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张一鸣
干货解读 | 张一鸣：10年面试2000人，我发现混得好的人，全都有同一个特质
01
为何毕业多年后
原本水平差不多的同学都拉开了差距？
大家好！各位都非常年轻，我今天来的时候挺有压力。看到你们，真是觉得“长江后浪推前浪”。
我昨天就在想，今天应该跟大家分享什么。想了想，先把题目拟出来，把乔布斯的“Stay hungry, Stay foolish”，改成“Stay hungry, Stay young”。
我想跟大家分享一下我自己毕业后的工作经历和体会。另外，我作为面试官，过去10年里，可能面试过小2000个年轻人。有的和我在一家公司，有的去了别家公司，他们发展差别其实非常大。从算法层面上讲，我们把这叫做“正例”和“负例”。我想分享一下：为什么“正例”和“负例”发展差别这么大？
什么是“Stay hungry, Stay young”？“Stay hungry”，大家都知道，就是好奇心、求知若渴、上进心。但为什么要说“Stay young”？
我觉得年轻人有很多优点：做事不设条条框框，没有太多自我要维护，经常能打破常规，非常努力、不妥协、不圆滑世故。
10年过去了，有的年轻人，依然保持着这些很好的特质。我觉得这就算“Stay young”。
“Stay young”的人基本没有天花板，一直保持着自我的成长。相反，很多人毕业后提高了技能，但到一个天花板后，就不再成长了。
02
我是如何在毕业第2年就成了管理四五十人团队的主管？
2005年，我从南开大学毕业，加入了一家公司叫酷讯。我是最早期加入的员工之一，一开始只是一个普通工程师，但在工作第 2 年，我在公司管了四五十个人的团队，负责所有后端技术，同时也负责很多产品相关的工作。
有人问我：为什么你在第一份工作就成长很快？是不是你在那个公司表现特别突出？
其实不是。当时公司招聘标准也很高。跟我同期入职的，我记得就有两个清华计算机系的博士。
那我是不是技术最好？是不是最有经验？我发现都不是。后来我想了想，当时自己有哪些特质。
1）我工作时，不分哪些是我该做的、哪些不是我该做的。
我做完自己的工作后，对于大部分同事的问题，只要我能帮助解决，我都去做。当时，Code Base中大部分代码我都看过了。新人入职时，只要我有时间，我都给他讲解一遍。通过讲解，我自己也能得到成长。
还有一个特点，工作前两年，我基本上每天都是十二点一点回家，回家以后也编程到挺晚。确实是因为有兴趣，而不是公司有要求。所以我很快从负责一个抽取爬虫的模块，到负责整个后端系统，开始带一个小组，后来带一个小部门，再后来带一个大部门。
2）我做事从不设边界。
当时我负责技术，但遇到产品上有问题，也会积极地参与讨论、想产品的方案。很多人说这个不是我该做的事情。但我想说：你的责任心，你希望把事情做好的动力，会驱动你做更多事情，让你得到很大的锻炼。
我当时是工程师，但参与产品的经历，对我后来转型做产品有很大帮助。我参与商业的部分，对我现在的工作也有很大帮助。
记得在07年底，我跟公司的销售总监一起去见客户。这段经历让我知道：怎样的销售才是好的销售。当我组建头条招人时，这些可供参考的案例，让我在这个领域不会一无所知。
以上就是我刚毕业时的特点。
03
我遇到的优秀的年轻人都有这5大特质！
后来，我陆续加入到各种创业团队。在这个过程中，我跟很多毕业生共处过，现在还和他们很多人保持联系。跟大家分享一下，我看到的一些好和不好的情况。总结一下，这些优秀年轻人有哪些特质呢？
1）有好奇心，能够主动学习新事物、新知识和新技能。
今天不太谦虚，我把自己当做正例，然后再说一个负例。我有个前同事，理论基础挺好，但每次都是把自己的工作做完就下班了。他在这家公司呆了一年多，但对网上的新技术、新工具都不去了解。所以他非常依赖别人。当他想要实现一个功能，他就需要有人帮他做后半部分，因为他自己只能做前半部分——如果是有好奇心的人，前端、后端、算法都去掌握、至少有所了解的话，那么很多调试分析，自己一个人就可以做。
2）对不确定性保持乐观。
比方说头条最开始时，我跟大家讲：我们要做1亿的日启动次数。（当然，现在不止1亿了，我们现在的日启动次数已经差不多5亿。）很多人觉得，你这家小公司怎么可能做得到呢？大公司才能做得好。所以他就不敢努力去尝试。只有乐观的人会相信，会愿意去尝试。
其实我加入酷讯时也是这样。那家公司当时想做下一代搜索引擎（最后也没有做成，只做了旅游的垂直搜索）。我不知道其他人怎么想的，我自己觉得很兴奋。我确实没有把握，也不知道怎么做，但当时就去学，就去看所有这些相关东西。我觉得最后也许不一定做成，或者没有完全做到，但这个过程也会很有帮助——只要你对事情的不确定性保持乐观，你会更愿意去尝试。
3）不甘于平庸。
我们在座各位，在同学中已经非常优秀了。但我想说，其实走向社会后，应该再设定更高的标准。我见到很多大学期间的同学、一起共事的同事中，有很多非常不错的人才，技术、成绩都比我好。但10年过去，很多人没有达到我的预期：我觉得他应该能做得很好，但他却没有做到。
很多人毕业后，目标设定就不高了。我回顾了一下，发现有同事加入银行IT部门：有的是毕业后就加入，有的是工作一段时间后加入。为什么我把这个跟“不甘于平庸”挂在一起呢？因为他们很多人加入，是为了快点解决北京户口，或者当时有些机构有分房补助，可以购买经济适用房。
后来我就在想一个问题，如果自己不甘于平庸，希望做得非常好的话，其实不会为这些东西担心：是否有北京户口，是否能买上一套经济适用房？
如果一个人一毕业，就把目标定在这儿：在北京市五环内买一个小两居、小三居，把精力都花在这上面，那么工作就会受到很大影响。他的行为会发生变化，不愿意冒风险。
比如我见到以前的朋友，他业余做一些兼职，获取一些收入。那些兼职其实没有什么技术含量，而且对本职工作有影响，既影响他的职业发展，也影响他的精神状态。我问他为什么，他说，哎，快点出钱付个首付。我觉得他看起来是赚了，其实是亏的。
不甘于平庸很重要。我说不平庸，并不是专门指薪酬要很高或者技术很好，而是你对自己的标准一定要高。也许你前两年变化得慢，但10年后再看，肯定会非常不一样。
4）不傲娇，要能延迟满足感。
我在这里举个反例：两个我印象比较深刻的年轻人，素质、技术都蛮不错，也都挺有特点。我当时是他们的主管，发现他们在工作中deliver的情况始终不好。他们觉得其他同事比他们做得差，其实不是：他们确实可以算作在当时招的同事里面TOP 20%，但误以为自己是TOP 1%。所以很多基础一点的工作，比如要做一个调试工具，他就不愿意做，或者需要跟同事配合的工作，他就配合得不好。
本来都是资质非常好的人才，人非常聪明、动手能力也强，但没有控制好自己的傲娇情绪。我觉得这和“不甘于平庸”不矛盾。“不甘于平庸”是你目标要设得很高，“不傲娇”是你对现状要踏实。
这2000个样本当中，我见到很多我原来觉得很好的，其实没有我想象中的发展好，我原来觉得不好的，其实超出我的预期。这里我也举个例子：
当时我们有个做产品的同事，也是应届生招进来，当时大家都觉得他不算特别聪明，就让他做一些比较辅助的工作，统计一下数据啊做一下用户反弹啊之类。但现在，他已经是一个十亿美金公司的副总裁。
后来我想想，他的特点就是肯去做，负责任，从来不推诿，只要他有机会承担的事情，他总尽可能地做好。每次也不算做得特别好，但我们总是给他反馈。他去了那家公司后，从一个用户量不到10万的边缘频道负责起来，把这个频道越做越好。由于这是一个边缘频道，没有配备完整的团队，所以他一个人承担了很多职责，也得到了很多锻炼。
5）对重要的事情有判断力。
选什么专业、选什么公司、选什么职业、选什么发展路径，自己要有判断力，不要被短期选择而左右。
上面一些例子，也都涵盖了这一点。比如当时很多人愿意去外企，不愿意去新兴的公司。06、07年，很多师弟、师妹问我职业选择，我都建议他们去百度，不要去IBM、微软。
但实际上，很多人都是出于短期考虑：外企可能名气大、薪酬高一点。虽然这个道理，大家都听过很多遍。刚毕业时薪酬差三五千块，真的可以忽略不计。短期薪酬差别并不重要。但实际上，能摆脱这个、能有判断力的人，也不是特别多。
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张一鸣
张一鸣：面对人才挑战，一名优秀的CEO也应是优秀的HR
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），转载请联系原作者。投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人，多角度呈现投资人所看到的世界，经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论。
前不久投投做了一篇美团王兴先生的文章，有读者留言“为龙岩人喝彩”，今天投投要和你分享的是另一位优秀的龙岩人——今日头条CEO张一鸣先生的内容。熟悉张一鸣先生的人都知道，他喜欢用坐标和矩阵来表现事物。在这位不善言谈的极客眼中，数学才是对事物之间最基础关系的描绘，对于人才的管理也不例外。
今天的微信，投投便与你分享，张一鸣先生是如何解密人才管理——从挑选优秀的人才到如何留住优秀人才的思考。
人才管理
对不同阶段不同行业的创业公司，所需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些相对普适和长期的东西。想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture & values》ppt，其中有一个分析，我结合我的观点来做一个介绍。
早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等。但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了，这时混乱开始出现。该怎么办？很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度，这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。那怎么办？
我用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；红线代表的是优秀人才的密度；左下角黑线是公司制定的流程规则。
会出现四种结果：
1）、公司为了不变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用，一个平台型或者一个大型公司，肯定会尽可能地吸收生产要素，变成一个很强大的系统。
只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
2）、比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。
因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。
3）、还有一种比较糟糕的情况，就是连流程也没有。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢，很僵化，而没有流程规则的公司会变得很乱。
4）、另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。基本上，我认为最底下的两个维度是相互平衡的。
如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。
这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。但是如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。
我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。
激励制度
我认为随着公司成长业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，这需要和优秀的人一起来做才能成功。
该怎么让人才的密度超过业务的复杂度？人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。
怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？接下来我主要和你分享第一点，也就是除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。
第一，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。
但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有更好的回报。所以关键不是看成本，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。
所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，回报要保持足够高的天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。
我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。
因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题？
我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。
所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。
我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。
其实我们希望把年度复盘当作一个重新的面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及一个什么样的薪酬？
如果你会发给一个人特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，主管们要非常理性地看待。
我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说，有一个更好的工作于是他要辞职，你是可以轻松接受还是非常遗憾？
一名优秀的CEO也应该是优秀的HR
如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判力；第三是人才输入。
公司的产出是利润、服务或产品。输入与输出这两者间的关系，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本职工作。行业的现状是HR的门槛低，我觉得HR不仅是做招聘，还应参与到公司的组织管理中来，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。
这要求HR对公司，对组织能力有深入的思考。甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。
人才都是流动的，如果你准确理解了你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才也有非常深刻的理解，那业界的人才其实都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话，那人才并不是你的。
经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，去别的公司或者创业却获得了很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用他。
如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，而只是做招聘等事务性的工作的话，那离一个优秀的HR差距还非常远。
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