这些都是Visier的研究和客户价值主管莱克西·马丁(Lexy Martin)提出的问题。一年多前，我在阿姆斯特丹的一次会议上开始思考这些问题。她花了30多年的时间从雇主的角度研究人力资源技术的价值，她认为现在是从雇员个人的角度着手处理价值概念的时候了。然后，我们合作并扩展了开发用于人的分析的员工价值建议(EVP)的想法。
EVP是完全人性化的分析实践的重要组成部分。与其让组织仅仅解释有关个人的数据，更重要的是完全人性化的实践为员工提供了解释和分析员工数据的工具，从而为员工提供了明确的价值。
Lexy经常喜欢使用框架，因此我们通过探索一个熟悉的框架来了解人类的动机：Maslow的需求层次结构，从而深入探讨了这个主题。总之，马斯洛的理论是，一旦基本需求(如安全、保障和归属感)得到满足，一个人就会被个人掌握所激励。在满足了这一需求之后，人们就会被超越所激励-追求更普遍目标的愿望。
我们的结论是，任何从员工角度对人的分析的讨论都应该强调人类对学习、成长和实现目标的渴望。同时，更基本的人类需要也不能被忽视。
Lexy和我然后建立了我们自己的马斯洛的等级结构，说明了员工的基本需求和更普遍的职业目标在这一架构内。我们希望公司在建立自己的EVP时会考虑这一点。
前进之路
如果人力资源和人员分析领导者倡导基于对人事的动机的理解的员工价值主张，那么他们的员工分析活动将更加顺利，同时为员工和雇主提供价值。
在内部和外部专家的帮助下，莱克西和我迄今策划的想法已经在白皮书“人的分析的员工价值主张”(EmployeeValuationofPeople Analytics)中得到了体现，但工作还远未完成。需要更多的讨论和思考，才能得出员工价值主张在实践中应该是什么样的。
作为人们分析的实践者和供应商，我建议我们有意识地决定朝着一个重要的目标努力：为员工个人提供价值，就像我们对股东和商业领袖所做的那样。
作者：Jan Schwarz
原文链接：https://www.visier.com/clarity/time-to-build-an-employee-value-proposition-for-people-analytics/
以上AI翻译完成，仅供参考
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